Szefowie boją się zwalniać

Szefowie boją się zwalniać
Ryszard Holzer o pracownikach w czasach kryzysu rozmawia z
Robertem Reinfussem.
RYSZARD HOLZER: Boi się Pan tego, co się dzieje w Polsce?
Spadku produkcji, bezrobocia, kryzysu?
ROBERT REINFUSS: Nie.
W ogóle?
No, nie tak w ogóle, bo to musi niepokoić. Ale z drugiej strony kryzys jest
szansą.
Szansą? Na co?
Na korektę polityki firm. Ta polityka była dostosowana do okresu
prosperity i wzrostu. Firmy prowadziły się dość rozrzutnie w zakresie
polityki personalnej. Na rynku pracy, jeśli chodzi o pracowników, trwał
swego rodzaju wyścig zbrojeń.
Żeby przejąć tych najlepszych?
Albo żeby się uchronić przed ich odpływem. Bardzo dobrym przykładem są
tu firmy budowlane. Musiały skokowo zwiększać zatrudnienie, ponieważ
podpisywały coraz więcej kontraktów. Rosło więc zapotrzebowanie na
pracę, i to nieproporcjonalnie do wzrostu podaży tej pracy. Tym samym
rosły wynagrodzenia. W połowie zeszłego roku, licząc rok do roku,
w branży budowlanej był prawie 40-procentowy wzrost wynagrodzeń.
Podobnie, choć na mniejszą skalę, rosły wynagrodzenia w całej
gospodarce – znacznie szybciej niż wydajność pracy. To musi ulec
korekcie.
Na czym ta korekta miałaby polegać? Przecież nie można
pracownikowi, który ma umowę, tak nagle zmniejszyć zarobków.
Już dziś mamy przykłady firm, w których pracownicy zgadzają się na
obniżki, żeby ratować swoje etaty. Można też redukować wynagrodzenie
zmienne. Ale ja mówię raczej o korekcie wynagrodzeń w skali całej firmy.
A w skali firmy najprościej jest skorygować wysokość funduszy
wynagrodzeń poprzez likwidowanie etatów. Czyli zwalnianie. Także
rozwiązywanie umów z dostawcami, z wykonawcami zewnętrznymi,
z ludźmi, którzy byli na umowach cywilno-prawnych...
...zatrudnianie w ich miejsce tańszych?
Raczej niezatrudnianie w ogóle nikogo. Bo skoro spada zapotrzebowanie
na nasze wyroby, to spada też zapotrzebowanie na pracę. Korekta
w polityce zatrudnieniowej oznacza, że musimy płacić mniej. Są różne
sposoby dochodzenia do tego: albo tniemy wynagrodzenia – co jest
trudne, bo wymaga zgody zainteresowanych – albo tniemy wynagrodzenia
zmienne, co jest rozwiązaniem tymczasowym, bo jak się czasy poprawią,
to ludzie upomną się o premie, które zazwyczaj związane są z wynikami
firmy – albo stosujemy rozwiązanie najbardziej trwałe, czyli właśnie cięcie
etatów i rozwiązanie umów cywilno-prawnych.
***
Ciężko jest zwolnić człowieka?
Bardzo ciężko. To jest ogromna bariera psychologiczna. Szefowie firm boją
się zwalniać.
Czego się boją?
Boją się ograniczeń prawnych i konsekwencji złego rozwiązania umowy
o pracę. Boją się związków zawodowych i reakcji społecznych. Ale myślę,
że to są powody znacznie mniej istotne od obawy: „jak człowiekowi
powiedzieć w oczy – zwalniam cię”. Każdy się tego boi.
Przecież są od tego specjaliści, HR-owcy?
HR-owcom brak w tym doświadczenia. Mało było dotąd zwolnień. Mieliśmy
w Polsce okres restrukturyzacji na przełomie tego i poprzedniego wieku.
Ale to były duże zwolnienia grupowe, wymuszone przez prywatyzacje,
upadłości, przejęcia...
Łatwiej jest zwolnić 500 osób niż jedną?
Czasami łatwiej. Zamykamy cały oddział czy cały zakład, a nie mówimy
w oczy konkretnemu człowiekowi, że go zwalniamy. Właśnie jego.
Jakbyśmy mu mówili: „bo jesteś gorszy od innych”?
To bardzo trudna ocena. Bardzo trudna. Tak... po ludzku.
Jest jakiś sposób, żeby „dobrze” zwolnić pracownika?
W biznesie wszystko zaczyna się od ekonomicznego uzasadnienia. Jeśli
mam dobrze zdefiniowane ekonomiczne uzasadnienie, to jest znacznie
prościej. Problem polega często na tym, że firmy muszą zwalniać, ale nie
potrafią wytłumaczyć, dlaczego padło akurat na Kowalskiego. I do tego
właśnie służą odpowiednie narzędzia, takie jak ocena pracownika, dotąd
przez większość firm niewykorzystywana. Jeśli gdzieś nawet te oceny
stosowano, to na zasadzie procedury HR-owskiej, do której nikt nie
przywiązywał większego znaczenia.
I co ocena daje? To nie jest tylko taka sztuczka?
To nie jest sztuczka. Ocena pracownicza, która uwzględnia kilkanaście czy
kilkadziesiąt różnych wymiarów – i to istotnych dla biznesu – jest
naprawdę bardziej obiektywna niż osąd przełożonego, który jest w stanie
wziąć pod uwagę tylko kilka wymiarów, a wśród nich zawsze jakoś tam
„lubię – nie lubię”. Zwalnianie jest zawsze nieprzyjemne. Dlatego te jasne
kryteria pozwalają powiedzieć pracownikowi: „zwalniam cię”, ale
równocześnie traktować go z szacunkiem, podziękować za pracę,
powiedzieć coś dobrego o jego osiągnięciach. To są takie „miękkie
umiejętności”, zwykłe ludzkie, niezwiązane z biznesem, ale związane
z człowieczeństwem.
***
Kto powinien zwalniać? Prezes? HR-owiec?
Menedżerów musi zwalniać prezes osobiście. Prezes i HR-owiec. Oni dają
przykład. Tak jak oni zwalniają menedżerów, tak menedżerowie zwalniają
pracowników. Są też firmy zewnętrzne, które w tym pomagają. Są całe
programy outplacementu...
...czyli?
Outplacement to profesjonalna usługa – program oferowany
przedsiębiorstwu, ale przede wszystkim zwalnianym pracownikom. Służy
temu, żeby pomóc menedżerom możliwie kulturalnie, w maksymalnie
ludzki sposób rozstać się z pracownikiem. Każde zwolnienie jest traumą.
To, że pracownik mówi, przeważnie używając przy tym niezbyt
parlamentarnych słów, jak nieładnie się z nim rozstano, to nie znaczy, że
to było zrobione źle. To znaczy, że on to bardzo ciężko przeżył. Są tacy,
którzy przyjmują to na spokojnie – jak nie ten pracodawca, to tamten. Ale
dla kogoś innego to może być tragedia życiowa, którą przypłaci ciężkim
załamaniem, i z którego – być może – nie wygrzebie się do końca życia.
I fachowy outplacement może pomóc, żeby do tego nie doszło?
Może, bo daje fachowe wsparcie psychologiczne i pomaga wyłapać te
osoby, które są najbardziej zagrożone.
A jak już wyłapie, to co?
To zależy od kontraktu, ale zazwyczaj firma outplacementowa zajmuje się
każdym pracownikiem indywidualnie. Czyli dla każdego szuka alternatywy wobec
dotychczasowego zatrudnienia. Znajduje mu nowego pracodawcę albo pomaga
założyć działalność gospodarczą, albo szuka jakichś innych rozwiązań.
W najgorszym razie daje wsparcie psychologa i pomoc administracyjną – pomaga
przygotować życiorys, informuje, jak szukać pracy czy ubiegać się o zasiłek.
Słyszałem, że uważa się za sukces, jeśli firma outplacementowa jest
w stanie znaleźć nową pracę dla 30 proc. zwalnianych.
W dzisiejszych, kryzysowych czasach to byłby sukces.
Przeprowadzenie outplacementu zależy tylko od dobrej woli
pracodawcy. Jeden powie: „To mi się w sumie opłaca, chętnie to
przeprowadzę”, a drugi stwierdzi, że mu żal pieniędzy, lepiej niech HRowcy zwolnią 20 procent załogi, a co dalej, to niech się już państwo
martwi. Czy jest możliwe jakieś upublicznienie tego rozwiązania? Żeby
każdy zwalniany pracownik mógł na taką fachową pomoc liczyć? Bo
przecież od urzędu pracy dostanie tylko informację, że „posady dla niego
nie ma i po zasiłek proszę przyjść za miesiąc”.
Takie rozwiązania prawne i organizacyjne już są, ale niewystarczające. Trzeba
zwiększyć pomoc dla zwalnianych na czas kryzysu. Na przykład poszerzając
możliwości wykorzystania na ten cel części pieniędzy Europejskiego Funduszu
Społecznego. Obecnie są przygotowywane takie plany. Zamiast dofinansowywać
szkolenia na dotychczasową skalę, można by te pieniądze przeznaczyć na to,
żeby pracodawcy mogli w porozumieniu z urzędem pracy przeprowadzać
outplacement znacznie taniej, albo w ogóle za darmo.
A co z tokarzem ze Stalowej Woli, który idzie na bruk wraz z połową
miasta? W czym mu taka firma outplacementowa pomoże?
Pomoże mu na przykład założyć działalność gospodarczą i uzyskać pomoc
finansową państwa na jej rozpoczęcie. Jeśli taka firma nie może mu znaleźć
pracy, to powinna znaleźć w nim potencjał do tego, żeby sobie sam tę pracę
znalazł. Może to będzie zakład ślusarski, a może sklep filatelistyczny, albo
uczenie dzieci w szkole – trudno powiedzieć, bo to jest sprawa bardzo
indywidualna. Może musi wyjechać ze Stalowej Woli.
Ekonomiści mówią o „odchudzaniu” firm w czasach kryzysu...
W czasie kryzysu łatwiej się ludzi zwalnia, bo są argumenty ekonomiczne. Jest
też pewne przyzwolenie społeczne na zwolnienia. Dlatego będą również takie
restrukturyzacje zatrudnienia, które wcale nie są spowodowane kryzysem.
To chyba niedobrze?
Zazwyczaj mówiąc o zwolnieniach, mamy na myśli negatywne zjawiska. Ale
warto pamiętać, że do tej pory firmy – zwłaszcza te, które miały duży kapitał
i duże wzrosty – zatrudniały więcej ludzi, niż potrzebowały, i o wyższych
kwalifikacjach. Ten nadpotencjał zatrudnienia i nadpotencjał umiejętności był im
potrzebny, żeby rosnąć i zdobywać rynek.
Nadpotencjał?
W polskiej gospodarce mamy do czynienia, jak to się fachowo mówi,
z „nadpotencjałem kompetencji”, czyli umiejętności ludzi. Mamy w firmach za
dużo i za dobrych ludzi. To nie dotyczy oczywiście wszystkich firm w Polsce, ale –
wielu. Jeszcze rok temu żyliśmy w czasach wzrostu. Zatrudnialiśmy dużo
i najlepszych. To był okres walki o miejsce na rynku, firmy budowały
nadpotencjał kompetencji po to, by przygotować się do kolejnego skoku,
kolejnego przedsięwzięcia. Taki zapas przygotowany na ekspansję.
I teraz tego zapasu ludzi się pozbędą.
Tak, zmniejszą zatrudnienie i obniżą koszty tam, gdzie jest to uzasadnione ich
potrzebami. Do tej pory firmy równały z wynagrodzeniami do rynku, czyli do
tego, ile płaci konkurencja. Teraz wszędzie tam, gdzie podaż pracowników będzie
duża, pensje będą obniżane. Zwiększy się też różnica wynagrodzeń pomiędzy
dobrymi i słabszymi pracownikami. Do tej pory różnicowanie dotyczyło głównie
premii.
Premie też pewnie spadną.
Spadek premii będzie bardziej gwałtowny niż wynagrodzeń zasadniczych,
ponieważ generalnie premie więcej kosztują niż przynoszą dodatkowej wartości
dla przedsiębiorstwa. To wiadomo z rozmaitych badań. Ale też wiem to
z własnych doświadczeń, że w firmach, które likwidują system premiowy, często
nagle wydajność pracy rośnie!
Co jeszcze się zmieni?
Do tej pory firmy podejmowały wiele kompletnie nierentownych inwestycji
w dziedzinie zarządzania ludźmi. Na przykład finansowały szkolenia, które pełniły
jedynie funkcję benefitu, a nie były uzasadnione biznesowo. To m.in. efekt
uboczny pieniędzy z Europejskiego Funduszu Społecznego. Ja działalność EFS
oceniam bardzo pozytywnie, bo to jest olbrzymi zastrzyk wiedzy i inwestycja
w gospodarkę. Ale było też tak, że skoro są pieniądze, to trzeba je wydać.
A potem ta wiedza, którą ludzie posiedli na szkoleniach, nie była w firmach
w żaden sposób zagospodarowywana. To nie znaczy, że teraz nie będzie szkoleń,
lecz że będą projektowane pod konkretne i rzeczywiste potrzeby firmy.
***
Kryzysowe odchudzanie powoduje, iż firma jest zdrowsza
i sprawniejsza. Ale są tego różne koszty – koszty społeczne, koszty,
które ponosi gospodarka jako całość, bo spada popyt, koszty w postaci
złej opinii o firmie, która zwalnia, koszty zdekompletowania zgranego
zespołu. Więc może w ogóle nie trzeba zwalniać? W piątek 13 marca
pracownicy i pracodawcy ustalili na forum Komisji Trójstronnej wspólną
propozycję ratowania miejsc pracy. W zagrożonych zakładach ludzie
przejściowo zarobią mniej, ale za to nie pójdą na bezrobocie. Ustalono
także, że możliwe byłyby elastyczne godziny pracy, rozliczane w trakcie
roku. Czy to nie jest dobry kompromis dla wszystkich?
To jest dobry kompromis dla pracownika i dla państwa, ale niekoniecznie dobry
dla przedsiębiorstwa, które nie potrzebuje tak dużego potencjału ludzkiego ani
dzisiaj, ani jutro, bo gospodarka się nie odnowi w ciągu roku. Rozwiązania
uelastyczniające czas pracy będą służyć gospodarce, ale rozwiązania nastawione
na przeczekanie będą zachęcały do utrzymywania niepotrzebnego nadpotencjału
siły roboczej – tyle że częściowo finansowanego z państwowej kieszeni. Ale na
samym końcu to pracodawca pozostanie z tym nadpotencjałem. Ci ludzie
wcześniej czy później będą chcieli pracować na pełny etat, tym ludziom trzeba
zapłacić wszystkie składki, tych ludzi trzeba wyszkolić. A poza tym pracodawca
ponosi jeszcze koszt ukryty. Bo przecież kryzys zmienia sytuację i firma powinna
się dopasować do nowych warunków: do nowego kursu waluty, do nowych
rynków zbytu, do nowej relacji podaż––popyt na rynku pracy. Tymczasem,
zamiast dostosowywać się do zmian, liczy, że przeczeka. Może przeczeka,
a może nie przeczeka. Upadnie albo wyjdzie z kryzysu osłabiona w porównaniu
z konkurentami, którzy jednak wybrali strategię restrukturyzacji.
Pracodawcy ze związkami dogadali się co do rozumienia rzeczywistości
sprzecznego z tym, co Pan mówi. Raczej takiego: jednak przeczekajmy,
jednak starajmy się zachować te miejsca pracy.
Postawa Komisji Trójstronnej jest bardzo społecznie odpowiedzialna, ale
indywidualni przedsiębiorcy mają inny punkt widzenia. Ja u swoich klientów –
pracodawców – dostrzegam raczej gotowość do obrony przed kryzysem przez
podejmowanie restrukturyzacji zatrudnienia. Ale w dłuższej perspektywie –
kilkuletniej – te dwie racje są ze sobą zbieżne. Ludzie znajdą zatrudnienie tylko
w takiej gospodarce, która się rozwija. I to szybko. A podstawą rozwoju
gospodarki są silne przedsiębiorstwa. Jeśli już, to boję się raczej tego, że firmy –
naciskane do wyboru takiego rozwiązania przez rząd i związki – wybiorą jednak
przeczekanie. Tymczasem kryzys okaże się głębszy, niż to się w tej chwili
wydaje, i nastąpi duża fala zwolnień pod groźbą bankructw, albo w wyniku
bankructw. I wtedy dopiero będziemy mieli dużą falę bezrobocia. Dlatego
uważam, że firmy powinny inwestować w restrukturyzację, póki je na to stać.
Mówię świadomie „inwestować”. To znaczy dostosowywać się do trudnych czasów
kryzysu i do zmieniających się warunków na rynku. Co, niestety, oznacza
również zwolnienia, ale – po stronie plusów – oznacza także rekrutację, czyli
otwarcie rynku pracy i zwiększoną wydajność pracy.
***
Myślę, że sam fakt dojścia do tego porozumienia pracodawców
i pracowników jest pozytywny. Nawet jeśli nie wszyscy pracodawcy
z proponowanych rozwiązań skorzystają.
Dialogu społecznego w Polsce brakuje i trzeba się go uczyć. Z tej perspektywy to
jest na pewno dobre porozumienie. Na poziomie firm szukanie porozumienia też
jest potrzebne, bo my stale myślimy antagonistycznie. Związki zawodowe idą na
wojnę z pracodawcą, a pracodawca idzie na wojnę ze związkami zawodowymi. To
nie jest w niczyim interesie.
Kryzys to zmienia.
Kryzys to świetna lekcja, co widać po stronie związkowej. Jeśli działacz
związkowy mówi, że w pierwszym rzędzie musimy teraz ratować
pracodawców, to jest to naprawdę potężna zmiana mentalności. I szansa,
którą pracodawcy muszą wykorzystać, bo potrzebują odpowiedzialnych
partnerów po stronie pracobiorców. Sam byłem pracodawcą przez wiele lat
i wiem, że pracodawca, który zniszczy związki zawodowe, w pewnym
momencie staje wobec pustki, gdy okazuje się, że nie ma z kim gadać.
A nie jest w stanie zarządzać przedsiębiorstwem, gdy nie może się
dogadać z drugą stroną.
Może uważa, że nie ma żadnej drugiej strony? Znam
przedsiębiorców, którzy tak mówią: „To jest moja firma, ja ją
założyłem, jestem za nią odpowiedzialny i nikomu nic do tego, jak
nią zarządzam”.
To jest właśnie przyczyna, ale i skutek utrzymywania ogromnego
nadpotencjału, bo pracownicy mogliby zrobić trzy razy tyle, ile robią.
A w niektórych firmach dziesięć razy tyle. I nie robią z winy pracodawcy.
Bo pracodawca nie jest w stanie sam zarządzać firmą. Chyba że
trzyosobową.
I związek zawodowy miałby współzarządzać firmą?
Nie. Związek zawodowy jest po to, żeby pracownikom zapewnić
podmiotowość, a nie żeby współzarządzać. Bo pracownik, żeby wziąć na
siebie współodpowiedzialność za firmę, a więc żeby efektywnie nią
współzarządzać, musi czuć się mocny. Musi się czuć podmiotem, niemalże
współwłaścicielem swojego stanowiska. Związek może jemu i pośrednio
też pracodawcy w tym pomóc. Może też zapewnić negocjacyjny sposób
rozwiązywania konfliktów, co bardzo wzmacnia firmę.
I myśli Pan, że związki zawodowe zaczną tak pojmować swoją
rolę? Te związki, które ukształtowały się w warunkach konfliktu
społecznego w Polsce? Mnie to się wydaje trudne.
W sytuacji komfortowej, jaką mieliśmy jeszcze rok temu, nauka szła
wolno, bo nie było żadnej do niej motywacji. W sytuacji kryzysowej
człowiek uczy się szybciej. Czasem trzeba spaść i się mocno poobijać,
żeby coś człowiekiem wstrząsnęło i żeby się nauczył. I te porozumienia
między związkami pracowników i pracodawców to był pozytywny sygnał,
że jako społeczeństwo coś sobie przemyśleliśmy. Ale ten dobry przykład
musi teraz zejść w dół. Co z tego, że Komisja Trójstronna się dogadała –
to musi być zmiana głębsza, w relacjach między pracownikami
i pracodawcami. Ona będzie miała prawdziwy sens, gdy takie
porozumienia będą na poziomie firm. Niekoniecznie porozumienia
dotyczące ratowania miejsc pracy. Na przykład outplacement, o którym
mówiliśmy, to idealna okazja do współdziałania dla związku.
Myśli Pan, że to porozumienie w Komisji Trójstronnej daje
nadzieję na głębszą zmianę w relacjach pracownik–pracodawca?
Dialog w Komisji Trójstronnej był przez ostatnie cztery lata w poważnym
kryzysie. Dobrze, że to się zmieniło. Te propozycje zmian prawnych, które
zostały wypracowane, są ważne, ale najważniejszy jest sygnał na cały
kraj, że takie porozumienia mogą służyć gospodarce i że po wszystkich
stronach mogą być wygrani.
Robert Reinfuss jest specjalistą od zarządzania zasobami ludzkimi, byłym
dyrektorem personalnym, m.in. Banku Przemysłowo-Handlowego
i Kompanii Piwowarskiej. Prowadzi własną firmę doradztwa personalnego,
współpracuje z organizacjami pracodawców.