zarządzanie produkcją

Transkrypt

Istota produkcji
n
ZARZĄDZANIE
PRODUKCJĄ
n
n
Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski
Produkcja to ciąg czynności począwszy od pobrania
materiałów z magazynu zaopatrzenia do zdania gotowego
wyrobu do magazynu sprzedaży.
Produkcja jest zaliczana do głównych makroprocesów
przedsiębiorstwa, dzięki któremu ono „żyje.”Tu tworzy się
dwa podstawowe elementy wyniku finansowego firmy:
powstają (największe) koszty, ale też generuje się przychody
ze sprzedaży.
Przychody ze sprzedaży – koszty wytworzenia= wynik f.
(ilość wyrobów * cena zbytu)- (k. bezpośrednie i pośrednie)=wynik na
działalności operacyjnej
Produkcja
Związki podstawowych funkcji
organicznych w firmie produkcyjnej
Techniczne
Przygotowanie
Produkcji
Surowce,
materiały
Zaopatrzenie
PRODUKCJA
Środki
pieniężne
Wyroby
gotowe
Techniczne przygotowanie produkcji
n
n
n
Konstrukcyjne- przygotowanie dokumentacji
konstrukcyjnej (rysunków) wyrobu, który ma być
produkowany
Technologiczne – przygotowanie procesu
technologicznego (receptury) pod projekt (rysunek)
konstrukcyjny
Organizacyjne- przygotowanie rozwiązań
organizacyjnych, wymaganych dla uruchomienia
procesu technologicznego wyrobu.
Sprzedaż
1
PDF stworzony przez wersję demonstracyjną pdfFactory Pro www.pdffactory.pl
Produkcja na zamówienie
Rodzaje produkcji
Ze względu na znaczenie dla przedsiębiorstwa:
n Produkcja podstawowa, pomocnicza i uboczna
Ze względu na powtarzalność produkcji:
n Typ jednostkowy, seryjny, masowy
Ze względu na organizację przebiegu produkcji
n ciągła i dyskretna
Ze względu na relacje z klientem:
n „ na zamówienie indywidualne klienta”,
n „na magazyn” (pod anonimowego klienta)
Klient
Zamówienie klienta
Wycena i
wystawienie faktury
Przygotowanie produkcji
Wykonanie wyrobów
Operacja technologiczna i
stanowisko robocze
Produkcja na magazyn
Wystawienie zlecenia
Przygotowanie produkcji
n
Operacja technologiczna to elementarna część
procesu technologicznego wykonywana na określonym
wyrobie i na określonym stanowisku roboczym.
Wykonanie wyrobów
Op1
Magazyn wyrobów
gotowych
n
Odbiór wyrobów
faktura
Zamówienie klienta
Op2
Op3
…
Opn
Wyrób
gotowy
Stanowisko robocze to określona powierzchnia, na
której wykonuje się operacje technologiczne, za pomocą
określonych narzędzi.
Klient
2
Rodzaje stanowisk
Rodzaje operacji technologicznych
Operacje podstawowe:
n z udziałem natury
n bez udziału natury
n Operacje pomocnicze (transportowe,
kontrolne, magazynowe)
n
Ze względu na liczbę pracowników:
n Indywidualne i zespołowe
Ze względu na udział pracy maszyn:
n Ręczne, ręczno-maszynowe, maszynowe
(półautomatyczne i automatyczne)
Ze względu na miejsce wykonywania:
n Stałe i ruchome
Ze względu na liczbę maszyn (urządzeń) jednocześnie
obsługiwanych:
n Jednomaszynowe i wielomaszynowe
Istota i cele zarządzania produkcją
Zarządzanie produkcją to:
ustalanie celów i zadań dla produkcyjnych komórek
przedsiębiorstwa, zgodnych z celami przedsiębiorstwa
jako całości (planowanie) oraz
n
powodowanie, aby podejmowane decyzje i działania
zapewniały najlepszy stopień ich realizacji
(organizowanie, motywowanie i kontrola).
Naczelnym celem zarządzania produkcją jest takie
określenie programu produkcji wyrobów i ich
wykonanie, aby klienci byli zadowoleni, a firma
uzyskiwała zakładaną rentowność (co najmniej
przychody ze sprzedaży wyrobów, pokrywające koszty
ich wytworzenia).
Zarządzanie działalnością podstawową
zarządzanie
zaopatrzeniem
n
procesy
zaopatrze
niowe
Rynek
zaopatrzenia
Rynek
odpadów
Magazyn
zaopa
trzenia
zarządzanie
produkcją
procesy
wytwórcze
Wydziały
produkcyjne
zarządzanie
dystrybucją
procesy
sprzedaży
Magazyn
zbytu
Rynek
zbytu
Resztki (surowce i odpady): produkty używane i zużyte,
Zwroty, opakowania zwrotne
Zarządzanie recyklingiem
Źródło: H. Pfohl: Systemy logistyczne…, s.18
3
Zarządzanie produkcją
instytucjonalne i funkcjonalne
n
Ujęcie instytucjonalne - to
grupa osób, której powierzono w przedsiębiorstwie
uprawnienia do wydawania
poleceń w obszarze
produkcji.
n
n
Struktura organizacyjna pionu produkcji
Ujęcie funkcjonalne - to
czynności (funkcje), które
służą kierowaniu wszystkimi działaniami niezbędnymi do realizacji zadań
produkcyjnych przedsiębiorstwa i które muszą
być realizowane, jeśli
chce ono osiągnąć swoje
cele.
TE DWA PODEJŚCIA W
PRAKTYCE WYSTĘPUJĄ NIEROZŁĄCZNIE.
Dz. Planowania
Dz. Planowania
S1
S2
S3
S4
Funkcjonalne zarządzanie produkcją
Funkcje zarządzania produkcją
Obszar funkcjonalny zarządzania produkcją można
podzielić na dwie podstawowe fazy:
n fazę planowania, w trakcie której następuje
wyprzedzające ustalenie rodzaju (CO), wielkości (ILE),
terminu (KIEDY) i miejsca (GDZIE) wykonania zadań
produkcyjnych i potrzebnych środków, umożliwiających
realizację przyjętych zamówień,
n fazę „realizacji”, określanej jako sterowanie
przebiegiem produkcji, obejmującej działania związane z
bieżącą koordynacją, kontrolą i regulacją zabezpieczenia
i przebiegu realizacji wyznaczonych zadań.
n
n
n
n
n
Zarządzanie produkcją realizuje się poprzez
funkcje:
Planowanie (wyznacza się cele, zadania, i
przydziela zasoby),
Organizowanie (przygotowuje się środki
niezbędne do wykonania zadań i dokonuje ich
kombinacji),
Motywowanie (zachęca się ludzi do realizacji
zadań planowanych)
Kontrolę (sprawdza się stopień wykonania
celów i zadań).
4
problemy (decyzje)
Zarządzanie strategiczne i operatywne
n
n
(waga i stopień odwracalności
skutków decyzji)
Ze względu na wagę podejmowanych decyzji
oraz horyzont czasowy ich obowiązywania,
wyodrębnia się strategiczne i operatywne
zarządzanie produkcji, podobnie jak całego
przedsiębiorstwa i jego poszczególnych
obszarów funkcjonalnych (marketingu,
zaopatrzenia)
Zarządzania produkcją nie można sprowadzać
wyłącznie do działalności operatywnej, jak często
się to zdarza w praktyce. Na efektywność tej
działalności w zasadniczy sposób wpływają
bowiem decyzje i przedsięwzięcia o charakterze
strategicznym, nie tylko w sferze produkcji.
decyzje o skutkach
nieodwracalnych
decyzje o skutkach odracalnych
miesiąc,kwartał
Przygotowanie
techniczne
rok
lata
czas
Zaopatrzenie
Produkcja
Sprzedaż
funkcje organiczne
Znaczenie decyzji strategicznych
Decyzje strategiczne wywołują istotne
zmiany:
n ilościowe,
n strukturalne i
n jakościowe w obszarze produkcji.
Skutki takich decyzji, w odróżnieniu od
działalności operatywnej są:
n bardzo znaczące dla przedsiębiorstwa,
n długotrwałe i
n zazwyczaj trudno odwracalne.
Cele zarządzania produkcją
n
n
n
Cele zarządzania produkcją wynikają wprost z
celów przedsiębiorstwa. Właściwe określenie
celów jest podstawowym warunkiem prawidłowej realizacji funkcji zarządzania produkcją.
W odniesieniu do obszaru produkcji najczęściej
formułowanych jest wiele celów.
Najogólniej dają się one podzielić na rzeczowe,
ekonomiczne i społeczne.
5
Relacje między celami
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA
CELE ZAOPATRZENIA
CELE PRODUKCJI
CELE ZBYTU
Cele rzeczowe
Cele rzeczowe
Cele ekonomiczne
n
Cele społeczne
Cele społeczne
Rzeczowe cele produkcji
n
Cele ekonomiczne
Cele rzeczowe są kształtowane przez rynki zbytu i
dotyczą głównie struktury ilościowo-asortymentowej
produkcji oraz terminów jej realizacji. Komplikuje to
programowanie produkcji i planowanie przebiegu w
czasie i przestrzeni, a także determinuje osiąganie
pozostałych celów.
Cele rzeczowe produkcji, konkretyzowane w programie
produkcji, powinny być planowane i osiągane z
uwzględnieniem celów ekonomicznych i społecznych.
Cele produkcji cd
n
n
Cele rzeczowe (ilość i wartość produkcji) i
społeczne są harmonizowane z celami
ekonomicznymi( koszty produkcji, zyski na
produkcji).
Osiąganie wymienionych celów, które mają
charakter strategiczny i operatywny, wzajemnie
się warunkuje. Nie jest możliwe np. długookresowe zaspokojenie potrzeb społecznych
pracowników bez efektywnej bieżącej
działalności produkcyjnej.
6
Cele społeczne produkcji
n
n
n
n
Zarządzanie strategiczne produkcją
W produkcji występuje również człowiek, w związku z
czym określona grupa celów jest ukierunkowana na
procesy i warunki pracy. Można wymienić tu takie cele:
zapewnienie pracownikowi miejsca pracy i dochodów
osobistych,
zaspokojenie jego aspiracji dotyczących współdecydowania i współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa,
umożliwienia pracownikowi podnoszenia kwalifikacji,
awansu zawodowego, a także zapewnienie zadowolenia z
pracy oraz systematycznej poprawy warunków pracy.
Zarządzanie operacyjne produkcją
Z
S
PRODUKCJA
ŚRODKI PIENIĘŻNE
Strategiczne cele
zarządzania produkcją
n
n
Sprowadzają się do budowania i utrzymania potencjału
wyniku finansowego, który zapewni konkurencyjność
produkcji i zagwarantuje długookresowe funkcjonowanie
przedsiębiorstwa. Bieżąco osiągane wyniki ekonomiczne i
zabezpieczona płynność finansowa są bowiem skutkiem
wcześniej przyjętych celów i podjętych decyzji strategicznych.
Tworzenie takiego potencjału w obszarze produkcji (m.in.
produkcji niskonakładowej, zdolności do szybkiego
reagowania na zmienne zapotrzebowanie rynku, wysokiej
jakości produktów) trwa na ogół przeszło 4 lata, w sferze sieci
dystrybucji - 5 lat, a potencjał skutecznego i efektywnego
zarządzania tworzy się około 7 lat.
Zarządzanie strategiczne produkcją
n
n
Zarządzanie strategiczne produkcją formułuje
długofalowe cele i strategie systemu
wytwórczego, wychodząc z ogólnych celów
przedsiębiorstwa i potrzeb rynku.
Główna uwaga zostaje skupiona na stworzeniu i
utrzymaniu konkurencyjnej produkcji, a przez to
silnej pozycji rynkowej, co jest sensem trwania i
podstawowym celem strategii rozwojowej
każdego podmiotu gospodarczego.
Zob. Zäpfel G; Strategisches Produktions- Managment. Berlin – New York; Walter de Gruyter
1989 s.12
7
Planowanie strategiczne produkcji
W procesie decyzyjnym planowania strategicznego produkcji dokonuje się wyboru:
n profilu działalności przedsiębiorstwa oraz pola
asortymentowego produktów (strategie
produktowe),
n wyposażenia przedsiębiorstwa w niezbędne
czynniki produkcji: budynki, maszyny i urządzenia oraz pracownicy (strategie technologiczne
i zdolności produkcyjnej), a także,
n właściwej organizacji procesu wytwórczego
(strategie integracji produkcji oraz lokalizacji
i organizacji struktury produkcyjnej).
Charakter strategii
n
Strategie produkcyjne odnoszą się do tych elementów
strategii marketingowej przedsiębiorstwa, które wpływają
na działalność wytwórczą. Powinny one dawać
odpowiedź, jak ma być zbudowany system produkcyjny i
w jaki sposób mają przebiegać w jego obrębie procesy
transformacyjne, aby możliwe było zrealizowanie
założeń przedstawionych w strategii marketingowej
przedsiębiorstwa. Z tych też względów istotne jest
najpierw sformułowanie strategii produktowo-rynkowych.
n
Zob. Zarządzanie strategiczne .Koncepcja-metody. Praca zbiorowa pod red. R.
Krupskiego, Wrocław AE1998 s.244
n
Waga strategii produktowej
Strategie przedsiebiorstwa
n
lidera kosztowego
dywersyfikacji
koncentracji
n
rozwoju
obszarów
funkcjonalnych
rynkowe
produktowe
zaopatrzenia
produkcyjne
sprzedaży
n
technologii
produkcji
zdolności
produkcyjnej
integracji
produkcji
organizacji
struktury
produkcyjnej
Główne źródło potencjału przyszłych zysków należy
widzieć w określaniu strategii produktowych, które
rozpatruje się w ścisłym związku ze strategiami
rynkowymi.
Ciągłość trwania na rynku wymusza wprowadzanie
nowych generacji produkowanych już wcześniej
wyrobów lub nowych produktów. Nigdy nie ma przy tym
całkowitej pewności, że nowy produkt zostanie
zaakceptowany przez rynek, że będzie lepszy od
oferowanego przez konkurencję.
Ale trzeba też pamiętać, że z pozostawaniem przy
wyrobach znanych na rynku od lat wiąże się wysokie
ryzyko.
8
Strategie technologiczne
n
n
n
Jej przedmiotem jest wybór właściwej technologii, czyli
sposobu produkowania wyrobów w danym przedsiębiorstwie, realizowanego w jego poszczególnych komórkach
produkcyjnych.
Strategie technologiczne sprowadzają się do wykorzystania
już istniejących procesów (modyfikacje) lub wprowadzenia
nowych procesów technologicznych (innowacje).
Innowacje technologiczne, w przypadku przyjętej przez
przedsiębiorstwo ogólnej strategii przewodnictwa cenowego
(lidera kosztowego), kładą nacisk na instalowanie
wysokoproduktywnych maszyn i urządzeń, co ma na celu
zagwarantowanie relatywnie niskich, względem
konkurentów, kosztów jednostkowych.
Strategie zdolności produkcyjnych
n
n
n
n
Jej przedmiotem jest ustalenie koniecznych zdolności
produkcyjnych do prowadzenia działalności,
gwarantujących z jednej strony zadowolenie klientów, a z
drugiej rentowność tej działalności.
Decydują o takim ustawieniu potencjału wytwórczego,
aby można było utrzymać, ewentualnie poprawić pozycje
przedsiębiorstwa na rynku konkurencyjnym.
Zmierzają one do poszerzenia istniejącego potencjału,
w sytuacji zwiększającego się (przewidywanego) popytu,
albo do redukcji zdolności produkcyjnej w sytuacji
zanikającego popytu, co wiąże się z wyborem
odpowiedniej strategii zarządzania kadrami.
Powiększenie zdolności sprowadza się do ogólnego
zwiększenia mocy wytwórczych przedsiębiorstwa przez
zainstalowanie dodatkowych (równoległych) maszyn i
urządzeń. Umożliwia to skrócenie cyklu realizacji
istniejącego portfela zamówień i przyjęcie dodatkowych
zamówień.
Strategie technologiczne cd
n
n
Ukierunkowanie przedsiębiorstwa na strategie
dywersyfikacji (różnicowania) stawia wysoki priorytet
elastyczności produkcyjnej. Istotna jest bowiem w tym
przypadku zdolność reagowania przedsiębiorstwa w
krótkim czasie na zmienne wymagania (życzenia)
klientów, szczególnie odnośnie do szybkiego
wprowadzania na rynek innowacji produktowych.
Wybór technologii procesu produkcyjnego podporządkowany jest w tym wypadku konieczności stworzenia
zdolności adaptacyjnej do zmieniających się warunków
rynkowych, mając jednak na uwadze również
utrzymanie konkurencyjności kosztów wytwarzania.
n
n
Zwiększenie zdolności sprowadzić się może również do
utworzenia nowej jakości systemu produkcyjnego
poprzez wprowadzenie maszyn i urządzeń o
podwyższonej produktywności i/ lub lepszej jakości
wykonania.
Inwestycje w takie środki trwałe, jak np. obrabiarki
sterowane numerycznie, roboty przemysłowe,
automatyczny transport i magazyn, prowadzą do
znacznego skrócenia czasu przygotowawczozakończeniowego, czasu obróbki, transportu i
wyczekiwania, co powoduje wzrost intensywności
wykorzystania czynników produkcji.
9
n
n
n
n
Redukcja zdolności produkcyjnych może dotyczyć
pojedynczego stanowiska, grupy stanowisk, wydziału a
nawet całego przedsiębiorstwa.
Celem jest redukcja kosztów stałych. Ma ona sens
ekonomiczny, gdy wysokość zredukowanych kosztów
przewyższa koszty likwidacji obiektu, powiększone o
utracone zyski. Kryterium ekonomiczne może ustąpić
miejsca innym kryteriom, w tym kryterium społecznemu,
gdy redukcja zdolności może pociągnąć za sobą
zwolnienia pracownicze.
Utrzymanie stanu zatrudnienia, przy jednoczesnym
ograniczaniu potencjału wytwórczego wymaga wprowadzenia m.in. krótszego wymiaru czasu pracy, ponadplanowych urlopów, blokady zatrudniania nowych ludzi.
Stosuje się zachęty materialne do samodzielnego
złożenia wypowiedzenia, w postaci jednorazowych
wyprawek, równoważnych wielomiesięcznym
wynagrodzeniom.
Strategie integracji pionowej produkcji
n
n
n
n
n
Jej przedmiotem jest wybór zakresu działań prowadzonych
w przedsiębiorstwie.
Największy zakres jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo
prowadzi zaopatrzenie, cały proces produkcji, a także
sprzedaż i serwis u siebie (całkowita integracja produkcji).
Zalety: możliwość zwiększenia przewagi konkurencyjnej,
możliwość ograniczenia kosztów transakcyjnych
(m.in..koszty poszukiwań i negocjacji z firmami
współpracującymi).
Wady: niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania,
zmniejszenie elastyczności podmiotu, duże ryzyko związane
z popytem.
Proces produkcyjny wyrobu może być również „rozpisany”
na wiele przedsiębiorstw (niepełna integracja produkcji).
W określonych sytuacjach przedsiębiorstwo jest
zainteresowane wykonywaniem pewnych faz (części
wyrobów) produkcyjnych, dotychczas nie realizowanych,
a zatem pogłębieniem integracji pionowej produkcji. Ma
to miejsce wówczas, gdy konieczna jest:
n redukcja kosztów własnych, wskutek obniżenia
kosztów transportu i zaopatrzenia, jeśli dostarczane
dotychczas z zewnątrz części będzie ono wykonywało
we własnym zakresie,
n zwiększenie dywersyfikacji produkcji, w sytuacji
przejęcia produkcji pewnych elementów wyrobu
(komponentów technologii), dostępnych wszystkim
konkurentom i nadania im specyficznych cech,
zwiększających konkurencyjność rynkową.
Z kolei ograniczanie zakresu wykonywanych faz (części
wyrobów) w przedsiębiorstwie (obniżanie stopnia
integracji pionowej produkcji) ma miejsce wówczas, gdy
przedsiębiorstwo stawia na:
n redukcję kosztu jednostkowego, szczególnie w sytuacji
gdy dostawcy (kooperanci), są w stanie produkować
elementy składowe wyrobów po niższym koszcie, przy
zachowaniu analogicznych parametrów jakościowych,
10
Strategie integracji pionowej
n
n
Przygotowanie
materiałów
uzyskanie przewodnictwa technologicznego, wówczas
gdy w warunkach ograniczoności środków finansowych
nie byłoby w stanie równocześnie doinwestować
wszystkich faz, co groziłoby utratą efektów
zastosowania nowoczesnej technologii w niektórych
tylko fazach.
Jak z tego wynika zarówno wysoki jak i niski stopień
integracji produkcji ma swoje zalety, a wybór rozwiązania odpowiedniego dla konkretnego przedsiębiorstwa
zależy od warunków branżowych oraz pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.
Transakcje
rynkowe
Transakcje
rynkowe
Wykonanie
przygotówek
Produkcja
części
Montaż
podzespołów
Montaż wyrobu
finalnego
Wykonanie
przygotówek
Produkcja
części
Montaż
podzespołów
Montaż wyrobu
finalnego
Produkcja
części
Montaż
podzespołów
Montaż wyrobu
finalnego
Montaż
podzespołów
Montaż wyrobu
finalnego
Transakcje
rynkowe
Transakcje
rynkowe
Montaż wyrobu
finalnego
Przykładowe stopnie integracji produkcji w jednym przedsiębiorstwie
Żródło: Zapfel G.:Strategisches Produktions-Management.Berlin-New York: Walter de Gruyter 1989
Strategie lokalizacji i organizacji
produkcji
n
n
n
n
n
Dotyczą one zarówno przestrzennego rozmieszczenia
(lokalizacji) jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa,
jak i doboru typu (jednostkowa, seryjna, masowa) i form
organizacji produkcji (przedmiotowa i technologiczna).
Celem planowania lokalizacji (geograficznej) jest takie
umiejscowienie procesu produkcyjnego, aby:
ograniczyć koszty produkcji oraz
koszty późniejszej dystrybucji i
w stopniu maksymalnym wykorzystać szanse wynikające
z warunków (lokalnych) otoczenia.
Strategie lokalizacji i organizacji
produkcji
n
n
Lokalizacja produkcji to również ustalenie miejsca dla
stanowisk roboczych (przestrzenna organizacja
produkcji).
Zlokalizowanie stanowisk na określonej przestrzeni
produkcyjnej, przydział zadań oraz ustanowienie
związków kooperacyjnych miedzy nimi prowadzi do
określenia struktury produkcyjnej oraz podstawowych
form organizacji produkcji, w zależności m.in. od typu
produkcji (jednostkowa, seryjna, masowa), rodzaju (w
tym złożoności i gabarytu) wyrobu, rozmiarów
produkcji itd..
Źródło: Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych
w przemyśle maszynowym. Warszawa: PWN 1984
11
Przedmiot zarządzania operacyjnego:
n Decyzje w działalności produkcyjnej , które
muszą być podejmowane na bieżąco, aby
terminowo i skutecznie można było realizować
krótkookresowe zadania, zgodnie z celami i
strategiami przedsiębiorstwa.
n
Podstawowe funkcje zarządzania
operacyjnego produkcją
n
Programowanie produkcji (PP)
n
powstaje program (plan) produkcji
n
Planowanie potrzeb materiałowych (PPM)
n
powstaje zlecenie produkcyjne i zlecenie zakupu
n
Sterowanie realizacją zleceń (SRZ)
n
Planuje się terminy i miejsce realizacji zleceń
Kontroluje przebieg i efekty produkcji (zleceń)
Steruje (reguluje) przebiegiem zleceń
n
n
n
n
n
Zarządzanie operacyjne produkcją (zwane też
sterowaniem produkcją) obejmuje przede wszystkim:
wybór i wyznaczanie celów krótkookresowych dla
obszaru produkcji (w ramach istniejących zasobów) oraz
ustalenie niezbędnych środków i warunków ich
osiągania.
Środki potrzebne do realizacji planu to czynniki (zasoby)
rzeczowe (np. materiały, półfabrykaty i narzędzia) i
osobowe (pracownicy) oraz niezbędne zasilenia
finansowe, a także informacyjne, bez których osiągnięcie
celu podstawowego byłoby niemożliwe.
Zadania zarządzania operacyjnego
n
n
n
n
n
PP- ustalenie programu produkcji (rodzaj i ilość wyrobów
gotowych w danym okresie lub terminie) (CO BĘDZIEMY
ROBIĆ?),
PPM - określenie potrzeb materiałowych w zakresie
elementów składowych (ILE ? CZEGO trzeba?) i
sporządzenie zleceń produkcyjnych i zleceń na zakup
SRZ - określenie sposobów realizacji zleceń w czasie
(terminy i kolejność uruchamiania wyrobów i jego
elementów składowych - zespołów, części)
(KIEDY ? W JAKIEJ KOLEJNOŚCI?),
SRZ - ustalenie miejsca wykonania (komórek
produkcyjnych) (GDZIE ?),
SRZ – uruchamianie zleceń, kontrola postępu,
regulowanie produkcji (kiedy, jakie zlecenia przekazać
do wykonania, jaki jest postęp prac, co zrobić gdy nie
idzie jak trzeba?)
12
n
n
n
Plany operacyjne produkcji najpierw przedstawia się w
wyrażeniu rzeczowym, a następnie w ujęciu pieniężnym.
Za narzędzia przekształcenia rzeczowego ujęcia planu w
ujęcie wartościowo-pieniężne uważa się budżety.
W budżetowaniu ustala się zatem pieniężne skutki
planów (pieniężne konsekwencje procesów
rzeczowych), które są niezbędne do planowania
operacyjnego.
W budżetowaniu zakłada się przy tym odpowiedzialność
za koszty i wyniki, a przypisanie ich poszczególnym
osobom i zakresom odpowiedzialności (ośrodkom
odpowiedzialności) powinno uwzględniać możliwości
oddziaływania na ich wysokość.
Programowanie
produkcji
Budowa programu
Planowanie
potrzeb
materiałowych
Sterowanie
realizacją zleceń
Obliczanie
zapotrzebowania
na elementy
Określenie
terminów i miejsca
Zlecenie
Zlecenie
produkcyjne
produkcyjne
(bez terminów) (z terminami realizacji)
Program/ plan
produkcji
Zlecenie
zakupu
(na zewnątrz)
Wydziały produkcyjne
Dział
zaopatrzenia
PP- Sposoby ustalania programu
produkcji
PP - Określanie programu produkcjidane wyjściowe
1. Rodzaje procedur:
n Sekwencyjna (kolejno są brane pod uwagę
n
Norma zużycia
materiału, mb
Norma zużycia
podszewki, mb
Zysk
jednostkowy- zł
angażowane czynniki produkcji, wychodząc np.od
wąskiego gardła – np.zdolności produkcyjnej maszyn)
Spodnie
damskie
1,1
0,3
30 zł
Symultaniczna (równoczesne uwzględnianie
Spodnie
męskie
1,2
0,1
20 zł
Zapasy
surowcowe
50
5
czynników produkcji)
2. Metoda : bilansowa i optymalizacyjna
3. Techniki: ręczna, komputerowa
Zadanie:
Ustal optymalny program produkcji ze względu na zysk
13
struktura wyrobu
(rozwinięcie konstrukcyjno-technologiczne)
Wyrób gotowy
Zespół 1/ 2szt
P11
P12
P13
C131
Zespół 2
Zespół 3
P14 3 szt
C132 C133 4 szt
M1321 2 mb M1322 0,5 l M1323 2 kg
-rozwinięcie konstrukcyjno-technologiczne wyrobu
Spodnie męskie
nogawka
2 szt
kieszeń
PP - Model liniowy zadania
Jeśli przez X oznaczymy szukaną ilość spodni damskich, a
przez Y – szukaną ilość spodni męskich, to:
1. Ograniczenia materiałowe:
1,1x + 1,2y < 50
0,3x + 0,1y < 5
2.Ograniczenia brzegowe: x,y muszą być większe od zera i
całkowite
3. Funkcja celu: 30x + 20y ► max
Rozwiązanie: SKORZYSTAJ Z FUNKCJI SOLVER
X=4; Y=38
F(c) = 30*4 + 20*38 = 880 zł
2 szt
Planowanie potrzeb materiałowych
zlecenie produkcyjne do wydziału (naszego)
Rodzaj
komponentu
Plan
wyrobów
Norma
zużycia na 1.
wyrób
Wielkość zlecenia/
termin realizacji
Nogawka
38 szt
2 szt
76 szt/ na dwa dni
przed terminem
podanym przez
klienta
materiał
0,6 mb
podszewka
0,04 mb
podszewka
0,01 mb
Kieszeń
zamek
1 szt
nici
0,3 mb
guziki
38 szt
2 szt
2 szt
76 szt/na dwa dni
przed terminem
podanym przez
klienta
14
SRZ - Istota sterowania realizacją
zleceń
Planowanie potrzeb materiałowych
zlecenie na zakup do działu zaopatrzenia
n
Obliczenie zapotrzebowania komponentów do planowanej
ilości wyrobów –spodni męskich =38 par
Rodzaj
Plan
komponentu wyrobów
Norma zużycia na 1.
wyrób
Wielkość
zapotrzebowania
n
n
materiał
38 szt
1,2 mb
(2 nogawki *0,6 mb)
45,6 mb
podszewka
38 szt
0,1 mb
(2 nogawki* 0,04 mb+
2 kieszenie *0,01 mb)
3,8 mb
n
zamek
38 szt
1 szt
38 szt
n
nici
38 szt
0,3 mb
11,4 mb
guziki
38 szt
2 szt
76 szt
Cele sterowania realizacją zleceń
Sterowanie realizacją zleceń jest ostatnim, wykonawczym
szczeblem zarządzania produkcją. Jego podstawą jest
operatywny plan produkcji.
Istotą sterowania realizacją zleceń jest:
takie zaplanowanie ich przebiegu w czasie (harmonogramowanie: terminowanie i/lub szeregowanie - ustalanie
priorytetów, stopni pilności),
połączone ze sprawdzeniem realności ich wykonania
(bilansowanie i sprawdzanie dostępności środków do ich
wykonania),
a w końcu uruchamianie zleceń, kontrola ich realizacji i
regulowanie przebiegu produkcji, aby osiągnąć założone
cele.
OPERATYWNE PLANOWANIE ZLECEN
PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH
PLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ
STEROWANIE REALIZACJA ZLECEN
n
n
n
n
dotrzymanie zaplanowanych terminów realizacji
zleceń i zamówień klientów,
minimalizowanie czasów realizacji zleceń i
związane z tym oszczędne angażowanie
kapitału obrotowego, między innymi w zapasach
materiałowych,
maksymalizowanie wykorzystania środków
trwałych ( maszyn i urządzeń ) oraz
pełne wykorzystanie zasobów pracowniczych.
PLANOWANIE REALIZACJI ZLECEN
- terminowanie i bilansowanie
- wyrównywanie obciążeń
KONTROLA PRODUKCJI
- kontrola dyspozycyjności zasobów
( czynników produkcji )
- kontrola postępu produkcji
STEROWANIE PRZEBIEGIEM ZLECEN
- uruchamianie zadań planowych
- regulowanie przebiegu planu
PROCESY PRODUKCYJNE
15
Harmonogramowanie (terminowanie
i szeregowanie zadań)
n
n
n
Podstawową funkcją sterowania produkcją jest
określenie terminów realizacji zadań produkcyjnych
(zleceń i poszczególnych detalooperacji).
Chodzi tu o ustalenie dokładnych dat kalendarzowych,
kiedy powinno rozpocząć się ( i zakończyć ) realizację
zadań.
Terminowanie zadań ( zwane też harmonogramowaniem
przebiegu produkcji ) wychodzi od wyników planowania
terminów uzyskanych w trakcie operatywnego
planowania zleceń.
Terminowanie zadań
n
Drugi rodzaj terminowania produkcji związany
jest z jednoczesnym bilansowaniem zdolności
produkcyjnej z pracochłonnością terminowanych
zadań. W wyniku powstaje harmonogram
przebiegu produkcji ( w czasie i przestrzeni ), na
podstawie którego określić można, jakie zadania
produkcyjne, w jakiej kolejności są przewidziane
do obróbki ( ewentualnie w jakim czasie ) na
określonym stanowisku.
Terminowanie zadań
n
n
n
n
Możliwe są dwa rodzaje ustalenia terminów wykonania
zadań :
terminowanie " czyste " tzn. bez bilansowania,
terminowanie połączone z bilansowaniem zdolności
produkcyjnej.
Terminowanie zadań " czyste ", zwane również
harmonogramowaniem przy nieograniczonych
zdolnościach produkcyjnych, sprowadza się do ustalenia
terminu rozpoczęcia i zakończenia zlecenia i każdej
detalooperacji na określonym stanowisku bez
uwzględnienia bieżącego poziomu obciążenia i granicy
zdolności produkcyjnej stanowiska.
Rodzaje terminowania
Ogólnie można wyróżnić trzy rodzaje
terminowania, a mianowicie :
n - " do przodu ",
n - " wstecz " oraz
n - kombinowane.
16
data bieżąca
a)
dostawa
materiału
operacja 1
Kombinowane terminowanie zadań
mo
ntaż
opercja 2
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
planowany
termin
zakończenia
zlecenia
n
dostawa
materiału
b)
operacja 1
opercja 2
mo
ntaż
n
data bieżąca
czas operacyjny
czas transportu i wyczekiwania
W praktyce najczęściej dokonuje się najpierw
terminowania " do przodu " - dla zleceń już rozpoczętych
- w celu zagwarantowania ich szybkiego wykonania i
wysokiego obciążenia stanowisk.
Następnie dla nie rozpoczętych zleceń dokonuje sie
terminowania " wstecz " w celu zmniejszenia wysokich
stanów produkcji nie zakończonej.
Przy takim " kombinowanym " harmonogramowaniu nie
rozpoczęte detalooperacje zleceń, które nie leżą na
ścieżce krytycznej ( tzn. posiadają zapas czasu ) są
wykorzystywane do wyrównywania obciążenia zdolności
produkcyjnej.
zapas czasu (bufor)
Harmonogramowaniue zadania (zlecenia) produkcyjnego
a) terminowanie "do przodu" b) terminowanie "wstecz"
Szeregowanie zadań
Szeregowanie zadań
n
n
n
Szeregowanie czyli ustalenie kolejności zleceń jest
konieczne, jeśli w tym samym okresie planistycznym i
przed tym samym stanowiskiem oczekuje do realizacji
wiele zleceń produkcyjnych . Zlecenia te mogą mieć
dodatkowo ten sam termin realizacji. Ze względu na
ograniczone możliwości produkcyjne stanowiska nie
mogą one być obrabiane jednocześnie , a ich wykonanie
musi nastąpić w pewnej sekwencji.
Zagadnienie ustalenia kolejności zleceń i poszczególnych detalooperacji (składowych zlecenia) wiąże się ze
stosowaniem tzw. elastycznych systemów planowania,
świadomie zakładających pewne " luzy " ( bufory zapasy czasowe i rzeczowe), dla kompensowania
skutków zakłóceń i przeciwdziałania zagrożeniom.
n
n
n
n
Aby rozwiązać problemy związane z kolejnością wykonywania zadań należy stosować modele optymalizacyjne
lub symulacyjne.
Modele te mają jednak bardzo wąski praktyczny obszar
zastosowania, głównie ze względu na znaczną trudność
w pozyskiwaniu niezbędnych informacji a także pracochłonność obliczeniową.
Dlatego też najczęściej stosuje się metody przybliżone,
w tym tzw. proste i złożone reguły priorytetów.
Reguła priorytetu jest funkcją, która każdemu zadaniu
(robocie) oczekującemu na wykonanie w kolejce przed
rozpatrywanym stanowiskiem przyporządkowuje pewną
wielkość ( zwaną wskaźnikiem priorytetu).
Uporządkowanie robót według tych wielkości oznacza
ustawienie kolejki przed danym stanowiskiem .
17
Szeregowanie zadań
n
n
n
n
Szeregowanie zadań
Przy określaniu kolejności zleceń i detalooperacji
możliwe jest posługiwanie się m.in. następującymi
kryteriami:
termin realizacji - najwyższy priorytet posiada zlecenie
z najwcześniejszym terminem wykonania.
czas buforowy (tolerancja terminu) - zlecenie z
najmniejszą rozpiętością czasu między
najwcześniejszym możliwym i najpóźniejszym
dopuszczalnym terminem rozpoczęcia otrzymuje
priorytet najwyższy i odwrotnie;
pracochłonność wykonania - zlecenie, którego
pierwsze operacje mają najmniejszą pracochłonność są
lokowane jako pierwsze w kolejności do wykonania.
Natomiast zlecenia, których drugie operacje mają
najniższą pracochłonność zajmują ostatnie miejsce w
kolejności do wykonania (algorytm Johnsona).
Kryterium
priorytetu
n
n
n
n
Wskaźniki priorytetu
Szeregowanie zadań
Priorytet zewnętrzny
(np.znaczenie klienta
dla firmy)
Priorytet wewnętrzny
0
0
1
1
2
1
3
2
4
2
5
3
6
3
Współczynnik redukcji
czasu (%)
0
10
20
30
40
50
60
0
1
2
3
4
5
6
Zwłoka w realizacji
1 - 15
16 - 30
31 - 50
51 - 70
71 - 90
91 - 100
101 - 150
1
2
3
4
5
6
7
Czas buforowy
0
1-5
6 - 10
11 - 20
21 - 35
36 - 50
51 -100
0
-1
-2
-3
-4
-5
-10
Priorytet zadania =
redukowalność czasów przerw międzyoperacyjnych zlecenia o szczególnej pilności mogą mieć znacznie
skracany czas przerw międzyoperacyjnych (transportu,
wyczekiwania przed stanowiskiem).
Współczynnik redukcji czasu (= priorytet zlecenia)
oznacza zatem o ile możliwe jest skrócenie czasu przez
intensywne zabiegi kierownicze.
Podane kryteria mają charakter indywidualny, można z
nich tworzyć reguły priorytetów złożone, które
uwzględniają łącznie te kryteria (zob. tab.)
Szerzej na temat priorytetów zob. Wróblewski K. i inni:
Reguły priorytetu w sterowaniu przepływem produkcji.
Warszawa: WNT 1984
1
+ 3 +3
-3
n
Zastosowanie przytoczonych reguł priorytetu do
sterowania przepływem produkcji wprowadza elementy
obiektywnego podejmowania decyzji. Unika się w ten
sposób stosowania priorytetów lokalnych, chwilowych
stosowanych dzisiaj powszechnie przez planistę czy
rozdzielcę i wynikających z ich doświadczenia i intuicji.
n
Priorytety lokalne umożliwiają co prawda realizowanie
pewnych założonych przez nich celów, ale w
ograniczonym zakresie ( w odniesieniu do wybranych
zadań) i bez zdawania sobie sprawy z końcowych
sumarycznych skutków, w odniesieniu do pozostałych
zadań.
=4
18
PLAN WYDZIAŁOWY
( ilość ,termin realizacji
i miejsce wykonania zadania )
Uruchamianie, kontrola i regulowanie
produkcji
n
n
n
Zaterminowane w planie wydziałowym zadania
produkcyjne są przede wszystkim sprawdzane
pod kątem zabezpieczenia w niezbędne środki.
Kontrola dyspozycyjności zasobów poprzedza
uruchomienie zadań produkcyjnych.
Jej istota sprowadza się do sprawdzenia
zgodności planowych warunków realizacji zadań
z istniejącymi w momencie ( terminie ) uznanym
za właściwy do ich uruchomienia.
kontrola zabezpieczenia zadań
planowych w niezbędne środki
podjęcie działań
zabezpieczających
nie
c z y z a d a n ie je s t
z a b e z p ie c z o n e ?
tak
uruchomienie zadania
(przydział do określonego
stanowiska)
ewidencja realizacji
zadań
podjęcie działań korekcyjnych
( zmiana planu )
kontrola stopnia realizacji
zadań
tak
czy zadanie
zostało
wykonane?
nie
analiza przyczyn
niewykonania zadania
czy możliwa
jest
regulacja?
nie
tak
podjęcie działań
regulacyjnych
Przedmiot kontroli wstępnej
Do skontrolowania są zwłaszcza :
n obecność i gotowość podjęcia pracy przez pracowników,
n przygotowanie przedmiotów pracy (materiały,
przygotówki, części, wyroby itd.) oraz
n dostępność niezbędnej dokumentacji produkcyjnej (
instrukcje technologiczne, listy części, karty
technologiczne, karty pracy itd. ),
n gotowość użycia środków produkcji ( maszyny,
narzędzia, urządzenia i pomoce
kontrolne ).
Kontroluje się na kilka zmian roboczych ( dni ) przed
realizacją zadania oraz na kilka godzin ( minut ) przed
realizacją zadania. Ta ostatnia kontrola jest podstawą
uruchomienia zadania.
Uruchamianie zadań ( zwane też
„zwalnianiem zleceń" )
n
n
n
n
Jest funkcją sterowania przebiegiem planu, związaną
bezpośrednio z czynnościami produkcyjnymi
wykonywanymi na stanowisku roboczym. Funkcja ta
przypisana jest mistrzom, brygadzistom, dysponentom
zależnie od form przyjętych rozwiązań organizacyjnych.
Z uruchomieniem produkcji :
transformowane są zadania planistyczne w konkretne
wskazówki ( instrukcje ) dla pracowników w celu
realizacji podstawowych i pomocniczych procesów
produkcyjnych,
koordynowane jest efektywne współdziałanie elementów
procesu pracy na każdym stanowisku pracy.
19
Kontrola postępu produkcji
Uruchamianie zadań produkcyjnych inicjuje fizyczne ich
wykonywanie, a jednocześnie kontrolę stopnia realizacji
zadań. Kontrola ta, zwana również kontrolą postępu
produkcji, zbiera i porównuje informacje o faktycznej i
planowej realizacji zadań w dziedzinie :
n terminów,
n ilości,
n jakości i
n kosztów.
Gromadzone informacje tworzą podstawę dla prac
obrachunkowych zamkniętych zleceń produkcyjnych, a przy nieciągłości przebiegu produkcji - dla doboru
odpowiednich sposobów regulacyjnych.
Metoda wyrównywania odchyleń
Metody regulacji produkcji
n
n
n
n
Rejestrowane w wyniku kontroli produkcji
odchylenia od przyjętych wzorców wymagają
zastosowania sposobów regulacyjnych w celu
zmniejszenia strat produkcyjnych. Praktyczne
zastosowanie znajdują w tym względzie metody:
wyrównywania odchyleń spowodowanych
wystąpieniem zakłóceń oraz
kompensowania zakłóceń produkcyjnych, czyli
niedopuszczania do wystąpienia
odchyleń od planowego przebiegu produkcji,
likwidowania zakłóceń (rzadko stosowane).
zadanie = 100
+ 20
n
Najczęściej stosowany sposób w praktyce,
choć nie należy on do ekonomicznych.
Jego stosowanie wywołuje bowiem
dodatkowe koszty spowodowane
uzupełniającym uruchamianiem zleceń
produkcyjnych oraz nieterminową
realizacją zadań.
działanie
regulacyjne
zakłócenia
komórka
produkcyjna
odchylenie
100 - 80 = 20
wykonanie = 80
Istota regulowania produkcji przez wyrównywanie odchyleń
20
Koncepcja Lean production
Jest to upraszczanie („odchudzanie”) prowadzonej
działalności produkcyjnej, po to aby eliminować
wszelkiego rodzaju marnotrawstwo:
n mniej zużywać zasobów ludzkich,
n mniej angażować maszyn i urządzeń,
n mniej zużywać czasu i powierzchni ( np.magazynów),
a jednocześnie dążyć do zaopatrzenia klienta dokładnie w
to, czego on oczekuje, w odpowiedniej ilości i w
odpowiednim czasie (system ssący - JIT).
Koncepcja lean narodziła się w Japonii po II wojnie
światowej. Przyczyny: brak kapitału oraz bogactw
naturalnych, zniszczenia wojenne i okupacja.
Istota regulowania produkcji przez kompensowanie zakłóceń
Zasady szczupłych praktyk wytwarzania
n
n
n
n
n
n
n
n
zintegrowany przepływ jednej sztuki wyrobu, niski poziom
zapasów oraz małe serie produkcyjne wytwarzane dokładnie na
czas,
zapobieganie błędom, a nie ich naprawianie,
produkcja w systemie ssącym według bieżących potrzeb
klienta, a nie „tłoczona” mocami wytwórczymi (zdolnością)
organizacja pracy oparta na pracy zespołowej z elastycznymi
(uniwersalnymi) operatorami maszyn i urządzeń oraz małą
liczbą pracowników nadzoru,
dostrzeżenie potencjału tkwiącego w pracownikach (stanowią
oni źródło wiedzy na temat procesów produkcyjnych),
ciągłe doskonalenie w celu stopniowej eliminacji działań nie
przynoszących wartości dodanej, nieplanowanych przestojów
czy zmienności procesów, które zwykło się określać mianem
marnotrawstwa,
integracja łańcucha dostaw dla potrzeb produkcji poprzez
ścisłą współpracę z dostawcami surowców oraz
dystrybutorami i odbiorcami wyrobów.
Źródło: Tomasz Koch „ Lean Manufacturing, czyli jak wdrażać
konkurencyjność” (http://www.lean.org.pl)
Just in Time (Dokładnie na czas)
n
n
n
Jest to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie
wszelkich elementów zaopatrzeniowych( materiały,
części zamienne, podzespoły, półfabrykaty), ściśle wg
zgłoszonego przez odbiorcę (wewnętrznego lub
zewnętrznego) zapotrzebowania, bezpośrednio na
stanowisko pracy (linię produkcyjną), do odbiorcy System just in time wprowadzono po raz pierwszy w
Japonii, w latach 60., w koncernie Toyota .
Celem stosowania metody JIT jest zapewnienie
terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy
minimalizacji strat, co prowadzi do poprawy jakości.
21
Zasady JIT
n
n
n
n
n
Należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy,
kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest
potrzebne,
Proces produkcji musi być wolny od defektów;
Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz
przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi
powinna być realizowana w możliwie najkrótszym
czasie,
Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość,
nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum,
zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty,
Transport powinien być przygotowany do wielkości
dostaw i rozładunku i dostarczać bezpośrednio na
stanowisko robocze,
Zasady JIT
n
n
n
n
n
n
n
Metoda kanban
Wprowadzanie i korzyści JIT
n
n
n
n
n
Metodę tą należy wprowadzać sukcesywnie bez
oczekiwania na szybkie rezultaty.
Ograniczenie stosowania JIT do jednej sfery działalności
przedsiębiorstwa (produkcji) – nie daje oczekiwanych
rezultatów.
Pełne wprowadzenie metody JIT wymaga od 5 do 7 lat.
Dzięki JIT uzyskać można wzrost elastyczności,
zmniejszyć zapasy w magazynach i na produkcji,
zmniejszyć powierzchnię, zmniejszyć liczbę braków i
podnieść jakość wyrobów, uprościć proces wytwórczy i
ostatecznie zredukować koszty.
System JIT powinien być ciągle rozwijany, ponieważ
jedynie niekończące się usprawnienia oraz redukcja strat
gwarantują uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
Pracownicy na stanowiskach roboczych powinni być
przeszkoleni w wielu dziedzinach (uniwersalność
działania, a nie wąska specjalizacja),
Zalecane jest ciągłe rozszerzanie wymogów
jakościowych na dostawców,
Dostawcy muszą być włączeni do projektowania
produktu i procesu,
Wskazane jest podejmowanie długoterminowych
wspólnych inwestycji z dostawcami,
Ekspedycja zamawianych przez klientów produktów
powinna odbywać się z pominięciem wcześniejszego
magazynowania,
Każdy pracownik może zatrzymać linię produkcyjną,
aby zauważony problem (powód zatrzymania) mógł
zostać usunięty bezzwłocznie i na miejscu;
Powszechnie powinny być stosowane karty Kanban.
n
n
n
n
Została po raz pierwszy wdrożona w Toyota Motor
Company w Japonii w latach 1950-1960,
Zapewnia ściślejszą kontrolę zapasów,
Uruchamia wytwarzanie składników wyrobów dopiero
wówczas, gdy pojawia się na nie zapotrzebowanie,
nawet w przypadku przerwania pracy robotników (są oni
wówczas zajmowani innymi zadaniami, jak np. praca w
kołach jakości, czy porządkowanie stanowisk pracy).
W rozumieniu szerszym jest to system planowania,
rozdziału oraz kontroli realizacji zadań produkcyjnych.
Zob. Martyniak Z; Nowoczesne metody zarządzania produkcją AGH Kraków 1996
s.119
22
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Bursche J.:Usprawnienie organizacji produkcji warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa.
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1992 nr 46, s.12-15
Busch U.:Entwicklung eines PPS Systems.Berlin:Erich Schmidt Verlag 1989
Ekonomika i organizacja procesów produkcyjnych. Praca zbiorowa pod red.B.Hausa.
Akademia Ekonomiczna. Wrocław 1989
Kwiek J.M.:Sterowanie produkcją zmiennoseryjną. Warszawa: W NT 1982
Lis S.:Organizacja i ekonomika procesów produkcyjnych w przemyśle maszynowym.
Warszawa: PW N 1984
Lis S.,Santarek K.,Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych.
Warszawa: PW N 8.
Nowosielski S ; Zarządzanie Produkcją. Ujęcie Controllingowe.
Wyd.AE Wrocław 2001
Martyniak Z: Nowoczesne metody zarządzania produkcją, AGH Kraków 1996
Organizacja i sterowanie produkcją. Pod red. M Brzezińskiego, Placet, W-wa 2002
Orlicky J.:Planowanie potrzeb materiałowych.Nowy styl sterowania produkcją i
zapasami.Warszawa: PWE 1981
Podstawy zarządzania operacyjnego. Pod red. J. Jasińskiego. Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2005
Pfohl H.-CH.:Logistik-systeme.Berlin:Springer-Verlag 1985
Włoczewski J.:Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym. Warszawa: IWZZ
1988
Wróblewski K.i inni:Reguły priorytetu w sterowaniu przepływem produkcji. Warszawa: WNT
1984
Wróblewski K.: Podstawy sterowania przepływem produkcji. W NT Warszawa 1993
Zapfel G.:Strategisches Produktions-Management.Berlin-New York: Walter de Gruyter 1989
Zarządzanie produkcją. Praca zbiorowa pod red. Zdzisława Jasińskiego.Akademia
Ekonomiczna. Wrocław: 1993
23

zarządzanie produkcją

Transkrypt

Podobne dokumenty

Wystawy malarskie

Wyciag z koncepcji zal 4

Francja - sprawozdanie po polsku

Kierownik produkcji

Maluszek kabriolet. Poradnik jak zbudować i zarejestrować.…