ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN NA

Transkrypt

mgr Dorota Łangowska
ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN
NA PRZYKŁADZIE SUWALSKIEJ GRUPY LITPOL MALOW
1. Wstęp
Japońska filozofia pracy Kaizen jest coraz częściej stosowana przez polskie
przedsiębiorstwa. Doskonale sprawdza się w organizacji procesów produkcyjnych, przy zapewnieniu jakości i w logistyce. Pozwala zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez stopniowe, ciągłe doskonalenie, ustalanie i osiąganie coraz
wyższych standardów. Wdrażając Kaizen, docelowo uzyskuje się również efekt
innowacyjnych rozwiązań, ale w inny sposób. Bez zastosowania skomplikowanych technik i wdrażania nowoczesnych technologii.
Zasady Kaizen pozwalają zwiększyć efektywność procesów wytwórczych.
Nie jest to łatwe choćby z uwagi na różnice mentalne między kulturą wschodu i
zachodu. Przedsiębiorstwom otwartym na nowe rozwiązania udaje się odnieść
sukces rynkowy. Jak to jest możliwe? Publikacja ta przybliży rzeczywiste zastosowanie reguł Kaizen. Japończykom się udało. Wdrażają oni Kaizen w: planowaniu zysków, zaspakajaniu potrzeb klienta i programach kompleksowej kontroli jakości produkcji.
Zastosowanie Kaizen w przedsiębiorstwie zależy w dużym stopniu od specyfiki prowadzonej działalności i otwartości zarządu na zmiany w kulturze organizacyjnej. Kaizen umożliwia powstanie atmosfery sprzyjającej rozwiązywaniu
problemów poprzez współpracę.
Od dziewięciu lat Grupa LITPOL MALOW w Suwałkach z powodzeniem
wdraża japońską filozofię pracy Kaizen. W niniejszej pracy zostaną przedstawione aspekty teoretyczne Kaizen. Później opisane zostaną rzeczywiste rozwiązania wdrożone przez suwalskie przedsiębiorstwa1.

1
[email protected]
Autorka przez szesnaście lat zajmowała się zapewnieniem jakości i logistyką. Stąd
będzie to ujęcie praktyka i zarazem kontynuacja rozważań zawartych w artykule Kaizen
w logistyce przedsiębiorstwa opublikowanym w Wydawnictwie Politechniki Białostockiej Energia w nauce i technice w roku 2004. Warto podkreślić i podziękować Zarządowi Spółek za pomoc i otwartość, bez której niemożliwa była by ta publikacja. Materiały
udostępnione przez obie spółki wzbogacają pracę dydaktyczną autorki z uczniami i studentami. Przypomnienie autora
2
Dorota Łangowska
2. Japońska filozofia pracy Kaizen
Po drugiej wojnie światowej politycy japońscy debatowali nad kierunkami
rozwoju gospodarczego. Z jednej strony sugerowano rozbudowę przemysłu i
aktywne rozwijanie handlu międzynarodowego. Z drugiej strony znaleźli się
zwolennicy rozwoju zasobów i rynku krajowego. Japonia nie dysponowała złożami mineralnymi i była uzależniona od importu. Połączenie obu wizji, czyli
ochrony własnego rynku oraz rozwoju eksportu, przyczyniło się do znacznego
wzrostu potencjału gospodarczego i ekspansji eksportowej2.
Początki nie były łatwe. Produkty „Made in Japan” były złej jakości. Powszechnie uważano je za tandetne, kiepskie i łatwo psujące się. W roku 1949 i
1950 JUSE /Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów/ zaprosił Wiliama
Edwardsa Deminga3 na cykl wykładów o statystycznej kontroli i schemacie
PDCA. Podczas wykładów Deming zasugerował, traktowanie klientów, jako
ostatnie i najważniejsze osoby w ciągu produkcyjnym. Dla Japończyków była to
zupełnie nowa idea. Podobnie koncepcja jakości wymagała, aby klienta zapytać,
czy jest zadowolony? Kolejnym amerykańskim naukowcem, który przyjeżdżał z
wykładami do Japonii był Joseph M. Juran. Powiedział Japończykom, że osiągane wyniki zależą od sposobu zarządzania. Podkreślał znaczenie zapewnienia
jakości w cyklu produkcyjnym. Japończycy byli pilnymi uczniami i wkrótce
słowa „Made in Japan” stały się synonimem najwyższej jakości4.
2
J. Grabowiecki, Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych uwarunkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu, Wydawnictwo Uniwersytetu
w Białymstoku, Białystok 2006, ss. 29-30.
3
Wiliam Edwards Deming urodził się w 1900 roku. W wieku 27 lat obronił doktorat na
Uniwersytecie w Yale. Będąc studentem pracował w zakładach General Electric w Hawthorne koło Chicago. Tam przyglądał się złym warunkom, w jakich pracowało 46
tysięcy robotników, którzy wytwarzali sprzęt telefoniczny. Fabryka w Hawthorne na
początku lat dwudziestych ubiegłego wieku pracowała zgodnie z naukową organizacją
pracy F. Taylora. Taylor uczył przemysłowców, że robotnicy powinni być zatrudniani do
mechanicznego wykonywania kilku powtarzających się czynności. Nie powinni zajmować się myśleniem. Deming zauważył, że takie podejście nie skłania robotników do
zastanawiania się nad możliwymi sposobami lepszej i bardziej wydajnej pracy. Uznał, że
autorytarna metoda zarządzania Taylora jest degradująca dla ludzkiego ducha. Deming
doszedł do wniosku, że gdyby robotników odpowiednio wykształcić i pozwolić im „zarządzać” własną pracą, podniosła by się, jakość produkowanych wyrobów i można by
ograniczyć nieefektywny proces kontroli. Naukowiec sformułował cykliczny proces
służący ciągłemu podnoszeniu, jakości produkcji, zwany Cyklem Deminga lub Koła
Deminga – PTCD. W Ameryce te rozwiązania wtedy nie zyskały akceptacji. Za J. Łańcucki /red./, Zarządzanie Jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, ss. 29-32
4
J. Łańcucki /red./, op. cit., ss.28-33
Zastosowanie japońskiej filozofii pracy Kaizen,
na przykładzie suwalskiej Grupy LITPOL MALOW
3
Japończycy dokonali cudu gospodarczego. W bardzo krótkim czasie zdołali
osiągnąć dominującą pozycję w wielu branżach przemysłu. Wielokrotnie starano
się wyjaśnić ten sukces gospodarczy. Duże znaczenie przypisywano unikatowym cechom japońskiego biznesu.
To właśnie filozofia Kaizen przyczyniła się do odrodzenia japońskiej gospodarki. Japońskie zarządzanie opiera się, bowiem na strategii Kaizen, która jest
zarazem najważniejszą ideą, pozwalającą odnieść sukces w warunkach konkurencji. Trzeba pamiętać, że Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, począwszy od zarządu, a kończąc na szeregowych
pracownikach. Pierwszym krokiem procesu Kaizen jest Cykl Deminga
/SCHEMAT 1./5:
- P – PLAN – zaplanuj, przygotowanie dokumentacji przedsięwzięcia,
ustalenie jego celów i założeń;
- D – DO – wykonaj, realizacja zaplanowanego wcześniej przedsięwzięcia,
obserwacja przebiegu realizacji;
- C – CHECK – sprawdź, porównanie efektu realizacji przedsięwzięcia z
zaplanowanymi założeniami;
- A – ACT – zadziałaj, stwierdzenie niezgodności realizacji z planem
spowoduje wprowadzenie działań korygujących w celu uzyskania
zamierzonych celów i efektów podczas pierwszego etapu.
SCHEMAT 1.
Cykl: planuj – rób – sprawdź – działaj /PDCA/
USPRAWNIANIE
Działaj
Sprawdź
Planuj
A
P
C
D
Rób
Źródło: M. Imai, Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s. 43
5
J. Łańcucki, op. cit.; s. 31
Dorota Łangowska
4
Cykl PDCA jest powtarzalny, a usprawnienie nie jest traktowane, jako zakończone do czasu, aż nieosiągnięty będzie nowy poziom. PDCA oznacza również
poszukiwanie lepszych rozwiązań. Pracownicy z reguły wolą stan istniejący i
rzadko wykazują inicjatywę, aby zmienić sytuację. Na początku każdy system
jest niestabilny, dlatego poszczególne procesy muszą być ustabilizowane przez
proces: standaryzuj – rób – sprawdź – działaj /SCHEMAT 2./.
SCHEMAT 2.
Cykl: standaryzuj – rób – sprawdź – działaj /SDCA/
UTRZYMANIE
Działaj
Sprawdź
Standaryzuj
A
S
C
D
Rób
Źródło: M. Imai, op. cit., s. 44
W efekcie stwarza się atmosferę pracy, w której można swobodnie rozwiązywać
problemy. Wdrażane w przedsiębiorstwie Kaizen, kładzie szczególny nacisk na
proces i wpływa na dyscyplinę pracy, rozwijanie zdolności, pracę w grupie,
etykę zawodową i umiejętności komunikowania się. Znane są powszechnie japońskie metody pracy. Kaizen, tak jak pokazuje to SCHEMAT 3. „otacza” je ze
wszystkich stron. Wszystkie etapy, gdzie można wdrożyć Kaizen są niezwykle
istotne, jeśli chodzi o efektywność. Inaczej mówiąc jest to cały zestaw typowo
japońskich metod, które znane są na świecie. Przez lata Kaizen na trwałe zakorzenił się w japońskiej świadomości.
Również w przedsiębiorstwach japońskich wyodrębnia się dwie funkcje związane z wykonywaną pracą, obie przedstawia SCHEMAT 4. Pierwszą z nich jest
podtrzymanie istniejącego stanu, a drugą jego doskonalenie. Podtrzymywanie
odnosi się bezpośrednio do działań związanych z przestrzeganiem bieżących
standardów technologii i zarządzania. Kierownictwo musi ustalić politykę,
5
SCHEMAT 3.
Zastosowanie i oddziaływanie Kaizen
KAIZEN
K
A
I
Z
E
N
Orientacja na klienta
Kompleksowe sterowanie jakością
Koła jakości
System składania wniosków
Dyscyplina w miejscu pracy
Robotyka
Automatyzacja
Kanban
Poprawa jakości
Just in time
Bez usterek
Aktywność małych grup
Współdziałanie pracownika z
kierownictwem
Poprawa produktywności
K
A
I
Z
E
N
KAIZEN
Źródło: D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice,
Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, s. 388
zasady i procedurę postępowania, a następnie sprawdza ich przestrzeganie. W
sytuacji, gdy pracownicy nie są w stanie przestrzegać norm, kierownictwo kładzie nacisk na szkolenie lub rewiduje wcześniej ustalone normy.
SCHEMAT 4.
Japońskie postrzeganie funkcji pracy (1)
Naczelne kierownictwo
Średni szczebel zarządzania
Usprawnienia
Personel nadzoru
Robotnicy
Utrzymywanie
istniejącego stanu
Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 389
Stałe doskonalenie oznacza podwyższanie standardów. Im wyższy szczebel zarządzania, tym więcej uwagi poświęca się poprawie działania, ilustruje to
SCHEMAT 5.
6
Dorota Łangowska
SCHEMAT 5.
Japońskie postrzeganie funkcji pracy (2)
Naczelne kierownictwo
Innowacje
Średni szczebel zarządzania
Personel nadzoru
Kaizen
Utrzymanie
istniejącego stanu
Robotnicy
Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 389
Pracownicy starają się poprawić metody pracy. Doskonalenie to, zasadniczo
można podzielić na Kaizen i innowacje6. Kaizen oznacza małe usprawnienia,
wdrażane stopniowo, ciągle. Innowacje wywołują znaczną, skokową poprawę
np. technologii. To jest podstawowa różnica między podejściem stosowanym w
Japonii a mentalnością zarządów w krajach zachodnich. Z jednej strony mamy
system oparty na usprawnieniach procesu, a z drugiej strony system zarządzania
zorientowany na rezultaty.
Założyciel Kaizen Institute - Masaaki Imai mówi o Kaizen, że jest to metoda
niewielkich usprawnień, które po zsumowaniu potrafią czynić cuda w biznesie.
Przedsiębiorstwa, które decydują się na wdrożenie Kaizen, potrafią łatwiej dostosować się do zmian otoczenia gospodarczego. Rzadziej potrzebują radykalnych zmian7.
3. Just in time8
System just in time9, jest przykładem Kaizen zorientowanego na zarządzanie.
W procesie produkcyjnym, szczególnie długich serii, wyodrębnia się siedem
kategorii powstawania marnotrawstwa - Muda10:
1. Nadprodukcja.
2. Czas stracony przy maszynie.
6
Rozważania na temat różnic, między Kaizen a innowacjami będą przedmiotem kolejnej
publikacji. Przypomnienie autora
7
K. Garski, Mała zmiana, wielki efekt, „managermagazin”, nr 1/2007, s. 32
8
D. Łangowska, op. cit., ss. 390 - 391
9
W literaturze można spotkać również określenie Just-in-Time-Manufacturing, dla
podkreślenia, że system dotyczy procesów wytwarzania. Za Cz. Skowronek Z. SarjuszWolski. Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2008, s. 208
10
Japońskie słowo Muda oznacza marnotrawstwo. W odniesieniu do zarządzania miejscem pracy, oznacza szereg działań niedających wartości. W Gemba /rzeczywiste miejsce/ występują tylko dwa rodzaje działań: dające wartość i działania niedające wartości.
M. Imai, op.cit., ss. 28 - 31
7
3. Straty w transporcie wewnętrznym.
4. Straty w pionie produkcji.
5. Straty w zapasach.
6. Ruchy zbędne.
7. Straty w wyrobach wadliwych.
Taiichi Ohno opracował system, który miał ograniczyć wyżej wymienione przyczyny powstawania kosztów, a oparł go na dwóch strukturalnych cechach:
- koncepcji – just in time,
- koncepcji jidokha – autonomizacji.
Koncepcja just in time opiera się na założeniu, że w każdym kolejnym stadium
produkcji w stosownym czasie znajduje się jedynie ściśle określona liczba niezbędnych części. Najczęściej do następnych faz wytwarzania, przesyła się półprodukty, gdy są gotowe. Ohno odwrócił tę zasadę i każda faza procesu ma
obowiązek zwrócenia się do poprzedniej z zamówieniem przekazania dokładnie
określonej liczby potrzebnych części. Od roku 1952 przez 10 lat trwały prace
utrwalające nowatorski system pracy w firmie Toyota. Później Ohno wdrażał
nowy sposób pracy w przedsiębiorstwach kooperacyjnych. Początkowo dostawcy składali wizyty w zakładach Toyoty. Obserwowali nowy system. Wkrótce w
ramach współpracy Toyoty z dostawcami uruchomiono dostawy - ściśle na czas.
Narzędziem komunikowania się w systemie just in time, jest Kanban, który
przyczepia się do każdej skrzynki z częściami, przesyłanymi do montażu. Części
są dawkowane stosownie do zamówień. Kanban musi być zwrócony po wykorzystaniu zawartości skrzynki, służąc zarazem za potwierdzenie wykonanego
zamówienia, jak i za nowe zamówienie na kolejną partię części. Zaletą Kanban,
jest minimalizowanie przepływów wewnętrznych. Uważa się Kanban za kolejny
krok wobec naukowego systemu zarządzania Taylora, lub systemu masowej
produkcji Forda.
Dodatkowo system just in time – ściśle na czas, przynosi następujące korzyści:
- skraca czas kierowania produkcją,
- redukuje czas zużywany na czynności poza procesowe,
- obniża zapasy produkcji w toku,
- bilansuje wewnętrzne procesy,
- wprowadza jasność problemów.
W zakładach Toyoty, just in time sprzężony jest z autonomizacją – jidokha. Jidokha określa maszyny skonstruowane tak, że zatrzymują się zawsze w przypadku wystąpienia problemów. Maszyny mają wbudowane specjalne urządzenia
blokujące. Zawsze, gdy pojawi się wyrób wadliwy, maszyna zatrzymuje się i
cały system zostaje wyłączony. Trzeba dokładnie sprawdzić przyczynę powodującą zakłócenia. Sygnalizują je duże sygnalizatory zwisające z sufitu. W sytuacji, gdy maszyna staje, sygnalizator wyświetla jej numer. Blokowanie urządzeń
pozwala uniknąć nadprodukcji wadliwych wyrobów.
8
Dorota Łangowska
System just in time zapewnia równomierny rozkład przepływu produkcji. Jest
bardziej przystosowany do zmiennych wymagań rynku. W pewnym sensie zmusza do perfekcji. Uważa się, że jest to system bez zapasów. Oczywiście pewien
poziom zapasów musi być utrzymany dla zapewnienia niezawodności i terminowości realizacji zamówień. W normalnych warunkach produkcji wyroby i
informacje biegną oddzielnymi torami. W zakładach, które wdrożyły system just
in time, tory te zostały sprzężone i wyrób niesie z sobą informację o sobie.
Również informacje mogą ulegać procesom zniekształcenia, zwłaszcza wtedy, gdy są źle gromadzone, przetwarzane czy przekazywane. Właściwy sposób
przesyłania danych, jest w gestii kadry kierowniczej. Kaizen porządkuje również
system przepływów informacji.
4. Kaizen w Grupie Spółek LITPOL – MALOW
Spółka LITPOL w Suwałkach powstała w roku 1990. Od samego początku
produkowała metalowe meble biurowe, socjalne i warsztatowe. Cieszyły się one
dużym zainteresowaniem zarówno w Polsce jak i za granicą. W roku 1998 w
Suwalskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej uruchomiono drugi zakład
MALOW. Ekspansja międzynarodowa firm doprowadziła do uruchomienia w
2002 roku działalności na Ukrainie. Przez wszystkie lata firmy zdobywały prestiżowe nagrody min.: Włócznia Jaćwinga, czy Wstęga Niemna. W roku 2000
Grupa Spółek LITPOL MALOW uzyskała pierwszy europejski medal za produkowane wyroby. Stopniowo oferta produkcyjna wzbogaciła się również o meble
do archiwum, medyczne, laboratoryjne, do zabezpieczenia broni myśliwskiej i
sejfy.
Przy nowoczesnej obróbce blach używane są:
- maszyny tnące i wykrawarki sterowane numerycznie japońskiej firmy
Amada,
- zaginarki i prasy krawędziowe sterowane numerycznie szwedzkiej firmy
Gotendes,
- zgrzewarki punktowe francuskiej firmy ARO.
W roku 1998 Zarząd Spółki zdecydował się na wdrożenie Kaizen. Powodem
była recesja na rynku polskim jak również na rynkach europejskich. Drugą przyczyną była zwiększająca się liczba firm konkurencyjnych. Warto podkreślić, że
Dział Marketingu uważnie śledził firmy produkujące podobne wyroby. Oceniał
park technologiczny, przygotowanie kadry i jakość produkowanych mebli. Firmy konkurencyjne miały w swojej ofercie z reguły tylko część asortymentu produkowanego przez firmy LITPOL MALOW.
Celem wdrożenia zasad Kaizen było obniżenie kosztów produkcji i zwiększenie wydajności i efektywności produkcji. W efekcie spodziewano się zwiększenia konkurencyjności wyrobów zarówno na rynkach krajowych jak i zagranicznych. Utworzono strukturę organizacyjną, która składała się z Biura Kaizen
i Pełnomocnika Zarządu /SCHEMAT 6./
9
SCHEMAT 6.
Struktura organizacyjna – Kaizen w Spółkach LITPOL MALOW
Biuro Kaizen
Pełnomocnik Zarządu ds. Kaizen
Zadania:
 określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające
na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowników spółki,
 powoływanie zespołów Kaizen,
 zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń, oraz wspieranie podczas
wdrażania wypracowanych rozwiązań.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów.
SCHEMAT 7.
Zasady pracy zespołów Kaizen
Obserwacja
Analiza
Plan usprawnień Kaizen
Przygotowanie rozwiązania
Wdrożenie
Sprawdzenie czy występują problemy
Podjęcie działań usprawniających rozwiązanie
Standaryzacja
Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów
Dorota Łangowska
10
Jednym z zadań tego biura było powołanie zespołu, który składał się z lidera
oraz 3 – 5 członków. Zaczął on pracować zgodnie z zasadami zestawionymi w
SCHEMACIE 7. Wyraźnie widać analogię z pętlami jakości Deminga. Począwszy od obserwacji procesów, poprzez analizę, wdrożenie i standaryzację procesów Trzeba pamiętać, że kiedy podejmuje się działania usprawniające zawsze
następuje sprzężenie zwrotne z planem usprawnień i przygotowaniem rozwiązania.
Wprowadzając Kaizen starano się poprawić organizację Wydziałów Produkcyjnych. Wdrożono przepływ jednoelementowy przy produkcji wielkoseryjnej.
Starano się również zredukować czas przezbrojeń maszyn przy produkcji małoseryjnej.
Przedmiotem działań była produkcja wielkoseryjna szaf socjalnych typu
Sum. Elementy wchodzące w jej skład zestawione są w TABELI 1.
TABELA 1.
Zestawienie elementów składających się na szafę typu Sum
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Elementy składowe szafy typu Sum
Wieniec górny
Wieniec dolny
Bok prawy
Bok lewy
Ściana środkowa
Przegroda
Półka lewa
Półka prawa
Łącznik uchwytu drążka
Drzwi
Wzmocnienie drzwi
Szt.
1
1
1
1
1
2
1
1
4
2
2
Wyznaczono cel, który zamierzano osiągnąć poprzez wdrożenie systemu. Założono radykalne zmniejszenie powierzchni potrzebnej do wyprodukowania szaf
z 1180m2 do 600m2. Zaplanowano również zwiększenie wydajności z 84 szt. do
140 szt. szaf wyprodukowanych podczas jednej zmiany produkcyjnej. Jednocześnie zarząd założył zmniejszenie obsady kadrowej z 17 osób do 14 osób pracujących podczas zmiany. W tabeli poniżej podane są uzyskiwane wartości przed
wdrożeniem i wartości oczekiwane.
11
TABELA 2.
Zestawienie uzyskiwanych wartości i oczekiwanych
po wdrożeniu Kaizen
Zajmowana przestrzeń przy produkcji
Szaf Sum
Wydajność
Obsada pracowników
T/T
T/C
Przed Kaizen
Cel Kaizen
1180 m2
84 szt./zmianę
17 osób/zmianę
5’/szt.
120’
600 m2
140 szt./zmianę
14 osób/zmianę
186”/szt.
96’/dla 30 kpl.
Przed zmianami czas taktu przy produkcji szaf Sum wynosił:
7hx60’
Czas pracy netto
T/T= -------------------------- = ----------------------- = 5’ = 300’’
Ilość wymagana przez klienta
84szt/zmianę roboczą
Przy założeniu, że miesięcznie trzeba wyprodukować 4860szt, to daje
84szt/zmianę roboczą
Po wdrożeniu Kaizen i przy produkcji w przepływie 1 elementowym – partie
30 kompletów i przy wydajności 140szt/zmianę takt wynosił:
7, 5h X 60min
T/T = --------------- X 30 kpl = 96’
140szt
Dzięki wprowadzeniu nowych rozwiązań pogrupowano elementy szaf pod
względem podobieństwa wykonania i utworzono cztery linie produkcyjne:
- LINIA 1 – wieniec dolny i górny,
- LINIA 2 – bok lewy, bok prawy,
- LINIA 3 – półka, przegroda, ścianka środkowa,
- LINIA 4 – drzwi.
Poprzez zastosowanie blach oliwionych antikoritem, udało się również wyeliminować mycie między operacyjne. Skrócono drogę operatora urządzeń z 5m do
1m. Wdrożono również system pracy tzw. WATER – SPIDER.
TABELA 3.
Podsumowanie działań Kaizen
Powierzchnia
Wydajność
T/T
Obsada
Przed Kaizen
1180 m2
84 szt./zmianę
300’’/szt.
17 osób/zmianę
Po Kaizen
560 m2
130 szt./zmianę
193’’/szt.
14 osób/zmianę
Zestawienie wyników uzyskiwanych przed i po wdrożeniu Kaizen ujęte w
12
Dorota Łangowska
TABELI 3 wyraźnie pokazuje, że udało się zwiększyć efektywność. Powierzchnia potrzebna do produkcji szaf została zredukowana. Wzrosła wydajność. Graficznie zmiany, które nastąpiły przedstawiają Schematy 8 i 9.
SCHEMAT 8.
Przed wdrożeniem Kaizen
Źródło: Materiały udostępnione przez firmy Litpol - Malow
SCHEMAT 9.
Po wdrożeniu Kaizen
Źródło: Materiały udostępnione przez firmy Litpol - Malow
13
Pracownicy Grupy Spółek LITPOL MALOW w dalszym ciągu wykorzystują
zasady Kaizen. Poprawa organizacji procesów produkcyjnych oraz jakości produktów przynosi dalsze obniżenie kosztów.
Korzyści z wdrożenia systemu Kaizen w Grupie Spółek LITPOL MALOW są
następujące:
- efekty ekonomiczne,
- rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu,
- poprawa morale pracowników,
- identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem i jego problemami,
- poprawa komunikacji między pracownikami,
- wzrost udziału pracy zespołowej i zespołowego rozwiązywania problemów.
Zaobserwowano również problemy:
- konieczność zmiany mentalności pracowników na wszystkich szczeblach,
- uaktywnienie pracowników do podejmowania działań usprawniających,
- wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez zespół rozwiązań.
Starano się rozwiązywać wynikłe problemy poprzez przeprowadzanie intensywnych szkoleń. Podnosiły one świadomość pracowników. Wprowadzono również
system motywowania zespołów Kaizen w postaci dodatkowej premii uzależnionej od osiąganych efektów. Wszystko było możliwe dzięki znacznemu zaangażowaniu Zarządu Spółek w wprowadzeniu japońskiej filozofii pracy Kaizen do
strategii działania.
Warto wspomnieć również o ograniczeniach metody Kaizen. Tylko te problemy można rozwiązywać, które są w zasięgu możliwości pracowników. Kaizen
jest efektywny, jeżeli szybko można wdrożyć wypracowane rozwiązanie. Nie
powinno stosować tej metody do projektów, które wymagają dużych nakładów
inwestycyjnych.
5. Zakończenie
Polskie przedsiębiorstwa od wielu lat konkurują na rynkach zagranicznych11.
11
W Japonii uważa się, że intensywna konkurencja wewnętrzna jest motorem konkurencji firm japońskich na rynkach międzynarodowych. Normalnie przedsiębiorstwa konkurują sobą przy pomocy cen, jakości, czy terminowości dostaw. W Japonii głównym
celem konkurencji jest sama konkurencja. Japońskie firmy konkurują również we wdrażaniu Kaizen. Tam, gdzie zysk jest głównym kryterium działalności gospodarczej, uważa się, że firma powinna zostawać bez zmian, przez co najmniej ćwierćwiecze. Tam,
gdzie przyjmuje za cel zdolność konkurencyjną, proces zmian staje się intensywny i
ciągły. Raz uruchomiony Kaizen nie daje się zatrzymać. Za L. Wasilewski, Kaizen –
tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki Masaaki Imai, Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa
1997, s. 10
14
Dorota Łangowska
Z uwagą obserwują inne firmy działające w branży. Zdobycie i utrzymanie
klientów jest często najważniejszym celem. Nowoczesne linie technologiczne
umożliwiają uzyskanie wysokich parametrów technicznych. Takie rozwiązania z
reguły dostępne są dla większości przedsiębiorstw. O zdobyciu rzeczywistej
przewagi może zdecydować otwarte podejście do samych procesów i metod
organizacyjnych. Takie możliwości stwarza japońska filozofia pracy Kaizen.
Można ją zbagatelizować. W końcu przedsiębiorcy z reguły działają racjonalnie.
Zarządzający, jako pierwsi powinni zrozumieć korzyści, które przynieść może
zaangażowany i umotywowany personel niższego szczebla. Robotnicy odpowiedzialni za dany proces produkcyjny, chętnie będą szukać nowatorskich rozwiązań, jeśli zostaną wsparci przez kierownictwo. W zakładach wydzielane są
specjalne pomieszczenia – świetlice, gdzie swobodnie bez barier, pracownicy, w
różny sposób zaangażowani w procesy produkcyjne, rozmawiają o możliwych
usprawnieniach procesów. Wymaga to zmiany podejścia, gdzie nie ocenia się
ludzi po uzyskanych wynikach. Przy zastosowaniu Kaizen ocenia się zaangażowanie personelu w wykonywane czynności. Nie bez znaczenia jest również
przywiązywanie się do przedsiębiorstwa, czy utożsamianie się z jego działalnością12. Wdrożenie Kaizen w przedsiębiorstwie umożliwia bardziej racjonalne
gospodarowanie czasem, zwiększenie dyscypliny pracy, rozwija umiejętności
interpersonalne. Trzeba pamiętać, że filozofia pracy Kaizen powstała 50 lat temu. W dalszym ciągu wypracowane metody zadziwiają swoją prostotą. Przytoczony w pracy rzeczywisty przykład produkcji szaf przed i po wdrożeniu Kaizen
jest jednym z wielu. Trudno sobie wyobrazić przedsiębiorstwo produkcyjne,
które nie wdrożyło sytemu just in time. Przy rozbudowanych procesach logistycznych jest to wręcz konieczność. System Kanban powinny stosować wszystkie firmy, gdzie na liniach produkcyjnych dokonuje się montażu podzespołów.
Nie bez znaczenia jest tu świadomość załogi. Wszystko co robisz, możesz robić
lepiej! W praktyce bywa różnie.
W województwie podlaskim prekursorem we wdrażaniu japońskiej filozofii
pracy są suwalskie firmy LITPOL MALOW. Po dziesięciu latach stosowania
Kaizen, mogą z innymi dzielić się doświadczeniem. W zauważalny sposób
zmieniło się oblicze przedsiębiorstw. Produkuje się wyłącznie pod zamówienia.
To wielka sztuka tak zorganizować linie produkcyjne, czy je szybko przezbrajać
zgodnie z potrzebami. Powierzchnia magazynowa ograniczona jest tym samym
do minimum.
Na wstępie zaznaczono, że system zarządzania Kaizen sprawdza się w organizacji procesów produkcyjnych, przy zapewnieniu jakości i w logistyce. Można
wręcz mówić o triadzie kaizen.
12
W Japonii funkcjonuje system edukacyjny, który uaktywnia pracę zespołową Ważny
jest wysiłek grupowy i podejście systemowe. Przypomnienie autora
Triada Kaizen
15
Procesy
produkcyjne
Kaizen
Logistyka
Zapewnienie
jakości
Źródło: Opracowanie własne, wykorzystywane w pracy dydaktycznej
Tak komplementarne zastosowanie japońskiej filozofii pracy jest sposobem
na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Wymaga jednak konsekwencji w działaniu. Na zakończenie warto wspomnieć o efektach synergicznych, które niesie
Kaizen. Możliwe to jest w organizacjach otwartych i poszukujących nowych
rozwiązań.
Literatura
1. Garski K., Mała zmiana, wielki efekt, „managermagazin”, nr 1/2007
2. Grabowiecki J., Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych
uwarunkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu,
Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006
3. Imai M., Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006
4. Łangowska D., Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i
technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki
2004
16
Dorota Łangowska
5. Łańcucki J.[red.], Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997
6. Skowronek Cz. Sarjusz – Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008
7. Wasilewski L., Kaizen – tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki
Masaaki Imai: Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek
Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa 1997

ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN NA

Transkrypt

Podobne dokumenty

ci zmienić życie Książki, które (po)mogą

samuraj w twojej firmie

Regulamin korzystania z sali gimnastycznej

Filozofia Kaizen Optymalizacja kosztów produkcji