docplik do pobrania
download 
Reklamacja Transkrypt
plik do pobrania
CUPRUM Czasopismo Naukowo-Techniczne Górnictwa Rud CUPRUM nr 2 (67) 2013, s. 13-35 ___________________________________________________________________ Jan Kudełko1), Konrad Wanielista2) Ocena projektów górniczych i surowcowych w perspektywach inwestora i jego otoczenia Streszczenie Projekty górnicze i surowcowe można oceniać w wąskim zakresie badając ich wynik ekonomiczny w zależności od zmiennych wewnętrznych oraz przyjmując jako parametry modelu dane zewnętrzne. Bardziej obiektywne i prawdopodobne wyniki otrzymuje się poszerzając analizę projektu o perspektywę inwestora i otoczenia. W perspektywie inwestora bada się możliwości realizacji projektu w ujęciu finansowym i kompetencyjnym. W perspektywie otoczenia analizuje się pozycjonowanie projektu w sektorze i rynku wraz z jego potencjalną pozycją konkurencyjną z punktu widzenia jego lokalizacji, infrastruktury technicznej, ekonomicznej oraz sytuacji politycznej, gospodarczej, społecznej i środowiskowej. Słowa kluczowe: projekty górnicze, projekty surowcowe, metody oceny projektów Evaluation of mining and raw materials projects from investor and its environment perspective Abstract Mining and raw materials project can be evaluated within the narrow area, investigating their business result depending on internal variables and taking the external data as a model parameters. However more objective and probable results are obtained extending the facility analyze considering the owner and environment perspective. From the owner’s perspective, the possibilities of project completion within the finance and competence frames are examined. The environment perspective analyze the project positioning in the sector and market together with its possible competitive position from the point of its location, technical and business infrastructure, as well as political, economic, social and environmental situation. Key words: mining project, raw materials project, project evaluation methods Wprowadzenie Ocena projektów górniczych i surowcowych powinna według autorów artykułu uwzględniać trzy wymiary: wewnętrzną ocenę projektu, perspektywę inwestora i perspektywę otoczenia. ___________________________________________________________________ 1) 2) KGHM CUPRUM sp. z o.o. CBR, ul. gen. Wł. Sikorskiego 2-8, 53-659 Wrocław Instytut Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, ul. J. Wybickiego 7, 31-261 Kraków 14 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Wewnętrzna ocena polega na ocenie ekonomicznej projektów dokonanej na podstawie określonych w nich celów i charakterystyki. Z punktu widzenia procesu przerobu kopaliny wyróżniamy: projekty górnicze obejmujące wydobycie i przeróbkę oraz projekty surowcowe obejmujące także procesy przetwórcze. Natomiast biorąc pod uwagę cel wyróżniamy projekty integracyjne, eksploracyjne i eksploatacyjne. Do oceny projektów integracyjnych stosuje się metodę due diligence, będącą międzynarodowym standardem. Do oceny projektów eksploracyjnych stosuje się metody wykorzystujące prawdopodobieństwo odkrycia złóż oraz bazujące na opłatach związanych z uzyskaniem koncesji, natomiast do oceny projektów eksploatacyjnych stosuje się model wartości zaktualizowanej netto (NPV), posługując się przepływami pieniężnymi. Ocena wewnętrzna projektu dotyczy jego bezpośrednich aspektów, natomiast nie obejmuje perspektywy inwestora i otoczenia. W perspektywie inwestora niezbędna jest ocena z punktu widzenia usytuowania projektów w strategii firmy i możliwości ich realizacji. W tym zakresie wyróżniono wymiar finansowy i kompetencyjny. W wymiarze finansowym analizuje się strukturę kapitału pod kątem jego kosztów i płynności finansowej pozwalających na spłatę ewentualnych kredytów. Wymiar kompetencyjny polega na analizie wszystkich rzeczowych i niematerialnych aspektów związanych z realizacją i funkcjonowaniem projektów w fazie operacyjnej. W perspektywie otoczenia projekt analizuje się w ujęciach transakcyjnych i kontekstowych. Pierwsze pozwala na badanie opłacalności projektu w jego usytuowaniu w całym sektorze i ewentualnym jego pozycjonowaniu w grupie strategicznej ze względu na określone wymiary konkurencji uwzględniając pozycję konkurencyjną projektu ze względu na konkurentów, nabywców, dostawców i dystrybutorów. Celowość realizacji projektu w ujęciu kontekstowym bada się ze względu na lokalizację i inne znaczenie kontekstowe np. dostępność źródeł finansowania projektów. 1. Rodzaje projektów, ich cele, funkcje i metody oceny Projekt można ocenić podając na wstępie jego charakterystykę uwzględniającą rodzaj projektu, cel realizacji i kryteria oceny. Biorąc pod uwagę rodzaj zaangażowanych aktywów wyróżnia się projekty integracyjne i projekty rzeczowe. Projekty integracyjne w strategii firmy mogą mieć kierunek pionowy do dostawców (integracja w tył) lub do nabywców (integracja w przód) albo też kierunek poziomy dotyczący dziedzin pokrewnych lub innych dziedzin (integracja konglomeratowa) w odrębnych łańcuchach gospodarczych [6]. Pod względem instrumentalnym projekty integracyjne mogą mieć formę fuzji lub przejęć. Fuzja polega na połączeniu dwóch lub większej liczby podmiotów na zasadzie połączenia kapitałów, wykupu gotówkowego akcji jednej z firm lub kombinacji powyższych działań, przy czym inicjuje je spółka przejmująca. Przejęciem określana jest transakcja, w której jedna z firm – zwykle większa – dokonuje wykupu akcji drugiego podmiotu w celu pełnego jego włączenia w swoje struktury [4]. Przejęcia mogą mieć charakter przyjazny lub wrogi. Metodą analizy opłacalności fuzji i przejęć są zasady określane anglojęzycznym określeniem „due diligence” (z należytą starannością). 15 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Projekty rzeczowe mają zazwyczaj formę przedsięwzięć inwestycyjnych, których struktura obejmuje zadania inwestycyjne a w ich ramach obiekty inwestycyjne. Projekty rzeczowe dotyczyć mogą nowych lub zwiększających skalę produkcji (rozbudowa) oraz modernizacyjnych i odtworzeniowych przedsięwzięć inwestycyjnych. Projekty można wykonywać siłami własnymi lub systemem zleconym. Realizację projektów rzeczowych poprzedzają studia możliwości, studia przedinwestycyjne i studia wykonalności oraz raport końcowy. Projekty rzeczowe pod względem głębokości przerobu kopalin i związanych z tym procesów dzielą się na górnicze obejmujące wydobycie i przeróbkę oraz surowcowe obejmujące także procesy przetwórcze. Mogą być one realizowane na różnych etapach w cyklu ich życia, który obejmuje: eksplorację (poszukiwanie złóż), studia projektowe w tym projekt zagospodarowania złoża, budowę kopalni, eksploatację złoża i likwidację kopalni. Wyróżniającym wymiarem projektów są cele, które zamierza się osiągnąć w wyniku ich realizacji. Celem projektu określa się przedmiotowo i podmiotowo przyszły, docelowy, pożądany stan oznaczający trwałą zmianę opisaną za pomocą zmiennych celu. Cele powinny być formułowane w oparciu o model SMART tzn. mają być [14]: − specific – konkretne, opisujące ściśle rezultat projektu, − measurable – mierzalne, − ambitious – ambitne, − realistic – realistyczne, − time-bound – określone w czasie. Pod względem hierarchicznym (znaczenia, ważności, wagi) cele projektów można sklasyfikować następująco [1]: − cele strategiczne, które dotyczą całego przedsiębiorstwa zwane także celami I rzędu, − cele taktyczne, które dotyczyć mogą niekiedy całego przedsiębiorstwa, ale zazwyczaj dotyczą strategicznych jednostek biznesu (SJB) lub segmentów strategicznych przedsiębiorstwa (kryteriami wyodrębnienia segmentów strategicznych są zazwyczaj jednorodne źródła zaopatrzenia i odbiorcy), np. segmentami strategicznymi w Podstawowym Ciągu Technologicznym (PCT) KGHM Polska Miedź S.A. są kopalnie, zakłady przeróbcze i huty, − cele operacyjne, które dotyczą funkcji przedsiębiorstwa (np. logistyki, produkcji, itp.) i są realizowane przez jednostki funkcjonalne. Pod względem strukturalnym cele w zależności od złożoności projektu dzielimy na zadania, a w ich ramach wydzielamy funkcje [8]. Zadaniem określa się wyodrębnioną przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół też proceduralnie część celu przewidzianą do wykonania w ustalonym okresie lub terminie mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na jego osiągnięcie [1]. Warto zauważyć, że to samo zadanie może służyć wielu celom i odwrotnie jeden cel wymaga realizacji wielu zadań. Zadania są dekomponowane na funkcje. Funkcją określa się zbiór (zakres) potencjalnych (możliwych), zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową (rodzaj) oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części (zadania). 16 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Funkcje przedsiębiorstwa można podzielić na podmiotowe (kierownicze i wykonawcze) oraz przedmiotowe tj. funkcje związane z realizacją projektu. Pod względem rodzajowym wyróżnia się następujące kierunki celów [1]. − zasobowy dotyczący wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, a w szczególności naturalnych i fizycznych. Działalność firmy może być ukierunkowana na nowe koncesje, udostępnienie nowych obszarów górniczych do eksploatacji, fuzje i przejęcia, wymianę parku maszynowego, nowe technologie itp. − rynkowy dotyczący wszystkich partnerów rynkowych, a zatem nabywców (klientów), dostawców, konkurentów, dystrybutorów. Kierunki strategicznych działań mogą dotyczyć pozyskania nowych klientów, zmiany dostawców, aliansów z konkurentami, zmiany kanałów dystrybucji, zwiększenia udziału w rynku itp. − efektywnościowy obejmujący działania mające na celu zwiększenie wartości dodanej lub zysku, a także rentowności np. działania mające na celu zwiększenie cen produktów (jakość, transakcje zabezpieczające) oraz obniżenie kosztów kapitału i kosztów operacyjnych. − kompetencyjny obejmujący działania mające na celu zdobycie takich kompetencji, których firma nie posiada, a powinna je posiadać lub udoskonalić. Należą tu np. transfery technologii, know-how, systemy informatyczne, zdobycie doświadczeń na rynkach zagranicznych itp. W ostatnim czasie dużą popularność zdobyła, jako narzędzie zarządzania, tzw. strategiczna karta wyników. W wielkim skrócie jej istota polega na formułowaniu celów firmy w perspektywie finansowej klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Projekty i ich cele oceniamy kryteriami progowymi i kierunkowymi. Kryteria progowe są to parametry, które muszą być spełnione przez projekt, natomiast wśród kryteriów kierunkowych wyróżniamy: − stymulanty, tj. cechy pozytywne, których wzrost jest korzystny, − destymulanty, tj. cechy negatywne, których spadek jest korzystny. Projekty oceniamy jednowymiarowo według jednego kryterium lub wielowymiarowo według kilku kryteriów. W ocenie wielowymiarowej możemy zastosować metodę normalizacji kryteriów lub metodę rangowo-punktową [2]. Do normalizacji cech (kryteriów) służą wzory: a) gdy cecha jest stymulantą: xi dla x1 < xm zi = xm 1 dla x ≥ x 1 m (1) b) gdy cecha jest destymulantą: xm dla x1 > xm zi = xi 1 dla x ≤ x 1 m (2) 17 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ gdzie : zi – znormalizowana ocena i-tej cechy celu, xi – osiągnięta wartość i-tej cechy celu np. poziomu produkcji, jedn. nat., xm – wartość i-tej cechy przewidziana w metryczce celu, jedn. nat. Drugą metodą pozwalającą ocenić także cechy jakościowe jest metoda rangowopunktowa. Cechom celu nadajemy arbitralnie rangi, np. 1-3. Im wyższa ranga, tym większe znaczenie przywiązujemy do danej cechy. Osiągnięcie celu według jego cech oceniamy w skali punktowej np. 1-10. Dla stymulant, im większa wartość cechy, tym więcej przypisujemy jej punktów. Dla desłymulant, im większa wartość cechy, tym mniej przypisujemy jej punktów. Metodę rangowo-punktową możemy stosować w fazie projektowania do oceny projektów, jak również w fazie operacyjnej do oceny wyników. 2. Ocena ekonomiczna projektów Dobór metody oceny ekonomicznej zależy od rodzaju projektu oraz jego usytuowania w cyklu życia. W związku z tym wyróżnia się metody oceny projektów integracyjnych, projektów eksploracyjnych i projektów eksploatacyjnych. Do oceny projektów integracyjnych stosuje się standardowo metodę due diligence. Jest to badanie przeprowadzone z należytą starannością, mające na celu dostarczenie informacji niezbędnych do przeprowadzenia całej transakcji oraz integracji aktywów łączących się podmiotów. Metoda due diligence jest kompleksową polegającą na powiązaniu analizy ekonomicznej z wymiarem prawnym, operacyjnozarządczym i ochrony środowiska itp. Due diligence finansowa skupia się na [14]: − analizie sprawozdań finansowych, − analizie sytuacji ekonomicznej, − ocenie stosowanej rachunkowości. Due diligence jest międzynarodowym standardem w ocenie transakcji konsolidacyjnych. Mogą one mieć charakter przyjazny lub wrogi i w takim przypadku dostęp do informacji jest utrudniony. Procedurę nabycia przedsiębiorstwa przedstawiono na rys. 1. Efektów fuzji i przejęć upatruje się w różnych rodzajach synergii (tab. 1): Opłacalność projektu integracji możemy opisać ogólnym wzorem: NPVint = NPV poł − NPV n − NPV p , zł (3) gdzie: NPVint – zaktualizowana wartość integracji, zł, NPVpoł – zaktualizowana wartość połączonych przedsiębiorstw, zł, NPVn – zaktualizowana wartość przedsiębiorstwa nabywającego przed integracją, zł, NPVp – zaktualizowana wartość przedsiębiorstwa przyłączonego (nabytego) przed integracją, zł. 18 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Identyfikacja możliwości wzrostu 1 − samoocena strategicznego potencjału nabywcy − wzrost wewnętrzny versus wzrost zewnętrzny Określenie strategicznych przesłanek i celów wzrostu 2 − motyw nabycia − kryteria nabycia Poszukiwanie i analiza kandydatów Tak − kryteria wyborów kandydatów − analiza kandydatów z punktu widzenia realizacji zysk/akcja oraz cena/zysk Analiza opłacalności nabycia Tak 4a − wycena kandydata − wybór metod opłacania i źródeł sfinansowania nabycia − analiza korzyści dla nabywcy Złożenie oferty i negocjacje − określenie celów i ceny nabycia − negocjacje ceny i innych warunków nabycia Wstępna analiza opłacalności nabycia − − − − 4b − wstępna wycena kandydata − wybór preferowanej metody opłacenia i źródeł sfinansowania nabycia − wstępna ocena korzyści dla nabywcy 5a Złożenie oferty i negocjacje − − − − Tak 5b określenie celów i wstępnej ceny nabycia przeprowadzenie due diligence weryfikacja wyceny i korzyści dla nabywcy negocjacje ceny, metody opłacenia i innych warunków nabycia Integracja podmiotów po nabyciu Tak Tak nabycie przyjazne nabycie wrogie Tak 3 6 konsolidacja prawna standaryzacja sprawozdawczości i kontroli finansowej integracja organizacji i zarządzania restrukturyzacja aktywów i pasywów nabytego obiektu Ocena efektów nabycia oraz kontrola Rys. 1. Etapy analizy nabycia przedsiębiorstwa [3] Tak Tak 7 19 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Tabela 1 Rodzaje synergii uzyskiwanej z tytułu fuzji i przejęć [3] Logika (typ) koncentracji Fuzja Fuzja Fuzja pozioma pionowa dywersyfikacyjna 1 2 3 4 Efektywność • Korzyści skali: • Oszczędności na • Podział kosztów techniczna i - ekonomika produkcji kosztach transaki doświadczenia ekonomiczna - amortyzacja nacyjnych: między dziedziny kładów na B+R, re- - oszczędności niekonkurencyjne klamę, itp. techniczne (korzyści pola) - oszczędności na • Korzyści skali kontraktach • Dostęp do komplementarnych aktywów Siła rynkowa • Wzrost siły nego• Wzrost kontroli nad • Możliwość stosocjacyjnej wartością dodaną do wania dumpingu • Renta monopolowa produktu z racji transferowa• Dyskryminacyjna (ograniczenie zdolnia zasobów ności wytwórczych) polityka cenowa z jednej dziedziny • Pozbawianie nic do drugiej (logika zintegrowanych kon- konglomeratu) kurentów dostępu do • Sprzedaż wiązana sieci dystrybucji lub źródeł zaopatrzenia Synergia • Dostęp do niewy• Dostęp do niewyko- • Dostęp do niewykorzystanych zafinansowa korzystanych zasileń rzystanych zasileń sileń kapitałowych kapitałowych kapitałowych • Równoważenie • Równoważenie przepływów pieprzepływów pieniężnych niężnych • Poszerzanie portfela • Poszerzanie portfela (redukcja (redukcja ryzyka) ryzyka) Czynniki • Dojrzałość sektora • Trudności z rozwija- • Słaba skłonność skłaniające • Polityka rozwoju niem nowych komdo dywersyfikacji petencji do rozwoju zew. stosowana przez wzrost weprzez agresywnych • Renta z tytułu pozycji wnętrzny zewnętrznego konkurentów („wyodbiorcy lub dostaw- • Bariery wejścia ścig oligopolistycz• Tradycje rozwocy ny") • Bariery wejścia jowe • Zakup marek pre• Dojrzałość sektora (technologiczne, stiżowych lub poprawne) • Ograniczenia wszechnie znanych • Dojrzałość sektora czasowe (okres poprzedniego lub zwrotu inwestycji) następnego Typ synergii Fuzja konglomeratowa 5 • Przenoszenie siły rynkowej z jednego sektora do drugiego • Możliwość stosowania dumpingu • Stworzenie mini rynku finansowego • Dostęp do niewykorzystanych zasileń kapitałowych (redukcja ryzyka) • Wyścig z czasem • Trudności z dywersyfikacją w całkowicie odmiennych dziedzinach • Bariery wejścia Na etapie prospekcji i eksploracji złóż oceniamy aktywa geologiczne, tj. koncesje mineralne na poszukiwanie i rozpoznanie złóż. Na wartość koncesji mineralnej mają wpływ trzy komponenty: − walory geologiczno-techniczne koncesji, − rynek koncesji, − doświadczenie oceniającego. 20 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ W praktyce oceny wartości koncesji mineralnych stosowanych jest szereg metod w oparciu o prawdopodobieństwo odkrycia złoża na obszarze koncesyjnym. Do najczęściej używanych należą [17]: − metody wskaźników geologicznych, zmierzające do oceny potencjału poszukiwawczego, jak np. metoda Kilburna, − metody kosztów prac poszukiwawczych, zwane również metodami premii lub dyskonta kosztów, jak np. metoda Agneriana, − metoda porównania wartości rynkowej, − metoda na warunkach joint venture. Metoda wskaźników geologicznych polega na określeniu podstawowej wartości koncesji oraz ocenie czterech głównych kategorii wskaźników. Standardową bazę, od której rozpoczyna się proces oceny, stanowi podstawowa wartość koncesji, która odpowiada kosztom pozyskiwania i utrzymania powierzchni koncesji na danym obszarze lub danym kraju (wszystkie opłaty koncesyjne, prawne i inne, jakie pobiera państwo) oraz opłaty wynikającej z udostępnienia terenu przez właściciela. Można to wyrazić równaniem: WR = BAC ⋅ WT ⋅ R (4) WT = L ⋅ M ⋅ A ⋅ G (5) przy czym: gdzie: WR – wartość rynkowa koncesji, BAC – podstawowa wartość koncesji, WT – wartość techniczna, R – czynnik rynku, L (lokalizacja) – lokalizacja koncesji mineralnej w odniesieniu do anomalii geologicznych, geochemicznych i/lub geofizycznych oraz w odniesieniu do rodzaju i wielkości mineralizacji oraz złóż występujących poza obszarem ocenianej koncesji, M (mineralizacja) – rodzaj, stopień i wielkość mineralizacji złóż rozpoznanych na obszarze ocenianej koncesji, A (anomalie) – anomalie geofizyczne i/lub geochemiczne występujące w granicach ocenianej koncesji, ich wielkość oraz wzajemne relacje, G (geologia) – charakterystyczne cechy budowy geologicznej ocenianej koncesji, uważane jako uprzywilejowane dla występowania złóż, określone w porównaniu i w analogii do sytuacji geologicznej rozpoznanych złóż mineralnych. Przykłady ocen ww. zmiennych podano w tab. 2. 21 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Tabela 2 Wskaźniki perspektywiczności [11] Wskaźniki Według Kilburna Według SA Według M&M Lokalizacja (L) 1,3-5 1-10 1-5 Mineralizacja (M) 2-10 1-10 1-10 Anomalie (A) 2-3,5 0,5-10 1-5 Geologia (G) 2-3 0,1-5 0,1-5 Rynek (R) - 0,5-2 0,5-3 Po uzyskaniu oceny wartości koncesji mineralnych z jej perspektywnością określany jest czynnik rynku, który uzależniony jest od aktualnej aktywności na giełdach, cen metali i prognoz w tym zakresie, lokalnych i globalnych warunków gospodarczych, popytu na koncesję, itp., a następnie ustala się rynkową wartość koncesji. Metoda kosztów prac poszukiwawczych bazuje na założeniu, że wartość koncesji poszukiwawczej jest równa funkcji zawierającej koszty akwizycji, zarządzania i utrzymania koncesji (A), premii lub dyskonta związanego z rynkiem (R), aktywności prowadzonych prac (F), kosztów uzasadnionych prac poszukiwawczych prowadzonych na poszczególnych etapach poszukiwań w przeszłości (E1, E2, ...) oraz przewidywanych nakładów na uzasadnione poszukiwania w przyszłości. Wartość koncesji w tym sensie może być wyrażona równaniem [11]: WR = K A ⋅ W A + R ⋅ E ⋅ (E1 ⋅ e1 ⋅ + E3 ⋅ e3 + ...) + K PE (6) gdzie: WR – wartość rynkowa koncesji, KA – koszty akwizycji, utrzymania i zarządzania koncesji (niezbędne opłaty, licencje, koszty prawne, pozwolenia, itp.), W A – wskaźnik akwizycji, (0 < W A < 1), R – czynnik rynku (położenie geograficzne, infrastruktura, sytuacja na giełdach aktualne ceny metali warunki gospodarcze, popyt na koncesje, itp.), (0 < R < 1), E – stopień aktywności prac poszukiwawczych na koncesji (aktualny stan prac, ich zaawansowanie oraz intensywność), (0 < E < 1), E1, E2 – globalne koszty prac na poszczególnych etapach poszukiwań lub rozpoznania (regionalne kartowanie, geochemia, geofizyka, szczegółowe kartowanie, geochemia, geofizyka, wiercenia, itp.), e1, e2 – współczynniki uwzględniające koszty tylko uzasadnionych (dających pozytywne rezultaty) prac poszukiwawczych na poszczególnych etapach (E1, E2, itd.) oraz aktualność informacji geologicznej, (0< e < 1), KPE – uzasadnione koszty przyszłych poszukiwań w celu testowania interesujących obiektów, które odkryte zostały w rezultacie dotychczasowych prac. Metoda porównania wartości rynkowej polega na ocenie wartości rynkowej określonej koncesji w porównaniu z wartością koncesji podobnych, lub położonych w tym samym rejonie, w kontekście ostatnio przeprowadzonych transakcji na rynku. Może być ona uznana za poprawną, wyłącznie w sytuacji porównania podobnych koncesji, 22 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ które znajdują się w początkowych etapach procesu poszukiwań. Zazwyczaj jest stosowana jedynie jako uzupełniająca, dla uzyskania pewności, że ocena wartości koncesji, uzyskana metodą wskaźników geologicznych lub metodą kosztów prac poszukiwawczych, jest realistyczna. Metoda oceny na warunkach joint venture (j.v.) powinna uwzględniać aktualne porozumienia lub warunki joint venture dla położonych w pobliżu lub podobnych koncesji mineralnych. Najczęstszym wariantem porozumienia joint venture jest przypadek, gdy jedna ze stron wnosi koncesję mineralną, natomiast druga strona podejmuje się sfinansowania wynegocjowanego programu poszukiwawczego. Na etapie prospekcji i eksploracji w ocenie złóż stosuje się kryteriami przemysłowości dla poszukiwań. Są to kryteria progowe (graniczne) tzn. maksymalne lub minimalne wartości parametrów, które powinna spełniać kopalina oraz jej złoże, aby jego zasoby nadawały się do opłacalnej eksploatacji. Kryteria takie wynikają z warunków technologicznych przerobu kopaliny lub warunków technicznych wydobycia kopaliny. Ocenę ekonomiczną projektu eksploatacji złoża wykonuje się na wszystkich etapach studiów, tzn. studium możliwości, studium przedinwestycyjnego i studium wykonalności, przy czym dokładność danych wynosi odpowiednio 70, 80 i 90%. Podstawą oceny jest projekt zagospodarowania złoża, którego punktem wyjściowym jest dokumentacja geologiczna. W projekcie zagospodarowania złoża, którego granice określa się na podstawie kryteriów przemysłowości ustalonych z założeń ekonomicznych przedstawionych przez inwestora, podaje się wszystkie informacje niezbędne do rozpoczęcia eksploatacji. Standardem w wycenie projektu (wartości złoża) jest wartość zaktualizowana netto opisana najkorzystniej wzorem: T NPV = ∑ tb +1 NCFt (1 + RADR )t − ICo , zł (7) , zł (8) , zł (9) , zł (10) przy czym: NCFt = CIFt − COFt tb ICo = ∑ to ICt (1 + RADR )t COFt = NI + DEP gdzie: NPV – wartość zaktualizowana netto projektu, zł, T – okres funkcjonowania projektu, lata, tb – okres budowy kopalni, lata, NCFt – saldo rocznych przepływów pieniężnych, zł, CIFt – wpływy ze sprzedaży wyrobów projektu w t-tym roku, zł/rok, COFt – wydatki w okresie operacyjnym w t-tym roku, zł/rok, ICo – zaktualizowane wydatki inwestycyjne na realizację projektu, zł, 23 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ ICt – wydatki inwestycyjne na realizację projektu w t-tym roku, zł/rok, RADR – stopa dyskontowa uwzględniająca ryzyko, NI – roczny zysk netto w okresie operacyjnym, zł/rok, DEP – roczna kwota amortyzacji w odniesieniu do projektu, zł/rok, Ogólnie, w ocenie projektów stosuje się kryteria statyczne, tzn. takie, które nie uwzględniają wartość pieniądza w czasie i posługują się wartościami średniorocznymi w szczególności przychodami i kosztami, oraz kryteria dynamiczne uwzględniające wartość pieniądza w czasie, w których posługujemy się wpływami i wydatkami dyskontowymi na moment zerowy. Do kryteriów statycznych zalicza się zysk netto, ekonomiczną wartość dodaną, wskaźniki rentowności i płynności. Do kryteriów dynamicznych zalicza się wartość zaktualizowaną netto, wewnętrzną stopę zwrotu i rynkową wartość dodaną. 3. Ocena projektu w perspektywie potencjału inwestora Na ocenę projektu w perspektywie inwestora wpływa przede wszystkim jego potencjał, tj. aktywa na które składają się majątek trwały i obrotowy oraz wartości niematerialne i prawne. Jednakże w dobie globalizacji i towarzyszącej jej rewolucji informacyjnej wartość firmy bardziej tworzą jej mobilność, marka, architektura firmy, kompetencje, monopole, alianse i inne sieci powiązań oraz inne wartości niematerialne i finansowe. Istotne znaczenie ma wymiar finansowy i kompetencyjny. Projekt może być finansowany ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, Do źródeł wewnętrznych należą [9]: − zatrzymana część zysku, tj. ta część zysku z lat poprzednich, która nie została podzielona pomiędzy właścicieli (akcjonariuszy, udziałowców) przedsiębiorstwa. ale została pozostawiona w przedsiębiorstwie, − amortyzacja - będąca specyficznym źródłem kapitału, − środki uzyskane ze sprzedaży lub dzierżawy aktywów przedsiębiorstwa. W ramach zewnętrznych źródeł finansowania inwestycji wyróżnia się: − źródła zewnętrzne własne, tj . zwiększenie kapitału własnego poprzez wkłady dotychczasowych wspólników lub przyłączenie się nowych (w spółkach osobowych), emisja akcji (zwykłych lub uprzywilejowanych) w spółkach akcyjnych, oraz sprzedaż udziałów dotychczasowym lub nowym udziałowcom (w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością), emisja innych instrumentów finansowych, np. kwitów depozytowych, finansowanie za pomocą tzw. kapitału ryzyka (venture capital), co ma szczególne znaczenie dla małych przedsiębiorstw, w których występuje brak kapitału, a równocześnie niedostępne są inne źródła jego pozyskiwania, np. poprzez emisję akcji. − źródła zewnętrzne o bc e, tj. kredyty bankowe, w tym kredyty udzielane przez banki krajowe, zagraniczne czy ponadnarodowe, a w przypadku większych przedsięwzięć kredyty możliwe do zorganizowania przez konsorcja bankowe, kredyty kupieckie, pożyczki bankowe lub poza bankowe, pożyczki preferencyjne, podporządkowane, 24 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ emisja dłużnych pap. wartościowych, tj. różnego typu obligacji. emisja innych instrumentów rynku pieniężnego, np. skryptów dłużnych (papierów komercyjnych), które jakkolwiek mają charakter krótkoterminowy, jednakże ze względu na możliwość ich rolowania mogą nabierać charakteru średnio, a nawet długoterminowego, leasing (operacyjny, finansowy), dotacje (przedmiotowe, podmiotowe), subsydia itd.. które można uzyskać w krajowych lub międzynarodowych instytucjach promujących rozwój gospodarki, jej restrukturyzację, rozwój określonych regionów czy określonych dziedzin, np. ekologii itd. Szczególną formą finansowania projektów, głównie publiczno-prywatnych, jest tzw. project finance [13], który oznacza „finansowanie realizacji projektu inwestycyjnego oparte na zasadzie, że podstawowym, oczekiwanym przez kredytobiorcę, źródłem spłaty jest nadwyżka finansowa generowana przez projekt, zaś podstawowym zabezpieczeniem kredytu jest majątek (aktywa), powstający w wyniku realizacji projektu". Natomiast do innych specyficznych cech PF należy zaliczyć: − rozłożenie ryzyka pomiędzy wszystkich uczestników projektu (choć z różnym stopniem odpowiedzialności), − utworzenie spółki celowej jako głównego podmiotu powołanego do realizacji inwestycji i prowadzenia działalności eksploatacyjnej (operacyjnej), − podwyższona – w porównaniu z działalnością typowych jednostek gospodarczych – wymagana zdolność kredytowa spółki celowej, − rozbudowany system monitorowania i audytu projektu ze strony kredytodawców (banków), − ograniczona odpowiedzialność udziałowców i pozabilansowy charakter długu. Przy wyborze źródeł finansowania powinny być brane następujące kryteria: − dostępność do danego źródła, − wielkość kapitału, jaki można pozyskać przy zastosowaniu wybranego wariantu, − czas niezbędny dla pozyskania środków, przy zastosowaniu konkretnego wariantu, − formalizm związany z danym źródłem, − koszt, który trzeba ponieść aby skorzystać z danego wariantu, − konieczność ustanawiania zabezpieczeń na rzecz potencjalnych wierzycieli, − skutki zastosowania określonego wariantu w odniesieniu do stosunków wewnętrznych w spółce, − skutki, jakie mogą wiązać się z zastosowaniem danego wariantu w razie niepowodzenia przedsięwzięcia. Ważnym elementem rynku finansowego są instytucje ratingowe. Zajmują się one szacunkiem wiarygodności finansowej podmiotów zaciągających dług na rynku. Opracowania te mają standaryzowaną formę w postaci symboli. Specyficznymi źródłami finansowania projektów mających na celu poszukiwanie i rozpoznawanie złóż mogą być [17]: 25 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Finansowanie akcjami Ten typ finansowania zapewnia juniorowi kontrolę nad procesem decyzyjnym w całym procesie prowadzenia prac geologicznych w odróżnieniu od typu finansowania ze źródeł seniora. Dostęp do tego źródła jest uzależniony od szeregu czynników w tym od sytuacji na rynku akcji. Sprowadza się on do zasady, że wydatki na prospekcję pokrywane są ze źródeł własnych prowadzącego te prace jak i jego przyjaciół czy kolegów. W ten sposób tworzy się wstępny kapitał "siewny" umożliwiający prowadzenie eksploracji a zwłaszcza ograniczonych prac geochemicznych czy kartowania geologicznego. Dla zapewnienia dopływu kapitału niezbędnego do dalszego prowadzenia prac, koniecznym jest utworzenie prywatnej firmy zgodnie z wymogami prawa z określonym kapitałem jak i zakresem odpowiedzialności. Ten sposób zapewni pozyskanie kapitału ze źródeł udziałowców. W przypadku zapotrzebowania na dalszy kapitał firma winna wejść na giełdę poprzez IPO (initial public offering) – "wstępna oferta publiczna" lub przez RTO (reverse takeover) – przejęcie istniejącej spółki giełdowej. Wejście na giełdę jest obwarowane kosztowną procedurą zależną od giełdy jak i jej czasochłonnością (z reguły co najmniej jeden rok). Firma musi zostać poddana szczegółowej analizie w zakresie finansów, posiadanego kapitału, jak i zarządu. Finansowanie środkami partnera seniora Firmy eksploatacyjne pozyskują środki finansowe od partnera, z reguły jest to firma górnicza eksploatująca złoża. Dzięki temu junior posiada kapitał na prowadzenie prac geologicznych a senior ma możliwość pozyskania aktywów geologicznych a tym samym rozszerzenie swojego portfolio. Finansowanie w formie royalty Mniej powszechnym, lecz o wzrastającej roli finansowania prac geologicznych jest wykorzystywanie formuły royality, tj. odprowadzania pewnej części z uzyskiwanych przychodów z eksploatacji złoża na konto firmy eksploracyjnej. Ten rodzaj finansowania daje możliwość uzyskania stałego dopływu kapitału do firmy eksploracyjnej a firma eksploatacyjna unika jednorazowego dużego wydatku na zakup aktywów geologicznych. Drugim wyróżnionym wymiarem oceny projektu są kompetencje inwestora. Obecnie uważa się, że efektywność przedsiębiorstwa tworzą przede wszystkim wiedza i informacja, a nie zasoby materialne (rys. 3). Bazując na wiedzy i informacji przedsiębiorstwo specjalizuje się w dziedzinach, w których posiada unikatowe kompetencje, najkorzystniej w skali globalnej. Równocześnie budując swój potencjał konkurencyjny dla realizacji wytyczonych celów przedsiębiorstwo korzysta z sieci powiązań z innymi wysokospecjalistycznymi firmami (outsourcing i offshoring) świadczącymi na jego rzecz usługi. W zakresie własnych kompetencji (specjalizacji) firma może świadczyć usługi na rzecz innych przedsiębiorstw. Kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczny wkład w dostrzeganie przez klientów korzyści umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieci więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podstawę tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią [15]. 26 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Zasoby ludzkie, finansowe, fizyczne, technologiczne, prawne, Informacyjne. Aktywa materialne i widoczne. Wkład w procesy firmy Nie wszystkie umiejętności są kluczowymi, a jedynie te, które dodają większą wartość niż analogiczne kompetencje u konkurentów Umiejętności właściwe dla branży, relacje, wiedza, twórczość. Aktywa niematerialne i niewidoczne. Kluczowe kompetencje, zdolności i umiejętności wyróżniające i specjalne, relacje technologiczne, wiedza, reputacja, tożsamość i kultura firmy. Wyjątkowe i trudne do skopiowania. Korzyści postrzegane przez klientów/ wartość dodana. Integracja zasobów w działaniach zwiększających wartość oznacza pętlę sprzężenia zwrotnego oznacza rozwój kluczowych kompetencji Rys. 3. Relacje pomiędzy zasobami, umiejętnościami i kluczowymi kompetencjami [15] Dynamiczne ujęcie kompetencji przedstawiono na rys. 4 przy czym: − poziom wyróżniający cechuje się tym, że konkurencja nie potrafi łatwo skopiować danej kompetencji i dzięki temu daje ona przewagę na ryku oraz pozwala na osiągnięcie ponadprzeciętnego poziomu rentowności, − poziom kluczowy oznacza, że kompetencja jest powszechna pośród bezpośrednich konkurentów, ale niezbędna do utrzymania się w danym sektorze; jest ona zazwyczaj związana z cechami charakteryzującymi ten sektor, − poziom rutynowy cechuje się tym, że kompetencja jest właściwa większości przedsiębiorstwom i związana z działaniami, które muszą być wykonane, − poziom zlecania działalności, której wykonanie jest nieopłacalne (outsourcing). Identyfikacja kluczowych kompetencji, ich cech oraz określenie poziomu ich dynamiczności pozwala na opracowanie programu łączącego kompetencje z obecnymi i nowymi cechami konkurencyjności firmy. Kompetencje przedsiębiorstwa bazują na mistrzostwie indywidualnym, ale ich suma jest czymś więcej, tworząc efekt synergii przy przekształceniu się w wiedzę organizacyjną. 27 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Przewaga konkurencyjna Konieczność konkurencyjna Co wyróżnia nas od konkurentów? Co musimy posiadać, aby móc konkurować? Konieczność wykonania Jakie rutynowe działania musimy sami wykonywać lub zakontraktować? Wyróżniająca kompetencja Kluczowa kompetencja Kompetencja rutynowa Działania niechciane Jakie działania należy zakontraktować? Zlecanie prac na zewnątrz Rys. 4. Dynamiczne ujęcie kompetencji [15] Praktyczny wymiar kompetencji firmy – w sensie ogólnym – jest określony przez trzy składowe: − zakres specjalistycznej wiedzy personelu i umiejętności nabyte w praktyce, − typ prac, w których firma posiada bogate doświadczenie i wyposażenie, − typ problemów efektywnie rozwiązywalnych w ostatnich latach. 4. Ocena projektu w perspektywie otoczenia Standardowo w otoczeniu projektu możemy wyróżnić wymiar transakcyjny i kontekstowy. Jedną z metod analizy wymiaru transakcyjnego jest pozycjonowanie projektu. Wyróżniamy pozycjonowanie sektorowe w grupie strategicznej według wybranych wymiarów konkurencji oraz pozycjonowanie portfelowe w sytuacji, gdy firma prowadzi zdywersyfikowaną działalność. Punktem wyjścia analizy strukturalnej sektorów (pozycjonowanie sektorowe) jest określenie nasilania konkurencji, zdeterminowane (rys. 5.): − groźbą wejścia nowych przedsiębiorstw (potencjalni konkurenci), − groźbą produktów substytucyjnych, − siłą przetargową dostawców, banków i instytucji usługowych, − siłą przetargową nabywców, − rywalizacją między istniejącymi konkurentami. Groźba wejścia na określony rynek nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia. Najistotniejszymi barierami są: − ekonomika skali, − zróżnicowanie produktów (a zwłaszcza istnienie znanych marek i lojalnych wobec nich nabywców), − potrzeby kapitałowe, − koszty zmiany dostawcy, które musi ponieść nabywca, wybierający innego dostawcę, − dostęp do kanałów dystrybucji, 28 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ − − − gorsza sytuacja kosztowa, niezależnie od ekonomiki skali (wynikająca np. z istniejących subsydiów państwowych, lepszej lokalizacji innych przedsiębiorstw), polityka państwa, uprzywilejowująca niektórych uczestników rynku, oczekiwane działania odwetowe konkurentów. POTENCJALNI WCHODZĄCY groźba nowych wejść D O S T A W C Y KONKURENCI W SEKTORZE siła przetargowa siła przetargowa RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI N A B Y W C Y groźba substytucyjnych wyrobów i usług SUBSTYTUTY Rys. 5. Pięć sił konkurencyjnych na rynku [10] Groźba produktów substytucyjnych jest najczęściej wynikiem: − relatywnej ceny substytutów, − kosztów zmiany dostawcy, − skłonności potencjalnych nabywców do kupna substytutu. Siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych. Siła dostawców jest większa, gdy: − są bardziej skoncentrowani i gdy prowadzą jakieś wspólne działania rynkowe, − mają większy udział w zakupach przedsiębiorstw, którym sprzedają swe produkty, − bardziej zróżnicowane są produkty dostawców, gdyż uniemożliwiają odbiorcom przeciwstawianie jednych dostawców innym, − większe koszty zmiany dostawców. 29 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Szczególne uzależnienie od dostawców dotyczy: − pełności i kompletności dostawy, zgodnie z uprzednimi uzgodnieniami, − terminowości dostaw, − jakości produktów, − zmian w zamówieniach. Aby antycypować potencjalne zagrożenie ze strony dostawców, przedsiębiorstwo powinno rozważyć zasadność m.in.: − utrwalenia więzi z wybranymi dostawcami spełniającymi uprzednio określone warunki, na podstawie umów kooperacyjnych, aby zapobiec każdorazowym wyborom dostawców, − połączenia z przedsiębiorstwem – dostawcą i wykorzystania wynikających z połączenia korzyści, − rozwinięcie własnej działalności na zasadzie integracji do tyłu. Siła przetargowa nabywców jest większa, gdy: − są oni bardziej skoncentrowani i kupują większe ilości produktów, − większy jest udział kosztów stałych w produkcji wyrobów danego sektora, ponieważ większe jest dążenie producentów do pełniejszego wykorzystania mocy produkcyjnych i osiągnięcia korzyści skali, − produkty są w niewielkim stopniu zróżnicowane i nabywcy mają swobodę w wyborze dostawcy, wygrywając dla siebie tę sytuację, − mniejsze zyski osiągają nabywcy, gdyż wówczas są bardziej wrażliwi na poziom cen płaconych swym dostawcom, bardziej realne jest zagrożenie integracji pionowej wstecz, czyli wchodzenia przez przedsiębiorstwa handlowe lub też firmy będące odbiorcami w proces produkcyjny, − lepszą i pełniejszą informacją rynkową dysponują odbiorcy, − bardziej rozproszeni są dostawcy i silniej konkurują między sobą, − więcej funkcji marketingowych pełnią odbiorcy będący pośrednimi ogniwami sprzedaży w dystrybucji na danym rynku, zwłaszcza gdy dostawcami są firmy zagraniczne eksportujące swe produkty na ten rynek, − produkty dostawcy, także eksportera, są na danym rynku sprzedawane pod marką odbiorcy, niezależnie od tego, czy jest nim pośrednik handlowy, czy inny producent. Rywalizacja między istniejącymi konkurentami jest większa, gdy: − w sektorze występują liczni lub zrównoważeni siłą konkurenci, − dany sektor wzrasta powoli, − występują znaczne koszty stałe lub koszty magazynowania wytworzonych produktów, − produkty nie są zróżnicowane (produkty masowe), − nie występują istotne koszty zmiany dostawcy, − przyrost zdolności produkcyjnych ma charakter skokowy, − konkurenci różnią się, pod względem stosowanej strategii, pochodzenia itp., − gra o sukces w sektorze toczy się o dużą stawkę, − istnieją istotne bariery wyjścia. Przykłady wymiarów konkurencji podano w tab. 3. 30 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Tabela 3 Wymiary konkurencji w grupach strategicznych [16] Kryteria Cechy Jakość wyrobu standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższa światowa Wykorzystywane technologie standardowe nowoczesne high technology Specjalizacja asortymentowa wąska umiarkowana dywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom, przystępne bardzo wysokie Koszty produkcji niskie ze względu na skalę ekonomiki przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów uboższe warstwy społeczeństwa zamożne warstwy społeczeństwa bardzo bogaci klienci Sieć dystrybucji brak własnej ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma niska przeciętna wysoka Pozycjonowanie portfelowe dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo sprzedaje wiele produktów lub wiele asortymentów jednego produktu [5]. Analizy portfelowe są przedstawione w postaci macierzy, w której jedna oś współrzędnych charakteryzuje wybraną cechę otoczenia, natomiast druga oś współrzędnych charakteryzuje wybraną cechę przedsiębiorstwa, a ściślej cechę strategicznej jednostki biznesu (SJB). Takimi cechami są np. atrakcyjność rynku, pozycja konkurencyjna SJB, itp. Ilość wydzielonych pól macierzy zależy od skalowania obydwu cech. W polach takich formułowane są zalecenia strategiczne dla przedsiębiorstw. Macierze służą do diagnozowania sytuacji SJB (produktów) poprzez ich lokalizację w polach macierzy oraz do formułowania strategii, czyli decyzji strategicznych w odniesieniu do poszczególnych produktów. Przykład macierzy BCG (Bostońskiej Grupy Konsultingowej) podane na rys. 6, a zalecenia strategiczne w tab. 4. 31 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ wysokie znaki zapytania Tempo wzrostu branży gwiazdy (dylematy) 10% dojne krowy psy (balasty) niskie 10x 1x Udział w rynku 0.1x Rys. 6. Macierz portfolio BCG [7] Tabela 4 Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG [7] Zmienna rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto Gwiazdy utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku duża znaczące zdrowe lub ujemne Dojne krowy utrzymaj udział w rynku duża niewielkie zdecydowanie dodatnie Znaki zapytania zwiększaj udział w rynku, wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku zerowa lub ujemna, niska lub ujemna znaczące, niewielkie lub zerowe zdecydowanie ujemne Psy wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku niewielka niewielkie lub zerowe dodatnie Otoczenie kontekstowe projektu tworzą: − zmienne polityczno-prawne obejmują między innymi: system polityczny, stopień interwencjonizmu państwowego oraz system prawa, szczególnie w zakresie regulacji działalności gospodarczej, itp., 32 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ − zmienne ekonomiczne tworzą ogólne warunki i trendy ekonomiczne wpływające na działalność inwestycyjną. Zaliczyć do nich można: model gospodarki, koniunkturę gospodarczą, poziom i tempo inflacji, stopę oprocentowania kredytów, możliwość transferu zysków, itd., − zmienne społeczne tworzą trzy elementy: demografia (struktura ludności), styl życia i wartości społeczne, − zmienne techniczne tworzą następujące elementy: zasoby wiedzy w naukach podstawowych, które determinują rozwój techniki, nowe wyroby i technologie, komputerowe systemy sterowania produkcją, itd., Powyższe zmienne rozpatruje się w świetle ogólnych trendów oraz lokalizacji projektu. Szczególne znaczenie ma analiza projektu w zakresie następujących czynników: − możliwość integracji z innymi jednostkami inwestora, − dostępność dróg transportowych, w tym taboru: lotniczego, kolejowego, wodnego, drogowego (kołowego), rurociągowego, − dostępność zasileń w czynniki produkcji, w tym: w surowce i materiały, maszyny i urządzenia, energię, siłę roboczą, − dostępność uzbrojenia terenu, w tym: doprowadzenia gazu, doprowadzenia energii elektrycznej, zaopatrzenia w wodę, odprowadzenia ścieków, usuwania odpadów, systemu łączności, − spełnienie wymagań bezpieczeństwa pracy, − dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu, − dostępność do terenu rezerwowego na ewentualną rozbudowę projektu, − przepisy lokalne, − koszty terenu, − inne czynniki charakterystyczne dla konkretnego projektu, np. dla projektów górniczych należy uwzględnić także: wielkość zasobów, jakość zasobów (zawartość składników użytecznych, spełnienie norm, warunki zalegania, itp.), zagrożenia: tąpaniami, gazami, wodą, chemizmem wód, − inne czynniki charakterystyczne dla analizowanych typów projektów. 5. Ocena ryzyka projektu Ryzyko projektu oznacza sytuację decyzyjna w warunkach niepewności co do przyszłego scenariusza zdarzeń związanych z tą decyzją. Wyróżnia się następujące główne rodzaje ryzyka: − ryzyko specyficzne projektu, − ryzyko konkurencji, − ryzyko prawne, − ryzyko produktowe, − ryzyko międzynarodowe, − ryzyko rynkowe. Ryzyko w projektach geologiczno-górniczych posiada szereg specyficznych cech. Spośród specyficznych cech kreujących ryzyko projektów geologiczno-górniczych można wymienić [12]: 33 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ − − − − − − − − − − − − − bardzo dużą skalę początkowych nakładów inwestycyjnych; wysokie nadwyżki wydatków nad wpływami wiążą się przede wszystkim z następującymi etapami inwestycji: rozpoznanie złoża, budowa zakładu górniczego i przeróbczego oraz tworzenie infrastruktury, likwidacji kopalni. brak pewności osiągnięcia pożądanego rezultatu w fazie rozpoznania złoża, niepewność w stosunku do geologiczno-górniczej charakterystyki eksploatowania złoża, a w konsekwencji zakresu prac górniczych i ilości produktu handlowego, znaczny odstęp czasowy (do kilku lat) pomiędzy nakładami a efektami, długotrwałość pełnego cyklu inwestycyjnego – do kilkudziesięciu lat oraz długi okres zwrotu nakładów, możliwość nastąpienia trwałych zmian rynkowych, między innymi wskutek substytucji, wejścia nowych producentów lub wprowadzania nowych uregulowań prawnych w zakresie stosunków własnościowych, zatrudnienia, podatków czy ochrony zasobów i środowiska, możliwość zmian technologii w procesie wydobycia i przeróbki pozwalających na eksploatację zasobów uważanych obecnie za technicznie niedostępne lub pozaekonomiczne, ograniczony wielkością nieodnawialnych zasobów czas funkcjonowania przedsięwzięcia, znacznie ograniczoną mobilność zaangażowanych czynników produkcji. zdeterminowane lokalizacją złoża umiejscowienie zakładu górniczego określające uwarunkowania infrastrukturalne, transportowe, prawne, ekonomiczne i polityczne, pośredni charakter produktu handlowego - popyt zależy od zachowania się rynków towarów lub usług finalnych produkowanych z wykorzystaniem surowców mineralnych, cykliczny charakter popytu - w okresie funkcjonowania projektu należy liczyć się z konsekwencjami kilką cykli koniunkturalnych, gwałtowne postawy roszczeniowe związków zawodowych, mogące towarzyszyć likwidacji kopalni lub ograniczeniu produkcji - jest to cecha regionów gospodarczych o dużym udziale zatrudnionych w górnictwie. Z punktu widzenia decyzji o podjęciu inwestycji istotną sprawą jest ocena ryzyka. Spośród metod oceny ryzyka wyróżniono odchylenie standardowe i współczynnik zmienności do oceny przepływu sald pieniężnych. Ponadto stosuje się pośrednie miary ryzyka, do których należą: − próg rentowności do oceny ryzyka skali produkcji, − marginesy bezpieczeństwa w zakresie skali produkcji, cen i kosztów, − dźwignia operacyjna do oceny ryzyka związanego z wysokim poziomem kosztów stałych, − dźwignia finansowa do oceny ryzyka związanego z zadłużeniem inwestora, − analiza wrażliwości (czułości) wyników finansowych, projektu (np. NPV) w zależności od zmian parametrów wejściowych (np. cen). Odchylenie standardowe od NPV, będące miarą ryzyka oblicza się na podstawie projekcji scenariuszy przyszłych zdarzeń. 34 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________ Zazwyczaj opracowuje się trzy scenariusze: bazowy, optymistyczny i pesymistyczny. Poszczególnym scenariuszom przypisujemy przewidywane prawdopodobieństwa. Na tej podstawie obliczamy oczekiwaną wartość NPV i odchylenie standardowe ze wzorów: n E (NPV ) = ∑ NPVi ⋅ pi i =1 , zł (11) 2 2 σ NPV = ∑ [NPVi − E (NPV )] pi n i =1 (12) 2 σ NPV = σ NPV (13) gdzie: E(NPV) – wartość oczekiwana NPV, zł, n – liczba scenariuszy, NPVi – wartość obecna przepływów pieniężnych netto przy i-tym scenariuszu zdarzeń, zł, pi – prawdopodobieństwo wystąpienia i-tego scenariusza zdarzeń, σNPV – odchylenie standardowe od wartości oczekiwanej. Następnie obliczamy współczynnik zmienności ze wzoru: CV NPV = σ NPV E (NPV ) (14) Odchylenie standardowe σ(NPV) jest miarą całkowitego ryzyka, natomiast współczynnik zmienności jest miarą jednostkowego ryzyka. Zakończenie Opłacalność realizacji projektów można analizować w ujęciu wewnętrznym, jako układy odosobnione od czynników zewnętrznych i wówczas w modelach ekonomicznych bada się wpływ ograniczonego zakresu zmiennych na przyjęte funkcje celu do oceny projektów. Bardziej uzasadnionym jest badanie opłacalności projektu w ujęciu szerszym to znaczy z uwzględnieniem perspektywy inwestorów i ich otoczenia. Uwzględnienie perspektywy inwestora pozwala n ocenę projektu przede wszystkim z punktu widzenia potencjału inwestora, a w szczególności potencjału finansowego i kompetencyjnego. 35 Ocena projektów górniczych i surowcowych… ___________________________________________________________________ Badanie projektu w perspektywie otoczenia uwzględnia otoczenie transakcyjne w sensie jego pozycjonowania przy uwzględnieniu konkurentów, nabywców, dostawców i dystrybutorów. Badanie projektu w ujęciu kontekstowym uwzględnia lokalizację projektu oraz związane z nim zmienne przede wszystkim polityczne, społeczne, demograficzne, środowiskowe oraz infrastruktury technicznej i ekonomicznej. Takie, szersze badanie projektu koresponduje z analityczną metodą SWOT/TOWS polegającą na analizie słabych i silnych stron inwestora w powiązaniu z zagrożeniami i szansami w jego otoczeniu. Bibliografia [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] Butra J., Kicki J., Kudełko J., Wanielista K., Wirth H., 2010, Strategia zarządzania przedsiębiorstwami w ujęciu modelowym, Wyd. IGSMiE PAN, Kraków. Butra J., Kicki J., Kudełko J., Wanielista K., Wirth H., 2009, Podstawy rachunku ekonomicznego w przedsiębiorstwach górniczych, Wyd. IGSMiE PAN, Kraków. Fołtyn W., 2005, Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw” Wyd. Poltext, Warszawa. Jonson H., 2000, Fuzje i przejęcia, Wyd. Liber, Warszawa. Kudełko J., 2010, Pozycjonowanie działalności przedsiębiorstwa górniczego jako źródła przewagi konkurencyjnej, Rudy i Metale Nieżelazne nr 3, s. 158-167. Kudełko J., 2009, Strategiczno-ekonomiczna metoda oceny integracji pionowej przedsiębiorstw górniczych. Prace Naukowe Instytutu Górnictwa Politechniki Wrocławskiej, Nr 127, Monografie Nr 39. Krupski R. i in., 1998, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje i metody, Wyd. AE, Wrocław. Krzyżanowski L., 1994, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa. Ostaszewski J., Cicirko T., 2005, Finanse spółki akcyjnej, Wyd. Difin, Warszawa. Porter M.E., 1998, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. Ryba J., 2000, Zagadnienia oceny wartości koncesji mineralnych, praca niepublikowana CUPRUM, Wrocław. Saługa P., 2009, Ocena ekonomiczna projektów i analiza ryzyka w górnictwie. Studia, Rozprawy, Monografie nr 152, Wyd. IGSMiE PAN, Kraków. Stabryła A., 2006, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa. Suszyński C. i in., 2007, Przedsiębiorstwo, wartość, zarządzanie, PWE, Warszawa. Tubielewicz A., 2004, Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wyd. Nauk-Techn., Warszawa. Urbanowska-Sojkin E., 1999, Zarządzanie przedsiębiorstwem, Wyd. AE Poznań. Wirth H., 2011, Wieloczynnikowa wycena złóż i ich zasobów na przykładzie przemysłu metali nieżelaznych, Wyd. IGSMiE PAN, Kraków. 36 Jan Kudełko, Konrad Wanielista ___________________________________________________________________
