docGłówne tematy poruszane w tym rozdziale
download 
Reklamacja Transkrypt
Główne tematy poruszane w tym rozdziale
Spis treści Wprowadzenie 1. Rodzaje innowacji Kilka rodzajów i wiele frontów Innowacja przyrostowa i radykalna Czynniki wpływające na innowację przyrostową Innowacje w dziedzinie procesów Innowacje w dziedzinie usług Podsumowanie 2. Krzywa w kształcie litery S Pojęcie i wnioski Pojęcie krzywej w kształcie litery S Trzy lekcje W jakim punkcie krzywej S znajduje się nasza firma? Ograniczenia stosowalności lekcji Podsumowanie 3. Generowanie pomysłów Jak uwolnić zamkniętego geniusza? Nowa wiedza Wykorzystywanie pomysłów klientów Uczenie się od czołowych użytkowników Projektowanie empatyczne „Fabryki wynalazków” i „zespoły skunksów” Innowacje otwartego rynku 9 19 20 25 27 30 33 35 36 40 49 50 51 53 54 56 58 60 63 68 6 Spis treści Rola przygotowania umysłowego W jaki sposób kierownictwo może zachęcać do generowania pomysłów Dwie techniki generowania pomysłów Podsumowanie 4. Rozpoznawanie szans Nie pozwólmy, by się nam wymknęły Metoda rozpoznawania szans Wstępna ocena przydatności dla firmy Podsumowanie 5. Wprowadzenie innowacji na rynek Czy się uda? Lejek pomysłów Systemy faz i bramek Przestroga w sprawie systemu faz i bramek Zagadnienia finansowe Szersze wykorzystanie innowacji za pomocą platform Podsumowanie 6. Kreatywność i kreatywne grupy Dwa klucze do innowacji Mity na temat kreatywności Trzy komponenty kreatywności jednostki Cechy kreatywnych grup Jak radzić sobie z konfliktami w grupie Presja czasu a kreatywność Sześć sposobów na zwiększenie własnej kreatywności Podsumowanie 69 71 78 82 85 88 91 94 97 98 101 104 105 114 116 119 120 122 125 135 137 140 141 Spis treści 7 7. Zwiększanie kreatywności Wzbogacanie organizacji i miejsca pracy 145 Wzbogacanie organizacji Wzbogacanie fizycznego miejsca pracy Podsumowanie 146 159 165 8. Zadania liderów Menedżerowie wiele mogą 167 Kształtowanie kultury sprzyjającej innowacji Wyznaczanie strategicznego kierunku działania Zaangażowanie w innowację Umysł otwarty, ale krytyczny Doskonalenie procesu przejścia od pomysłu do komercyjnego produktu Myślenie portfelowe Wybór odpowiednich ludzi Tworzenie organizacji „oburęcznej” Podsumowanie 168 173 174 177 Dodatek A: Wartość pieniądza w czasie 187 Dodatek B: Przydatne narzędzia 207 Przypisy 217 Słowniczek 221 Lektura uzupełniająca 225 Indeks 231 O konsultancie przedmiotu 239 O autorze 240 178 179 182 183 185 Główne tematy poruszane w tym rozdziale • Innowacja przyrostowa i radykalna • Czynniki sprzyjające innowacji przyrostowej • Innowacja w procesach i usługach Z naczenie słowa „innowacja” jest ujawniane przez jego łaciński rdzeń nova − co znaczy „nowa”. Przez innowację rozumie się zwykle wprowadzanie czegoś nowego, jakiejś nowej rzeczy czy metody. Profesor MIT Ed Roberts zdefiniował kiedyś innowację jako wynalazek i jego wykorzystanie. A oto bardziej dopracowana definicja: Innowacja jest to ucieleśnienie, kombinacja lub synteza wiedzy w postaci oryginalnych, ważnych i cenionych nowych produktów, procesów lub usług. Bez względu na to, jak zdefiniujemy innowację, występuje ona w różnych postaciach. W rozdziale niniejszym zapoznamy się z kilkoma rodzajami innowacji, aby przekonać się, w jaki sposób mogą one pomóc naszej firmie lub rzucić jej wyzwanie. Innowacja przyrostowa i radykalna Badacze innowacji wskazują na ogół na dwa odmienne rodzaje innowacji: innowację przyrostową i radykalną. Przyjmuje się zwykle, że innowacja przyrostowa polega na nowym wykorzystaniu znanych już form czy technologii. Stanowi ona udoskonalenie czegoś, co już istnieje, albo jest Rodzaje innowacji 21 jakąś rekonfiguracją istniejących form czy technologii przeprowadzoną w taki sposób, by służyły nowym celom. W tym też sensie jest to innowacja na krańcach znanych już obszarów. I tak na przykład procesor Pentium IV firmy Intel stanowi innowację przyrostową w stosunku do swego bezpośredniego poprzednika Pentium III, ponieważ oba urządzenia opierają się na tej samej zasadniczo technologii. Pentium IV ma po prostu udoskonalony projekt, dzięki czemu jego sprawność jest wyższa. To samo można powiedzieć o urządzeniach nawigacyjnych opartych na technologii satelitarnej (GPS), jakie instaluje się w wielu luksusowych samochodach: są to nie tyle innowacje, ile zastosowania znanej już technologii GPS w nowym obszarze. Innowacja radykalna jest natomiast czymś całkiem nowym, stanowi odejście od znanych wcześniej technologii czy metod. Często nazywa się ją również innowacją przełomową czy innowacją nieciągłą. Stosunkowo niedawno profesor Clayton Christensen z Harvardu użył terminu technologia burząca, określając nim innowację techniczną potencjalnie zakłócającą cały dotychczasowy model działalności gospodarczej danej firmy czy nawet branży. Innowacje takie niemal zawsze mają charakter radykalny. Technologie burzące wypierają zastaną technologię i przyśpieszają schyłek firm opierających na niej swój model działalności. W wielu wypadkach technologie burzące tworzą nowe rynki. Rynki te są początkowo niewielkie, lecz niekiedy rozrastają się do znacznych rozmiarów. Przykładem innowacji radykalnej jest opracowana w firmie Bell Labs technologia tranzystorowa: zniszczyła ona dominujących wówczas na rynku graczy, którzy byli głęboko zaangażowani w technologię próżniowych lamp elektronowych. To samo można powiedzieć o silniku odrzutowym w latach 40., kiedy lotnictwo było zdominowane przez samoloty śmigłowe. Radykalną innowacją była również 22 Zarządzanie kreatywnością i innowacją opracowana przez IBM z końcem lat 90. technologia chipów krzemowo-germanowych. Pod względem mocy przełączeniowej czterokrotnie przewyższały one konwencjonalne chipy krzemowe i mogły działać przy znacznie mniejszej mocy, dzięki czemu idealnie nadawały się do zastosowań w nowych generacjach telefonów komórkowych, laptopów, ręcznych komputerków i innych małych, przenośnych urządzeń zaawansowanej elektroniki1. Podobnie technologia obrazu cyfrowego wykorzystywana w dzisiejszych aparatach fotograficznych i kamerach specjalistycznych i ogólnego użytku stanowi radykalne odejście od technologii błony powlekanej chemicznie, na której ponad sto lat temu George Eastman zbudował Eastman Kodak Corporation. Zespół badaczy z Rensselaer Polytechnic Institute bliżej zdefiniował innowację radykalną wskazując, że musi ona spełniać przynajmniej jeden z poniższych warunków:2 • całkowicie nowy zespół charakterystyk pracy, • przynajmniej pięciokrotna poprawa znanych wcześniej charakterystyk pracy, • zmniejszenie kosztów o przynajmniej 30 procent. Do listy tej można dodać warunek wskazywany przez Lee A. Sage’a i program PACE Awards nagradzający innowację w przemyśle samochodowym: • zmiana podstawy konkurencji w branży3. Innowacje przyrostowe i radykalne idą ręka w rękę. Przebieg innowacji charakteryzuje się zwykle długimi okresami innowacji przyrostowych przerywanych rzadkimi innowacjami radykalnymi. I tak na przykład w elektronice obserwujemy wprowadzenie lamp próżniowych, zastąpienie ich przez tranzystory, Rodzaje innowacji 23 a tranzystorów z kolei − przez półprzewodniki. Każda z tych wielkich zmian oznacza olbrzymi skok naprzód, lecz występują po nich okresy stałych innowacji przyrostowych stopniowo poprawiających osiągi, obniżających koszty i zmniejszających wymiary fizyczne produktu. Ilustracja 1-1 przedstawia teoretyczny przebieg innowacji radykalnych i przyrostowych w jakiejś branży w funkcji czasu. Na tej uproszczonej ilustracji możemy zauważyć, że postęp dokonuje się za sprawą niewielkich innowacji przyrostowych następujących aż do momentu pojawienia się innowacji radykalnej. Zachodzi wówczas postęp skokowy, po którym znów pojawiają się innowacje przyrostowe. Ilustracja 1-1 Teoretyczny przebieg innowacji radykalnych i przyrostowych w funkcji czasu Radykalne pomysły stale gdzieś się pojawiają − w pracowniach badawczo-rozwojowych, w głowach naukowców i przedsiębiorców. Ich kiełkowanie i wzrost zajmuje zwykle dużo 24 Zarządzanie kreatywnością i innowacją czasu. Pojawiają się na rynku (choć większość z nich nigdy nie osiąga tego punktu rozwoju) nieczęsto i z reguły nieprzewidywalnie. Innowacje przyrostowe idą w ślad za innowacjami radykalnymi zazwyczaj po, mówiąc słowami Michaela Tushmana i Charlesa O’Reilly, „okresie technologicznego fermentu”. W tym okresie fermentu konkurencyjne warianty technologii, każdy oparty na odmiennej zasadzie roboczej, współzawodniczą o akceptację rynku. Konkurencja zachodzi zarówno pomiędzy wcześniejszą i nową technologią (np. pomiędzy generatorem stroikowym, kwarcowym i oscylatorem skarpowym w branży czasomierzy), jak i pomiędzy poszczególnymi wariantami tej nowej technologii 4. Okresy fermentu dezorientują zarówno producentów, jak i klientów, oraz odbierają im pewność. Brak standardów technicznych sprawia, że producenci nie wiedzą, którym tropem podążyć (np. system VHS czy Beta-Max, system operacyjny MacIntosh czy DOS/Windows). Klientów paraliżuje konieczność wyboru: czy trzymać się starej technologii, przerzucić się na nową, czy może czekać, aż kurz opadnie? Zjawisko to obserwujemy także dzisiaj, gdy klienci stawiają sobie pytania: „Czy powinienem już teraz kupić cyfrowy aparat fotograficzny, czy raczej zaczekać na udoskonalenie tej technologii i ustalenie się standardów technicznych przechowywania obrazu?”, albo: „Czy powinienem kupić nowy odbiornik telewizyjny z wielkim ekranem, czy zaczekać na udoskonalone odbiorniki cyfrowe?”. Z chwilą zaś, gdy kurz rzeczywiście już opadnie i wyłoni się dominujący standard techniczny, powraca innowacja przyrostowa i doskonalenie technologii. Rodzaje innowacji 25 Powinniśmy w tym miejscu zastanowić się nad tokiem innowacji w naszej własnej branży. Czy spoglądając wstecz i obejmując wzrokiem jakieś dziesięć lat, potrafimy wskazać innowacje, które rzeczywiście zmieniły podstawy konkurencji w naszej branży? Które innowacje określilibyśmy mianem radykalnych, a które były jawnie przyrostowe? A teraz przyjrzyjmy się teraźniejszości: • Czy wiadomo nam o jakichś innowacjach, nad którymi właśnie się pracuje, a które wpłyną na naszą branżę? • W jaki sposób innowacje te, gdy (i jeżeli) wejdą na rynek, wpłyną na konkurencję? • W jaki sposób mogą one wpłynąć na sprzedaż i rentowność naszej firmy? Czynniki wpływające na innowację przyrostową Innowacja radykalna może zmienić podstawy konkurencji na korzyść wprowadzającej ją firmy. I tak na przykład wprowadzenie przez IBM elektrycznej maszyny do pisania sygnalizowało koniec wszystkich dostawców ręcznych maszyn do pisania, a firmie tej dało na całe dziesięciolecia dominujący udział w rynku sprzętu biurowego. Podobnie też innowacje Henry’ego Forda w dziedzinie projektu i montażu samochodu zmieniły naturę kształtującej się dopiero branży samochodowej, a jego firmie pozwoliły zająć na rynku miejsce, z którego przez ponad 50 lat nikt nie mógł jej wyprzeć. Pomimo wszelkich korzyści płynących z radykalnej innowacji jej wprowadzanie oznacza dla firmy różne poważne wyzwania. Projekty związane z radykalną innowacją są ryzykowne i kosztowne, a przynoszą wymierne rezultaty na ogół po wielu latach − jeśli w ogóle. Przeprowadzone przez Richarda 26 Zarządzanie kreatywnością i innowacją Leifera i jego współpracowników badania nad jedenastoma projektami radykalnej innowacji wskazały, że na wymierne wyniki trzeba było czekać przez przynajmniej 10 lat5. Aby firma mogła odnieść sukces z radykalną innowacją, potrzebna jest cierpliwość i odpowiednie budżety, zapewniające projektowi wsparcie w tak długich horyzontach czasowych. Problemy związane z ryzykiem, kosztami i czasem zachęcają większość firm do skupiania się na innowacjach przyrostowych. Są one bezpieczniejsze i tańsze oraz dają większe szanse uzyskania wyników w rozsądnej perspektywie. Systematycznie wprowadzane innowacje przyrostowe zapewniają firmie stały napływ nowych, poprawianych i różnicowanych produktów, jakie są jej potrzebne do rozwoju i utrzymania konkurencyjności. Trzeba jednak pamiętać o dwóch przestrogach: 1. Unikać syndromu: „więcej ozdóbek”. Specjaliści od rozwoju produktu często ulegają presji kolegów od marketingu, domagających się od nich wymyślania nowych wersji co kilka lat, i po prostu dodają do aktualnych produktów coś nowego, czego w gruncie rzeczy klienci wcale nie potrzebują. Praktyka taka irytuje większość użytkowników i przygotowuje rynki przyszłym rzeczywistym innowatorom, którzy opracują coś prostszego i bardziej eleganckiego. I tak na przykład każda nowa wersja dzisiejszych pakietów oprogramowania biurowego jest większa, kosztowniejsza i trudniejsza do opanowania niż jej poprzednicy − a dla większości klientów oznacza często niewielkie realne korzyści. Klienci skarżą się, lecz nie mają wyboru. Któregoś dnia może pojawić się konkurent, który zaoferuje pakiet alternatywny: stawiający mniejsze wymagania co do pamięci komputera, fachowo opracowany, tańszy i łatwiejszy w użytkowaniu. (Coś w tym rodzaju możemy zauważyć Rodzaje innowacji 27 w coraz większych sukcesach Linuxa, który dla wielu użytkowników staje się produktem alternatywnym w stosunku do większego i bardziej złożonego systemu operacyjnego Windows). 2. Nie rzucać wszystkiego na szalę innowacji przyrostowej. To prawda, że inwestycje w innowacje przyrostowe są mniej ryzykowne i szybciej przynoszą efekty. Nie wytwarzają one jednak mostu pomiędzy aktualną i przyszłą generacją technologii. Nie mogą też zasadniczo zmienić na naszą korzyść gry konkurencyjnej. Tego można się spodziewać jedynie po innowacjach radykalnych. Chcielibyśmy z pewnością, aby innowacja zmieniająca reguły gry, gdy w końcu się pojawi, była naszego autorstwa. Innowacje w dziedzinie procesów Przywykliśmy myśleć o innowacji w kategoriach fizycznych, wytwarzanych produktów − takich jak chipy komputerowe, płaskie monitory, ogniwa paliwowe, sprzęt noktowizyjny itd. W rzeczywistości jednak równie ważne dla konkurencyjnego życia firm i branż są innowacje w dziedzinie procesów i usług. Weźmy przykład „minihuty” opracowanej w Nucor Corporation pod kierunkiem Kena Iversona. Innowacja ta została wprowadzona w czasach, gdy produkcja stali była dojrzałym przemysłem wykorzystującym olbrzymie aktywa kapitałowe i łańcuchy zaopatrzenia sięgające aż do odległych zakładów wydobycia rudy i węgla. Blacha stalowa była produkowana w procesie, w którym rozgrzane do białości sztaby metalu wielkości materaca stopniowo zgniatano w długiej i kosztownej serii przemiennego walcowania i dogrzewania. 28 Zarządzanie kreatywnością i innowacją Innowacja Nucora opierała się na nie sprawdzonej wówczas niemieckiej licencji na technologię ciągłego odlewania cienkich sztab metalu. Produkcja blachy stalowej tą metodą wymagała bardzo niewiele walcowania i dogrzewania. Firma zdecydowała się również na wykorzystanie jako surowca stali złomowej topionej w piecach elektrycznych, eliminując w ten sposób potrzebę stosowania wielkich pieców. Ciągłe odlewanie było marzeniem hutników od niemal stulecia, jednak aż do przełomowej innowacji Nucora nikt nie zdołał opracować tego procesu na poziomie komercyjnym. Innowacja ta nie tylko okazała się praktyczna, ale ostatecznie obniżyła koszty wytwarzania stali o ponad 20% i zmieniła kształt konkurencji w całej branży. Innowacje w dziedzinie procesów wpłynęły również na podstawy konkurencji w takich branżach jak produkcja szkła, rafinacja ropy naftowej, produkcja chemiczna, piwowarstwo i w wielu innych. Celem innowacji procesowej jest często − jak w opisanym właśnie przykładzie minihuty − obniżenie kosztów jednostkowych produkcji. Nierzadko osiąga się to dzięki zmniejszeniu liczby nie powiązanych ze sobą etapów procesu (zob. „Obniżenie kosztów dzięki zmniejszeniu liczby etapów procesu”). Obniżenie kosztów dzięki zmniejszeniu liczby etapów procesu James Utterback, analizując branżę produkcji szkła płaskiego, przedstawia pouczający przykład możliwości ograniczenia kosztów, jakie pojawiają się wtedy, gdy innowatorzy znajdują sposoby na zmniejszenie liczby nie powiązanych ze sobą etapów procesu. Rodzaje innowacji 29 Szkło płaskie produkowano tradycyjnie w procesie obejmującym całą serię odrębnych czynności: mieszanie i topienie składników w piecu; odlewanie bloku szklanego w formie; odprężanie bloku w specjalnym piecu; wreszcie szlifowanie i polerowanie bloku za pomocą coraz drobniejszych ścierniw. Proces ten był powolny, pracochłonny i bardzo kosztowny. Z upływem lat innowatorzy działający w branży szklarskiej znajdowali sposoby na łączenie lub mechanizowanie poszczególnych etapów procesu, wydłużając w ten sposób cykl produkcyjny i zmniejszając koszty jednostkowe. Ostateczną innowacją w dziedzinie produkcji szkła był, jak to opisuje Utterback, proces „płynnego szkła” wprowadzony w brytyjskiej firmie Pilkington Glass w latach 60. XX wieku. Połączył on wszystkie czynności produkcyjne w jednolity zautomatyzowany etap. Surowce wsypywane z jednej strony do pieca stają się ciągłą wstęgą stopionego szkła, które po przejściu przez piec odprężający pojawia się na drugim końcu jako gotowy produkt. Całkowicie wyeliminowany został kosztowny etap szlifowania i polerowania. Innowacja Pilkington do tego stopnia zmniejszyła koszty produkcji, że wkrótce wyparła wszystkie inne metody wytwarzania szkła, dając firmie poważną przewagę konkurencyjną. Źródło: James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1994, s. 106−116. Powiązanie produktu i procesu Stworzenie nowego, innowacyjnego produktu to jedno, a stworzenie procesu umożliwiającego wytwarzanie go po 30 Zarządzanie kreatywnością i innowacją cenach akceptowanych przez docelowy rynek to drugie. Innowacje w obu dziedzinach są więc ze sobą powiązane: niektóre innowacyjne produkty muszą poczekać na innowację procesową, która pozwoli wprowadzić je na rynek. To powiązanie produktu i procesu można pięknie zilustrować przykładem popularnych dziś jednorazowych pieluszek. Pierwsze wersje tego produktu pojawiły się w Ameryce w połowie lat 50., podczas powojennego wyżu demograficznego, gdy rynek był olbrzymi. Ich udział w rynku nie przekroczył jednak 1%. Przyczyny tego zjawiska, jak ostatecznie wykazały badania rynku, były dwojakie: słaba skuteczność oraz wysoka cena. Kiedy w dziedzinę tę wkroczyła firma Procter & Gamble z Cincinnati, jej specjaliści z pracowni badawczo-rozwojowych szybko rozwiązali problem skuteczności, wykorzystując odpowiedniejsze materiały i nowy projekt. Była to łatwa część zadania. O wiele większym wyzwaniem okazało się opracowanie efektywnego kosztowo procesu wytwarzania nowych pieluszek, a trudności z rozwiązaniem tego problemu sprawiły, że wprowadzenie produktu na rynek nastąpiło później niż przewidywano. Te poszukiwania efektywnego procesu produkcji pieluszek jeden z inżynierów wspomina jako najbardziej złożoną operację w dziejach Procter & Gamble6. Na podobny problem firma natknęła się wiele lat później, gdy przystąpiła do opracowania Pringles, chrupek ziemniaczanych w tubie. I tu także pomysł na produkt był stosunkowo prosty; prawdziwym wyzwaniem było opracowanie procesu produkcji. Innowacje w dziedzinie usług Innym obszarem, w którym innowacja spełnia bardzo ważną rolę, są usługi. Kiedy menedżerowie starają się na nowo Rodzaje innowacji 31 przemyśleć najlepsze sposoby zaspokajania potrzeb swych klientów, wyniki bywają fantastyczne. Innowacje w dziedzinie usług prowadzą niekiedy do bezkonkurencyjnych modeli działalności. Oto parę tylko godnych uwagi przykładów. • Dell Computer Corporation. Komputery osobiste firmy Dell są bardzo dobre, opierają się jednak na tych samych technologiach co urządzenia oferowane przez konkurentów. Pierwotnym czynnikiem, który pozwolił firmie wysforować się przed nich i dał jej przewagę konkurencyjną, była innowacyjna strategia sprzedaży polegająca na pominięciu pośrednika i bezpośredniej sprzedaży końcowym użytkownikom komputerów skonfigurowanych zgodnie z ich potrzebami. Późniejsze innowacje w dziedzinie zarządzania łańcuchem dostaw sprawiły, że strategia ta stała się szybka i efektywna − a firma Dell odnosiła największe sukcesy wśród światowych producentów komputerów. • Southwest Airlines. Herb Kelleher i jego wspólnicy zbudowali te popularne i rentowne linie lotnicze na innowacyjnej ofercie; zaproponowali mianowicie klientom niskie stawki, dużą częstotliwość lotów i zabawę. Pierwotny pomysł Kellehera miał umożliwić firmie konkurencję z transportem samochodowym i autobusowym na regionalnym rynku Teksasu. Sprawdził się tam z takim powodzeniem, że został zastosowany w skali całych Stanów Zjednoczonych, czyniąc z Southwest najbardziej zyskowne spośród amerykańskich linii lotniczych. • Zipcar. Ta młoda firma zaoferowała mieszkańcom kilku amerykańskich miast rozwiązanie alternatywne w stosunku do posiadania samochodu. „Klubowicze” Zipcar mają przez 24 godziny na dobę dostęp do samochodów osobowych, 32 Zarządzanie kreatywnością i innowacją które mogą wykorzystywać do krótkich przejazdów okrężnych. Kiedy któryś z nich potrzebuje samochodu, by przejechać się na przedmieście albo zrobić cotygodniowe duże zakupy, udaje się na jeden z wielu parkingów firmy, otwiera samochód za pomocą karty magnetycznej Zipcard i odjeżdża. Płatności są uzależnione od czasu korzystania z samochodu i liczby przejechanych kilometrów. Firmy wytwarzające fizyczny produkt nie są więc jedynymi innowatorami. Wiele firm usługowych może się poszczycić długą i godną podziwu historią innowacji. Sukces w tej dziedzinie nie jest jednak zagwarantowany. Zastanówmy się nad losem firmy Streamline z Bostonu, której model działalności zmierzał do zapewnienia tanich i wysokiej jakości dostaw do domu artykułów spożywczych i gotowych posiłków, a także odbierania ubrań do prania, butów do naprawy itd. Pomysł był świetny, a firma wspierała go łącznością internetową, parkiem samochodowym i najnowocześniejszymi centrami dystrybucji. Pomimo jednak wszystkich tych atutów Streamline zbankrutowała. To samo spotkało WebVan, jeszcze bardziej ambitne przedsiębiorstwo oparte na podobnym modelu działalności. W obu wypadkach pomysł na produkt był atrakcyjny, jednak proces dostarczania wartości klientom albo zawiódł, albo okazał się zbyt kosztowny. Jeśli zatem opracowaliśmy jakąś innowacyjną usługę, nie możemy zakładać, że nasze zadanie jest już zakończone. Musimy równie wiele, a nawet więcej uwagi poświęcić procesowi jej realizacji. Przemyśleć każdy jego krok. A potem musimy zastanowić się, jak każdy z nich można poprawiać (przyrostowo), jak łączyć je ze sobą czy całkowicie je zastępować (radykalnie) czymś lepszym, szybszym i tańszym. Rodzaje innowacji 33 Podsumowanie Na początku rozdziału przedstawiliśmy roboczą definicję innowacji jako ucieleśnienia, kombinacji lub syntezy wiedzy w postaci oryginalnych, ważnych i cenionych nowych produktów, procesów lub usług. Opisaliśmy następnie dwie główne kategorie innowacji: przyrostową i radykalną. Innowacja przyrostowa polega na nowym wykorzystaniu znanych już form czy technologii. Stanowi ona udoskonalenie czegoś, co już istnieje („produkt nowy i poprawiony”), albo jest jakąś rekonfiguracją istniejących form czy technologii przeprowadzoną w taki sposób, by służyły nowym celom. Urządzenia GPS, jakie instaluje się w wielu luksusowych samochodach, stanowią przykład zastosowania znanej już technologii w nowym obszarze. Innowacja radykalna jest natomiast czymś całkiem nowym. Wiele radykalnych innowacji całkowicie wypiera wcześniejsze technologie (jak zdarzyło się to z tranzystorem, gdy pojawił się w świecie lamp próżniowych), tworzy całkowicie nowe rynki lub prowadzi do zmian obu rodzajów. Innowacja przyrostowa w porównaniu z radykalną zabiera mniej czasu i wiąże się z mniejszym ryzykiem, dlatego też jest faworyzowana przez menedżerów. Sama jednak innowacja przyrostowa nie może zagwarantować firmie, że w przyszłości pozostanie konkurencyjna. Innowacje przyrostowe i radykalne często idą ręka w rękę. Po udanej innowacji radykalnej następuje okres innowacji przyrostowych, które doskonalą ją lub poszerzają jej zastosowania. Podkreśliliśmy znaczenie (często nie docenianych) innowacji w dziedzinie procesu. Innowacje procesowe zmierzają zasadniczo do istotnego zmniejszenia kosztów jednostkowych 34 Zarządzanie kreatywnością i innowacją wytwarzania produktu lub realizacji usługi. W wielu wypadkach osiąga się to dzięki eliminowaniu niektórych etapów procesu lub scalaniu etapów odrębnych. Również innowacje w dziedzinie produktu i procesu idą ręka w rękę. Jak pokazuje przykład jednorazowych pieluszek, często przełomowemu nawet produktowi nie udaje się uzyskać akceptacji ze strony rynku dopóty, dopóki nie zostanie stworzony proces wytwarzania dostatecznie tani i zapewniający dostatecznie wysoką jakość. Na koniec przyjrzeliśmy się innowacjom w dziedzinie usług, wskazując na przykłady Dell Computer, Southwest Airlines i Zipcar. Innowatorzy usług (podobnie jak innowatorzy produktu) muszą starannie przemyśleć procesy wspierające ich realizację.
