samuraj w twojej firmie

SAMURAJ W TWOJEJ FIRMIE
Japońskie produkty otaczają nas zewsząd- na Twoim firmowym parkingu z pewnością stoi jakiś
japoński samochód, prawdopodobnie ten artykuł czytasz korzystając z japońskiego monitora.
Wieczorem może obejrzysz dobry film (np. „Ostatni samuraj” albo „Siedmiu samurajów”) wpatrując
się w japońską plazmę na ścianie. Ewentualnie stwierdzisz, że przejdziesz się na spacer i uwiecznisz
piękno wiosennej przyrody- prawdopodobnie aparatem fotograficznym japońskiego producenta.
Co spowodowało, że japońskie produkty stały się synonimem jakości za przystępną cenę? Co takiego
wyjątkowego mają w sobie Japończycy, że z producentów kiepskich produktów zaraz po zakończeniu
II wojny światowej przeistoczyli się w światową potęgę gospodarczą?
Czy faktycznie japońskie metody zarządzania mają szansę sprawnego funkcjonowania w europejskich
fabrykach?
Zanim przybliżymy specyfikę japońskiego działania, warto zapoznać się z kilkoma kluczowymi
terminami dzięki którym łatwiej będzie zrozumieć ten fenomen. Punktem wyjścia jest pojęcie kaizen.
To filozofia działania w której chodzi o proces wprowadzania niewielkich nawet zmian i udoskonaleń
oraz zmierzania do „szczupłej” produkcji poprzez eliminowanie wszelkich przejawów strat, czyli
wszystkiego co zwiększa koszty, a nie powiększa wartości. Filozofia kaizen wpaja ludziom
umiejętność pracy w małych grupach, rozwiązywania problemów, dokumentowania i poprawy
procesów, gromadzenia i analizowania procesów oraz samozarządzania w grupach koleżeńskich
[Liker 2005]
Jednym z narzędzi kaizen jest 5S, którego schemat przedstawiamy poniżej:
selekcja
samodyscyplina
standaryzacja
1
organizacja
sprzątanie
Doświadczenia i zasady funkcjonowania kaizen i 5S są zobrazowane w filozofii działania Lean
Management- terminie opisujący japońskie doświadczenia przemysłu motoryzacyjnego- zwłaszcza
Toyoty. Jego główne założenia przedstawiają poniższe zasady.
Podstawowe zasady Lean Management
1-praca grupowa
2- decentralizacja decyzji
3- orientacja na klienta
4- kaizen- filozofia ciągłego ulepszania
5- spłaszczona hierarchia
6- odrzucanie błędów u źródła
7- unikanie marnotrastwa
8- ciągły przepływ materiałów
9- TQM- totalne zarządzanie jakością
10- jednoczesne usprawnienia
Problemem wielu przedsiębiorców chcących działać w obszarze Lean Managemant jest koncentracja
tylko na wierzchołku góry lodowej i wybiórcze traktowanie założeń dotyczących przede wszystkim
kompleksowego przeprojektowania myślenia pracowników. Samo wdrożenie 5S poprzez
posprzątanie czy oznakowanie- omalowanie narzędzi, to tak naprawdę wypaczenie istoty sprawy
związanej z filozofią kaizen. Z drugiej strony wprowadzenie metod 5S bez zaangażowania
pracowników -ale przede wszystkim najpierw przekonania ich do zmiany- przypomina sytuację kupna
najnowszego komputera bez aktualnego oprogramowania. Dobrze wygląda i robi wrażenie, ale nie
funkcjonuje tak jak powinien. Kaizen to filozofa działania obejmująca obszarem wszystkie aspekty
funkcjonowania organizacji, dotyka wszystkich aspektów i procesów- tylko wtedy ma sens i przynosi
wymierne rezultaty. Planując takie działania należy więc patrzeć na organizację w każdym jej
wymiarze: celów i zadań, ludzi, funkcjonującej struktury i techniki. To wszystko powinno jeszcze
uwzględniać aspekt współdziałania z otoczeniem- nie tylko klientami, ale także kooperantami.
2
Schemat 1. Składowe organizacji
Należy także jasno powiedzieć, że przenoszenie bez głębszej refleksji pewnych metod zarządzania z
jednych obszarów kulturowych do innych nie może się odbywać mechanicznie. Fascynacja jakimś
osiągnięciem japońskim lub amerykańskim nie oznacza, że sprawdzi się ono np. w Polsce
[Ziemkiewicz 2009].
Tabela. Porównanie działania Lean Management i tradycyjnego sposobu myślenia w organizacji
Sposób myślenia w Lean Management
Planowe zadania są ustalane w dyskusji
z pracownikami
Obniżanie kosztów jest efektem wzrostu
produktywności pracowników
Postęp to rezultat dużej liczby prostych rozwiązań
i usprawnień
Bezwzględna eliminacja materiałów do produkcji
w których wykryto wady
Planowanie i organizowanie procesów odbywa się
w zależności od rozwoju sytuacji
Błędy są eliminowane natychmiast (nawet poprzez
zatrzymanie całej taśmy produkcyjnej)
Pracownik czuje się odpowiedzialny za koszty
Tradycyjny sposób myślenia w organizacji
Plan produkcji i pożądana wydajność jest ustalana
odgórnie
Redukcję kosztów uzyskuje się poprzez inwestycje
i automatyzację
Postęp jest możliwy dzięki kompleksowym
rozwiązaniom, często innowacyjnym, ale
wymagających dużych zmian organizacji produkcji
Wadliwe materiały są naprawiane
Planowanie i organizowanie procesów należy do
kierownictwa
Pewien poziom błędów jest traktowany jako
naturalne ryzyko prowadzenia biznesu i jest
akceptowany
Pracownik z reguły nie czuje się odpowiedzialny za
koszty
Źródło [Ziemkiewicz, 2009]
Na początku lat 50-tych XX wieku japońskie produkty, takie jak np. honda, uznawane był za kiepskie.
Kraj by zdruzgotany wojną, Amerykanie z kolei rośli w siłę- przynajmniej mentalnie. Amerykański
statystyk William Edward Deming w 1950 roku w ramach programu pomocy Japonii przez USA
przybył do Kraju Kwitnącej Wiśni i zaczął wdrażać zasady, które na gruncie amerykańskiego
indywidualizmu nie znalazły wtedy dobrego gruntu. Dopiero gdy Ameryka przeżyła zmasowany
„atak” doskonałego i produktu japońskiego, zaczęto poszukiwać źródeł takiego sukcesu. W.E. Deming
stworzył podwaliny działania opartego na triadzie elementów:



3
stałe doskonalenie
myślenie systemowe
współpraca i życzliwość
Te trzy zasady otoczone japońską mentalnością przyniosły rezultat, który dziś obserwujemy.
Warto więc w kilku zdaniach odnieść się do tych trzech elementów sukcesu.
Stałe doskonalenie, które oznacza permanentny proces poprawiania i dążenia do doskonałości.
Należy wyjść z założenia, że nawet osiągnąwszy doskonały rezultat w postaci produktu czy usługi,
zawsze można jeszcze coś poprawić, chociażby procesie jego tworzenia. Jest to zawsze droga
otwarta. Należy więc przyjąć zasadę stałej edukacji. Andrzej Blikle, potomek założyciela jednej z
najbardziej znanej polskiej marki cukierniczej Blikle, pasjonat zarządzania jakością cytuje w swojej
książce pt. „Doktryna jakości” Petera M. Senge -autora książki „Piąta dyscyplina”- pisząc: „na długą
metę, jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do
uczenia się szybciej niż inni” [A. Blikle 2009]. Należy dodać, że warto uczyć się nie tylko szybciej, ale
przede wszystkim systematycznie i permanentnie. Należy być wdzięcznym za błędy, bo są okazja do
uczenia się, a wiec do stawania się coraz lepszym.
Myślenie systemowe wspomniany już wcześniej Peter M. Senge [Senge, 2013] to popularyzator idei
myślenia systemowego w organizacjach. W swojej książce „Piąta dyscyplina” przedstawił pięć zasad
wzbogacających firmy w nowe idee i zwiększających ich skuteczność.
Po pierwsze- mistrzostwo osobiste, które oznacza dążenie do samorozwoju i doskonalenia się. W
przełożeniu na działania organizacji oznacza to kreowanie środowiska pracy sprzyjającemu rozwojowi
pracowników
Po drugie- modelowe myślenie to umiejętność systematyzacji pewnych zdarzeń, ich porządkowanie,
szukanie źródeł doskonalenia celem poprawy skuteczności funkcjonowania
Po trzecie- wspólna wizja, wyrażana poprzez wspólne wartości i osiągnięcia, ma budować
zaangażowanie ludzi w budowanie przyszłości
Po czwarte- zespołowe uczenie się oznaczające przekształcanie zdolności poszczególnych osób i
kolektywnego myślenia w taki sposób, aby uzyskiwać efekt synergii dodatniej
Po piąte- myślenie systemowe oznaczające sposób myślenia i język opisu oraz rozumienia sił i
wzajemnych uwarunkowań kształtowanie się systemów. Dzięki tej piątej dyscyplinie możemy
dostrzec, jak sprawnej przekształcać systemy i działać skuteczniej z procesami zachodzącymi w
gospodarce
Współpraca i życzliwość to kolejny obszar, w którym Japończycy odnajdują możliwości stałego
doskonalenia, a poprzez to osiągania świetnych rezultatów. Myślą przewodnią japońskich kultur
organizacyjnych jest współpraca. Ważniejsza jest grupa w porównaniu z sukcesem jednostki.
Obrazuje to sytuacja japońskich menedżerów – zostają oni awansowani na to stanowisko przez ludzi i
mają dla nich pracować. Wymaga się od nich większego zaangażowania, pomocy pracownikom,
dbania o relacje z podwładnymi którzy im zaufali powołując ich na określone stanowisko. To
przeciwieństwo powszechnego modelu europejskiego- nastawionego na indywidualny sukces,
dążenie do bycia niepowtarzalnym i niezastępowalnym specjalistą. W japońskiej organizacji obrazem
współpracy może być niespotykana w europejskich firmach wielość zebrań: poranny apel w grupach
4
roboczych (chorei), zebrania małych grup roboczych, zebrania kół jakości, narady produkcyjne,
zebrania grup obniżania kosztów jakości, narady akcyjne- kryzysowe, narady BHP [P. Konecki 1992].
Toyota za wzór swoich zasad wzięła sobie wskazówki W.E. Deminga, który w trakcie swoich
seminariów w Japonii wskazywał na konieczność maksymalnego zaspokajania potrzeb klientów, co
jest zadaniem wszystkich pracowników. Poszerzył znaczenie „klienta” obejmując tym słowem nie
tylko tradycyjnych kupujących, ale także wzbogacił o pojęcie tzw. klienta wewnętrznego. Zgodnie z tą
zasadą, każdego pracownika przy linii produkcyjnej należy traktować jak klienta i zaopatrywać go
dokładnie w to, czego potrzebuje i dokładnie wtedy, kiedy tej rzezy potrzebuje. To później stało się
bazą koncepcji dostaw Just In Time. W.E. Deming zachęcał również Japończyków do stosowania
systematycznej metody rozwiązywania problemów na zasadzie algorytmu: „zaplanuj- zrób- sprawdździałaj”, nazwanego później cyklem Deminga.
Schemat 2. Cykl Deminga
To podejście stało się podstawą ciągłej poprawy- głównej idei funkcjonowania japońskiej produkcji.
Japońskim odpowiednikiem słów „ciągła poprawa” jest słowo właśnie słowo „kaizen”
Zobrazowaniem Lean Management jest firma Toyota, w której stworzone „14 zasad Toyoty” jest
wyznacznikiem istoty tego działania. Oto one:
1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji, nawet kosztem
krótkoterminowych wyników finansowych
2. Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów
3. Wykorzystywać system, aby uniknąć nadprodukcji
4. Wyrównywać obciążenie pracą
5. Stworzyć kulturę przerywania procesów celu rozwiązywania problemów
6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy pracowników
7. Stosować kontrolę wizualną, aby żadne problem nie pozostał w ukryciu
8. Stosować wyłącznie niezawodną i gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom
i procesom
9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją koncepcją firmy i nauczają
innych
10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólna koncepcję firmy
5
11. Szanować szeroką siec partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając w
doskonaleniu się
12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację
13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszelkie
możliwości, szybko wdrażać decyzje
14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji i ciągłej poprawie
Zostały one stworzone na podstawie 14 tez W.E. Deminga, które prezentujemy poniżej
1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są
ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych. Należy przeznaczać środki przede
wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwania doraźnych zysków. W
przypadku firm europejskich czy amerykańskich stoi to zazwyczaj w sprzeczności z oczekiwaniami
akcjonariuszy. Pojawia się tutaj klasyczny dylemat z serii „zjeść dziś jednego cukierka czy poczekać i
zjeść jutro dwa cukierki?”
2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie
może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania ciągle tych samych błędów. Należy zwiększyć
efektywność. Tak rozumiana efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są
niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie
automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie.
Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. Należy przede
wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie
jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. To dlatego standardem w japońskiej
fabryce jest założenie, że w przypadku zauważenia błędu w produkcie lub jakiegoś ryzyka jego
powstania nawet szeregowy pracownik może zatrzymać całą taśmę produkcyjną. Dzięki temu
możliwe jest zebranie grupy pracowników i wspólna decyzja, jak rozwiązać dany problem u samego
źródła jego powstania. „problemem numer jeden było przekonanie liderów i członków zespołu do
zatrzymywania linii montażowej (w przypadku zauważenia ryzyka błędu- gr). Zakładali oni, że jeśli ją
zatrzymają, obwini się ich o złą robotę. (…) potrzeba było kilku miesięcy na ich „reedukację”, aby zdali
sobie sprawę, że jeśli chcą stale poprawiać proces produkcyjny, zatrzymywanie linii jest
koniecznością” [Liker 2005]
4. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium
ceny. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Trzeba starać się
zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (czyli nie wystarczy kupować tanie
materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Warto dążyć do tego, by każdy element
dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.
Wyrazem tego jest keiretsu- wspólnie działające grupy ekonomiczne i wspierające się, co pokazuje
np. relacja bank- korporacja. Obie organizacje biorą wzajemnie od siebie towary, wymieniają się
informacjami, wspólnie ulepszają procesy [Sarapata XXXX]. Co ważne, relacje te nie są oparte
wyłącznie na krótkotrwałych relacjach ekonomicznych, ważne jest wspomniane zaufanie i lojalność,
szczególnie w trudnych sytuacjach. Obrazem tego jest sytuacja opisana przez XXX oząr jak banki
pomogły
6
5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę
jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe
doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie
jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie
klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o
innowacjach i doskonaleniu. Według filozofii japońskiej więzi w pracy muszą mieć charakter
uczuciowy i rodzinny, szef nie jest przywódcą, ale koordynatorem, panuje kultura uczenia się na
błędach- stąd duże przywiązanie i szacunek do seniorów, jako świadków wielu błędów od których
można się uczyć, czego, jak i kiedy unikać. Jako szef w Japonii- im jesteś wyżej, tym więcej musisz
robić dla innych ludzi, bo dzięki innym tam się znalazłeś.
6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w
proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe
umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów,
wyposażeniu, technice i obsłudze. Narzędzia i technologia wcale nie są najważniejsze, prawdziwa
potęgą systemu Toyoty (traktowanej jako wzorzec Lean management) jest stałe i perfekcyjne
zaangażowanie kierownictwa firmy w inwestowanie w ludzi i wspieranie kultury ciągłego
doskonalenia się. Pojawiają się dwa kluczowe hasła obrazujące tę ideę: nauczyciele (sensei) i
likwidacja wszystkiego co pochłania czas, a nie przynosi wartości (muda).
7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa Bezpośredni przełożeni powinni pomagać
pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm
ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności.
Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych
fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych
instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość. Kultura japońska to kultura różnych
punktów widzenia w zarządzaniu (np. metodami „5* Why” czy stosując kanban) i
charakterystycznego myślenia w sposób indukcyjny (od szczegółu do ogółu), w przeciwieństwie do
np. sposobu myślenia w Ameryce, gdzie dominuje dedukcja (od ogółu do szczegółu). [Trompenaars]
8. Odrzucenie strachu- tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Wspierać
wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez
wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się
wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak
najlepiej. Jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zarazem zadań stojącym przed zachodnimi
menedżerami jest wzbudzenie zainteresowania pracą, aby przestała ona być wyłączenie środkiem do
zarabiania. Wyzwaniem dla europejskich menedżerów wdrażających japońskie wzorce powinny stać
się „sumienność” i „solidność”- dwa kluczowe hasła pracowników firmy japońskiej. Należy dążyć do
tego, aby pracownik poczuł dumę z tego co robi. Niestety, duży dystans jaki dzieli dziś w Europie
bezosobową kadrę zarządzającą od szeregowych pracowników powoduje fatalny wpływ na
zainteresowanie tych ostatnich sprawami firmy, z wyjątkiem jednego- czy będzie pensja. W wielkiej
europejskiej firmie często panuje coś więcej niż zwykłe poczucie frustracji- często jest to poczucie
bezsensowności działań. Mało który pracownik europejskiej fabryki ma jasną świadomość, jak jego
praca wpływa na całość funkcjonowania firmy. Często nawet nie wie, kto jest jego szefem naczelnym
[Russel 1997].
7
9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania, sprzedaży i produkcji
powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i
usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów
grubymi ścianami. Paternalizm w japońskiej firmie- zatrudnia się całego człowieka, nie tylko jego
kwalifikacje, dlatego firma jest traktowana jak druga rodzina. To przedsiębiorstwo kształci
pracownika, dostarcza norm pracownikom, pewnej ideologii działania, kształci jego zachowanie
zgodnie z z wartościami i normami danej kultury organizacyjnej [Konecki].
10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz
wysokiej produktywności, Większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów,
które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła
wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników. Można stwierdzić „mniej marketingu i deklaracji,
więcej pracy i rzeczywistego zaangażowania”
11. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja
substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. W ich miejsce
wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w
celu podnoszenia jakości i wydajności. Ograniczamy się do tego że przyglądamy się linii czasu od
chwili złożenia zamówienia przez klienta do punktu, w którym inkasujemy gotówkę. Następnie
skracamy te przedział czasowy, usuwając straty- czynności nie powiększające wartości [Liker 2005]
12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej
pracy. Należy wychodzić z założenia, że pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce
mieć przestojów. Znamiennym jest przykład pracownika amerykańskiej fabryki samochodów GM.
Firma ta wobec fatalnych wyników finansowych i będąc w trudnej sytuacji z patologicznymi
zachowaniami demotywowanych pracowników postanowił w 1982 roku zamknąć jedną ze swoich
montowni we Fremont. Wcześniej jednak zwrócono się do jednego z konkurentów- właśnie Toyoty, z
propozycją wspólnego zaprojektowania i produkcji samochodu. Toyota wystąpiła na początku z
jednym warunkiem- zakładem mieli kierować dyrektorzy Toyoty ze swoimi metodami, a nie
szefostwo GM. Wprowadzono szereg metod zarządzania rodem z japońskich fabryk, co znacznie
wpłynęło na poprawę motywacji pracowników i wzrost ich zaangażowania współodpowiedzialności
za produkty [Kim Cameron, Robert Quinn, 2003].
13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego
samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie.
Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Zasadniczym warunkiem
poprawnego działania systemu usprawniania jakości jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.
Podejmowanie decyzji w Japonii ma charakter grupowy w znacznie większy stopniu niż w
nastawionym na jednostkę systemie amerykańskim. Japończycy cenią jednomyślność i współpracę.
Przed podjęciem decyzji Japończycy starają się zebrać maksymalnie dużą liczbę informacji, aby je
przedyskutować i doprowadzić do jednomyślności w procesie wspólnego podejmowania decyzji
(ringisei). Ze względu na to, ze japońscy pracownicy mają dużą pewność zatrudnienia, decyzje są
podejmowane z patrzeniem na znaczeni dalszy horyzont niż ma to miejsce w przypadku firm
europejskich, gdzie wymaga się (szczególnie istotna jest presja akcjonariuszy) szybkich
spektakularnych wyników [Robbins 2002].
8
Wspomniane w artykule metody zarządzania trafiły w Japonii na podatny grunt przede wszystkim
mentalny- Japończycy są cierpliwi, pracowici, oddani idei i potrafią współpracować. W kulturze
europejskiej prowadzenia biznesu cenimy raczej indywidualizm i spektakularne sukcesy. Dlatego też
skuteczne wdrożenie takich metod – czy raczej ich elementów- należy poprzedzić przygotowaniem
„gruntu” czyli zbudowaniem w załodze podstaw do współpracy, otwarciem na nowe pomysły i
wykształceniem kultury współpracy, dzielenia się wiedzą dla wspólnego dobra.
W.E. Deming bardzo krytycznie oceniał działalność menedżerów amerykańskich, skoncentrowanych
w swojej pracy na szybkich i spektakularnych efektach i unikaniu odpowiedzialności: „jakość zaczyna
się w zarządzie, a nie przy liniach produkcyjnych. Bezsensowne jest przerzucanie odpowiedzialności
za jakość na szefa produkcji. To nie on kierował pracami rozwojowymi, nie on wybierał dostawców,
nie ustalał ceny ani nie decydował o dystrybucji” [Zarządzanie na świecie]
Grzegorz Rippel
Literatura:
Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2009
Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Kultura organizacyjna. Diagnoza i zmiana, Kraków 2003
Edward T. Hall, Poza kulturą, Warszawa 1984
Charles Hampden-Turner, Alfons Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Warszawa 1998
Anna Karwacka, Filozofia ewolucji czyli Kaizen w firmie na tle nowych trendów zarządzania [w:] Personel i Zarządzanie, nr
5/2010
Krzysztof Konecki, W japońskiej fabryce. Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa, Łódź 1992
Jeffrey K. Liker, Droga Toyoty, Warszawa 2005
Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002
Bertrand Russel, Władza i jednostka, Warszawa 1997
Peter M. Senge i in., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka , Warszawa 2013
Zarządzanie na świecie, nr 2/2000
Kazimierz Ziemkiewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2009
9