docLekkie ycie w ciękim przemyśle: Etnografia biura
download 
Reklamacja Transkrypt
Lekkie ycie w ciękim przemyśle: Etnografia biura
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Michał Mazur Nr albumu: 270034 Lekkie życie w ciężkim przemyśle: Etnografia biura producenta dźwigów Praca magisterska na kierunku Zarządzanie w zakresie Rozwój Potencjału Społecznego Praca wykonana pod kierunkiem prof. zw. dr hab. Monika Kostera Katedra Systemów Zarządzania Warszawa, czerwiec 2012 Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego. Data Podpis kierującego pracą Oświadczenie autora (autorów) pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została napisana przeze mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni. Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną. Data Podpis autora (autorów) pracy 2 Streszczenie Przedmiotem niniejszej pracy jest analiza kultury organizacyjnej polskiego oddziału spółki należącej do międzynarodowego koncernu zajmującego się m.in. produkcją dźwigów. Badania przeprowadziłem w warszawskiej centrali firmy. Za pomocą metodologii etnografii organizacji, opierającej się na interpretatywnym podejściu naukowym, przedstawiłem obraz społeczności pracowników w ich naturalnym kontekście, czyli w miejscu pracy. Zastosowane przeze mnie metody badawcze to wywiad antropologiczny oraz obserwacja bezpośrednia. Trzonem niniejszej pracy jest część empiryczna, zawierająca analizę materiału badawczego, który zgromadziłem w formie transkrypcji wywiadów oraz notatek z obserwacji. Analiza ta pozwoliła na opisanie ważnych w życiu organizacyjnym firmy elementów jej życia społecznego. Wynikające z analizy wnioski w postaci analizy części formalnej oraz nieformalnej kultury organizacji oraz modelu zależności zamieściłem w ostatniej części pracy. Słowa kluczowe etnografia, antropologia, kultura nieformalna, organizacja, zarządzanie, pracownik, wywiad, koncern, dźwig Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates-Erasmus) Biznes i zarządzanie 04000 Tytuł pracy w języku angielskim Easy life in the heavy industry: An ethnography of an elevator producer’s office ___________________________________________________________________________ 3 Pragnę podziękować: Prof. dr hab. Monice Kosterze za cierpliwe prowadzenie mnie przy pisaniu pracy oraz wsparcie w chwili zwątpienia, moim rozmówcom i innym pracownikom firmy, w szczególności Piotrowi, Jakubowi i Ani. Oli za ciągłe wsparcie i motywowanie mnie do pisania, oraz rodzicom, babci i siostrze za wszystko. 4 SPIS TREŚCI 1. Wstęp ........................................................................................................................................ 6 1.1. Profil firmy ...................................................................................................................... 6 1.2. Problem badawczy .......................................................................................................... 8 1.3. Struktura pracy................................................................................................................ 9 2. Część teoretyczna ¬– kultura organizacyjna ............................................................................. 10 2.1 Zjawisko kultury ............................................................................................................. 10 2.2 Formalne i nieformalne zjawiska kultury......................................................................... 14 3. Metody badawcze ................................................................................................................... 15 4. Część empiryczna..................................................................................................................... 21 4.1. Prezentacja terenu badawczego .................................................................................... 21 4.1.1. Profile aktorów ................................................................................................... 21 4.1.2. Miejsce pracy ...................................................................................................... 25 4.2. Zarządzanie personelem ................................................................................................ 29 4.3. Komunikacja i współpraca ............................................................................................. 42 4.4. Pracownicy nieformalnie ............................................................................................... 52 4.5. Wolna (nie)wola, czyli procedury i swoboda działania.................................................... 61 4.6. Kontrola pracy i motywacja ........................................................................................... 72 4.7. Koncern widziany od dołu.............................................................................................. 81 5. Wnioski.................................................................................................................................... 87 6. Bibliografia .............................................................................................................................. 97 5 1. Wstęp 1.1. Profil firmy Moim terenem badawczym jest siedziba centralna spółki Vanger Corp Elevator PL1. Spółka ta jest polskim oddziałem międzynarodowej organizacji Vanger Corp Elevator, wchodzącej w skład koncernu Vanger Corp AG. Koncern powstał w 1999 roku w wyniku połączenia dwóch potężnych korporacji i obecnie zatrudnia około sto osiemdziesiąt tysięcy pracowników w około osiemdziesięciu krajach. Vanger Corp posiada dwie główne linie biznesowe: materiały (produkcja stali węglowej oraz nierdzewnej) oraz technologie (rozwiązania i części dźwigowe oraz motoryzacyjne, dobra kapitałowe, okręty morskie). Wchodząca w skład koncernu spółka Vanger Corp Elevator zajmuje się produkcją, modernizacją oraz serwisem wind, schodów i chodników ruchomych. Pozwolę sobie posłużyć się opisem firmy znajdującym się w notce na jej stronie internetowej: [Vanger Corp Elevator], jeden ze światowych liderów w produkcji dźwigów, to firma z wieloletnim międzynarodowym doświadczeniem, wchodząca w skład międzynarodowego koncernu Vanger Corp AG. [Vanger Corp Elevator] zatrudnia ponad 42 000 osób i generuje średnie obroty w wysokości 5,3 mld euro rocznie (dane z roku finansowego 2008/2009). Światowa sieć [Vanger Corp Elevator] to 800 oddziałów sprzedaży i usług w 67 krajach, zapewniających optymalny kontakt z klientem. W Polsce działamy od 1994 roku. Dostarczamy innowacyjne, najwyższej jakości urządzenia transportu bliskiego wyprodukowane w europejskich fabrykach [Vanger Corp]. 1 Koncernowi, jego spółkom córkom oraz osobom, które występują w pracy nadałem pseudonimy w celu ochrony rozmówców. 6 Oferujemy: - montaż dźwigów, schodów i chodników ruchomych, platform dla osób niepełnosprawnych, - profesjonalny serwis urządzeń [Vanger Corp Elevator] i innych producentów, - modernizację urządzeń dźwigowych, schodów i chodników ruchomych, platform dla osób niepełnosprawnych, - profesjonalne doradztwo nt. wyboru urządzeń i rozwiązań z zakresu transportu, optymalnych dla indywidualnych potrzeb i specyfiki obiektu. (Vanger Corp, 2012) Geograficznie Vanger Corp Elevator PL jest podzielona na trzy oddziały, Polskę Północną z biurem w Gdyni, Polskę Południową z biurem w Katowicach oraz Polskę Centralną z biurem w Warszawie. Biuro Polski Centralnej połączone jest z siedzibą główną spółki. W każdym oddziale regionalnym znajdują się działy serwisu, nowych instalacji oraz modernizacji, z czego każda z tych linii ma swoich specjalistów oraz sprzedawców. Natomiast w siedzibie głównej znajdują się funkcje centralne firmy: księgowość, kontroling, HR, marketing, zarząd, administracja serwisu, call center. W biurze warszawskim pracuje około 46 osób. 7 1.2. Problem badawczy Tematem badawczym niniejszej pracy jest analiza kultury organizacyjnej centralnego biura polskiej spółki, na potrzeby pracy nazwanej Vanger Corp Elevator PL, wchodzącej w skład międzynarodowego koncernu zajmującego się m.in. produkcją dźwigów. Metodologią służącą mi do zbadania zależności społecznych tworzących kulturę organizacyjną firmy jest etnografia organizacji. Praca przedstawia najważniejsze kategorie zjawisk społecznych występujących w firmie oraz ich wpływ na siły kształtujące kulturę organizacyjną. Problemem badawczym przyjętym w tej pracy są różnice i podobieństwa między elementami formalnymi i nieformalnymi kultury organizacyjnej. Celem jest także opis relacji między tymi elementami kultury i usytuowanie jej w ramach procesu zarządzania personelem. Główne pytania badawcze w pracy są następujące: Jak pracownicy odnajdują się w pracy w międzynarodowym koncernie? Jaka jest dominująca wartość społeczna w firmie? Co wpływa na atmosferę pracy w firmie? Jakie są wzajemne powiązania między zjawiskami formalnymi i nieformalnymi w firmie? 8 1.3. Struktura pracy Praca składa się z pięciu części merytorycznych. Pierwsza z nich stanowi wstęp do pracy. Omawiam w niej pokrótce profil organizacji, która była przedmiotem moich badań. Następnie przechodzę do określenia problemu badawczego i niniejszego podrozdziału, czyli struktury pracy. W części drugiej omawiam kulturę organizacji od strony teoretycznej. Definiuję w niej podstawowe pojęcia dotyczące kultury organizacji oraz czynniki wpływające na jej kształt. Ponadto przedstawiam teorię dotyczącą grup formalnych oraz nieformalnych w organizacji Część trzecia zawiera opis metod badawczych, które wykorzystałem w badaniach, których efekt stanowi niniejsza praca. Kolejna część stanowi empiryczną analizę materiału badawczego, pogrupowanego w najważniejsze kategorie społeczne związane z organizacją, którą badam. Zawiera interpretację wywiadów przeprowadzonych z pracownikami firmy oraz notatek z obserwacji, które wykonałem. Staram się w niej pokazać istotę pewnych aspektów życia organizacyjnego, ukazanych przez ludzi tworzących tę organizację i znających ją od środka. Ostatnia, piąta część pracy zawiera konkluzje, które według mnie naturalnie wynikają z analizy materiału empirycznego. Staram się wyciągnąć wnioski w postaci porównania elementów formalnych i nieformalnych badanej przeze mnie kultury organizacji oraz analizy zależności systemowych występujących między poszczególnymi zjawiskami społecznymi w organizacji. 9 2. Część teoretyczna – kultura organizacyjna 2.1. Zjawisko kultury Starając się przedstawić wybrane zagadnienia z zakresu kultury organizacyjnej, warto rozpocząć od definicji słowa kultura. Kultura organizacji to trudno definiowalne pojęcie, które można definiować na różne sposoby. Linda Smircich (1983; cytowana w: Krzyworzeka, 2008) wyznaczyła trzy kategorie kultury organizacyjnej: ♦ Kultura jako zmienna niezależna, czyli utożsamienie kultury organizacji z kulturą narodową, w której ta organizacja funkcjonuje, ♦ Kultura jako zmienna wewnętrzna, czyli żywy twór wewnątrzorganizacyjny, który skupia w sobie kulturę dzieloną przez członków danej organizacji i którym można dowolnie zarządzać i go zmieniać. Reprezentując to podejście, „badacze skupiają się na procesach społeczno-kulturowych wewnątrz organizacji.” (Krzyworzeka, 2008, str. 190) ♦ Kultura jako metafora rdzenna oznacza podejście, iż organizacja nie posiada kultury, lecz jest kulturą. (Krzyworzeka, 2008) Syntetyczną, skonstruowaną na podstawie ponad 150 różnych definicji kultury, obejmującą dwa pierwsze rozumienia przedstawione powyżej, definicję proponują Kluckhohn i Kroeber: [Kultura] sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów. (Kroeber i Kluckholm, 1951 cytowani w: Kostera et al., 2006, str.593) Pierwsze rozumienie, czyli kultura widziana jako zmienna zewnętrzna, można odnaleźć również w definicji kultury skonstruowanej przez Geerta Hofstede: 10 Kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. (Hofstede, 1980 cytowany w: Kostera et al., 2006, str.592) Hofstede (ibid.; cytowany w: Kostera et al., 2006) rozpatruje to zaprogramowanie na trzech poziomach: ♦ Poziom uniwersalny obejmuje potrzeby, które są obejmują zakresem ludzi jako gatunek, ♦ Poziom kolektywny obejmuje grupy społeczne, gdzie elementy kultury przekazywane są przez starszych członków grupy młodszym, ♦ Poziom indywidualny ma najwęższy zakres, gdyż dotyczy jednostki ludzkiej, jej osobowości. (Kostera et al., 2006) Poziom kolektywny dotyczy różnych grup społecznych, zarówno zakresem jak i rodzajem grupy. Koźmiński (2006) jako przykłady rodzajów kultury kolektywnej podaje kulturę narodową, kulturę grupy wyznaniowej, kulturę regionalną, kulturę warstwy społecznej, tradycję rodzinną, kulturę grupy zawodowej, kulturę firmy lub organizacji oraz kulturę jednostki organizacyjnej. Podejście drugie reprezentowane jest przez znany model Edgara Scheina, który zakłada iż: każda organizacja ma pewną niewidoczną właściwość – styl, charakter, specyfikę funkcjonowania – która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co się dzieje wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. (Schein, 1985 cytowany w: Kostera et al. 2006, s. 372) Według Scheina kultura organizacji może jest podzielona na trzy poziomy różniące się trwałością oraz widocznością. Najgłębszy poziom kultury to założenia kulturowe, które są 11 niedostrzegalne, choć ich efekty oddziałują bezpośrednio na członków organizacji. Środkowy poziom stanowią normy i wartości, które można zidentyfikować za pomocą odpowiednich narzędzi diagnostycznych. Najpłytszy i najłatwiejszy do spostrzeżenia, nawet przez osoby spoza organizacji jest poziom artefaktów, które dzielimy na fizyczne, behawioralne i językowe (Schein, 1985 cytowany w: Kostera i Śliwa, 2010, str. 246). Podejście trzecie według Smircich (1983; cytowana w: Kostera i Śliwa, 2010), czyli kultura widziana jako metafora rdzenna, umożliwia badanie organizacji przez pryzmat innych dziedzin naukowych, np. antropologii kultury, co pozwala na spojrzenie na organizację z innej strony i skoncentrowanie się na interesującej badacza części organizacji, na przykład na czynniku ludzkim (Kostera i Śliwa, 2010). Badanie organizacji jako kultury, czyli czerpanie z antropologii kultury, jest też coraz bardziej powszechne i daje przede wszystkim możliwość skupienia się na ludzkiej stronie organizacji. Umożliwia ono spojrzenie na działania ludzkie poprzez pryzmat nadawania rzeczywistości sensu. Najlepiej sprawdza się do badania postaw, motywacji i wartości ludzkich, choć z powodzeniem może być zastosowane do badań wszelkich aspektów organizacji. W efekcie takich badań postawy, motywacje i wartości będą na pierwszym planie, natomiast pozostałe elementy organizacji staną się środkami i przedmiotami, którymi posługują się uczestnicy. (Kostera i Śliwa, 2010, str. 248) To właśnie podejście przyjmuję w tej pracy, ponieważ moim celem jest przedstawienie ludzkiej strony organizacji, ze szczególnym akcentem na postawy i motywacje. Jednakże pamiętać należy, że kultura każdej organizacji nie jest bytem samym w sobie, powstającym znikąd. Postrzegając organizację jako kulturę, możemy siły oddziałujące na nią z otoczenia traktować jak czynniki kształtujące tę kulturę. Przemysław Hensel (2008) wymienia następujące czynniki wyznaczające granice kształtowania kultury danej organizacji: 12 ♦ Historia firmy i doświadczenie pracowników, w tym przeszłe porażki i sukcesy oraz mity w organizacji, ♦ Specyfika branży, w tym konkurencyjność, zewnętrzna kontrola oraz normy profesjonalne i własnościowe, ♦ Kulturę narodową. Organizacja to twór społeczny i wszystkie jej aspekty możemy rozpatrywać przez pryzmat jej społecznej kultury, nie można „oderwać” organizacji od ludzi ją tworzących: Kultura organizacyjna jest medium życia społecznego, umożliwiającym uczestnikom organizacji komunikację i nadającym sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. (Kostera et al., 2006, str. 384) W moich badaniach zwracałem uwagę tak na cechy wewnętrzne organizacji, takiej jak dynamika grupowa i motywacja, jak na te, które wynikają z jej kontekstu, takie jak czynniki związane z usytuowaniem w większej, globalnej strukturze. 13 2.2. Formalne i nieformalne zjawiska kultury Życie społeczne w firmie można podzielić na zjawiska formalne i nieformalne. W każdej organizacji funkcjonują formalne grupy społeczne, powiązane zasadami funkcjonalności, tworzone przez organizację celowo do konkretnych zadań. Wynikają one z konkretnych założeń organizacji, często spisanych w postaci umów, czy regulaminów. Przeciwieństwem grup formalnych w społeczeństwie jak i w organizacjach są grupy nieformalne, „w których więzi mają charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny” (Bolesta-Kukułka, 1999, str.65). Każda organizacja powinna ustalić odpowiedni poziom „luzu organizacyjnego”. Jest to swego rodzaju przyzwolenie na rozwój stosunków nieformalnych w organizacji (Bolesta-Kukułka, 1999). W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań. Istnieje jednak również niebezpieczeństwo oddzielenia się sfery kontaktów społecznych w miejscu pracy od wartości i celów samej organizacji. (Kostera et al., 2006, str. 324) Jednakże grupy nieformalne, występujące w każdej organizacji, nie muszą kolidować z podstawowymi funkcjami organizacji: Grupy te pełnią zwykle pozytywną rolę integrując ludzi z organizacją, dając im emocjonalne oparcie i możliwość potrzeby społecznej przynależności czy uznania w oczach innych. (Bolesta-Kukułka, 1999, str.66). 14 3. Metody badawcze Decydując się na pisanie pracy magisterską pod kierunkiem prof. Moniki Kostery, naturalnym wyborem metodologii badań była etnografia organizacji, będąca metodologią stosowaną w badaniach jakościowych. Odnosząc się do podziału paradygmatów występujących w naukach społecznych, (Burrell i Morgan, 1979; cytowani w: Kostera, 2003) metodologia ta została zbudowana na fundamencie paradygmatu interpretatywnego. Zakłada on, iż: Rzeczywistość społeczna nie ma charakteru konkretnego, lecz jest tworem intersubiektywnym uczestników, czyli ludzi, którzy sami, poprzez swoje działania, tworzą je wciąż na nowo. Uczestnicy widzą swój świat jako oczywisty, lecz zadaniem badacza jest ukazanie w jaki sposób powstał. Badacz powinien więc interpretować zjawiska społeczne. (Kostera, 2003, s.16) Owe założenia pokrywają się z moim sposobem postrzegania rzeczywistości społecznej otaczającej mnie. Przeprowadzając badania, skupiałem się na ukazaniu aktorów społecznych w ich naturalnym, patrząc z perspektywy organizacji, środowisku. Zgadza się to z założeniami etnografii organizacji, która pozwala ukazać przedmiot badań w sposób subiektywny, nieodłącznie związany z naturalnym kontekstem występowania zjawisk społecznych. Etnografia, zazwyczaj oparta na wywiadach, pozwala na dostarczenie innego materiału badawczego niż badania ilościowe. Korzystając z niej, nie przyjmuje się hipotezy badawczej, lecz zbiera materiał jakościowy aż do momentu nasycenia, w którym badacz stwierdza, iż ma wszystko potrzebne do przeprowadzenia analizy i wnioskowania. Badania te są istotne społecznie, czyli pozwalają na tłumaczenie istotnych procesów społecznych, zaś niekoniecznie istotne statystycznie, czyli nie można na ich podstawie generalizować wniosków na cała populację. Metodologia ta pozwala terenowi badawczemu na przemówienie własnym głosem poprzez ludzi tworzących bieżącą rzeczywistość tego terenu, co pozwoli na rzeczywiste oddanie charakteru danej organizacji, oczywiście przy zachowaniu przez badacza odpowiedniego dystansu (Kostera, 2003). Przed rozpoczęciem badań nie miałem obranego kierunku, w którym się one 15 potoczą, lecz starałem się najpierw poznać teren badawczy, bez wstępnych założeń. Silverman (2009) określa takie działanie mianem strategii uproszczonego indukcjonizmu. Powołuje się on na tradycyjne w antropologii i etnografii oderwanie badań jakościowych od wstępnych założeń badawczych. Etnografia stanowi rodzaj podejścia do badań terenowych (empirycznych) typu indukcyjnego, czyli polegającym na zbieraniu materiałów empirycznych, a następnie budowaniu z nich bardziej abstrakcyjnych modeli czy teorii. (Kostera, 2003, str.41) Zdaję sobie sprawę, iż jako badacz, nadal jestem zwykłym człowiekiem z pewnym zestawem wiedzy, opinii i postaw, więc nie jestem w stanie wejść w teren badawczy bez jakichkolwiek założeń. Każdy badacz, bez względu na to, na ile postępuje zgodnie z zasadami indukcji i na ile brak mu wstępnych oczekiwań, wchodzi w teren z mniej lub bardziej określonymi ideami, które nadają mu orientację. (Miles i Huberman, 2000 cytowani w: Silverman, 2009, str. 115) Starając się jednak ograniczyć wstępne założenia badawcze, starałem się wybrać również te metody badawcze, które pozwolą mi na budowanie pomysłów na kierunek badań już w ich trakcie. Planując badania, jako podstawową metodę badawczą wybrałem wywiad niestandaryzowany i nieustrukturalizowany, nazywany wywiadem antropologicznym. Jest to najczęściej stosowany rodzaj wywiadu w badaniach etnograficznych (Kostera, 2003). Założyłem, iż brak standaryzacji wywiadów pozwoli mi uzyskanie materiału badawczego o szerszym zakresie niż w przypadku wywiadu standaryzowanego, gdyż pozostawiałem poszczególnym rozmówcom wolną rękę w podążaniu za wątkami, w których najlepiej się odnajdywali. Z tego również powodu zdecydowałem się na brak ustrukturalizowania prowadzonych przeze mnie wywiadów, co pomogło mi w „próbie zrozumienia złożonych zachowań członków społeczności bez narzucania żadnej kategoryzacji a priori, która miałaby ograniczyć pole badań.” (Fontana i Frey, 1994, s. 52 cytowani w: Kostera, 2003, 16 str.122). Wyjątkami od moich założeń, były pytania, które traktowałem jako „rozgrzewkę” przed właściwym wywiadem, próbą nawiązania wstępnego kontaktu z ludźmi, z którymi spotkałem się pierwszy raz w życiu. Wszystkie wywiady, za pozwoleniem rozmówców nagrywałem na dyktafon cyfrowy. Żadna z tych osób nie wydawała się być skrępowaną z powodu faktu nagrywania ich głosu. Pliki dźwiękowe transkrybowałem za pomocą programu komputerowego F42, który w znaczący sposób wspomaga ten czasochłonny proces. Za zaleceniem prof. Kostery, w celu zapewnienia triangulacji metod badawczych, jako metodę uzupełniającą do wywiadów zastosowałem obserwację bezpośrednią. Obserwacja bezpośrednia umożliwia zachowanie dystansu przez badacza, przy jednoczesnym zbliżeniu do terenu. Badacz nie przybiera postawy „przybysza z innej planety”, lecz raczej „gościa” spoza terenu. Nadal zajmuje się przede wszystkim opisem, lecz może interpretować materiał. Należy jednak pamiętać, że interpretacja powinna być zgodna z kategoriami pochodzącymi z samego terenu. (Kostera, 2003, str. 108) Kategorie terenu poznawałem dzięki pracownikom, w których otoczeniu przeprowadzałem obserwacje. W przypadku nie rozumienia jakiegoś zjawiska lub znaczenia jakiejś osoby, pytałem o wytłumaczenie pobliskie osoby, które zazwyczaj zdarzały się być również moimi rozmówcami. Podczas obserwacji prowadziłem na bieżąco notatki za pomocą niewielkiego komputera, zapisując jednocześnie orientacyjne godziny, o których miały miejsce poszczególne zdarzenia lub moje spostrzeżenia. Materiał w formie pisemnej, pochodzący z obu powyższych metod, następnie poddawałem kategoryzacji za pomocą programu EdEt3. Kategorie tworzyłem dynamicznie, z uwzględnieniem charakteru każdej następnej części materiału, dbając o to, aby nie było 2 Jest to program stanowiący połączenie odtwarzacza plików dźwiękowych z edytorem tekstu, co pozwala na bardziej intuicyjne transkrybowanie tekstów. 3 Jest to program pozwalający na kodowanie, czyli oznaczanie tematami wywiadów w postaci tekstowej (w domyśle program służy do kodowania wywiadów) oraz następnie grupowanie ich fragmentów według tematów i rozmówców. 17 ich za wiele. Podzielony w ten sposób materiał stanowił podstawę dla części empirycznej mojej pracy. Badania rozpocząłem dnia 22.06.2011 wywiadem z moim kontaktem w firmie, czyli Generałem. Był to mój pierwszy tego typu wywiad, więc nie ustrzegłem się od błędów początkującego badacza. Zadawałem zbyt ogólne lub nic nie wnoszące pytania. Na kolejnych wywiadach było mi już łatwiej, gdyż z każdym następnym czegoś się uczyłem i stopniowo zwiększałem moją wiedzę o organizacji. Po wywiadzie z Generałem, przeprowadziłem jeszcze siedem wywiadów w okresie 09.12.2011–06.04.2012. Duża przerwa między pierwszym a drugim wywiadem wynikała głównie z braku czasu ze strony mojej lub mojego terenu badawczego. Moi rozmówcy wybierani byli celowo przez Generała oraz drugiego menedżera wyższego stopnia, którzy dobrze znali ludzi pracujących w firmie. Dobór celowy próby badawczej stanowi powszechną praktykę w badaniach jakościowych. Wielu badacz posługujących się metodami jakościowymi korzysta z […] celowej, a nie losowej metody doboru próby. Poszukują oni grup, środowisk i jednostek, w których […] są największe szanse na wystąpienie interesujących ich zjawisk. (Denzin i Lincoln, 2000 cytowani w: Silverman, 2009, str.172) Dobór celowy wydawał się również w moich badaniach metodą doboru pasującą do moich potrzeb. Dwoma kryteriami, którymi się posłużyłem przy doborze próby do moich badań były komunikatywność oraz stopień wiedzy o firmie. Brałem pod uwagę również zakres współpracy danego stanowiska, tak, aby pokryć tematyką jak największy zakres organizacji. Bynajmniej nie musiało się to wiązać ze stażem w firmie, ponieważ jeden z moich rozmówców dołączył do organizacji zaledwie dziesięć miesięcy wcześniej. Poniżej przedstawiam wykaz wszystkich przeprowadzonych przeze mnie wywiadów: Rozmówca Data Długość trwania Generał 22.06.2011 30 min. Sztabowa 09.12.2011 1 godz. 1 min. 18 Sierżant Wywiadu 09.12.2011 44 min. Agentka Wywiadu 09.12.2011 39 min. Skarbniczka 10.01.2012 27 min. Pani Zaopatrzeniowa 10.01.2012 55 min. Łącznościowiec 29.02.2012 53 min. Saper 06.04.2012 25 min. Tabela 1. Wykaz wywiadów, źródło: oprac. własne. Czas trwania wywiadów, jak widać w powyższej tabeli, różnił się między rozmówcami, aczkolwiek uważam średnią długość trwania wywiadu na poziomie niecałych czterdziestu dwóch minut za swój mały sukces, ponieważ wielu rozmówców nie miało zbyt wiele czasu do poświęcenia dla mnie. Wywiady bowiem miały miejsce w godzinach pracy w biurze firmy, zazwyczaj w którejś z sal konferencyjnych, więc wywiad ze mną oznaczał mniej czasu na obowiązki dnia pracy. Większość wywiadów transkrybowałem na bieżąco, aczkolwiek wydłużył mi się ten proces i zakończyłem go dopiero 07.04.2012. Obserwacje w firmie przeprowadziłem dwukrotnie w dniach 10.04.2012 oraz 17.04.2012. Pierwsza trwała cztery godziny i dwadzieścia minut, zaś drugi cztery godziny i dwadzieścia pięć minut. Za każdym razem obserwację zaczynałem o godzinie dziewiątej rano, co stanowi zwyczajowy w firmie początek dnia pracy. Obserwacje zaczynałem w otoczeniu najbardziej moim zdaniem kontaktowego aktora, czyli Sztabowej, a następnie zmieniałem lokalizację na trzy inne miejsca w biurze. Za pierwszym razem trafiłem na dzień po świętach Wielkanocnych, co wiązało się z lawiną urlopów wśród pracowników, więc nie za bardzo mogłem obserwować ludzi. Skupiłem się zatem na biurze i jego elementach. Druga obserwacja przyniosła więcej obserwacji zdarzeń i pozwoliła pokazać kontrast między normalnym dniem pracy, a dniem poświątecznym, w którym firma pracuje „na pół gwizdka”. Po uzgodnieniu z prof. Kosterą, iż osiągnąłem odpowiedni poziom nasycenia materiału w postaci transkrypcji oraz notatek z obserwacji, obrabiałem go poprzez 19 kategoryzację w dniach 17-26.04.2012. Posortowany materiał służył mi następnie przy pisaniu części empirycznej mojej pracy. 20 4. Część empiryczna 4.1. Prezentacja terenu badawczego 4.1.1. Profile aktorów Wszyscy moi rozmówcy, oprócz konserwatora, Sapera pracuje na co dzień w centrali firmy. Są to pracownicy z odmiennych stanowisk, mający różne zadania i charakter. W celu ułatwienia odbioru następnych podrozdziałów, postaram się przedstawić krótko każdego z moich rozmówców. Generał (wywiad przeprowadzony 22.06.2011) Pracujący od 2003 roku, od początku na stanowisku prezesa zarządu spółki, Generał jawi się jako osoba otwarta, pewna siebie i komunikatywna. Tak zresztą wypowiadają się na jego temat rozmówcy. Zapytany o swoje obowiązki, odpowiada: Po pierwsze odpowiadam, z racji obowiązków kodeksu handlowego i ze statutu spółki za całość organizacji, czyli za wynik, za działania ludzi podległych, za przestrzeganie przepisów pracy, prawa pracy, BHP, za obsługę klientów itd. Natomiast w szczególności odpowiadam za działalność operacyjną, czyli - w zarządzie mamy dwie osoby, ja i pani dyrektor finansowa. Ja odpowiadam za tą część merytoryczną spółki, czyli za sprzedaż wind i schodów ruchomych, za ich montaż i serwis (Generał) Generał, jako, że zajmuje najwyższe w organizacji stanowisko, ma także bardzo „zapchany” terminarz, którym zarządza poprzez program Microsoft Outlook. Twierdzi, iż nie można u niego wyróżnić typowego dnia pracy, gdyż ma takich rodzajów dni pracy kilka. Ma w ciągu dnia zazwyczaj kilka spotkań z pracownikami, które dotyczą zarówno spraw czysto informacyjnych, jak i rozwojowych dla firmy. Poza tym zajmuje się omawianiem raportów okresowych oraz dosyć częstymi wyjazdami służbowymi. 21 W takcie przeprowadzanych przeze mnie badań, Generał opuścił Vanger Corp Elevator PL z własnej inicjatywy, jednakże wszystkie wywiady oprócz wywiadu z Saperem zostały przeprowadzone jeszcze za „jego rządów” w firmie. Sztabowa (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Roześmiana pani, pracuje w firmie od 2006 roku na stanowisku kierowniczki administracji w dziale serwisu. Do jej obowiązków należy między innymi kontrola przepływu umów, nadzór nad systemem zleceń pod kątem ich stanu oraz marży, windykacja należności oraz podpisywanie umów factoringowych. Twierdzi, iż na początku zdarzały się jej wyjazdy służbowe w celach windykacyjnych, aczkolwiek obecnie już się to nie zdarza i „nawet to lubi”. Swoje podejście do pracy charakteryzuje: „Trzeba zrobić, więc się robi”. Nawet jeśli będzie to oznaczało zostanie po godzinach w pracy. Nie lubi być kontrolowana w sposób bezpośredni, gdyż sama wie jak ma pracować i potrafi rozplanować dzień pracy. Dobrze się czuje jako „trybik w maszynie” firmy. Sierżant Wywiadu (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Mój najmłodszy stażem rozmówca zajmuje stanowisko team leadera call center, gdzie organizuje pracę pięciu dyspozytorów. Na tym się jednak nie kończą jego obowiązki, gdyż zajmuje się również nadzorem nad systemami wspomagania serwisu, serwisową bazą danych oraz jego własnym projektem komunikacji sms-owej między pracownikami. Musi być dostępny dla pracodawcy dwadzieścia cztery godziny na dobę, ale pracował w ten sposób w poprzedniej pracy, więc nie przeszkadza mu to. Jest doskonale zorientowany w kwestiach technicznych, dzięki czemu ma zdalny dostęp do systemów firmy za pośrednictwem swojego telefonu. A przydaje mu się to, gdyż jest… „po trochu od wszystkiego”(Sierżant wywiadu). Sprawia wrażenie bardzo uważnego obserwatora. Agentka Wywiadu (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Kobieta z pasją. Pracująca w firmie od 2010 roku dyspozytorka call center twierdzi, że lubi to co robi i odbiera swoją pracę także jako szansę na pomoc lub ułatwienie 22 życia ludziom. Jako dyspozytorka, musi wiedzieć dużo, gdyż obsługuje na stanowisku całą Polskę. Ogólnie moje zadania: przyjąć zgłoszenie, przekazać je w jak najszybszym czasie do konserwatora. No w sumie szybka reakcja. Orientować się co się dzieje z dźwigami, bynajmniej na nasz stan obecny. To, co my się orientujemy tutaj, co my robimy, jak konserwatorzy pracują, kogo można zastać w danym miejscu. Ogólnie wiedza na całą Polskę, wiedzieć wszystko mamy tutaj my. (Agentka Wywiadu). Podkreśla rolę komunikacji w jej pracy oraz twierdzi, iż odpowiada jej system zmianowy, w którym pracuje się po dwanaście godzin, również w nocy. Dzięki temu czasem ma dni wolne, kiedy może pójść na imprezę czy zobaczyć się z przyjaciółką z pracy. Skarbniczka (wywiad przeprowadzony 10.01.2012) Członkini zgranego zespołu „pań z księgowości”. Zaawansowana stażem w firmie, gdzie pracuje już od około 4 lat (od 2007 roku). Jej praca to „głównie, to tylko papiery no i księgowanie ich. [śmiech]”(Skarbniczka). To znaczy: księgowanie dokumentów, wyciągów, zaliczek, faktur oraz nadzór nad przelewami. Często musi wyjaśniać dokumenty z pracownikami, przez co jest opinia, że „dział księgowości się czepia” (Skarbniczka). Zwolenniczka planowania dnia pracy, aczkolwiek jeśli nie uda się wszystkiego zrobić, jest skłonna zostać po godzinach, a nawet przepracować pod koniec roku weekend (który później oczywiście można „odebrać”). Dobrze zorientowana w procedurach. Pani Zaopatrzeniowa (wywiad przeprowadzony 10.01.2012) Zdecydowanie najbardziej rozmowna osoba, z którą przeprowadzałem wywiad pracuj w firmie od 2009 roku. Gdy zaczynałem badania, pracowała jako asystentka/recepcjonistka, obecnie zajmuje stanowisko specjalisty do spraw zakupów w nowopowstałym dziale zakupów. Wyrażała ogromne zainteresowanie Vanger Corp Elevator PL, wykraczające poza zwyczajne ramy zainteresowania firmą przez 23 pracowników. Powodem tego może po części być fakt pisania przez nią pracy magisterskiej w oparciu o firmę. Twierdzi, iż nie boi się rozmawiać z kierownictwem i chętnie wychodzi z własnymi inicjatywami. Lubi rozmawiać ludźmi i od razu wyjaśniać sytuacje, które mogą prowadzić do konfliktów. Łącznościowiec (wywiad przeprowadzony 29.02.2012) Mój najstarszy stażem w firmie rozmówca (zatrudniony w 2000 roku) to informatyk, jako jedyny pracujący wciąż w zamkniętym pomieszczeniu. Jednakże dostarczył mi kilka ciekawych obserwacji, co znaczy, że wie, co się dzieje w firmie. Każdy dzień pracy to dla niego nowe wyzwanie, gdyż „jest to praca na otwartym organizmie”(Łącznościowiec). Ma cały dzień zajęty usprawnieniami, instalowaniem nowego sprzętu, odłączaniem, podłączaniem i innymi sprawami związanymi z systemami teleinformatycznymi w firmie. Podobnie do Sierżanta Wywiadu, jest dostępny dla firmy dwadzieścia cztery godziny na dobę, na wypadek awarii, czy nawet zwykłej procedury zmiany haseł. Odpowiada mu to, gdyż stwierdził, że praca jest dla niego w chwili obecnej najważniejszym zajęciem. Jako jedyny zwrócił mi uwagę na różnice kulturowe między niemiecką a polską stroną firmy. Saper (wywiad przeprowadzony 06.04.2012) Mój ostatni wywiad przeprowadziłem dla porównania z osobą, która na co dzień nie pracuje w biurze, pojawia się tam wręcz „od święta”. Przedstawiciel floty osiemdziesięciu jeden konserwatorów Vanger Corp Elevator w Polsce. Jego zadania to bieżąca konserwacja dźwigów na terenie Warszawy i okolic oraz odpowiadanie na zgłoszenia dotyczące awarii dźwigów, które mu podlegają. Cały dzień pracy spędza „w terenie”, pracując przy urządzeniach. Dostarczył mi ciekawego spojrzenia na organizację z perspektywy pracownika oddzielonego od większości pracowników, współpracującego najczęściej tylko ze swoim kierownikiem oraz pomocnikiem. 24 4.1.2. Miejsce pracy Warszawska centrala Vanger Corp Elevator PL mieści się w budynku biurowym przyległym do jednego z największych centrów handlowych w stolicy. Aby wejść do biura, trzeba przejść przez bramki pilnowane przez ochroniarza/portiera, wjechać windą na drugie piętro i następnie otworzyć drzwi kartą dostępu lub zadzwonić dzwonkiem i poczekać aż recepcjonistka otworzy drzwi. Recepcja to stosunkowo przestronne miejsce, gdzie obok lady recepcji można zauważyć kuwetki służące przekazywaniu dokumentów nieobecnym w biurze pracownikom. Po lewej stronie pomieszczenia obok niewielkiego stolika z krzesłami, czyli poczekalni, stoi kabina dźwigu wyprodukowanego przez Vanger Corp Elevator. W pobliżu recepcji jest kilka pomieszczeń, z których korzystają wszyscy pracownicy. Oprócz dwóch niewielkich sal konferencyjnych, są to zbiorcza szatnia oraz pomieszczenie z kserokopiarką (w pomieszczeniach poszczególnych pracowników drukarki nie są powszechne). W głębi korytarza, który zaczyna się na wprost od wejścia znajduje się toaleta dostosowana do używania jej przez inwalidów, mimo, że nikt w biurze nie porusza się w ten sposób. W korytarzu znajduje się również zamknięte pomieszczenie, w którym pracuje na co dzień informatyk, Łącznościowiec. Główny korytarz okalający centralnie rozmieszczone pokoje po drodze rozgałęzia się w kierunku open-spasu (nazywanego przeze mnie „drugim open-spasem”) oraz pokoju księgowości umieszczonych na tyłach biura. Następnie mijając kolejny open-space (pierwszy) wraca do recepcji kończąc się na drzwiach równoległych do wejścia do biura. Drzwi łączące pierwszy open-space są zawsze otwarte, co zresztą jest niejakim zwyczajem w biurze, ponieważ z nielicznymi wyjątkami wszystkie pokoje są otwarte. Wystrój biura jest klasycznie biurowy, nie surowy, ale jednocześnie niezbyt wyszukany czy krzykliwy. Większość pomieszczeń biurowych ma przeszklone ścianki, wszystkie opatrzone w logo firmy. Na ścianach niektórych pomieszczeń widnieją porozwieszane gazetki firmowe, plakaty akcji Health & Safety First oraz mapy Polski lub województwa mazowieckiego z zaznaczonymi miejscami, gdzie znajdują się urządzenia obsługiwane przez firmę. Od momentu rozpoczęcia przeze mnie badań podział pracowników w biurach zmienił się. Jeszcze podczas przeprowadzania wywiadów, wszystko było „po staremu”, 25 aczkolwiek podczas przeprowadzanych przeze mnie dwóch obserwacji biuro było w trakcie przemodelowania. Dział serwisu zajmował pierwszy open-space, sąsiadując z kierownikami regionalnymi oraz wyższym kierownictwem firmy. W głębi korytarza znajdowały się pomieszczenia zajmowane przez dział modernizacji oraz, kluczowy dla komunikacji, wydzielony pokój działu księgowości. Pozostałe stanowiska były porozrzucane między dwoma pokojami przy głównym korytarzu oraz w drugim openspasie. Po zmianie cały biuro regionalne zajęło pierwszy open-space, co przeniosło administrację serwisu do pomieszczenia obok biur zarządu. Również call-center zostało przeniesione do oddzielnego pokoju, znajdującego się obok drugiego open-spasu, który z kolei zajęły działy centralne dla Vanger Corp Elevator PL. Jako, że wywiadu przeprowadzałem przed zmianami w układzie biur, wypowiedzi moi rozmówców na temat miejsca pracy dotyczą poprzedniego układu. Moi rozmówcy zdawali się wypowiadać pochlebnie na temat otwartego układu biura, co nie pozostaje bez wpływu na komunikację. Po swoim biurze chodzi się nie otwierając drzwi. Siedzimy jak w typowym open-spasie. To nie są dwie-trzy osoby w pokoiku, tylko to są duże pomieszczenia, przedzielone, no u nas w serwisie ściankami działowymi jakimiś. Jest ok. (Sztabowa) Zarówno Sztabowa jak i Pani Zaopatrzeniowa porównały obecne biuro to środowisk pracy, w których pracowały w przeszłości. Pierwsza pracowała w przeszłości w „małych pokoikach”, gdzie nie twierdzi, iż było gorzej, ale był to inny rodzaj zmęczenia po pracy. Ja pracowałam kiedyś w firmie, gdzie były małe pokoiki, to już było dawno. To było bardziej zmęczenie ludźmi z danego pokoiku, ich przyzwyczajeniami. Natomiast w takim open-spasie jest zmęczenie hałasem. [...] No i inny typ skupienia. W ciszy inaczej się skupiamy, tu trzeba się nauczyć w takim openspasie skupić, tak, żeby się wyłączyć po prostu. Czasami wchodzą w grę palce w uszy i zatkanie po prostu. [śmiech] (Sztabowa) 26 Natomiast dla Pani Zaopatrzeniowej „długi korytarz”, z którym miała do czynienia w poprzednim miejscu pracy symbolizuje dystans między pracownikami, co stanowi odwrotność tego, co spotkała moja rozmówczyni w Vanger Corp Elevator PL. Wcześniej pracowałam w tylko jednej firmie [...] To tam był taki długi korytarz, no i właściwie to było wszystko. I zawsze wszystkie drzwi były zamknięte. Więc jak się szło, to się nie wiedziało, czy ktoś jest, czy kogoś nie ma. No i ten korytarz dla mnie miał ze sto metrów, bo tam końca nie było widać w pewnym sensie, bo tam horyzont się zamykał, ale był bardzo długi. I tak "zimno" tam było. A tu przez to, że jest wszystko dookoła, biura są pootwierane, te open-spasy są bardzo małe, bo nie ma tutaj po sto osób siedzących rzędami. Tu jest tak... przychodzisz i fajnie, bo: "A to cześć, siema, co tam?". Pogadać można. (Pani Zaopatrzeniowa) Z tej otwartości biura nie korzysta jedynie Łącznościowiec, mający na zapleczu swojego pokoju serwerownię. Sam twierdzi, iż „raczej tak jest lepiej”. Pani Zaopatrzeniowa następująco argumentuje zamknięcie tego pokoju: To jest serwerownia, bo tam siedzi kolega od informatyki i on po prostu też nie otwiera tych drzwi, bo ma samą graciarnię za sobą. Bo to są komputery, no to wiadomo, że one nigdy nie będą kolorowe, różowe i pięknie poukładane, tylko jest jako taki bałagan. Więc te drzwi są zamknięte i to jest jedno jedyne biuro, które jest zamknięte. (Pani Zaopatrzeniowa) Podczas obserwacji dowiedziałem się od Agentki Wywiadu, iż oddzielne pomieszczenie dla call-center stanowi lepsze rozwiązanie niż open-space, gdyż w przypadku hałasu można po prostu zamknąć drzwi i skupić się na rozmowach. Przeprowadzka zatem wyszła na dobre dyspozytorom. Nie ruszony podczas przeprowadzki został dział księgowości. Księgowe nadal pracują w jednym pomieszczeniu, non-stop się komunikując. My, te szare żuczki, które tam sobie klepią i wrzucają to wszystko do ksiąg – zdecydowanie lepiej jak jesteśmy wszystkie razem. Nie ma huku, że każdy coś 27 tam klepie głośno i w ogóle. No, czasem się zdarza, ale wiadomo – to jak wszędzie, bo nie wiem, nagle się pojawi mnóstwo ludzi i ktoś coś głośno mówi. No ale to jest chwilowe, jak wszędzie. Natomiast tak jak mówię – zawsze któraś sobie może pomóc i powiedzieć albo upewnić się. (Skarbniczka) Tak jak wspomniałem w części poświęconej komunikacji, ważnymi pomieszczeniami w biurze są sale konferencyjne oraz kuchnia, które stanowią odskocznię od rumoru codziennej pracy. Pracownicy udają się tam odbyć rozmowy telefoniczne, porozmawiać na osobności lub po prostu chwilę odpocząć. Pozwala to wywnioskować, iż otwarte biuro ma swoje wady w postaci hałasu i braku możliwości zebrania myśli. Pracownicy mogą się jednak do tego przyzwyczaić. Na początku na pewno jak ktoś przyszedł z małego biura, gdzie były dwie – trzy osoby, to jest to męczące, bo jak na przykład ja sobie rozmawiam telefon, tam dzwoni telefon, tam sobie ktoś coś pisze, tu drukuje. Ale to się można przyzwyczaić, po prostu się człowiek wyłącza. Nabyte umiejętności zaczynają być. (Sztabowa) 28 4.2. Zarządzanie personelem w firmie Ja mogę powiedzieć, że dla mnie rzeczywiście najważniejsi są pracownicy, ponieważ bez nich ja sam nic nie wskuram. Musi być zgrana załoga, muszą być odpowiednie osoby, zaufane, na kluczowych stanowiskach, żeby ta organizacja funkcjonowała. To jest jeden, może nie jedyny, ale jeden z głównych kluczy do... sukcesu firmy jako takiej. Czyli ten utarty slogan, że "naszym skarbem...naszym kapitałem są ludzie", to to jest prawda. (Generał) Rekrutacją w Vanger Corp Elevator PL nie zajmuje się jednoosobowy dział HR. W przypadku powstania potrzeby zatrudnienia nowej osoby, proces rekrutacji inicjowany jest przez kierownika danej komórki organizacyjnej. Do niedawna firma rekrutowała pracowników wyłącznie bezpośrednio. Za umieszczanie ogłoszeń odpowiedzialna jest asystentka/recepcjonistka, która umieszcza ofertę pracy na portalu, z którym firma ma podpisaną umowę na wyłączność oraz zbiera i przesyła zebrane aplikacje do osoby zlecającej rekrutację. Obecnie zajmuje się tym zazwyczaj firma headhunterska, przy czym ostateczne rozmowy przeprowadzane są przez przełożonych danego stanowiska. Generał argumentuje wybór rekrutacji pośredniej następująco: Jak się ma sprecyzowane wymagania dotyczące języka, dotyczące konkretnego wykształcenia plus jakieś oczekiwane cechy charakteru, to naprawdę trzeba odbyć wiele spotkań i wiele czasu spędzić, wiele błędów też popełniamy, żeby właściwą załogę skompletować.(Generał) Mimo, że Generał zwraca uwagę na to, że bardzo ciężko znaleźć pracowników odpowiadających pracowników wymaganiom stanowi właśnie firmy, taką odniosłem „właściwą wrażenie, że załogę”(Generał), obecny zestaw która potrafi współpracować w atmosferze wzajemnego zaufania. Zostało to osiągnięte między innymi przez właściwy dobór pracowników: Mnie się wydaje, że jest to kwestia doboru osób o takim właśnie podejściu do pracy. Tak mi się wydaje, że jak obserwuję tych pracowników, którzy przychodzą nowi, że jakiś taki klucz wyboru to niekoniecznie polega na jakimś 29 strasznie barwnym czy bogatym doświadczeniu w branży, bo to nie jest istotne i nie zawsze się przekłada na jakość pracy takiej osoby w konkretnej organizacji, a bardziej chyba się właśnie patrzy z jednego strony na kreatywność, ale z drugiej też takie zaangażowanie i odpowiedzialność za pracę i za to, co się ma powierzone do wykonywania.(Sierżant Wywiadu) Moja rozmówczyni, Sztabowa, miała okazję brać udział w rekrutacji na stanowisko dyspozytora call center, co posłużyło zobrazowaniu przykładowego przebiegu procesu rekrutacji bezpośredniej i tego, na co według niej należy zwracać uwagę. Na umiejętności interpersonalne przede wszystkim, dlatego, że może pracownik call center to jest specyficzny zawód, bo to jest zawód na słuchawce, że tak powiem. Więc ta osoba musi być kontaktowa po prostu. Musi łatwo nawiązywać, musi umieć też uspokoić tego zdenerwowanego pana Kazia w windzie, który jest zamknięty i nie może wyjść. Spotykamy się z bardzo różnymi reakcjami ludzi, bardzo nieprzyjemnymi również. No, wyzwiskami i tym podobnymi. Więc myślę, że takie interpersonalne bardzo ważne są. Też wielu rzeczy można się w życiu nauczyć, natomiast tego się nie da nauczyć.[...] To jest takie podstawowe. Oczywiście wykształcenie odpowiednie na dane stanowisko też. Bo to jest ten pierwszy proces rekrutacji, kiedy porozkładamy te CV, z kim byśmy chcieli porozmawiać, a z kim nie, natomiast później już na samej rozmowie to ten kontakt właśnie. W jaki sposób osoba mówi, jak się zachowuje. [...] Osoby za bardzo wyluzowane, takie, na rozmowach o pracę to też wcale nie jest OK. [...] Oczywiście, można to mniej pokazywać lub bardziej, ale osoba rozmawiająca widzi, czy ktoś tam się stresuje, denerwuje i to znaczy, że zależy. (Sztabowa) Znajduje to potwierdzenie u Agentki Wywiadu, dyspozytorki call center, która twierdzi, że oprócz „szybkiej reakcji”(Agentka Wywiadu) potrzebne jest także: ...zebranie informacji też od ludzi dzwoniących, umiejętność komunikowania się z tymi ludźmi, rozmowa, może wsparcie ich takie merytoryczne troszeczkę 30 może, powiedzenie im co oni mogą od nas oczekiwać, czego nie mogą, co mogą dostać, czego też nie. Umiejętność też kontrolowania tego wszystkiego, nie wiem, wysłuchania czasem potrzeb tych innych osób, bo oni oczekują też, ale też z umiarem. To nie jest tak zwany „telefon zaufania” (Agentka Wywiadu) Z kolei wymagania formalne przy rekrutacji są wyjątkowe dla konserwatorów. Aby być konserwatorem, trzeba mieć specjalne uprawnienia, które wydaje Urząd Dozoru Technicznego. Natomiast na pomocnika konserwatora wymagane są jedynie uprawnienia do pracy przy instalacjach elektrycznych. Oprócz rekrutacji z zewnątrz występuje w firmie rekrutacja wewnętrzna, zarówno na zasadzie awansu jak i przesunięć między stanowiskami. Awanse zdarzają się zarówno na stanowiskach wyższych, kierowniczych, jak i tych liniowych. Saper zwrócił mi uwagę, że zdarzały się awanse z pomocników konserwatorów na konserwatorów oraz z konserwatorów na wyższe stanowiska. Zaznaczył jednak, że nie jest to powszechne. Podczas rozmów spotkałem się z dwoma przeciwstawnymi opiniami na temat rekrutacji wewnętrznej na stanowiska kierownicze. Z jednej strony mamy Generała, który jest zwolennikiem takiego rozwiązania: Ja preferuję osobiście wewnętrzną [rekrutację], tzn. osoby z firmy, ponieważ doświadczenia mam również z ludźmi z zewnątrz i nie najczęściej dobre, tzn. osoby na stanowiska menedżerskich dobrze się sprawdzają, jeżeli wyrosły w firmie (Generał) Oczywiście, chcąc nie chcąc, wyraża taki pogląd z perspektywy prezesa, czyli pracownika, który nie musi się obawiać, że jego kolega czy koleżanka awansuje na stanowisko wyższe. Z drugiej strony mamy Łącznościowca, który patrząc z perspektywy stanowiska sztabowego, ocenia takie podejście wcale odmienne: Po prostu przykładowo jak ma przyjść nowy dyrektor, to lepiej przykładowo zatrudnić kogoś nowego, niż awansować kogoś, bo wiadomo... Tak głupio powiem. Oczywiście to w dużym cudzysłowie: „jeżeli się z kimś wódkę piło 31 przez ileś tam lat, to trudno teraz [śmiech] się stać jego dyrektorem, no nie?”. Bo to już całkowicie zmienia relację miedzy ludźmi. Jeżeli nagle twój kumpel staje się twoim przełożonym, to on teoretycznie nie jest twoim kumplem, tylko to jest twój przełożony. Więc dlatego wydaje mi się, że jednak lepiej zatrudnić kogoś nowego na to stanowisko i wtedy całkowicie te relacje między pracownikami są inaczej budowane (Łącznościowiec) Przykładem awansu może być sytuacja Pani Zaopatrzeniowa która ze stanowiska asystentki przeszła na stanowisko specjalisty do spraw zakupów. Co prawda awans ten należy traktować raczej w wymiarze poziomym niż pionowym w hierarchii. Część obowiązków ze starego stanowisko „zabrała ze sobą”( Pani Zaopatrzeniowa) na to nowe, notabene nowopowstałe wraz z działem stanowisko. Po przyjęciu danej osoby do pracy, musi się ona jakoś odnaleźć w nowym środowisku. Nigdy jednak nie jest rzucana na głęboką wodę, w wir papierkowej roboty bez żadnej pomocy. Osoby z towarzyszących stanowisk oraz przełożeni dbają o to, żeby wejście do organizacji był jak najbardziej płynne i sprawne. Tak było w przypadku zwolnienia się miejsca na recepcji po odejściu Pani Zaopatrzeniowej do innego działu. Ona sama, zaczynając pracę w Vanger Corp Elevator PL niecałe trzy lata temu (marzec 2009) przejmowała recepcję po pracownicy, która została przeniesiona „dalej do biura”(Pani Zaopatrzeniowa). Przez tydzień była wprowadzana przez swoją poprzedniczkę w specyfikę stanowiska, przy czym nie tylko uważnie słuchała, ale również wykonywała na bieżąco notatki, z których korzystała później, już podczas wykonywania konkretnych działań samodzielnie. Ponadto wspomina: I ja jestem zadowolona z tej pracy. Naprawdę, od samego początku. Od samego początku, pomimo, że uczyłam się od samych podstaw w tej firmie. Naprawdę od samiusieńkich podstaw, bo nigdy wcześniej też na recepcji nie pracowałam. To pomimo, że mogłam pytać po sto razy, to wszyscy byli tak cierpliwi, że do bólu, no do bólu. Mnie to ujęło, dlatego, że tak powinna wyglądać praca w normalnej firmie. (Pani Zaopatrzeniowa) 32 Mając to ciągle w pamięci, postanowiła być bardzo pomocna dla osoby która przejmowała recepcję po niej. Pierwsza zrekrutowana na to stanowisko osoba nie do końca odpowiadała firmie i nie została przyjęta do pracy po okresie próbnym. Otrzymała przygotowane przez Panią Zaopatrzeniową informacje, które według niej były istotne, ale miała możliwość dopytywania się o jakiekolwiek inne sprawy. Druga osoba, Dominika, została w firmie zatrudniona, aczkolwiek Pani Zaopatrzeniowa stwierdza, że popełniła błąd, nie zostawiając jej wielu instrukcji, które mogła zostawić. Założyła bowiem, że „schodząc z innej recepcji”(Pani Zaopatrzeniowa), Dominika poradzi sobie w dużym stopniu sama. Jednakże zarówno pierwsza jak i druga następczyni Pani Zaopatrzeniowej miała zaoferowaną od niej pomoc w bieżących sprawach. To, czy nowe asystentki dały sobie radę, najwidoczniej wynikało w dużej mierze z tego, jaki kontakt miały z Panią Zaopatrzeniową. Ona [pierwsza kandydatka] zeszła z innej recepcji, więc ona się też szybko w tym odnalazła i ona mnie jakoś w ogóle nie pytała. Ta mnie więcej pyta. Z tym, że tamta nie pytała i więcej zostawiła bałaganu niż ta, jak mnie pyta. Więc tak jest troszeczkę lepiej, to funkcjonuje. I ona się pyta i jakoś dajemy radę. ( Pani Zaopatrzeniowa) Podobnie na stanowisko wdrażany był Sierżant Wywiadu, team leader call center, który dołączył do firmy dziesięć miesięcy temu (luty 2011). Jego sytuacja różniła się od sytuacji Pani Zaopatrzeniowej tym, że osoba, po której przejmował stanowisko rozstawała się z organizacją: ...ja przejmowałem od swojego poprzednika stanowisko i on mnie, że tak powiem wdrażał w to, co się dzieje. No przyszedłem w takich specyficznych warunkach, że to z inicjatywy firmy następowało jego z [Vangerem] rozstanie, także no to nie były najbardziej komfortowe warunki, jeśli chodzi o współpracę z nim, ale starałem się z tego wyciągać jak najwięcej, chociaż... Nie twierdzę, że on coś robił złośliwie, czy coś w tym stylu, natomiast na pewno nie był w to tak zaangażowany, jak byłby zaangażowany, gdyby przechodził na wyższe stanowisko i to się dawało odczuć. (Sierżant Wywiadu) 33 Jako, że jego poprzednik musiał opuścić firmę, zdaje się, że przestał się identyfikować z wartością dzielenia się wiedzą i doświadczeniem w pracy, gdyż przestał zwyczajnie być częścią organizacji. Z racji tego, że branża dźwigowa jest bardzo charakterystyczna, ludzie zaczynający pracę w Vanger Corp Elevator PL nierzadko trafiali na nieznany sobie wcześniej grunt. Dotyczyło to nie tylko pracy jako takiej na stanowisku ale również między innymi języka charakterystycznego dla branży. Rozumiejąc to, starsi pracownicy aktywnie pomagają nowym pracownikom w odnalezieniu się w nowym miejscu pracy: Początki były bardzo w porządku. Jak na koncern, jak na nową pracę, miałam to szczęście, że dział, do którego przyszłam, to ludzie bardzo otwarci. Z pomocą nie było żadnego problemu, z wyjaśnianiem. To była dla mnie zupełnie nowa branża. Bo ja przyszłam z innej branży, że tak powiem. Też z koncernu, ale z innej branży, a więc dźwigi to dla mnie była czarna magia. Części do nich, nazewnictwo ich - nie wiedziałam, o co chodzi, co oni do mnie mówią. Ale bardzo miło wspominam, bardzo w porządku.(Sztabowa) Teraz nowego kolegę jak szkoliliśmy, on przyszedł sam do pracy. Stwierdziliśmy, że no może być mu ciężko. Ale to tylko z tego powodu, że jeszcze nie zna dobrze tej tematyki. Ale to już dzisiaj go rano zmieniałam, z nocy schodząc. Już był zadowolony, już nie narzekał. Już było wszystko dla niego w porządku i jasne. Jeśli czegoś nie wie, to wiadomo, że jeszcze mu będziemy podpowiadać, uczyć go, no bo wiadomo, każdy to samo przechodził. (Agentka Wywiadu) No na początku było „Wow! Strasznie dużo tego.”. Ale dużo, dużo było właśnie, to znaczy były osoby, które jakby przekazały mi, jak czegoś nie wiedziałam. Wiadomo, jako „świeżyzna” jak przyszłam - wiadomo, duża firma, wielki przekrój jeśli chodzi o tematy księgowe, czy współpracę z zagranicą. Więc no naprawdę mega dużo informacji. Ale nie zostałam rzucona 34 na pożarcie lwom, tylko naprawdę były osoby, które zawsze mogły mi coś wytłumaczyć, zawsze mi coś mogły podpowiedzieć. (Skarbniczka) Zarówno Skarbniczka, Sztabowa, Agentka Wywiadu i Saper przed przyjściem do Vanger Corp Elevator PL zajmowały podobne stanowiska do tych obecnie przez nie zajmowanych. Zmianę stanowiła jedynie branża i /lub wielkość przedsiębiorstw, do której trzeba się było dostosować. Najmniej zmianę miejsc pracy odczuł Saper: Ja jak przyszedłem do firmy, to przyszedłem z firmy prywatnej, w której pracowałem prawie dziesięć lat. Na zupełnie innych urządzeniach [...] I jak tutaj przyszedłem, to tak jakbym po prostu zmienił... przesunął stanowisko. Ale tak to praca taka sama. To znaczy praca, konserwacja jakby tych urządzeń taka sama. Warunki inne, na pewno lepsze. No ale praca to tak jakby człowiek siedział tutaj przy komputerze, a za chwilę tutaj przy komputerze. Normalna praca.(Saper) Zaznaczył on jednak, że pomimo różnic między dźwigami, podstawowe części są takie same, więc praca tak bardzo się nie różni. „...jak się rozmawia o takich rzeczach z konserwatorem dźwigu, to on będzie wiedział o czym rozmawiamy”(Saper), więc w przypadku jakichkolwiek wątpliwości na początku pracy w firmie inni konserwatorzy pomagali w ich rozwianiu. Powyższe przykłady pomocy, na którą mogą liczyć nowi pracownicy nie wynikają z bynajmniej z odgórnych ustaleń kierownictwa a po prostu z nastawienia współpracowników. Przyjęte obecnie w firmie zasady wdrażania nowych pracowników do organizacji zakładają dwutygodniowe szkolenie wstępne. Pani Zaopatrzeniowa twierdzi, że taka sytuacja ma miejsce od nie więcej niż roku. Wcześniej wyglądało to następująco: „Jeden, góra dwa dni miał takie przygotowanie zapoznawcze no i to było właściwie tyle.” (Pani Zaopatrzeniowa), natomiast później sytuacja uległa zmianie: Teraz jest tak, że przyjeżdżają nowe osoby, najczęściej z oddziałów i mają dwutygodniowe szkolenie przygotowujące. No i sobie siedzą u nas, przychodzą tutaj i każdy dział coś tam im od siebie daje, z którymi wiemy, że 35 będzie współpracował. Na tej zasadzie. No i on jest przygotowywany produktowo, sprzedażowo, czy jakkolwiek. Zależy od zakresu, który będzie pełnił. No i w ten sposób ja przynajmniej wychodzę z założenia, że taka osoba już wie po wyjeździe stąd, co ma robić. [...] I w pewnym sensie po tych dwóch tygodniach on musi usiąść i już działać. ( Pani Zaopatrzeniowa) Na nowy sposób szkolenia świeżo zatrudnionych pracowników nie załapała się najwidoczniej Agentka Wywiadu: To znaczy szkolenia... Szkoleń to ja nie miałam. [śmiech] Ja jeszcze przyszłam za tamtego kierownika, co nam tyle nam szkoleń dał, że... Tak. Praktycznie sami siebie szkolimy. (Agentka Wywiadu) Dodała jednak, że z racji tego, że razem z jej kolegą przyszli z podobnego stanowiska, nie potrzebowali szkoleń, gdyż obsługę klienta mieli dobrze opanowaną z poprzedniego miejsca pracy. Inaczej sytuacja ma się obecnie, tak jak to zaznaczyła Pani Zaopatrzeniowa. Znalazło to potwierdzenie u Sierżanta Wywiadu, który zauważył to dwutygodniowe wdrażanie pewnej części nowych pracowników, a jako przykład może służyć on sam: Pierwsze dwa tygodnie to jeździłem z konserwatorami w terenie, bo tak jak tam już wcześniej wspominałem, ja z zupełnie innej branży przyszedłem, także to, co się działo w call center i co się będzie działo znacznie łatwiej mi przyszło zrozumieć niż to, co się dzieje w firmie generalnie i w tych urządzeniach, więc ja się na w tym wdrożeniu na tym, że tak powiem, skupiałem. [...] I generalnie pracownicy serwisu, którzy mają styczność ze sprzętem, z jakimiś kwestiami awarii tych urządzeń czy ze sprzedażą tego, to tak zauważyłem, że w ten sposób są mniej więcej wdrażani. (Sierżant Wywiadu) Sam Sierżant Wywiadu, w ramach „propozycji indywidualnej ścieżki kariery”(Sierżant Wywiadu) został wysłany na dwudniowe szkolenie wstępne do siedziby głównej Vanger Corp Elevator do Essen w Niemczech. Stanowiło to wstęp do dwumiesięcznego szkolenia 36 dla przyszłej kadry zarządzającej Vanger Corp Elevator, które miało się odbyć w Madrycie. Oprócz szkoleń wstępnych w firmie są przeprowadzane szkolenia dotyczące pracy poszczególnych działów, jednak moi rozmówcy byli zgodni w stwierdzeniu, że szkoleń tych jest mało. Agentka Wywiadu zwróciła uwagę, że pracownicy call center potrzebują szkolenia czysto technicznego, w celu głębszego zrozumienia pracy konserwatorów, z którymi współpracują najczęściej. Konserwatorzy z kolei mają przeprowadzane regularnie szkolenia dotyczące specyfiki urządzeń oraz BHP. Na jesieni stworzono w firmie stanowisko specjalisty BHP. Dowiedziałem się, że specjalista BHP spędza większość czasu poza biurem w Warszawie, ponieważ jeździ po całej Polsce i szkoli pracowników, głównie konserwatorów i pomocników konserwatorów. Przekłada się to na wzrost ilości szkoleń, które ci pracownicy przechodzą i dzięki którym mogą być na bieżąco ze zmianami w prawie pracy. Saper zaznaczył, że dzięki temu szkolenia prowadzone są też bardziej aktywnie. W firmie odbyła się również seria szkoleń, których uczestnikami byli konserwatorzy jak i inni pracownicy, którzy mają bezpośrednią styczność z klientem. Przeprowadzała je bezpośrednio zewnętrzna firma szkoleniowa, jednakże konserwatorzy byli szkoleni przez szkoleniowców z wewnątrz firmy, przeszkolonych wcześniej przez szkoleniowców zewnętrznych. Szkolenia zewnętrzne przeznaczone dla pracowników niższego szczebla odbywały się w siedzibie firmy szkoleniowej, natomiast te przeznaczone dla kierownictwa wyższego i zarządu odbywały się w siedzibie Vanger Corp Elevator PL. Od Generała dowiedziałem się, że były to ...szkolenia z tzw. talentów miękkich, soft skills czyli jak rozmawiać z klientem, na przykład; jak się komunikować wewnątrz firmy; jak się komunikować między działami. (Generał) Według niego szkolenia takie miały na celu poprawienie komunikacji wewnątrz i stykach z otoczeniem firmy i rzeczywiście odniosły zamierzony skutek są potrzebne: ...po przeprowadzeniu serii takich szkoleń zauważyliśmy, że się świadomość bardzo poprawiła i atmosfera się bardzo poprawiła. Nie wszyscy pracownicy 37 mają świadomość, że pracujemy dla klienta. Niektórzy uważają klienta za wroga, przeciwnika, że jest nam niechętny. I... dopiero jak ktoś wprost powie, że... jak należy postępować w trudnych sytuacjach w rozmowie z klientem, czy jeżeli są konflikty w wewnętrzne w firmie z kolegami, koleżankami z innych działów i jakieś, nie wiem, scysje, nieporozumienia, to nie należy tego traktować jako wrogość, tylko że po prostu ktoś inny może mieć problem. I jeżeli się nauczymy postępowania w takich sytuacjach, to też atmosfera i motywacja pracowników wzrasta. (Generał) Kilkoro moich rozmówców potwierdziło stanowisko, iż takie szkolenia zwiększają świadomość pracowników w zakresie komunikacji i tego, że „w zasadzie żyją z klientów”(Saper). Sztabowa przyznała, że kilka razy skorzystała z technik, które poznała na szkoleniach, które mimo, że trywialne, okazały się skuteczne: Pani [prowadząca szkolenie] powiedziała nam również, bardzo fajną rzecz, że w momencie, w którym dzwoni do nas zdenerwowany klient [...] [śmiech] żeby sobie wyobrazić sobie tego człowieka na ‘”kibelku”. Małego „ludka na kibelku” i automatycznie nam odejdzie cały stres, bo my mamy go w głowie mamy już takiego malutkiego na tym kibelku i nie dajemy się wtedy wciągnąć w emocje. Ona powiedziała, że to są głupie sposoby, ale bardzo skuteczne. No i coś w tym jest, rzeczywiście. Skorzystałam z tej porady parę razy, jak klient mnie chciał wkręcić w swoje nerwy. (Sztabowa) Na temat efektów przeprowadzonych szkoleń trafnie wypowiedział się Sierżant Wywiadu: Daje się zauważyć zwłaszcza mierzalne są w miarę te wyniki szkoleń technicznych, co się na przykład przekłada na natychmiastowy spadek awaryjności jakichś urządzeń, no bo to się daje w ten sposób prześledzić. Te z jakości obsługi klienta czy coś takiego, to są takie bardziej efekty długofalowe, które w jakimś tam krótkim okresie czasu nie są spektakularnie widoczne. Także te techniczne łatwiej jest zauważyć. No a jak na przykład mieliśmy, czy mamy dalej trwający cykl szkoleń z pierwszej pomocy, no to obyśmy nigdy 38 [śmiech] nie mieli okazji zaobserwować efektów. Ale generalnie tak, daje się odczuć efekty. (Sierżant Wywiadu) Łącznościowiec zwrócił mi uwagę na to, iż pomimo ewidentnego niedoszkolenia niektórych pracowników w dziedzinie informatyki, zwyczajnie nie ma czasu na przeprowadzenie dodatkowych szkoleń i muszą one być przeprowadzane na zasadzie: Pracownik sam próbuje coś zrobić. Nie wychodzi mu, no to wtedy mnie woła. Ja przychodzę i mu pokazuję. I tak aż do skutki, aż on się nauczy. (Łącznościowiec) Zakłada również, że szkolenia nie przekażą całkowitej wiedzy potrzebnej na stanowisko, przynajmniej nie w warunkach polskich, gdzie branża dźwigów jest o wiele mniejsza niż w Niemczech, do których porównał problem szkoleń wdrażających na stanowisko po odejściu starszego pracownika: Gdzieś tam, są jakieś szkolenia, które, gdzie przykładowo po wyrzuceniu takiego pracownika z firmy i przyjmując nowego pracownika, stosując mu system szkoleń, możemy zapewnić w zasadzie stuprocentowe, że tak powiem, funkcjonowanie stanowiska. No tutaj u nas się tego nie da zrobić, prawda? No w dużej części liczą się kontakty. Czyli jeżeli jest stary pracownik, który ma bardzo dużo kontaktów, ma bardzo dużo znajomości wśród klientów, no to jego się nie da zastąpić. (Łącznościowiec) Odejścia z firmy to temat poruszany nie tylko przez Łącznościowca. Sztabowa zauważyła, że nie wszyscy zwyczajnie się nadają do pracy w takiej organizacji. Osoby, które jej zdaniem były „bardzo wyluzowane” (Sztabowa) na rozmowie o pracę i nie odnalazły się potem w korporacyjnej hierarchii, w dodatku na tyle pokręconej, że nie podlega się bezpośrednio konkretnej osobie w sposób widoczny, a raczej podlega się zadaniom, które są przypisane do danego stanowiska. Rozmowy o pracę stanowią zatem kluczowy punkt rekrutacji do Vanger Corp Elevator PL, ponieważ pozwalają ocenić na ile dany kandydat rzeczywiście pasuje osobowościowo do organizacji. W call center odejścia zdarzają się, jak to określiła Agentka Wywiadu, albo z powodu niezadowolenia z 39 warunków pracy, albo chęci zmiany pracy na tę w „swoim zawodzie”(Agentka Wywiadu). W jej otoczeniu został zwolniony również poprzedni team leader call center, ten, którego zastąpił później Sierżant Wywiadu. Agentka Wywiadu nie chciała wnikać w określanie powodów, dla których pozbyto się go z firmy, aczkolwiek dała do zrozumienia, że nie wspierał on swoich podopiecznych w żaden sposób, ba! zdarzało mu się na nich donosić. Kilkoro moich rozmówców zwróciło uwagę na wysoką fluktuację kadry wśród konserwatorów. Sierżant Wywiadu postanowił podzielić się ze mną następującą obserwacją: Ja obserwuję taką jakby lekką "przepychankę" pomiędzy konserwatorami, niektórymi przynajmniej, czy pomocnikami, a ich kierownikami. Bo z jednej strony kierownicy mówią, że „jasne, jakieś tam szanse rozwoju, przejścia na wyższe stanowisko, na inny rejon, na większą ilość urządzeń, co się siłą przeczy przekłada na większe pieniądze. Oczywiście, jest taka szansa, ale zrób uprawnienia”. A oni znowu mówią w drugą stronę, że „troszkę dajcie pieniędzy, urządzeń i tak dalej, to będziemy robić uprawnienia”. No i jakoś chyba nie zawsze udaje się znaleźć środek pomiędzy tym. Wydaje mi się, że to się może przekładać na to, bo gdzieś tam... No bo to jest tak, że ci pracownicy terenowi nasi, którzy nie mają takiego stałego kontaktu z biurem, tylko tam generalnie na rejonach funkcjonują, to pewnie mają trochę takie podejście: ‘”wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma”, więc wydaje się im, że jak przejdą do jakiejś tam konkurencyjnej firmy, to ona nie jest obarczona wszelkimi jakimiś mankamentami czy niedoskonałościami, które oni tutaj dostrzegają, czy które ich bolą. (Sierżant Wywiadu) Jednakże Saper, który ma przypuszczalnie większą styczność z konserwatorami i ich pomocnikami niż Sierżant Wywiadu sprecyzował, że problem wysokiej fluktuacji nie dotyczy właśnie konserwatorów, a raczej ich pomocników: Wśród pomocników tak, ponieważ to nie jest praca biurowa. Praca jest różnie, w zimę trzeba [niezrozumiałe], później po dworze pobiegać. W lato trzeba siedzieć w samochodzie, który nie ma klimatyzacji, czy gdzieś non-stop 40 jeździć. Trzeba powiedzieć, że nie wszyscy się na to decydują. No a konserwator, który zdecydował się być konserwatorem, czyli ma uprawnienia państwowe takie, które wydaje Urząd Dozoru Technicznego, pracuje w tym zawodzie i już raczej nie zmieni sobie, że teraz jest konserwatorem, a za chwilę będę kimś innym. A pomocnik tak może, no bo pomocnik może tutaj załóżmy być pomocnikiem konserwatora, a za chwilę może gdzieś pójść pracować przy elektryce, czy gdziekolwiek indziej. (Saper) Moi rozmówcy zgodnie stwierdzili, że w biurze jest bardzo mała fluktuacja kadry; większość stanowią ludzie, którzy pracują w firmie od lat, co, jak dodają, bardzo dobrze wpływa na komunikację i zaufanie. Tutaj no załoga już dosyć długo jest ta sama. Oczywiście pewnie osoby się zmieniają – jedni przychodzą, drudzy odchodzą, ale w zasadzie taki trzon firmy jest już od lat. To ludzie, którzy się znają, także wie pan, tutaj nie ma takiego czegoś, że można się na kimś zawieść. Raczej wszystko działa tak, jak potrzeba. (Łącznościowiec) 41 4.3. Komunikacja i współpraca Cechą, która według moich rozmówców była wymieniana jako kluczowa u pracowników Vanger Corp Elevator PL jest komunikatywność. Jest ona podstawą efektywnej współpracy między stanowiskami, a w szczególności stanowiskami takimi jak team leader i dyspozytorzy call center, czy wszystkimi z działów administracji i księgowości. Według jednej mojej rozmówczyni komunikatywność składa się na profil idealnego kandydata. Na pewno odpowiedzialny i komunikatywny. Zawsze pomagający, a przynajmniej starający się pomóc odpowiedzieć na wszystkie pytania, które ktoś ma, bo no to jest ważne. I komunikacja. Komunikacja dobra. (Skarbniczka) Otwartości komunikacji sprzyja zwyczaj zwracania się do siebie nawzajem po imieniu. Dotyczyło to również mnie – prawdopodobnie niektóre osoby, które spotkałem podczas badań nie chciały firmowego zwyczaju stosować do osoby spoza organizacji. Jednakże kilka osób, z którymi miałem okazję rozmawiać, przeszło ze mną od razu na „ty”. Wszyscy oprócz... to znaczy w zależności kto jak długo pracuje. Oczywiście z zarządem ci, co dłużej pracują są po imieniu. Przeszli na mniej oficjalną stronę. Jest pani M, główna księgowa, która jest "panią M" i zawsze mówi do wszystkich po imieniu, a wszyscy do niej "proszę pani", no i tak już pewnie zostanie na zawsze, ale tak ogólnie po imieniu. Staramy się tego trzymać, ułatwia to nam kontakt. I z Polską tak samo jest, że przechodzimy praktycznie od razu po imieniu z kimś. (Sztabowa) To, że dla pracowników w firmie ważna jest komunikatywność może wynikać nie tylko z charakterów poszczególnych osób przyjmowanych do pracy, ale także z przykładu, jaki dają członkowie zarządu. Byłem świadkiem kilkuminutowej rozmowy służbowej między Sztabową a dyrektor finansową. Rozmowa bardzo swobodna, wypełniona zdrobnieniami i żartami. Nie znając kontekstu, pomyślałbym, iż była to wymiana zdań między dwiema koleżankami z równoległych stanowisk, a nie dwiema osobami z różnych poziomów 42 hierarchii służbowej. Sztabowa zauważyła, że wielu pracowników jest zbliżonych do siebie wiekiem, co nie pozostaje bez wpływu na komunikację: Z resztą my jesteśmy zbliżeni wiekowo. To znaczy ja jestem najstarsza, dlatego tak mówię [śmiech]. Chciałabym, może. Ale wszyscy są koło trzydziestki. Jedni są parę lat przed, inni parę lat po, ale to nie ma takiego rozstrzału, że nagle jest osoba pięćdziesięcioletnia. Nie, ale wszyscy są mniej więcej równi wiekowo. Więc to też ułatwia bardzo kontakt. (Szabowa) Zarówno jak wspomniana wcześniej dyrektor finansowa Generał, wydaje się również być osobą bardzo kontaktową. Ja osobiście [...] taki sposób działania, że jestem otwarty dla tych ludzi. Tak jak wspominałem, drzwi są cały czas otwarte do mojego pokoju, każdy może wejść, zapytać się, czy jest chwila na rozmowę. Jeżeli nie ma, to się umawiamy na tą chwilę. I każdy może podzielić się ze mną swoimi problemami, może zadawać pytania i dla każdego znajdę czas. (Generał) Z wypowiedzi moich rozmówców wynika jednak, że nie wszyscy pracownicy korzystają z tej możliwości kontaktu. Ale ja jestem jedną z nielicznych osób, które mają kontakt z zarządem. I tą możliwość przekazania im jakichś informacji od siebie. Bo zarząd ma właśnie zawężone pole kontaktu z pracownikami i oni nie o wszystkim wiedzą, no bo wiadomo, że ci na niższym szczeblu mają swoich przełożonych, potem ta hierarchia rośnie... (Pani Zaopatrzeniowa) Nie no z zarządu no to tylko pani dyrektor, no bo to jak raportują, że dział kontrolingu jednak współpracuje z działem księgowości, no a pani dyrektor tutaj nadzór nad tym kontrolingiem ma, więc no tyle, że tam przychodzi i coś tam razem ustalamy. A tak to chyba nie za bardzo mamy [kontakt z wyższym kierownictwem]. Z prezesem prawie w ogóle. (Skarbniczka) 43 Saper zauważył, że konserwatorzy komunikują się z osobami zajmującymi wyższe stanowiska w organizacji prawie zawsze za pośrednictwem swojego kierownika. Zależy to również od stażu pracy, gdyż wcześniej firma pracowała w mniejszym biurze, gdzie łatwiej było nawiązać kontakt. Jak ja przyszedłem, to przyszedłem jak właśnie firma się przeniosła tutaj, czyli tych powierzchni jest dużo, ludzi jest dużo, a Ci, którzy wcześniej pracowali, to pracowali na Dzielnej. Tam było kilka osób w biurze dosłownie, także też mniej urządzeń także w Warszawie, także komunikacja była bliższa między konserwatorem a biurem. W tej chwili to jest tak, że jak ktoś pracuje dalej, to tutaj w biurze w ogóle się nie pojawia przez na przykład miesiąc czasu. Wszystko załatwia albo telefon, albo... No bo nie musi załatwiać. (Saper) Konserwatorzy zatem kontaktują się z biurem bardzo rzadko, z tego, co dowiedziałem się od Sapera, jedynie w celu wyjaśnienia urlopów, zleceń czy innych dokumentów z działem księgowości. Osoby, z którymi konserwatorzy się spotykają to jedynie kierownik, pomocnik i sporadycznie inni konserwatorzy, ponieważ „wszystko jest tak zorganizowane, że nie muszą być w biurze.” (Saper). Niezależnie od fizycznej obecności w biurze, konserwatorzy „mają obowiązek współpracowania”(Agentka Wywiadu) z call center. Dla pracowników call center komunikacja z konserwatorami może być niejakim wyzwaniem: Nasza umiejętność to polega na tym też, potrafić dogadać się z konserwatorami. Nie wiem jak tutaj są typowo stosunki innych osób też z konserwatorami, ale bynajmniej rozmawiając z nimi życzliwie, z humorem czasem po prostu nam jest łatwiej się dogadać. No są też przypadki takie, że jest bardzo ciężko złapać kontakt z tym konserwatorem. Być może jakaś niechęć do rozmowy z nami. Bynajmniej czasem to się śmieją, że jak dzwoni call center, to strach odbierać telefon, w szczególności w niektórych godzinach.(Agentka Wywiadu) 44 Wydaje się, że przydatnym działaniem usprawniającym komunikację na linii konserwatorcall center byłoby przeszkolenie dyspozytorów w zakresie języka technicznego. Agentka Wywiadu twierdzi, że często stara się zrozumieć, co konserwator do niej mówi, jednakże musi uczyć się wszystkiego na bieżąco, a żadne szkolenia nie wchodzą w grę. Obecnie konserwatorzy kontaktują się z dyspozytorami głównie za pośrednictwem wiadomości SMS. Kiedyś były zgłoszenia zgłaszane wszystkie były przez telefon. Czyli jeśli było jakieś zgłoszenie, to ktoś dzwonił. Była rozmowa. I wiadomo, że użytkownik, który wiadomo mniej się zna, przekazuje to bardziej obrazowo do osoby, która siedzi tutaj też w biurze. Ta osoba też próbuje jakoś obrazowo to zrozumieć i obrazowo dalej nam przekazać. A my i tak po prostu musimy pojechać i zobaczyć, co się dzieje. (Saper) Komunikacja ta, jakkolwiek wydaje się wadliwa, skonstruowana jest jednak w ten sposób nie bez powodu. Nie zapominajmy, że linii dyspozytor-konserwator towarzyszy początkowe ogniwo w postaci osoby zgłaszającej awarię dźwigu. Oni [call center] akurat nie mają [szkoleń z języka technicznego]. Nie, nie mają czegoś takiego, bo tutaj to nawet tak się udaje wypośrodkować w tym sensie, że staramy się tak, żeby te informacje, które są zbierane przez dyspozytorów były, czy miały być zrozumianymi przez ludzi, którzy kompletnie nic nie rozumieją z tego branżowego języka. No bo z call center też tacy ludzie mają styczność, więc to nawet jest taki naturalny mechanizm bezpieczeństwa, żeby w call center nie pracowali konserwatorzy z dwudziestoletnim stażem, bo oni się tak dobrze nie dogadają z ludźmi, z którymi mogą musieć się dogadać, jak ludzie, którzy są bardziej szarymi użytkownikami niż specjalistami wysokiej klasy w dziedzinie napędów drzwi czy coś w tym stylu, nie? (Sierżant Wywiadu) 45 Komunikacji wewnątrz biura firmy sprzyja układ pomieszczeń i mały metraż. Docenia to Pani Zaopatrzeniowa, która porównuje biuro Vanger Corp Elevator PL do swojego poprzedniego miejsca pracy: Wcześniej pracowałam w tylko jednej firmie […] To tam był taki długi korytarz, no i właściwie to było wszystko. I zawsze wszystkie drzwi były zamknięte. Więc jak się szło, to się nie wiedziało, czy ktoś jest, czy kogoś nie ma. No i ten korytarz dla mnie miał ze sto metrów, bo tam końca nie było widać w pewnym sensie, bo tam horyzont się zamykał, ale był bardzo długi. I tak "zimno" tam było. A tu przez to, że jest wszystko dookoła, biura są pootwierane, te open spasy są bardzo małe, bo nie ma tutaj po sto osób siedzących rzędami. Tu jest tak... przychodzisz i fajnie, bo: "A to cześć, siema, co tam?". Pogadać można. Od razu się tak, ja się od razu włączam. Po prostu. I zawsze wszystkie pokoje są pootwierane. (Pani Zaopatrzeniowa) Zarówno Skarbniczka jak i Sztabowa również zdają się wykorzystywać tę zaletę miejsca pracy. Obie wolą komunikować się ze współpracownikami osobiście, a należą do osób, które często muszą się dopytywać i wyjaśniać różne dokumenty nierzadko pod presją czasu. Jeśli to jest tutaj w biurze i potrzebuję jakiejś informacji od kogoś w biurze, to zazwyczaj idę osobiście. No chyba, że kogoś nie ma w tym momencie w biurze, no to wtedy wiadomo, dzwonię, kiedy jest mi coś potrzebne tudzież piszę maila i czekam na odpowiedź. No bo nie zawsze każdy jest uchwytny w danej chwili. A jak coś potrzebuję na już, no to wiadomo, terminy są terminami. Ale staram się, jak coś, iść osobiście, bo jednak osobiście, wzrokowo zdecydowanie lepiej, lepiej się rozmawia. Z resztą wiadomo wtedy o czym. Czasami ciężko wytłumaczyć gdzie coś jest, jakiś błąd .(Skarbniczka) Podczas obserwacji zauważyłem, że Sztabowa często musiała wychodzić ze swojego pokoju w celu rozmowy z innymi pracownikami. Dopiero w przypadku, gdy kogoś nie było w biurze, rozwiązywała sprawę telefonicznie, lub zostawiała dokumenty do 46 podpisania w specjalnych kuwetkach znajdujących się przy recepcji. Osobisty sposób porozumiewania się ma według Generała bardzo duże znaczenie: Do tego samego zachęcam innych menedżerów, żeby nie siedzieli w pokojach i nie komunikowali się mailami, tylko żeby, jeżeli ktoś do kogoś ma jakieś polecenie czy prośbę to dobre wrażenie robi, jak się podejdzie do tego pracownika, do biurka i mu się powie, że... tu trzeba coś zrobić, czy mógłby na przykład zostać dłużej, czy zmienić, przerwać to, co teraz robi, czy zająć się czymś innym. To jest coś, co nie od razu ludzie doceniają, ale jeżeli taka kultura organizacyjna jest w danej firmie, to to jest bardzo dobrze postrzegane, bo nie wszędzie tak jest. W niektórych firmach jest tak, że żeby się z szefem zobaczyć, to trzeba się w sekretariacie umawiać, a szef też nie dzwoni sam, tylko wzywa pracowników przez sekretarkę właśnie. (Generał) W przypadku, kiedy kogoś jednak nie ma w biurze, można się z nim skontaktować w ważnych sprawach za pośrednictwem firmowego narzędzia SMS-owego, którego pomysłodawcą był Sierżant Wywiadu, który zajmuje się również administrowaniem i obsługą tego narzędzia. W biurze zawsze wiele się dzieje, ludzie przechodzą między pomieszczeniami, z biura do biura, między open spasami. Księgowość i IT to działy, gdzie większość pracy odbywa się jednak za zamkniętymi drzwiami, w przypadku księgowości w przenośni, w przypadku IT dosłownie. Łącznościowiec ciekawie podał swoją rolę w komunikacji na przykładzie procesu rekrutacji: Z resztą ja jako informatyk się zawsze o wszystkim dowiaduję na końcu. Albo na początku samym. [śmiech] Czyli albo kogoś przyjmują wtedy i wiem, że będzie przyjęty nowy pracownik, albo kogoś zwalniają. No a jak kogoś zwalniają, to ja się na końcu dowiaduję, że trzeba mu zabrać komputer. To znaczy zabrać – zwrócić, no musi zwrócić komputer. Także na takiej zasadzie... A to co się dzieje w środku, to powiem szczerze, że nie bardzo wiem. (Łącznościowiec) 47 Księgowość za to stanowi dział, w którym występuje komunikacja wręcz nieprzerwana. W tym przypadku komunikacja ma na celu bieżącą wzajemną pomoc w kwestiach księgowości. Zawsze któraś sobie może pomóc i powiedzieć albo upewnić się, bo niby coś się wie, ale te przepisy się tak zmieniają, że tu raz się odlicza VAT, tu sie nie odlicza, tu znowu odliczamy. Tak więc mówiąc głośno, że: "Księguję to." i tam nie wiem: "…posłuchaj" – księguję i mówię: "Tak?" – "Dobrze.". Tylko tak człowiek szuka tego. […] No trzeba między sobą rozmawiać, komunikować się, bo jest to ważne naprawdę. Zwłaszcza, że ogrom i przedział tych wszystkich dokumentów, no rachunkowość jest potrzebnym działem. I tak każdy sobie coś tam dorzuci. (Skarbniczka) Mimo, że rzeczywiście jest to potrzebny dział, nie zawsze współpraca innych pracowników z nim wygląda wzorowo. Większości się wydaje, że dział księgowości "się czepia". [śmiech] To na przykład tu chyba wszędzie tak jest. A to nie o to chodzi, żebyśmy my się czepiały, tylko żeby to zaksięgować, to musi być prawidłowo. […] Niektórym się wydaje, że no bo co to za różnica, że to jest kopia dokumentu, a nie oryginał. No jest to zasadnicza różnica. [śmiech] Ale myślę, że generalnie to nie mam osobiście jakichś problemów z komunikacją z ludźmi z innych działów. Myślę, że sobie jakoś radzimy i staramy się siebie wspierać. (Skarbniczka) Wspieranie się nawzajem i sprawna komunikacja stanowią fundament współpracy między stanowiskami. Ciekawy przykład współdziałania stanowi fakt pomagania administracji serwisu przez call center. Pomoc ta polega zazwyczaj na pakowaniu dokumentów przez dyspozytorów, którzy zostają w pracy na zmianę nocną. Z jednej strony administracja dostaje pomoc, z drugiej dyspozytorzy mają zajęcie na godziny siedzenia w biurze, kiedy zazwyczaj nic się nie dzieje. Sztabowa posłużyła się metaforą ludzi jako 48 „trybików w maszynie”. Podkreśla znaczenie współpracy wszystkich pracowników dla dobra całej organizacji. Z Niemiec mamy narzucony jakiś raport. Raport jest na podstawie robiony tego, co my robimy, tego na przykład, co ja robię. A ja, moją podstawą pracy jest to, co ktoś robi, więc tak naprawdę tu się zaczyna kółeczko i każdy musi na dany moment przynieść na przykład... od konserwatora, który przynosi protokół do kierownika wykonanej pracy. Przeze mnie to przechodzi. Jest na przykład wystawiana faktura, albo coś innego tu się dzieje. Później idzie to do raportu, tworzony przy kontroli jest przez nas raport i on idzie do Niemiec. No i gdyby któraś z tych pozycji zawiodła, w sensie, nie zadziałało by, na przykład gdyby ten konserwator na czas nie przyniósł, kierownik na czas nie opisał, ja na czas nie zrobiła, to by to już nie działało. Więc to są te z góry nam zadania narzucone, no do których wszyscy jesteśmy zaangażowani. Do jednej małej rzeczy... pół firmy robi tą rzecz po kolei. (Sztabowa) Prosiłem kilkoro moich rozmówców o odniesienie się do metafory Sztabowej. Spotkałem się ze zrozumieniem i potwierdzeniem trafności tej metafory, gdyż wiele procesów w firmie przebiega między różnymi stanowiskami i komórkami organizacyjnymi. To znaczy tak – my tu łapiemy wszystkie informacje. Pokój obok przejmuje od nas, czyli to jest nadzór taki techniczny bardziej. To są kierownicy odpowiedzialni za urządzenia. My z nimi współpracujemy, bo jeśli my tego nie przyjmiemy, oni nie wiedzą, co się dzieje, chyba, że konserwator w danym momencie jest na urządzeniu. To jest co innego jeszcze. Ale tak jak tutaj, to właśnie. Jedno od drugiego jest uzależnione. Nie da rady inaczej. Jedna część nawala, no to następna też nawali. Także w sumie bardzo trafne określenie. (Agentka Wywiadu) W każdej firmie zdarzają się jednak momenty, że ktoś „nawali”. W Vanger Corp Elevator PL nie prowadzi to do konfliktu, który jest sytuacją sporadyczną, rozwiązywaną raczej na zasadzie dyskusji niż kłótni, czy chociażby sprzeczki. 49 Zdarzają się [wpadki], ale staramy się o tym po prostu nie mówić, no bo jednak to dla tej osoby, która to po prostu popsuje coś, nie dopełni swoich obowiązków, to nie jest miłe też takie wypominanie wprost. […] problemy są zazwyczaj wspólnie rozwiązywane, a poza tym w szczególności z udziałem kierownika, żeby tutaj nie było jakichś niejasności, nawet jeśli coś uznajemy, że to może być nie na naszą korzyść, ale staramy się to razem z nim rozwiązać. (Agentka Wywiadu) Co sobie bardzo cenię, nie ma "zwalania winy", jeżeli coś jest nie tak. Rozwiązuje się problemy, a nie szuka winnego. To jest podstawowa zasada. I z resztą my się jej wszyscy trzymamy – jeżeli coś jest nie tak, to nie szukamy kto coś tam źle zrobił i kto zawinił i na kogo będziemy krzyczeć, tylko szukamy rozwiązania tego. (Sztabowa) Znajduje to potwierdzenie u Pani Zaopatrzeniowej, która, „może patrzy przez różowe okulary” (Pani Zaopatrzeniowa), ale nie dostrzega żadnych konfliktów w firmie, gdyż wszystko załatwiane jest na spokojnie. Jeśli coś jest nie tak, to zawsze jesteś w stanie się normalnie porozumieć. Normalnie po prostu porozmawiać. I albo jeśli jest konflikt, to go wyjaśnisz, albo jeśli jest jakaś potrzeba to to rozwiążesz. Nie zdarzyło mi się i przynajmniej nie słyszałam jeszcze, żeby jakiś konflikt powstał. Bo wiadomo, jeśli powstają jakieś konflikty, to zazwyczaj jest to dosyć mocno zawężone i tylko osoby, które biorą w tym udział o tym wiedzą. (Pani Zaopatrzeniowa) Dyskretne rozwiązywanie problemów służy również ochronie osób w daną sytuację zamieszanych. Agentka Wywiadu twierdzi, że jakiekolwiek konflikty nie powinny wychodzić poza najbliższe otoczenie pracownika, gdyż wpływa to na opinię ludzi na jego temat. A to zdecydowanie może zaszkodzić komunikacji wewnątrz firmy. Utrzymywanie pewnego poziomu kultury osobistej to różnica między poprzednią a obecną pracą Sztabowej. Mimo, że obie organizacje są niemieckimi koncernami, różnica w komunikacji jest znacząca. 50 Oczywiście, jedni się mniej lub bardziej lubią, bo to nie jest to, że jak rodzina żyjemy, a bo bez przesady, ale nawet ci, co się mniej lubią, są po prostu dla siebie kulturalni. Nie ma czegoś takiego, że się czuje, że ktoś się nie lubi. Nie ma żadnych kłótni. A zdarzało mi się byłam świadkiem kłótni w firmach i to troszeczkę jakiś dziwny poziom dla mnie... "Wrzeszczały baby na siebie", za przeproszeniem, bo to były "baby", [śmiech] takie "przekupy bazarowe". (Sztabowa) W przypadku rozwiązywania konfliktów również dobry przykład zdaje się stanowić wyższe kierownictwo, które promuje rozwiązywanie problemów na spokojnie, bez niepotrzebnego szukania winnych wśród pracowników. A to wychodzi na pewno też od góry. Jeżeli sam zarząd tak się zachowuje. Myślę, że gdyby zarząd szukał winnego, to każdy po kolei by też z nas szukał wśród siebie winnych czegoś, co zostało niedopilnowane, no czasami się zdarza. (Sztabowa) Wiele czynników, wymienionych przez moich rozmówców, wpływających na sprawną komunikację w biurze Vanger Corp Elevator PL bierze zatem pośrednio udział w budowaniu współpracy między stanowiskami. Dzięki temu, te „trybiki w maszynie” są w stanie funkcjonować obok siebie, nie zakłócając przebiegu procesów w firmie niepotrzebnymi starciami. 51 4.4. Pracownicy nieformalnie Spędzając ze sobą przynajmniej osiem godzin dziennie, pracownicy oprócz kontaktów czysto służbowych w naturalny sposób zawierają znajomości na stopie prywatnej. Wszyscy moi rozmówcy, z wyjątkiem Sapera potwierdzili, że pracując w Vanger Corp Elevator PL nawiązali ze współpracownikami kontakt wykraczający poza obowiązkową współpracę zawodową. Potrafimy się spotkać prywatnie, wyjść do kina razem, czy dzwonimy do siebie i jest... Nie no nawet takie rzeczy jak ktoś się spóźnia, czy coś takiego, to dzwonimy: "Czy coś się stało?". No bo, wiadomo, różne wypadki chodzą po ludziach. Więc to bardziej prywatne pytanie niż służbowe w tym momencie. Ale jak najbardziej tak. Dzieci się znają na przykład, jest OK. (Sztabowa) Konserwatorzy, z racji bycia przez większość dnia odizolowanymi od biura i innych konserwatorów, mogą mieć problem z nawiązaniem kontaktów towarzyskich. Saper wyjaśnia, że ma to również podłoże czysto geograficzne. Jak ktoś ma więcej czasu, to może się spotykać po pracy. Ja mieszkam w Pruszkowie. Kolega, z którym wcześniej pracowałem mieszka w Dobrej, to jest za Mińskiem. Jeszcze inny mieszka w Piasecznie. I tak naprawdę po pracy to możemy sobie przez telefon pogadać co najwyżej, bo tak jeździć przez pół miasta, czy pół województwa to po prostu... Ale myślę, że się zdarza, że są jakieś tam znajomości.(Saper) Osoby z biura mają zatem większe szanse na poznanie bliżej współpracowników. Nawet w call center, w którym dyspozytorzy pracują w systemie zmianowym, często mijając się pracy, pracownicy potrafią nawiązać dobry kontakt. Ja tutaj właśnie przychodząc do pracy z koleżanką jedną się zgadałyśmy. Teraz się z nas śmieją, że wszędzie jeśli jakieś wyjście, to tylko z nią. Wiecznie tylko jesteśmy gdzieś dostępne, jeśli nas nie ma w pracy, to znaczy, że jesteśmy razem. To już taka nasza przyjaźń taka w pracy się nawiązała i od roku już 52 trwa w sumie.[…] zdarza się, że na przykład jeśli dzisiaj mnie zmienia kolega, przyjdzie z dziesięć minut wcześniej albo w ogóle wcześniej całkowicie, żeby posiedzieć, pogadać, żeby zorientować się, co się dzieje, a przy okazji zobaczyć co u mnie słychać, żeby nie było tylko tak, że zmiana to zmiana. (Agentka Wywiadu) Sierżant Wywiadu zaobserwował również wewnętrzne podziały w firmie mające miejsce między działami. Innymi słowy: Wydaje mi się, że w innych działach też ten poziom zżycia jest podobny, ale poziom zżycia między działami nie tak strasznie. To znaczy np. serwis z działem nowych instalacji czy modernizacji absolutnie nie jest tak zżyty jak serwis między sobą na przykład. Także te linie podziałów w tym miejscu są trochę ostrzejsze.(Sierżant Wywiadu) Sposobność do nawiązania kontaktu może wyniknąć całkowicie przypadkowo. Sierżant Wywiadu z racji swojego stanowiska, jest dostępny dla firmy dwadzieścia cztery godziny na dobę. Twierdzi jednak, że w przypadku spotkania poza normalnymi office hours szansa na towarzyską rozmowę jest większa. To ja wchodziłem właśnie do firmy w lutym i tuż zaraz potem były święta Wielkiej Nocy, no i właśnie tak z tymi kierownikami serwisu zdarzało mi się w te święta Wielkiej Nocy musieć kontaktować, bo coś tam się działo takiego strasznie nietypowego i jakieś decyzje podejmowaliśmy. No i to były pierwsze takie okazje moje do kontaktu z niektórymi z nich w takim świątecznym czasie. I potem jakoś tak łatwiej już było się kontaktować, mnie z nimi jak mieliśmy okazję i w święta pogadać siłą rzeczy. (Sierżant Wywiadu) Podczas obserwacji byłem świadkiem rozmowy telefonicznej Sztabowej ze współpracownikiem. Rozmowa zaczęła się na stopie towarzyskiej, padały pytania o samopoczucie kolegi z pracy oraz o termin porodu jego dziecka. Dopiero po dłuższej chwili rozmowy prywatnej, zeszła ona na tematy służbowe. Rozmowy prywatne są również powszechne w dziale księgowości. 53 Nawet jak tak siedzimy, to coś tam kłapiemy o swoich rodzinach i o swoim życiu prywatnym. No bo to jednak jest przynajmniej to osiem godzin dziennie - dłużej niż w domu czasami się widzimy. (Skarbniczka) Panie księgowe, tak jak napisałem w podrozdziale o komunikacji, komunikują się wręcz nieprzerwanie. Posiłki, które spożywają zazwyczaj razem, znane są współpracownikom jako ciekawe spotkania towarzyskie. Śniadania. Nie no śniadania są śmieszne u nas, ponieważ są śniadania działowe i najbardziej okupującym działem kuchnię jest dział księgowości, który robi sobie wielkie "wieczerze", my się śmiejemy. (Sztabowa) Miałem okazję być świadkiem takiej „wieczerzy”, aczkolwiek jest to na tyle małe pomieszczenie, że nie było możliwości ograniczenia efektu audytorium. Skutkiem tego, według osób, które ze mną tam przebywały, były „ocenzurowane” rozmowy. Jednakże przez te piętnaście-dwadzieścia minut byłem świadkiem oraz uczestnikiem rozmów na różne tematy, od podatków przez zdrową żywność po domowej roboty kiełbasę. Podczas obserwacji zwróciłem uwagę na to, że jedna z pracownic usunęła stoper do drzwi. Kuchnia jest miejscem przez wielu moich rozmówców przedstawiana jako miejsce prywatnych spotkań, poznawania innych pracowników oraz odizolowania się na chwilę od pracy: Ale jest to, no takie miejsce, gdzie możemy sobie porozmawiać, dlatego, że staramy się jak najmniej, albo jeżeli rozmawiamy, to po cichu. Ponieważ ze względu na to, że inni pracują. To w kuchni możemy sobie normalnie, spokojnie, swobodnie porozmawiać. To nie chodzi o obgadywanie, ani o podobne rzeczy, tylko po prostu normalnym tonem głosu, nie wyciszając go, nie przeszkadzając innym. (Sztabowa) Oprócz odizolowania, kuchnia może być miejscem, które z racji, że jest miejscem przygotowywania posiłków, daje namiastkę rodzinnej atmosfery i pozwala wyzbyć się bezosobowości relacji. Standardowo, że każdy jak coś ma, chce się czymś podzielić - słodycze, cukierki, cokolwiek, to staramy się to dawać, żeby była taka namiastka tego, że 54 jest fajnie. Że mamy słodycze, posiedzieć chwilę przy tych słodyczach, pogadać. […] Żeby nie zatracało się tej osobowości. Żeby nie było tak "sucho", tak bym powiedziała. Żeby nie było tak bez emocji. […] Jakaś taka tradycja dzielenia się tutaj jest, to prawda. Jak ktoś coś ma, ktoś coś zrobi, ktoś... dziewczyny upieką, chłopaki przyniosą coś tam dobrego, bo żonka zrobiła na przykład, to też się każdy tym podzieli. To jest fajne, bo bardzo często w kuchni stoi coś, żeby tam sobie podjeść coś słodkiego najczęściej, bo ktoś się przyniesie podzielić. Fajnie, fajnie. To jest akurat takie, że daje takie coś ciepłego. (Pani Zaopatrzeniowa) Oczywiście kuchnia nie musi być jedynym miejscem, gdzie pracownicy spotykają się prywatnie. Powszechne jest spotykanie się po godzinach pracy – wspólne wyjścia do kina, do restauracji, czy klubów. Relacje osobiste pracowników nie muszą być nawiązywane przypadkowo. Budowaniu ich sprzyja szereg spotkań grupowych w postaci imprez integracyjnych czy spotkań na Wigilię Bożego Narodzenia. Wydarzenia te były wymieniane przez moich rozmówców, gdy pytałem ich o zwyczaje i tradycje występujące w firmie. Spotkania, czy wyjazdy integracyjne mają miejsce od kilku lat, kiedy do firmy dołączyła młodsza część kadry. Zwyczaje też się zmieniają, np. spotkania integracyjne, których kiedyś nie robiliśmy, natomiast młodsi pracownicy wręcz oczekują, jest to dla nich motywujące, żeby dwa, trzy razy gdzieś razem pojechać, się spotkać, nie wiem, przy ognisku, czy np. na żaglówkach i przy okazji się czegoś nauczyć, omówić, ale też i troszeczkę razem pobawić. I to jest jeden z takich nowych zwyczajów, który mniej więcej od dwóch, trzech lat wprowadziliśmy. (Generał) Generał zapewnia, że wyjazdy integracyjne dostosowane są do osób z danego działu. Z racji tego, że dział księgowości składa się z samych kobiet, mają spotkanie w klubach, czy restauracjach. Z drugiej strony dział serwisu składa się prawie wyłącznie z mężczyzn, więc 55 rozrywką dla nich dobraną zostało jeżdżenie samochodami terenowymi w Bieszczadach, czy inne atrakcje, których grupę docelową stanowią mężczyźni. My byliśmy i na gokartach jednego roku, później szliśmy sobie zjeść. Na paintballu byliśmy. Zdecydowanie nie biorą pod uwagę SPA i tym podobnych [śmiech] pod kobiety. Nas jest dwie tylko w serwisie. No nie licząc call center, w call center też są, więc mężczyźni tutaj przeważają, stąd też gokarty i [śmiech] paintball. Ale bardzo fajne wyjścia, bardzo, bardzo miłe i bardzo integrujące na pewno. (Sztabowa) Wyjazdy integracyjne są wydarzeniem szczególnym, wyróżniającym się w ciągu roku. Kilkoro moich rozmówców podkreśla integrujące znaczenie takich wyjazdów i twierdzi, że mają z nich miłe wspomnienia. Wtedy rzeczywiście jest fajnie i możemy sobie tam wspólnie czas spędzić, pobawić się i jest rzeczywiście co potem powspominać. Zazwyczaj sobie wtedy robimy zdjęcia, wszystkim w firmie rozsyłamy. No i tak różne śmieszne rzeczy wychodzą. (Pani Zaopatrzeniowa) W zeszłym roku, w zeszłym roku niestety nie mogłem być na tej naszej integracji, na tym spotkaniu takim integracyjnym i powiem szczerze, że żałuję po prostu, że jakoś tak... To znaczy, no nie spędza mi to snu z oczy, ale po prostu jakoś tak inaczej się czuję, że "A szkoda!". W zeszłym roku byłem i było fajnie. To znaczy w zeszłym roku nie byłem i po prostu wydaje mi się, że straciłem coś. Coś straciłem. (Łącznościowiec) Corocznym wydarzeniem, które również służy budowaniu osobistych relacji między pracownikami jest Wigilia. Wcześniej urządzana w restauracji, obecnie w biurze, daje możliwość odetchnięcia przed świętami oraz poczucia świątecznej atmosfery już wcześniej, w pracy. Stanowi też doskonałe podłoże do budowania relacji pozazawodowych. Naprawdę bardzo fajna sprawa, bo rzeczywiście bardzo dużo to nam daje, żeby się chociaż chwilę poznać. Trochę więcej, no bo wiadomo, że jak każdy siedzi 56 w pracy przy tym komputerze to go tam ledwie widać zza tego komputera no i nie wiemy z kim mamy do czynienia czasami. […] takie spotkanie wiadomo są jak w każdej firmie uważam w dzisiejszych czasach niezbędne, bo nie traci się tej osobowości i nie jest się takim bezosobowym w firmie, że jest tylko imię, nazwisko. Dobrze, że jeszcze nie nadają numerów.(Pani Zaopatrzeniowa) Zbycie się bezosobowości w firmie to najważniejszy aspekt takich spotkań jak Wigilia. Jednakże może to zwyczajnie służyć odprężeniu i możliwości porozmawiania „na luzie”. Oczywiście każdy z nas ma jakieś tam swoje życie takie, czy inne. Wiadomo, że ta integracja nie jest jakaś taka pełna. Ale nawet sama taka świadomość, że tak bez żadnych jakichś tam, że ktoś do mnie dzwoni: "Słuchaj, zepsuł mi się komputer" i przy okazji się pyta: "Co u ciebie słychać?". No tu jest odwrotnie, przy takich integracjach, że raczej się rozmawia o tym, "co słychać", co i tak dalej i nie ma wtedy, żebym usłyszał, że się komuś komputer zepsuł. Także jest to takie fajniejsze.(Łącznościowiec) Jednakże żeby nie stracić kontroli nad ludźmi podczas Wigilii, podczas ostatniej ustalono, że życzenia, kierowane do wszystkich razem, zostaną złożone przez prezesa, ponieważ składanie sobie nawzajem przez pracowników życzeń zabrałoby bardzo dużo czasu. Składanie życzeń zdarza się również na imieniny. Bardzo często mamy tak, że jak ktoś ma imieniny, to mu kupujemy, składamy się tam po parę złotych i kupujemy jakiś prezent. Jest zdecydowanie milej i sympatyczniej, ale to już w obrębie działu, ponieważ duża firma, duży dział po całej Polsce, więc wiadomo, że tylko w tym dziale.(Sztabowa) Złożenie życzeń czy darowanie prezentu oczywiście nie oznacza hucznego świętowania, ale ciekawe jest to, że zdaniem Generała w firmie w ogóle nie ma miejsca na świętowanie imienin. Nie mamy, zwalczamy, urządzanie imienin w pracy, nie robi się tego, nie ma. Kiedyś było, ale przy czterdziestu osobach w biurze to praktycznie raz w 57 tygodniu byłyby jakieś imieniny, także tak to zostało, jakoś tam... wytępione, nazwijmy to. (Generał) Zastrzeżenia co do jakichkolwiek zwyczajów dotyczą również ubioru. Nie ma tu co prawda ostrych wytycznych firmowych, jedynie zdroworozsądkowy biurowy ubiór. Było nam powiedziane, że strój biurowy to jest biurowy. To nie jest krótka spódnica i biust na wierzchu. Przepraszam [śmiech]. Jeśli chodzi o kobiety. Natomiast, jeśli możemy sobie w piątek casualowo się ubrać, to też jest okej. Ale tak, tak było mówione. Nie są to wytyczne, że biała bluzka i czarny dół, ale to chyba każdy wie, że w pewnym wieku, w pewnych miejscach trzeba wyglądać[…] To nie jest powiedziane, ale nie ma jakichś tam narzuconych – jakie kolory [śmiech] i wstążki we włosach. (Sztabowa) W firmie istnieje też mniejsza, aczkolwiek łącząca wymiar formalny firmy z czynnikiem ludzkim tradycja. W kuchni znajduje się „licznik dni bez wypadku”, czyli zwyczajne karteczki z cyframi aktualizowanymi na bieżąco. Gdy licznik dojdzie do równej setki, do biura kupowane są pączki. Niejaki sukces firmy jest przekładany na drobną przyjemność dla pracowników, której mogą doświadczyć oczywiście w popularnym miejscu odcięcia od obowiązków, czyli kuchni. Powyższe zdarzenia, miejsca i zwyczaje nie pozostają bez wpływu na atmosferę pracy w firmie. Moi rozmówcy zgodnie twierdzą, że po prostu „dobrze się pracuje” w Vanger Corp Elevator PL. Ważnym czynnikiem jest postać lidera na samym szczycie hierarchii organizacyjnej: To jest po prostu szef, który nie jest po prostu jakimś katem, który tu stoi nad nami, tylko jest to normalny człowiek, który po prostu... Z resztą, notabene, dzisiaj odchodzi niestety, także zobaczymy, co będzie się działo później, ale na razie w każdym bądź razie mówię, że jest to jeden z najlepszych prezesów, jakich ja znałem w swojej karierze, a powiem szczerze, że już siedmiu albo ośmiu prezesów przeżyłem. […] dzięki takim ludziom jak nasze szefostwo, po prostu się tu łatwiej pracuje. Nie ma jakiegoś obozu pracy, tylko jest tu taka 58 atmosfera, jaka jest, że pracownicy... po prostu pracują w taki sposób, w jaki pracują i to nie wymaga nad nimi jakiegoś, mówię, kata, kontroli, czy czegokolwiek. (Łącznościowiec) Łącznościowiec dostrzega zatem związek między przykładem, który idzie z góry a atmosferą pracy w całej firmie. Zwracam uwagę również na wpływ tych czynników na efektywność pracy, czy może na brak konieczności ścisłego kontrolowania pracowników. Być może wywodzi się to jeszcze z czasów, kiedy firma miała mniejszą siedzibę, przez co wszyscy byli bliżej. Mnie to ujęło, dlatego, że tak powinna wyglądać praca w normalnej firmie. Przynajmniej ja z takiego założenia wychodzę. No i tą atmosferę ja cały czas czuję, pomimo, że niektórzy mówią, że oni nie czują jakiejś takiej atmosfery rodzinnej. Może na tej zasadzie. Kiedyś było bardziej i rzeczywiście jak się rozmawia z osobami, które tutaj długo pracują, po dziesięć na przykład. […] No że kiedyś to w ogóle było tak rodzinnie, że wszyscy wychodzili, kawkę razem pili, gadka-szmatka, wszystko, ale jakoś praca im szła. (Pani Zaopatrzeniowa) Inni moi rozmówcy potwierdzają, że atmosfera jest zdecydowanie „luźniejsza” niż typowo biurowa. Na pewno wpływ ma na to również swoboda komunikacji w firmie. Do ludzkiej natury należy jednak ciągłe niezadowolenie: To oczywiście zawsze na coś się tam... każdy coś sobie znajdzie do ponarzekania. No jak nie finanse, to nie taka kawa. Ile charakterów, tyle ludzi. Będą narzekać w kuchni. Czy w tej firmie, czy w innej. To po prostu tak... Nie, myślę, że gdyby się nie podobało, to po prostu się w takich firmach nie pracuje. Bo tu trzeba dać dużo z siebie. (Sztabowa) Wydaje się jednak, że to jest narzekanie dla samego narzekania. Niewiele osób odchodzi z firmy na własne życzenie po tym jak już postanowiło rozwijać karierę w Vanger Corp Elevator PL. Oczywiście, zdarza się to na niższych stanowiskach, na których pracują 59 nierzadko ludzie nie do końca pewni swoich chęci pozostania w firmie na lata. Obecny zespół jednak sprawa wrażenie zgranego, mającego do siebie nawzajem zaufanie. No ale mówię, to wygląda na takiej zasadzie zaufania, że każdy tutaj sobie ufa. Nie ma czegoś takiego, że ktoś tam pod kimś dołki kopie. Chociaż no... Nie udało mi się tego zauważyć, ale może być taka sytuacja, że gdzieś tam ktoś "krecią robotę" wykonuje, ale ja osobiście nie widziałem jeszcze takiego zachowania. (Łącznościowiec) Sztabowa pokusiła się o stwierdzenie, że ludziom zwyczajnie sprawa przyjemność przychodzenie do pracy, co musi oznaczać, że czują się w miejscu pracy dobrze, pewnie i bezpiecznie. Natomiast każdy zna po prostu swoje miejsce i lubimy tu przychodzić. Nie ma tak, że nam się nie chce. Nie chce nam się przyjść, bo tak jak się nie chce wstać codziennie rano milionom Polaków [śmiech], bo nie taka pogoda. Ale nie dlatego, że nie chce nam się iść do pracy. To jest normalne. A tak już nawet po wakacjach fajnie przyjść. (Sztabowa) 60 4.5. Wolna (nie)wola, czyli procedury i swoboda działania Zalecenia, wytyczne, procedury. Koncern używa różnych środków wpływu na swoją spółkę, Vanger Corp Elevator PL. W każdej firmie tej wielkości musi nastąpić standaryzacja pewnych działań, aby zapewnić pewien poziom kontroli nad ogromem pieniędzy, ludzi i zadań. Moi rozmówcy podawali mi przykłady procedur czy wytycznych, jakie istnieją w firmie. Przykładem takim może być procedura wezwania dłużnika do zapłaty, z którą do czynienia ma m.in. Sztabowa: U nas zaczyna się to, praca zaczyna się od wystawienia wezwania. Wezwanie idzie z automatu, to znaczy jest osoba, która nastawia ten automat, ale kiedy są to faktury... przeterminowane o 14 dni, ja już się pojawiam na wezwaniu. W momencie, kiedy mamy wezwanie do zapłaty. Później... wykonujemy telefon po wysłaniu wezwania, zanim czasami jeszcze dojdzie to wezwanie - dlaczego nie płacą, co i jak. Następnie ja jadę do klienta, jeżeli jest jakiś problem do wyjaśnienia. Na terenie mazowieckim, to znaczy w naszej, jak się nazywa [Vanger] Centrala, więc i Radom i Łódź też podchodzi po nas. Natomiast na terenie Polski w innych naszych działach, wysyłamy swoją firmę windykacyjną. Jeśli nie, później idzie drugie wezwanie, trzecie wezwanie i później już kierujemy sprawę do sądu. Też przez kancelarię wynajętą. Nie my sami, tylko ona nas reprezentuje w tym momencie. (Sztabowa) Jako pracownica działu zajmującego się administracją, Sztabowa w znacznym zakresie zajmuje się “robotą papierkową”, wysoko sformalizowanymi czynnościami, które często narzucone są z góry, od “ich ‘Guru’ z Niemiec”(Sztabowa). Przykładem mogą być raporty, które cyklicznie muszą być przesyłane do siedziby głównej Vanger Corp. Działem, który nawet bardziej opiera się na procedurach, wytycznych i przepisach prawnych jest dział księgowości. Może więcej jest takich w firmie procedur koncernowych, które jakby wszystkich trochę drażnią, bo coraz więcej jakiejś papierologii, która... no mniej lub bardziej potrzebna. Nam ona nie jest jakoś bardzo potrzebna w tym 61 momencie większości, ale koncern tego wymaga. Im jest to potrzebne, więc jakby tutaj nie dyskutujemy. (Skarbniczka) Warto zwrócić uwagę na sposób, w jaki Skarbniczka odniosła się w powyższej wypowiedzi do zagranicznej części firmy jako do “nich”, a nie jako do “zagranicznej części naszej firmy”. Wskazuje to na dystans do firmy jako całości i powiązań wewnątrz jej. Jest to firma międzynarodowa, co według Skarbniczki rodzi wiele ważnych tematów natury prawnej. Zaznaczyła, że księgowa w Vanger Corp Elevator PL musi doskonale orientować się w przepisach prawnych zarówno polskich jak i zagranicznych oraz na bieżąco śledzić zmiany, które w ich obrębie zachodzą. Trzeba jednocześnie znać przepisy polskie i międzynarodowe. Trzeba wiedzieć kiedy możemy przyjąć fakturę VAT z zagranicy, a kiedy jej nie przyjąć. (Skarbniczka) Pracując na takich stanowiskach jak Skarbniczka czy Sztabowa, należy również ściśle trzymać się terminów narzuconych z góry, które potrzebne są do dalszego raportowania. Zazwyczaj przełomy miesięcy to momenty, w których nakłada się wiele rzeczy do zrobienia, raportów do napisania, czy zleceń do zamknięcia. Przesilenie wynika z automatyzacji systemu księgowego. Administracja serwisu ma to szczęście, że dyspozytorzy call center pomagają jej w pracach biurowych, dzięki czemu nie jest konieczna zbyt duża ilość nadgodzin, które jednak i tak się zdarzają w tym okresie. Idzie mail do kiedy można wystawiać faktury, do kiedy można przeksięgowywać, do kiedy można cokolwiek robić. I po tym terminie jest już duży problem, jeżeli ktoś coś chce zrobić w systemie. Ale to już dział księgowości musi nam "otwierać system", bo mamy go po prostu zamkniętego. U nas, jeśli chodzi o dział serwisu, fakturujemy większość naszych klientów na koniec miesiąca – to idzie z automatu. To jest automat nastawiany, ale to też trzeba sprawdzać. Mamy różnego rodzaju odliczenia. Np. za przestój dźwigu odliczamy od faktury proporcjonalnie do dni, do obciążenia. I to jest główne na 62 koniec miesiąca dla nas zadanie. Tego jest sporo, bo faktur na koniec miesiąca jest około tysiąca, więc czasami coś się z systemem dzieje. (Sztabowa) Odgórny wpływ na standardy dotyczy również systemów informatycznych: sprzęt komputerowy, oprogramowanie do niego, system call center, nawet program antywirusowy. Oddział warszawski jest połączony za pomocą VPN-u [Wirtualna Sieć Prywatna] z centralą informatyczną Vanger Corp w Niemczech, co pozwala na nieprzerwany nadzór systemów przez koncern. Wprawdzie Łącznościowiec twierdzi, że są pewne pojedyncze rozwiązania wprowadzone bez zgody centrali (co doprowadziło do pretensji z ich strony), aczkolwiek: Tak naprawdę to bez nich nic nie można nam zrobić tutaj. To po pierwsze, a po drugie... Nie no w zasadzie to "po pierwsze", prawda, czyli nic nie można nam zrobić bez ich wiedzy, a oni znowu nie to, że czekają na to, żebym coś im tam przesłał, że ja tam coś chciałem zmienić, jakiś router albo coś. Po prostu oni sami narzucają. Zmianę serwerów, zmianę routerów, zmianę providera internetowego itd. (Łącznościowiec) Ze względów bezpieczeństwa hasła na komputerach firmowych zmieniane są co trzy miesiące. Wymaga to koordynacji procedury w odpowiednim czasie zarówno przez Łącznościowca jak i przez użytkowników. Zauważył on jednak, iż niektórzy pracownicy pracujący w firmie od lat, nadal mają problemy z opanowaniem tak prostej procedury jak zmiana haseł. Jest to procedura narzucona z góry koncernu, co jest dla Łącznościowca zrozumiałe: Polacy nie rozumieją wielu innych spraw, tak jak dbanie o wykonywanie kopii bezpieczeństwa, dbanie o zabezpieczenia systemu swojego komputera itd. Każdy z Niemców, czy z zachodnich tych państw każdy traktuje komputer jako narzędzie pracy, czyli się trzeba tego nauczyć. (Łącznościowiec) Dbanie o bezpieczeństwo nie dotyczy w firmie tylko bezpieczeństwa informacji. Z racji tego, że pracownicy serwisu pracują na skomplikowanych, ciężkich maszynach, w dodatku często na dużych wysokościach, jest to praca w 63 niebezpiecznych warunkach. Na jesieni dwa tysiące jedenastego roku koncern zaczął wywierać nacisk na bezpieczeństwo w miejscu pracy. Więc no my mamy taką specyfikę trochę jak, jak robotnicy budowlani – generalnie prace na wysokościach, upadki, sprzęt ciężki, urządzenia mechaniczne o dużej sile, które mogą tak palce zgruchotać tak nawet, że się nie zauważy, w sekundę. No i przez to teraz nawet w ogóle mamy zatrudnioną od niedawna taką koleżankę, która jest takim inspektorem bezpieczeństwa pracy. No i na to zdecydowanie w tej chwili jest położony nacisk. Na taką świadomość tego, że "rutyna zabija", dosłownie i w przenośni, że tak powiem. Także teraz zwracam uwagę, że taka kampania się odbywa.(Sierżant Wywiadu) Efektem zwiększania nacisków ze strony koncernu było zatrudnienie wspomnianej już specjalistki BHP oraz rozpowszechnianie informacji o bezpieczeństwie za pomocą gazetek firmowych i innych plakatów. Ciekawy przejaw proceduralności w tym przypadku może stanowić logo kampanii na rzecz bezpieczeństwa w firmie. Otóż aby mieć możliwość użycia owego loga w plakatach wywieszanych w biurze, potrzebna jest zgoda na to z centrali koncernu. W biurze zauważyłem wywieszony przy recepcji dokument zatytułowany Deklaracja polityki bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony środowiska. Według niego, firma zapewnia, że dokłada wszelkich możliwych starań, żeby zapewnić bezpieczeństwo na miejscu pracy oraz ograniczyć negatywny wpływ na środowisko naturalne oraz, że te dwa kierunki są kluczowe dla rozwoju firmy. Dokument zwieńczony jest podpisami obu członków zarządu oraz sentencją: „Nie ma zadania tak ważnego, czy pilnego, żeby nie można go było wykonać w bezpieczny sposób”. Kampania została oczywiście zauważona przez pracowników, których najbardziej dotyczy, czyli konserwatorów. Saper pochwalił zatrudnienie „nowej pani od BHP” oraz stwierdził, że bezpieczeństwo ma bardzo duży wpływ na wizerunek firmy. Efektem zwracania uwagi na bezpieczeństwo wszystkich pracowników może być kamera w pokoju, w którym znajduje się dyspozytornia call center. Sierżant Wywiadu wyjaśnił mi, że została ona umieszczona dla bezpieczeństwa 64 dyspozytorów, którzy przez wiele godzin znajdują się sami w biurze. W przypadku, gdy przez 15 minut kamera nie wykrywa ruchu, agencja ochrony dzwoni w celu wyjaśnienia sytuacji. Gdy nikt nie odpowiada, agencja powiadamia Sierżanta Wywiadu oraz wysyła patrol do biura w celu sprawdzenia sytuacji, co według Sierżanta Wywiadu, zajmuje im poniżej pięciu minut, jako że budynek biurowca jest pod ochroną przez całą dobę. Bezpieczeństwo w miejscu pracy jest zatem ważnym elementem polityki firmy, co odczuwali i na co zwracali uwagę prawie wszyscy moi rozmówcy. To [bezpieczeństwo] jest rzeczywiście istotny element tutaj u nas w firmie, na który nacisk kładzie [Vanger Corp] jako centrala. [Vanger Corp] w Niemczech. Także to przechodzi od Niemiec do Wiednia, czyli do naszego Elevatora, poprzez wszystkie inne spółki. Więc tutaj nacisk jest bardzo duży. (Pani Zaopatrzeniowa) Pani Zaopatrzeniowa zasugerowała, że z jej rozmów z pracownikami dowiedziała się, iż kiedy Vanger Corp Elevator PL było mniejszą firmą, cechowała ją większa swoboda decyzyjna względem koncernu. Zapytana o odczuwanie klimatu korporacyjności, rozmówczyni odpowiedziała: Z mojego punktu widzenia, ja osobiście tego tak nie odczuwam. Po prostu się przyzwyczaiłam do tego. Bo niby tutaj przyszłam w tym momencie, kiedy zaczęły się dziać różne nowe rzeczy. Jeszcze odczułam tą swobodę, która była kiedyś, ale ja jej tak nie odebrałam, ponieważ ja się cały czas tego uczyłam i akurat to się wszystko wtedy zmieniało i ja się nauczyłam tego wszystkiego już "po nowemu". (Pani Zaopatrzeniowa) „Po nowemu” od kilku miesięcy musiała się uczyć cała spółka Vanger Corp Elevator PL. W październiku dwa tysiące jedenastego roku powstał w firmie dział zakupów, do którego dołączyła właśnie Pani Zaopatrzeniowa. Powstanie tego działu miało na celu scentralizowanie funkcji zakupowej spółki. Kwoty na wydatki powyżej dwustu złotych muszą już przejść przez nowopowstałą procedurę zakupową. 65 W tej chwili też powstał nowy dział, gdzie coś żeby zamówić, musi być zamówienie, to musi przejść przez ten dział z akceptacjami. Później z kolei zamknięte zamówienie. Później faktura, która kiedyś trafiała do nas bezpośrednio do nas, do księgowości, trafia przez ten dział zakupów, który musi ją zobaczyć i dopiero przekazać dalej. Więc z działu zakupów idzie do nas. My ją z kolei dajemy do opisu. Później z opisu idzie do autoryzacji. To jest po prostu masa tego. [głębokie westchnięcie] (Skarbniczka) Przez dział zakupów przechodzą zlecenia na różne rzeczy – od farb, przez części do dźwigów po samochody firmowe. Jest to dział trzyosobowy, więc czasami realizacja zamówień trwa dłużej niż oczekiwaliby tego pracownicy. Szczególnie, że Pani Zaopatrzeniowa zaznacza, iż jest to u nich w firmie zupełnie nowa rzecz i praktycznie cała organizacja musi się do tego dostosować i nauczyć korzystać z usług tego działu. Na szczęście w dobie Internetu wyszukiwanie i porównywanie ofert sprzedaży nie jest na tyle czasochłonne, jak jeszcze kilkanaście lat temu. Jednakże porównywanie ofert w przypadku sprzętu informatycznego czy samochodów nie jest potrzebne, gdyż koncern z góry narzuca na przykład modele samochodów, których firma ma używać. Inaczej sprawa ma się z częściami do dźwigów czy innymi zakupami potrzebnymi do serwisu i konserwacji sprzętu. Nierzadko Pani Zaopatrzeniowa ma problemy z wykonywaniem swoich zadań, z tego prostego powodu, iż dopiero poznaje dostawców i potrzebne towary. Na przykład dostaję jakieś zamówienie, Boże, chcę powiedzieć, kurczę. Nie wiem. Stricte do dźwigów - jakieś elementy do dźwigów, do schodów. Dla mnie nowa działka. [...] Ja wiem, że to się składa z miliona części, ale jak to się nazywa, jak to wygląda, to w życiu nie mam pojęcia. I te osoby mnie też muszą nauczyć, żebym wiedziała, co muszę kupić. [...] Czasami jakieś wbijaki uchwytowe, jakieś kołki. No kołki to jeszcze człowiek z życia codziennego będzie wiedział. Ale jakieś wbijaki dla mnie: "Co to jest? Cholera wie!". No ale jakieś takie no momentami takie dostaję zamówienia, że: "Od czego by tu zacząć? Gdzie to szukać? W jakim sklepie?". (Pani Zaopatrzeniowa) 66 Dział zakupów powstał, aby generować w firmie oszczędności. Zarówno poprzez kontrolę konieczności poniesienia pewnych wydatków jak i przez scentralizowanie kontaktu z dostawcami, dzięki czemu można z nimi nawiązać współpracę na bardziej korzystnych warunkach niż dotychczas. Jednakże ucierpieli na tym pracownicy, którzy często potrzebują danej rzeczy „na teraz”, lecz muszą czekać, aż przejdzie ona przez szczebelki procedury. Konserwatorzy mają często do czynienia z zamówieniami, więc są grupą pracowników, którzy bezpośrednio odczuli wpływ powstania działu zakupów na swoją pracę. Spytałem Sapera, czy to ułatwiło, czy skomplikowało mu wykonywanie zadań. Wykazał jednak zrozumienie dla przyczyn powstania nowego działu. Jeżeli czegoś nie ma w magazynie, to my musimy to jakby przez jakąś tam procedurę, która taka jest dosyć okrężna zamówić taką część. [...] Skomplikowało [wykonywanie zadań]. Mi skomplikowało, bo ja muszę dłużej czekać, bo jakby ja zgłaszam kierownikowi, kierownik zgłasza gdzieś dalej. Później to gdzieś wraca i tak zanim dojdzie tak naprawdę do osoby, która zamawia, to trwa. No ale oni w ten sposób są w stanie jakby może taniej kupować te części. (Saper) Podobnych procedur jest w firmie więcej i z tego, co „wyczułem” z rozmów i obserwacji w firmie, może ich niedługo być coraz więcej. Taka jest już specyfika koncernów według Skarbniczki. Są wytyczne stricte takiej dużej firmy koncernowej, gdzie no właśnie chociażby procedury - wszystko jest zawarte w jakichś tych procedurach, w jakichś kanonach, których się musimy trzymać. (Skarbniczka) Jednakże granice między procedurami i kanonami a swobodą działania są nieostre. W Vanger Corp Elevator PL pracownicy mają możliwość wykazania się i przekazania ważnych uwag przełożonym. Zdaje się więc, że nie wszystko jest zawarte w „kanonach” jak to ujęła Skarbniczka. Nie ma takiego strachu przed pójściem do przełożonego po coś. Nie jest to taka droga oficjalna, przez zameldowanie się i poproszenie o godzinę spotkania. 67 Jest to mniej oficjalne. W sensie, czy ma ktoś czas, w tym momencie porozmawiany. Mile są widziane jakieś zmiany. Jeżeli są słuszne, w porządku i potrzebne, to jak najbardziej. Ale nie ma tak, żeby ktoś się bał i nie spotkałam się z tym. (Sztabowa) Sierżant Wywiadu potwierdza słowa Sztabowej, aczkolwiek zauważa, że nie zawsze jest możliwość przekazania informacji czy pomysłów swoim przełożonym, ponieważ dużo zależy od relacji międzyludzkich. Zapewne było tak w przypadku poprzedniego team leadera call center, o czym wspominała Agentka Wywiadu. Wyobraźmy sobie, że generalnie ten kierunek jest oddolnego wpływu do organizacji jakichś informacji, czy pomysłów z założenia otwarty i to działa. Natomiast na niektórych już takich jednostkowych liniach pracownikkierownik to się odbywa trochę płynniej, na niektórych trochę mniej, ale to nie jest kwestia odgórnej organizacji przepływu informacji, tylko jakiegoś tam ułożenia danej relacji. Natomiast kierunek generalnie jest otwarty i daje się łatwo zauważyć jakieś tam wdrożenia pomysłów, procedur czy usprawnień, czy czegoś takiego, które idą od samego dołu.(Sierżant Wywiadu) Oprócz relacji międzyludzkich ma znaczenie najprostszy z czynników – chęć pracowników do wyrażenia swojego zdania. Sztabowa twierdzi, że ludzie się tego nie boją, aczkolwiek według Pani Zaopatrzeniowej, nie każdy ma osobowość, która ułatwia mu komunikację w temacie usprawnień czy zmian, które teoretycznie mogłyby zostać źle odebrane. Ona sama nie należy do takich osób. Jeśli mam jakieś fajne takie pomysły, jakąś alternatywę, na wprowadzenie czegoś czy coś, to od razu idę mówię i zazwyczaj jest uśmiech i "OK, nie ma sprawy. Próbuj, działaj, rób!". [...] O tyle mnie zaskoczyła praca w tej firmie, że ja osobiście nigdy nie spotkałam się ze słowem "nie". Na tej zasadzie, że: "Co ty wymyślasz? Nie wolno Ci tak!". Nigdy się z takim czymś nie spotkałam. Zawsze było właśnie na tej zasadzie, że: "[...] masz ochotę - rób". 68 Wiadomo, do jakiejś tam granicy, bo jestem tylko szarym pracownikiem, ale mam swobodę ruchu. (Pani Zaopatrzeniowa) Powyżej cytowana rozmówczyni z racji swojego stanowiska zajmuje się też administrowaniem procesu zakupu czy, tak jak to obecnie wygląda, leasingu samochodów. Wybór modeli, które firma wybiera, tak jak wspomniałem wyżej, jest ograniczony przez wytyczne „z góry” firmy. Jednakże Pani Zaopatrzeniowa prowadzi na własną rękę analizy rynku samochodów pod względem opinii na temat poszczególnych modeli, ich ceny oraz przydatności w konkretnych zadań, którym dane samochody firmowe mają służyć. Nie ma oporów, żeby zgłosić swoje propozycje wyżej, aczkolwiek musi czekać, aż konkretny model wybrany przez firmę skończy być wykorzystywany. Ponadto, oczywiście, potrzebuje zgody wyższego kierownictwa... Powiedzmy, że ja bym miała spróbować samochodu, który będzie i tani i ekonomiczny i dobry. Bo akurat teraz na rynku rzeczywiście są popularne i ludzie je chwalą. No i na tej zasadzie uważam, że to jest dobre rozwiązanie i idę do kadry zarządzającej z taką propozycją i jeśli oni się na nią zgadzają, no to robimy dalsze badania czy rzeczywiście w naszej firmie by one miały rację bytu. Czy by się sprawdziły, czy rzeczywiście byłyby takie jak mi się wydaje. No i jeśli będzie OK, to dopiero idziemy z tym jeszcze wyżej, czy tam wyrażą zgodę, bo niekoniecznie może sie tak stać. (Pani Zaopatrzeniowa) Rozmówcą, który ma na koncie wdrożenie projektu samodzielnie zainicjowanego przez niego, jest Sierżant Wywiadu. Jest to końcówka systemu powiadomień, która pozwala na komunikację sms-ową z pracownikami. Warto zaznaczyć, że pomimo stosunkowo krótkiego stażu pracy, dostał on możliwość skontruowania i wdrożenia tego rozwiązania. Zapytany o zdarzenia, które zapadły mu w pamięć wymienił między innymi właśnie ten projekt, którego akceptacja stanowiła dla Sierżanta Wywiadu niemały czynnik motywujący do pracy. Według niego, danie pracownikom (prawie) wolnej ręki ma nawet większą wartość motywacyjną od premii pieniężnych. 69 Jak jakiś dobry pomysł udaje się, że tak powiem, "przepchnąć", w sensie uzasadnić, ubrać w ładną formę i jeszcze rozdystrybuować jako obowiązujący schemat postępowania, to siłą rzeczy to się przekłada na takie korzyści niematerialne i dla organizacji i dla konkretnych pracowników. W tym sensie, że na przykład jak się umówimy, że od teraz jakąś informację będziemy przekazywać w taki sposób, nie wiem, nie dzwoniąc, tylko wysyłając sms-y na przykład, to będzie dla wszystkich lepiej. Chociażby dlatego, że ten ostatni, który ma dostać tą informację będzie ją miał na telefonie i przeczyta wtedy, kiedy mu będzie wygodnie, a nie będzie musiał odebrać telefon nie zawsze, kiedy mu to pasuje i to jest taki przykład, jak dla mnie. Może niezbyt precyzyjny, ale oddający ten mechanizm, że jest taka korzyść też niematerialna w takim oddolnym przekazywaniu pomysłów. (Sierżant Wywiadu) Wartość motywacyjną projektów inicjowanych przez pracowników zauważa również Łącznościowiec, który odgrywał znaczącą rolę podczas przeprowadzki firmy do nowej siedziby. Jako informatyk, musiał zorganizować dostępność pracowników dla otoczenia organizacji, a szczególnie call center, które musi działać dwadzieścia cztery godziny na dobę. No przykładowo ta przeprowadzka [...] została przeprowadzona wzorowo. To podejrzewam, że na podstawie mojej tej przeprowadzki można by było napisać jakąś procedurę i zastosować ją w bardzo dużej ilości firm, które muszą się przeprowadzić. Także była przeprowadzona naprawdę idealnie i na przykład za coś takiego jakaś taka premia na przykład, czyli specjalne takie podziękowanie, że fajnie, że tak było, że przeszło to bezproblematycznie itd. [...] Bo nie mówię, że tam koniecznie jakaś gratyfikacja finansowa, ale samo coś takiego, że ktoś zauważył, że ktoś coś dobrze zrobił. "To, tak, czy tak musi to robić.". Nie, właśnie nie. Musi, zgadza się, ale są rzeczy, które warto tak [pstryknięcie palcami] ekstra potraktować. (Łącznościowiec) Z powyższych przykładów wynika, iż pomimo niejakiego spętania organizacji różnymi procedurami i wytycznymi, istnieje pewna swoboda działania. Pracownicy o ile 70 sami się do tego poczuwają, mają możliwość wpływu na firmę w zakresie zarówno rozwiązań, które należą zarówno do ich obowiązków, jak i tych „ponadprogramowych”. Struktura komunikacji, opisana w dotyczącym jej podrozdziale, zakłada przekazywanie informacji przez kolejne szczeble hierarchii organizacyjnej, jednakże nie utrudnia to pracownikom przekazywanie sugestii, czy uwag. Kilkoro moich rozmówców brało aktywny udział w inicjowaniu pewnych zmian, dzięki czemu mogli potwierdzić otwartość organizacji na oddolne inicjatywy pracownicze. Pozostaje to oczywiście w określonych granicach swobody, co jest naturalne w przypadku organizacji tak dużej jak Vanger Corp Elevator. 71 4.6. Kontrola pracy i motywacja Pracownicy są kontrolowani przez swoich przełożonych w różnym stopniu. W przypadku większości stanowisk nie jest to ścisła kontrola. Niemcy kojarzą się z solidnością, dyscypliną pracy, aczkolwiek polski oddział Vanger Corp Elevator okazał się zdecydowanie „luźną” pod tym względem organizacją. Może to wynikać właśnie z atmosfery powszechnego zaufania do pracownika, o której wspominam w podrozdziale „Pracownicy nieformalnie”. Zaufanie. Każdy sobie z nas ufa. Nie kontrolujemy siebie nawzajem. Ja osoby, która jest pode mną, ufam, że ona robi to dobrze. Nie ma takiego kontrolingu typowego, że wszystko musi być tam pięć razy sprawdzone. Nie, każdy ma swoje zadanie i je wykonuje dobrze. (Sztabowa) Zaufanie do współpracownika to wartość, na którą zwracało mi uwagę kilkoro moich rozmówców. Sierżant Wywiadu nie stanowił wyjątku w tej kwestii, odnosząc się jednocześnie do stereotypu twardej niemieckiej dyscypliny pracy: Możemy sobie pozwalać na momenty takiej "nie-niemieckiej" dyscypliny z tego powodu, że i tak wiemy, że każdy z nas będzie odpowiadał i zrobi to, co ma do zrobienia i przez to nie musimy się zastanawiać, czy jak teraz się pośmiejemy chwilę, to coś się za chwilę stanie strasznie niedobrego, czy coś nie zostanie dopełnione, no bo będą się tylko wszyscy śmiać i nikt nic nie będzie robił. Także jakoś pod tym względem to chyba, wydaje mi się, udaje się w ten sposób zorganizować. (Sierżant Wywiadu) Kontrola pracy na danym stanowisku zależy od specyfiki tego stanowiska. Większość jednak stanowią pracownicy, których nie trzeba ściśle kontrolować. Sztabowa określiła taką kontrolę mianem „dyskretnej”. Na pewno mało jest stanowisk na których ktokolwiek kontroluje dokładny czas pracy. Oczywiście, tak jak mówię, są stanowiska, na których można od ósmej do szesnastej [...] pracować i się zawijać do domu, ale większość tutaj naszych 72 stanowisk jest takich, że czas raczej pracy nie ma znaczenia, tylko liczą się efekty. (Łącznościowiec) Stanowisko Sztabowej, kierowniczki administracji serwisu należy właśnie do tych stanowisk, gdzie liczą się nie do końca mierzalne efekty pracy, tylko sprawne administrowanie i utrzymywanie dobrych relacji z klientami. Na pewno są handlowcy, którzy są w inny sposób kontrolowani, bo to, to u nich są wyniki. U mnie nie ma wyników, ja nie pracuję na wynik firmy, w sensie wynik co przyniosłam, jakie umowy zdobyłam. Tak tylko pracuję, żeby tu wszystko działało. Inny, inny typ. Natomiast na pewno jest kontrola inna. (Sztabowa) Wyjątkowej kontroli pracy mogą zostać poddawani dyspozytorzy call center. Team leader używa zestawu wskaźników, zarówno jakościowych jak i ilościowych, które stanowią dużą pomoc w kontrolowaniu i ocenianiu pracy dyspozytorów. Od tych wskaźników zależy również premia, którą ci pracownicy mogą mieć naliczoną. Ten system premiowy zdaje się być przejrzysty dla dyspozytorów, którzy wiedzą jakie parametry ich pracy zostają oceniane i przeliczane później na punkty, będące wyznacznikiem premii. Bo akurat call center to jest taki specyficzny dział, gdzie ja jestem w stanie wszystko, co oni robią w ciągu dnia odsłuchać, zmierzyć, sprawdzić, odtworzyć, no i przez to tak mam skonstruowane jakieś te mechanizmy kontroli nad nimi, żeby to się robiło samo, a ja z tego tylko żebym pisał jakieś raporty, które potem jestem w stanie analizować. (Sierżant Wywiadu) Sierżant Wywiadu nie opiera jednak zarządzania zespołem jedynie na tych wskaźnikach. Agentka Wywiadu podkreśliła, że traktuje on wszystkich ze swojego zespołu sprawiedliwie i podchodzi do każdej sprawy indywidualnie. Sierżant Wywiadu zwraca uwagę na odmienność kontroli nad call center od większości stanowisk w firmie. Generalnie, jeśli chodzi taki nadzór w firmie, abstrahując od tego call center, które jest specyficzne, no to on się odbywa tak bardziej przez... ocenę wyników. O, tak bym powiedział. W sensie takim, że to nie wygląda w taki 73 sposób, że ktoś siedzi i słucha i śledzi działalność danego pracownika na bieżąco od ósmej do szesnastej ze sprawdzeniem i kontrolą dostępu, [...] no tylko bardziej przez pryzmat tego, co na przestrzeni jakiegoś tam danego okresu, czy danego zadania udało się osiągnąć, czy je się udało zrealizować, czy się nie udało zrealizować, czy klient, czy kontahent czy ktokolwiek, kto miał styczność z tym zadaniem miał jakieś zastrzeżenia, czy wręcz przeciwnie. (Sierżant Wywiadu) Z kolei dział księgowości jako wysoko sformalizowana komórka jest pod kontrolą formalną. Wszystkie operacje, księgowania, rozliczenia księgowych są sprawdzane przez główną księgową i następnie przez dział kontrolingu. Jednakże kontroli codziennej pracy samej w sobie w dziale księgowości nie ma. Może to wynikać poniekąd z wyjątkowej komunikacji w tym dziale, o której wspomniałem w podrozdziale dotyczącym komunikacji. No w większości to chyba się każdy sam jakoś kontroluje, nie ma tak, że ktoś stoi i musimy się tłumaczyć z tego, co jest zrobione. [...] Bo tak jak mówię, no wiadomo – jesteśmy tylko ludźmi, każdy się może gdzieś tam pomylić, czegoś nie zauważyć. Nie mówię, że zdarza się to często, ale wiadomo – dodatkowe oczy jakby pozwalają na sprawdzenie. (Skarbniczka) Brak konieczności bieżącego kontrolowania pracowników może wynikać z odpowiedniej rekrutacji i selekcji. Organizacja zatrudnia osoby, które bez problemu mogą odnaleźć się środowisku pracy, w którym „nikt nad nimi nie stoi”. Myślę, że jeśli chodzi pod kątem charakteru są podobnie dobierani ludzie. To są ludzie, którzy są bardzo... samodzielni – to jest główna cecha. Nie potrzebują biegać o wszystko, o potwierdzenie. Przynajmniej u nas w dziale. To główna cecha ludzi dobieranych, samodzielność właśnie. Żeby umieć podejmować jakieś decyzje, oczywiście, konsultując się, czy coś takiego, ale no nie bać się. Są ludzie, którzy się boją i będą ze wszystkim biegać do swojego przełożonego, żeby tylko za nic nie odpowiadać. Więc myślę, że my 74 jesteśmy tak też dobierani. [śmiech] I też dobieramy w ten sposób osoby. (Sztabowa) Dobieranie osób w dany sposób ma zatem źródło w przykładzie dawanym od zarządu firmy [Sztabowa podlega bezpośrednio pod dyrektor finansową]. Możliwe jest, że z kolei takie wzorce zarządzania przekazywane są w dół z jeszcze wyższych miejsc w hierarchii, czyli z góry koncernu. Kierownicy kontrolują sobie poległe osoby w ten sposób, w jaki oni sami są kontrolowani. Są ludzie, którzy po prostu nie lubią mieć kogoś nad sobą i mieć narzucone, co mają robić. Ja nie lubię być kontrolowana w takiej formie... Jestem, pewnie, że jestem, bo każdy z nas tutaj jest. nawet nasz zarząd jest kontrolowany przez koncern, więc każdy ma swojego guru. Ale to jest taka ta "dyskretna kontrola", ta normalna taka. Nie odbierana jako kontrola, tylko jaka po prostu codzienna praca. (Sztabowa) Nie bez wpływu na poczucie bycia kontrolowanym pozostaje fakt, iż ścianki działowe w biurze są przeszklone. Sprzyja to bowiem naocznej kontroli pracowników, niekoniecznie w zakresie poszczególnych czynności, ale ogólnie zachowania. No właśnie, więc my jako serwis jesteśmy zgrupowani z jednej strony w jednym miejscu, a z drugiej strony w bliskości i naszego dyrektora i zarządu, bo te trzy gabinety są tam zaraz obok nas. Ja mam taką obserwację, szczerze mówiąc, że jak tamte gabinety pustoszeją, to atmosfera generalnie się rozluźnia, a jak tamte gabinety są zapełnione, to i w tym boksie naszym, serwisowym open spasie, że tak powiem, jest trochę więcej osób i atmosfera jest trochę bardziej ścisła. [...] Natomiast to nie wynika z tego, że zarząd nas dyscyplinuje i nadzoruje, ale ja podejrzewam, że jest to takie odczucie niezależne od tego, czy ktoś w jakiś sposób czegoś wymaga, czy nie. (Sierżant Wywiadu) Pracownicy na ogół mają świadomość tego, że są kontrolowani, tak jak to jest w przypadku call center, ale rozumieją mechanizmy kontroli działające w firmie i akceptują 75 je. Ciekawym wyjątkiem potwierdzającym regułę są konserwatorzy, którzy zdarzają się być kontrolowani w sposób niejawny. Z tego, co kiedyś słyszałem, to kierownik z dyrektorem też czasami potrafią wpaść, obejrzeć jakieś urządzenie, czy jest zadbane, czy jest coś robione, czy coś jest z nim nie tak. No ale o tych kontrolach to właśnie raczej nie mówią. Ja się przez przypadek dowiedziałem, że kontrolę będę miał, ale naprawdę jak ktoś jest w pracy, codziennie pracuje i wie, co się dzieje, to nie ma co się obawiać. [...] No jest możliwość oceniania. Tylko, że ta ocena musi być w miarę obiektywna, dlatego, że urządzenie od urządzenia będzie się różniło. Jedno urządzenie będzie miało na przykład, są dźwigi w Warszawie, koledzy mają, które mają po czterdzieści sześć przystanków. I też jest dźwigiem. (Saper) Saper nie wydawał się zniesmaczony, czy zdemotywowany obecnością takiej kontroli jego stanowiska. Inaczej do podobnej sprawy poszedł Łącznościowiec, który co prawda kontrolowany jest w sposób jawny, ale za to wpływający negatywnie na jego motywację. Sama inicjatywa wyszła prawdopodobnie od strony niemieckiej, która tłumaczy swoją decyzję analizą statystyczną działania na stanowisku informatyka. Trochę mi dopiekli tak ze dwa lata temu. Straciłem taki animusz troszeczkę, bo wzięli mi taki, no w formie Excela taki timesheet wrzucili i ja teraz muszę pisać każdego dnia co wykonywałem, ile czasu mi to zajęło itd. I po prostu kiedyś, jak mogłem non-stop po dwanaście, po dziesięć godzin pracować w soboty, w niedziele, obojętnie. [...] Tak teraz, jak muszę to wpisywać, to po prostu mi jakoś tak odeszło troszeczkę. Także nie ma czegoś takiego, że człowiek wstawał szczęśliwy rano i leciał do pracy [śmiech] jak na skrzydłach, tylko teraz trzeba... przylatuje człowiek do pracy i pierwsze, co robi to oczywiście uruchamia program, w którym od razu wklepuje: "o tej i o tej przyjechałem do pracy", "o tej i o tej sprawdziłem drukarki", "o tej i o tej zrobiłem kopie bezpieczeństwa", "o tej i o tej zadzwonił do mnie ktoś". I to jest takie moim zdaniem zawracanie kijem Wisły. (Łącznościowiec) 76 Powyższy przykład kontroli miał na pracownica demotywujący wpływ. Jak sam twierdzi, nie wpłynęło to na jego zaangażowanie w pracy, aczkolwiek odebrało część przyjemności z wykonywania pracy i tego, że firma mu ufa. Z drugiej strony firmie udaje się skutecznie motywować pracowników, chociaż nie jest to proste i intuicyjne zadanie. Motywacja pracowników i w ogóle pracownicy, to jest najtrudniejszy chyba kawałek chleba i najtrudniejsze zadanie menedżerskie. (Generał) Podstawowym rodzajem motywacji, na który zwrócili mi uwagę moi rozmówcy, jest motywacja finansowa, czyli ewentualne podwyżki i premie. Jednakże żadna z tych osób nie uznała tej formy motywacji za najbardziej skuteczną. Wręcz przeciwnie. Tak sama podwyżka w sobie, to chyba raczej... pewnie na miesiąc czasu zaraz po podwyżce, jak się dostało tą podwyżkę, to pewnie może człowiek taki jest zmotywowany, ale za chwilę przyzwyczajamy, że nam co miesiąc wpływa ta sama kwota, znowu ta sama kwota, pomimo, że wyższa, ale cały czas ta sama. [śmiech] To po prostu to już jest demotywujące. (Łącznościowiec) Motywacja finansowa jest krótka, tzn. człowiek się bardzo szybko przyzwyczaja do swoich zarobków. Jak ma za małe, czy w swoim pojęciu za małe, czy zgłasza się do szefa o podwyżkę albo szef proponuje podwyżkę, ta podwyżka starcza na krótko. To jest mniej więcej trzy miesiące motywacji, pół roku. No, to też zależy od tej podwyżki i od zarobków. W związku z tym samymi pieniędzmi się nie utrzyma pracowników, bo jak byśmy chcieli samymi pieniędzmi utrzymać, to musielibyśmy rzeczywiście kupę pieniędzy wydawać. (Generał) Motywacją na pewno są też finanse, nie oszukujmy się, to jest zawsze dla każdego, nie pracujemy za darmo. Dla satysfakcji też, ale głównie dla rachunków opłacenia. (Sztabowa) Z ostatniego cytatu można wywnioskować, że pieniądze stanowią pewien pewnik w organizacji, główny cel dla którego podejmuje się pracę. Jednakże ludzie pracujący w Vanger Corp Elevator PL szukają czegoś więcej i znajdują motywację gdzie indziej. 77 Zdaniem Łącznościowca, zachowania szczególne w firmie powinny zostać zauważone i nagrodzone niekoniecznie pieniężnie, a w sposób niematerialny. Nie wiem, czy chłopaki dostali ekstra coś od firmy, ale w każdym bądź razie wiszą tutaj na słupie, czy wisieli [na tablicy ogłoszeń w firmie]. Za szybką, przepiękną akcję ratowania ludzi z windy, która stanęła. Dziesięć minut od zgłoszenia do uratowania, do wyjęcia ludzi z windy dziesięć minut im zajęło. Także zostali za to pochwaleni i to są właśnie fajne sprawy. Bo nie mówię, że tam koniecznie jakaś gratyfikacja finansowa, ale samo coś takiego, że ktoś zauważył, że ktoś coś dobrze zrobił. (Łącznościowiec) Motywacja pracowników w firmie ma wiele źródeł, włączając w pochwały wymienione przez mojego rozmówcę powyżej. Agentka Wywiadu zwraca jest przykładem pracownika, który zetknął się z pochwałami za dobrze wykonaną pracę, pomimo bycia premiowanym ze względu na ilościowe i jakościowe wskaźniki. Jednakże nie stanowi to dla niej „typowej motywacji”. Ale tak to nie ma jakieś tam szczególnej motywacji typowej, pomimo jakichś na przykład pochwał tutaj kierownika, czy jakaś tam z dyrekcją rozmowa. (Agentka Wywiadu) Właśnie rozmowa z dyrekcją to czynnik motywacyjny, który został już opisany w podrozdziale „Komunikacja”. Generał promuje otwartość komunikacji na linii pracownikprzełożony i zaznacza wysoce motywujący wpływ takich działań, a idąc dalej, demotywujący wpływ braku tej komunikacji. Wydaje mi się, że to jest także jakaś motywacja dla pracowników, że są postrzegani, że są doceniani, że się liczymy z ich zdaniem. [...] To jest coś, co nie od razu ludzie doceniają, ale jeżeli taka kultura organizacyjna jest w danej firmie, to to jest bardzo dobrze postrzegane, bo nie wszędzie tak jest. W niektórych firmach jest tak, że żeby się z szefem zobaczyć, to trzeba się w sekretariacie umawiać, a szef też nie dzwoni sam, tylko wzywa pracowników 78 przez sekretarkę właśnie. No i to jest moim zdaniem z kolei demotywujące. (Generał) Otwartość komunikacji, jak wydedukowałem wcześniej, wpływa na dobrą atmosferę w pracy, która z kolei wpływa znacząco na automotywację pracowników. W połączeniu z brakiem ścisłej kontroli tworzy to przyjazne środowisko pracy, gdzie pracownicy są zmotywowani do wykonywania swoich zadań solidnie. Ale jeśli chodzi o takie podejście międzyludzkie, to miła atmosfera, to naprawdę zdecydowanie ułatwia życie przez te nasze osiem godzin, bo tutaj więcej spędzamy czas niż w domu z rodziną. Jak się zanim wróci, zanim się dojedzie do domu - dwie, trzy godziny i idą dzieci spać [śmiech] i koniec. Natomiast my tutaj jesteśmy, no, osiem godzin za sobą. Jeżeli by była niefajna atmosfera pracy, automatycznie my się niefajnie czujemy, jesteśmy mnie wydajni, stresujemy się. A jak się stresujemy, to i robimy błędy. A wtedy szukamy winnego, ukrywamy błędy i zaczyna być niefajnie, bo zaczyna być kółko zamknięte. (Sztabowa) Atmosfera pracy może być budowana również dzięki imprezom integracyjnym, co pośrednio stanowi właśnie element motywacji pracowników. Na takich imprezach jeszcze szerzej otwiera się korytarz komunikacji między ludźmi, w tym między kierownictwem a pracownikami niższego szczebla. Są to zatem wydarzenia, które zapadają pracownikom w pamięć i „nakręcają” ich do dobrej pracy. Nie wiem jak innych pracowników, ale mnie na przykład bardzo motywują, to znaczy nie do pracy, ale tak... taka motywacja lepszego samopoczucia się w firmie. To bardzo mi się podobają na przykład wszelkiego rodzaju jakieś takie imprezy firmowe, gdzie przykładowo są zapraszani pracownicy tam jakichś działów. [...] Po prostu takie integracyjne rzeczy mi się podobają. To jest po prostu coś, co podbudowuje człowieka i integruje z resztą załogi. (Łącznościowiec) 79 Ostatnim narzędziem motywacji, jednakże rzadko stosowanym w tym kontekście, są szkolenia. Mogą one pełnić rolę budującą ścieżkę kariery danego pracownika, przez co wzmacniać jego więź z organizacją i przez to jego zaangażowanie w pracę. Zwolennikiem takiego narzędzia jest Generał. Natomiast ja staram się bardzo, żeby dawać szanse rozwoju pracownikom, jeżeli ktoś wykazuje jakiś talent czy chęć rozwoju, to jest wspierany, to nie jest też takie czcze gadanie, tylko jest wiele przypadków osób, które ja sam motywuję, może...my, nie ja sam, ale kierownictwo motywujemy, żeby inwestowali w siebie i rozwijali. (Generał) Przykładem pracownika zmotywowanego w ten sposób może być Sierżant Wywiadu, który uczestniczył w szkoleniu zagranicznym bezpośrednio związanym z jego ścieżką rozwoju w organizacji. Także no ja dostałem propozycję, żeby pojechać na tamto, sprawdzić się tam i jak będzie OK, to ewentualnie do Madrytu. Jako element takiej propozycji mojej indywidualnej ścieżki rozwoju w [Vangerze]. Także, to było jak najbardziej i tylko wyłącznie motywujące i na tej zasadzie skonstruowane. (Sierżant Wywiadu) 80 4.7. Koncern widziany od dołu Pracownicy Vanger Corp Elevator PL, działając na co dzień w firmie, są w znanym sobie środowisku, które liczy kilkadziesiąt osób. Warto jednak zastanowić się czym w firmie przejawia się to, że jak by nie patrzeć, jest ona częścią ogromnego organizmu, czyli Vanger Corp AG. Jaką świadomość bycia pracownikiem dużej firmy mają pracownicy na poszczególnych stanowiskach? Oczywiście, największą świadomość wielkości firmy i jej działalności ma prezes, Generał. Opowiedział mi o trzech liniach biznesowych, które prowadzi spółka oraz o jego częstych wyjazdach do oddziałów firmy w całej Polsce. Jako osoba na tym stanowisku musi mieć wiedzę na temat całej organizacji. Nie znaczy to jednak, iż pracownicy znajdujący się niżej w hierarchii firmowej nie posiadają tej wiedzy. Wiele osób odczuwa wielkość firmy i często są to odmienne przejawy. Skarbniczka z racji codziennego obcowania z procedurami wskazuje właśnie je jako przejaw korporacyjności organizacji. Czym to się przejawia? […] No głównie w tym momencie to procedurami i tym, że trzeba raportować. […] No też jak u nas właśnie w dziale, to wszystko, co jest u nas w systemie musi być i tam. Trzeba jednocześnie znać przepisy polskie i międzynarodowe. Trzeba wiedzieć kiedy możemy przyjąć fakturę VAT z zagranicy, a kiedy jej nie przyjąć. No to też świadczy o tym, że jest to jednak duże. No i są wytyczne stricte takiej dużej firmy koncernowej, gdzie no właśnie chociażby procedury - wszystko jest zawarte w jakichś tych procedurach, w jakichś kanonach, których się musimy trzymać. (Skarbniczka) Z kolei konserwatorzy, może z racji ogólnego zainteresowania branżą dźwigów, mogą mieć pojęcie o wielkości firmy poprzez wiedzę na temat ilości dźwigów, które firma serwisuje. Jest to bowiem działka, która bezpośrednio dotyczy ich pracy. Po czym można zauważyć... Ja aż tak bardzo nie znam struktury organizacji całego koncernu. Bo koncern to są jeszcze blachy, okna chyba i coś tam jeszcze. Stal. I jakby tamta część jest największa, że my jesteśmy jakimś ułamkiem tego koncernu. Także no tutaj w Polsce są takie warunki. No my 81 widzimy, że jak ma firma kilka tysięcy urządzeń, to znaczy się, że to duża firma. To są polskie warunki. Nie pracowałem za granicą nigdy, także nie wiem. Bo w Hiszpanii na przykład podobno jest... w Polsce jest koło stu, może stu pięćdziesięciu tysięcy dźwigów. Teraz, gdy jest boom budowlany taki. A w Hiszpanii jest osiemset tysięcy dźwigów, także jest różnica. (Saper) Rozeznanie co do ilości dźwigów mają również dyspozytorzy call center, którzy obsługując całą Polskę, muszą wiedzieć jakich urządzeń dotyczą zgłoszenia. To znaczy my tutaj akurat po prostu wiemy już mniej więcej miejscami. No bo tak jak mamy na całą Polskę urządzenia, no to w tym momencie wszędzie się orientujemy. (Agentka Wywiadu) Pomagają w tym na pewno mapy rozwieszone w pomieszczeniu call center, na których widnieje podział terytorialny między konserwatorami. Dzięki temu dyspozytorzy mogą szybko sprawdzić, którzy konserwatorzy obsługują które urządzenia. Czynnikiem, który został wymieniany podczas pytań o przejawy wielkości firmy była również wielkość zatrudnienia firmy. Niektórzy moi rozmówcy mieli problem z określeniem ilości osób w swojej komórce organizacyjnej, nie mówiąc już o ilości osób zatrudnionych w polskiej części koncernu. No na pewno liczba zatrudnionych osób też jest dość spora jak na warunki polskie. Nie jest to fabryka, w której jest jeszcze więcej osób, ale liczba osób też świadczy o tym, że jest to wielka, wielka, duża firma. (Skarbniczka) Innego zdania niż Skarbniczka jest Pani Zaopatrzeniowa, która zdaje się interesować historią firmy i posiadać dużą wiedzę na jej temat jako całości. Sama zresztą jest w trakcie pisania pracy magisterskiej związanej z Vanger Corp Elevator PL. Jak na Polskę, to jest średnia firma, zaliczana do firm średnich. W takiej kategorii. Ale tak na skalę światową, to rzeczywiście... Jak tak czasem sobie usiądę, pomyślę: "Boże ten Vanger to tyle ludzi przecież zatrudnia. Jezu, gdzie ci ludzie są?". (Pani Zaopatrzeniowa) 82 Kilkoro rozmówców zwracało mi uwagę również na specyfikę branży, co świadczy, że interesują się otoczeniem firmy. Jedną z cech branży według nich jest to, iż bardzo liczy się bezpieczeństwo, więc duży nacisk zwraca się na BHP. Kolejną cechą jest niszowość branży, co przejawia się małą liczbą konkurentów oraz klientów. Sierżant Wywiadu zaznaczył, że dzięki temu, że branża jest dosyć „hermetyczna”, znane są kierunki ewentualnego przemieszczania się pracowników między firmami, w szczególności konserwatorów. Z kolei Łącznościowiec wypowiedział się na temat małej ilości klientów i, co za tym idzie, trudnością w sprzedaży produktów. Branża jest taka, no bo nie wszyscy potrzebują windy. Na pewno wszyscy chcieliby skorzystać z windy, ale nie to, że każdy obywatel w tym kraju jest potencjalnym klientem. No niestety – jest ograniczona liczba spółdzielni, ograniczona liczba biur, hoteli, czy czegokolwiek i tutaj się nie da tego przeskoczyć. [...] Jest to ciężka branża. Naprawdę. [...] Nie jest to produkt, który może znaleźć wszędzie zejście, bo każdy obywatel go potrzebuje. Z resztą na dodatek jest to produkt bardzo wyszukany, który jest bardzo drogi, technologicznie zaawansowany, dosyć mocniej niż konkurencja. Stąd jest droższy. I naprawdę "wcisnąć" ten towar komuś, że tak powiem, komuś, kto ma prawie to samo za mniejsze pieniądze, no to jest sztuka. (Łącznościowiec) Wiedzy na temat zarówno branży dźwigowej jak i organizacji Vanger Corp Elevator, a nawet całego koncernu Vanger Corp pracownicy mogą zaczerpnąć z broszur firmowych oraz magazynów branżowych, które można znaleźć m.in. w holu biura firmy. Zauważyłem, iż wszystkie leżały praktycznie nie ruszone, co może oznaczać, że nie cieszą się zbytnim zainteresowanie. Postanowiłem przyjrzeć się bliżej tym materiałom. Jako pierwsza przykuła moją uwagę gazeta firmowa Inside [Vanger Corp]: The [Vanger Corp] employee magazine. Wydana w formacie zwykłej gazety, zawiera m.in. artykuły na temat nowinek technicznych w organizacji oraz branży, sprawozdania z uroczystości i ważnych spotkań firmowych, informacje o rozwojowym rynku w Indiach oraz dane wyników finansowych z ostatniego kwartału. Ponadto zauważyłem kilka broszur informacyjnych firmy, zarówno kilku- jak i kilkudziesięciu-stronnicowych. Znajdują się w nich informacje 83 o technologiach, którymi firma operuje, produktach oraz budynkach, w których zostały one zainstalowane oraz o planach firmy na przyszłość. W holu rozłożonych jest również kilka numerów czasopisma branżowego Elevator World. Ciekawą pozycję stanowi specjalna publikacja w formie gazety zatytułowana 200 Years [VANGER], która zawiera rys historyczny koncernu [Vanger], od powstania aż do 2011 roku. Warto zaznaczyć, iż wszystkie wymienione przeze mnie publikacje, oprócz krótkiej broszury informacyjnej na temat serwisu, która jest po polsku, wydane są w języku angielskim. Stanowi to wyraźny przejaw międzynarodowości firmy. Wszystkie te publikacje mogą dostarczyć ogólnej wiedzy na temat technologii, które są wykorzystywane w firmie, branży dźwigowej oraz chociażby danych, które dają pojęcie o wielkości całego koncernu Vanger Corp. Świadomość pracy w międzynarodowej firmie mogą budować również wizyty pracowników spoza Polski. Warszawskie biuro regularnie odwiedzane jest przez kierownictwo z Niemiec. Dowiedziałem się, iż rozmawiają wtedy zazwyczaj z kadrą zarządzającą wyższego szczebla oraz ze sprzedawcami. Z wyjątkiem Generała, żaden z moich rozmówców nie należy do tej grupy. Nie mają oni zatem pojęcia czemu służą wizyty gości z zagranicy. Podejrzewają, że często mogą one stanowić cel sam w sobie, co może budować świadomość pracowników. Czyli przyjeżdża szef, ma jakiś nowy pomysł, czy tam ewentualnie przyjeżdża tylko tak pogadać z ludźmi i żeby ludzie wiedzieli, że on gdzieś tam jest. (Łącznościowiec) Ale ja osobiście po prostu jakoś się do tego przyzwyczaiłam i sobie w tym funkcjonuję i ja osobiście tak jako takiej korporacyjności nie odczuwam bezpośrednio na sobie. Dla mnie to jest po prostu – przyjeżdżają goście z zagranicy. No to już wiem, że my tutaj tak do końca nie rządzimy. Że wiadomo, że pod kogoś podlegamy, ale to wiadomo było od samego początku. (Pani Zaopatrzeniowa) Spośród moich rozmówców kontakt z pracownikami zza granicy miał na przykład Sierżant Wywiadu przy okazji dwutygodniowego szkolenia w Essen w Niemczech, o którym 84 wspominałem w podrozdziale „Zarządzanie personelem”. Z kolei Generał szczególnie zapamiętał wizytę członka zarządu grupy Vanger Corp Elevator PL, który pod swoją opieką ma tę spółkę w zasięgu ogólnoświatowym. Wizyta była dokładnie zaplanowana we współpracy z asystentami wysoko postawionego gościa. Biuro zostało dokładnie wysprzątane, pracownicy ubrali się elegancko, dzięki czemu „wszystko zadziałało idealnie” (Generał). Okazało się, że nie była to wizyta tylko i wyłącznie kurtuazyjna, gdyż gość był zainteresowany szczegółami dotyczącymi spółki. Okazało się, że oprócz wizyty w biurze, rozmowy o naszej organizacji, o wynikach, celach, osiągnięciach, również chciałby zobaczyć jakieś referencyjne projekty, instalacje nasze i typowy, co było dla nas zaskoczeniem, typowy blok mieszkaniowy warszawski. (Generał) Generał twierdzi, że wizyta ta pozwoliła pracownikom zrozumieć, iż osoby wysoko postawione w organizacji to też „normalni ludzie” (Generał). To jest naprawdę wysoko postawiona postać, która jeździ po całym świecie i jeden dzień spędził w Polsce, a przywitał się z każdym pracownikiem, z niektórymi sobie tam pogadał trochę też. Rzeczywiście to było ciekawe, niektórzy do dzisiaj wspominają. (Generał) Podczas mojej drugiej obserwacji przeprowadzonej w biurze, trafiłem właśnie na wizytę „ich opiekuna z Austrii, który bardzo często bywa w biurze” (Sztabowa). Było to w okresie po odejściu Generała z firmy, kiedy zachodziły w biurze zmiany. Dowiedziałem się od recepcjonistki, iż „gość z Austrii” odwiedza ich zazwyczaj co tydzień, na dwa lub trzy dni. Często jednak pojawia się bez zapowiedzi, tak jak w przypadku wizyty, której byłem świadkiem. Pracownicy byli zaskoczeni i nie mieli pojęcia, czemu ta wizyta służyła. Zauważyłem jednak, iż „gość” był serdeczny dla pracowników i witał się po kolei ze wszystkimi uściskiem dłoni, rozmawiając z nimi nawet o Wielkanocy, która miała miejsce kilka dni wcześniej. Jednakże przez większość czasu przebywał w gabinecie, przy czym jako jedyny w całym biurze miał zamknięte drzwi, co niejako oddzielało go nie tylko fizycznie od pracowników. 85 Firma z racji swojej międzynarodowości boryka się z drobnym problemem różnic kulturowych, na co zwrócił mi uwagę Łącznościowiec. Co prawda uogólniał swoje wypowiedzi do poziomu narodów, ale odczułem, iż miał na myśli różnice również wewnątrz firmy, ponieważ jego styczność z pracą za granicą wynika bezpośrednio z obcowaniem z niemiecką stroną Vanger Corp Elevator. Zauważył różnice w postrzeganiu przez pracowników z obu państw spraw technicznych, na przykład komputera. Twierdzi, iż w Niemczech ludzie traktują komputer jak narzędzie pracy, którego obsługi trzeba się nauczyć, natomiast w Polsce „wydaje im się, że wcisną guzik i już im się będzie samo wszystko robiło” (Łącznościowiec). Wynika to według niego z różnic zaawansowania technicznego obu państw, na niekorzyść Polaków. Inaczej też w Polsce podchodzi się do awarii: Nagle, mieliśmy tu tak wypadek w zeszłym miesiącu, że całkowicie zanikł prąd i to praktycznie na cały dzień […] No po prostu ludzie nie potrafią tego zrozumieć, że mogą się zdarzyć takie awarie i że oni zostaną pozbawieni dostępu do komputera, dostępu do sieci, dostępu do aplikacji, tylko po prostu była wielka panika itd. Wszyscy dobrze wiemy jak to się dzieje na zachodzie. Przychodzi pan do banku, a tam wszyscy siedzą, kawkę piją, nóżki na stołach. Pan się pyta: "Co się dzieje?". "Nic, serwer padł, czekamy aż się uruchomi". I każdy wie, że takie rzeczy się zdarzają, a tutaj nie. Tutaj jeżeli coś pada, jeżeli coś się dzieje takiego makabrycznego, to już jest makabra dla ludzi. (Łącznościowiec) Łącznościowiec uważa, że Polacy są w stanie i wręcz muszą się od Zachodu wiele nauczyć, gdyż to oni muszą się dostosować, a nikt nie będzie się dostosowywał do nich. Być może również uświadomieniu tego pracownikom Vanger Corp Elevator PL służą wizyty gości zza zachodniej granicy Polski. 86 5. Wnioski Zaczynając badania w Vanger Corp Elevator PL obawiałem się, iż będzie to teren wysoce sformalizowany i z tego powodu poniekąd... nudny. Rzeczywistość szybko zweryfikowała moje obawy. Analizując zgromadzony przeze mnie materiał badawczy, dostrzegłem iż firma, mimo bycia częścią międzynarodowego koncernu sama w sobie ma charakter na tyle nieformalny, na ile to możliwe. Ograniczenia nieformalnej części organizacji wynikają z chęci utrzymania przez zwierzchnictwo firmy odpowiedniego poziomu atmosfery „luzu organizacyjnego”. Granice zjawisk formalnych i nieformalnych w Vanger Corp Elevator PL bywają jednak nieostre i wzajemnie splecione w sieć zależności społecznych. Opierając się na części empirycznej mojej pracy, przedstawię poniżej aspekt formalny i nieformalny wybranych zjawisk zawierających się w poszczególnych podrozdziałach, które zaobserwowałem w firmie, a następnie omówię wpływ poszczególnych zjawisk na kulturę organizacyjną firmy i pętlę sprzężenia zwrotnego, którą zindentyfikowałem w organizacji. KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Po biurze można swobodnie chodzić; w Konstrukcja biura wolnej chwili można spytać zapewnia pracowników „co u nich słychać”. ergonomię pracy i możliwość Kuchnia stanowi miejsce towarzyskich swobodnej komunikacji. Kuchnia rozmów i posiłków. Ponadto jest to Miejsce pracy stanowi miejsce spożywania lub miejsce odskoczni od pracy, gdzie przygotowywania napojów. posiłków Księgowe i można oczyścić umysł. Daje ona uzgadniają również wrażenie ciepła i rodzinnej między sobą sposoby księgowania. atmosfery. Pokój księgowości zapewnia oddzielenie komunikacji prywatnej księgowych od reszty biura. Tabela 2. Miejsce pracy, źródło: własne. 87 KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Zarządzanie personelem Rekrutację inicjuje kierownik komórki organizacyjnej, następnie procesem zajmuje się asystentka, która kontaktuje się z portalem pracy lub headhunterską. Rekrutacja firmą Firma ma oczekiwania wobec kandydatów z zakresu znajomości języków, wykształcenia i doświadczenia w pracy. Z formalnego punktu widzenia, rekrutacja wewnętrzna przy awansie jest lepszym rozwiązaniem. Nowy Początki w firmie pracownik przechodzi dwutygodniowe szkolenie wstępne, które przygotowuje go do pracy na danym stanowisku. Kluczem doboru nowych pracowników jest raczej „kreatywność, ale z drugiej takie też się ma powierzone do wykonywania” (Sierżant Wywiadu). Ponadto bardzo ważna jest komunikatywność, ponieważ komunikacja stanowi bardzo ważną wartość w firmie. Nieformalnie, awans pracownika na stanowisko przełożonego swoich dawnych czy Nowy pracownik, o ile okaże się wystarczająco otwarty na ludzi, może liczyć na pracowników wsparcie w starszych okresie o wiele dłuższym niż przepisowe dwa tygodnie. firmy Rzadko zdarzają się sytuacje, w pracownicy, pracownik kolegów koleżanek może stwarzać problemy. inicjatywy których i odpowiedzialność za pracę i za to, co Z Odejścia z firmy zaangażowanie odchodzą własnej (zarówno jak i z firmy) którzy nie pasują do jest kultury firmowej. Kultura ta zakłada zwalniany za niską wydajność dobrą bądź popełnianie błędów. komunikację i brak ścisłej kontroli nad pracownikiem. Podsystem społeczny firmy „wypluwa” jednostki, które do niego nie pasują. Tabela 3. Zarządzanie personelem, źródło: własne. 88 KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Komunikacja i współpraca Komunikacja z komunikacji wewnątrz- oraz zewnątrz-firmowej. Został stworzony system komunikacji sms-owej, który zapewnia w komunikację niedostępności. przypadku W każdym pokoju znajdują się telefony, ułatwiające Komunikacja komunikację. Powszechnie znana jest hierarchia firmowa, co powinno wyznacznikiem być komunikacji z przełożonymi. Pracownicy zazwyczaj nie mają szkoleń z zakresu technicznego, języka szczególnie dyspozytorzy call center, którzy muszą mówić dzwoniących do osób normalnym językiem. wyróżniana pracowników jako najważniejszych wartości kluczowa Przeprowadzone były szkolenia jest do przez jedna w utrzymania z firmie, dobrej atmosfery pracy. Porozumiewanie, nawet między stanowiskami poziomów hierarchii z różnych organizacyjnej opiera się na otwartości i zwracaniu się do siebie na „ty”. Często komunikacja dotyczy nie tylko spraw służbowych, a również prywatnych, takich jak rodzina, dom, dzieci, zdrowie. Pomimo obecności telefonów i systemu powiadomień, pracownicy preferują komunikację faceto-face, gdyż umacnia to nieformalne więzi między nimi i ułatwia przekazywanie jasnych komunikatów. Ten sposób kontaktowania się jest promowany z góry, przez kierownictwo. Jednakże mimo otwartości zarządu, niewielu pracowników ma z nim kontakt. Pracownicy (głównie dyspozytorzy) na własną rękę muszą uczyć się języka technicznego, gdyż chcą usprawnić komunikację między stanowiskami. W przypadku konfliktu, rozwiązywany on jest dyskretnie, bez publicznego wskazywania winnego zaistnienia jakiejś negatywnej sytuacji. 89 Wiele stanowisk powiązanych jest w pewien łańcuch współpracy, który wynika z konieczności przekazywania dokumentów dalszym stanowiskom. „Do jednej małej rzeczy... pół firmy robi tą rzecz Współpraca między stanowiskami po kolei.” (Sztabowa). Zakres współpracy na danym stanowisku określony jest w obowiązkach pracowniczych, na przykład konserwatorzy muszą współ-pracować z call center, a większość stanowisk współpracować z musi działem Współpraca między stanowiskami nie musi wyglądać tak jak w przepisach. Call center na przykład pomaga nieoficjalnie administracji serwisu, wykonując proste zadania. Z drugiej strony, niektórzy pracownicy niechętnie współpracują z księgowością mówiąc, iż „księgowość się czepia” (Skarbniczka). Jednakże nie ma w firmie zwyczaju siłowego egzekwowania współpracy. Każdy ufa koledze czy koleżance, iż zrobi, co do niego/niej należy i przekaże sprawę dalej w razie potrzeby. księgowości. Tabela 4. Komunikacja i współpraca, źródło: własne. KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Pracownicy nieformalnie Robione raz do roku, stanowią coś, co młodzi pracownicy Imprezy integracyjne uważają za organizacjach, kierownictwo oczywiste w więc niejako zmuszone jest je organizować. 90 Dla pracowników imprezy takie mają znaczenie motywujące i budujące więź z firmą. Sprawiają, iż nie jest „bezosobowo” (Pani Zaopatrzeniowa). Są to wydarzenia dobrze zapamiętywane przez pracowników, którzy mają okazję poznać się od innej strony niż zawodowa. Zwyczaje z reguły nie są narzucane przez firmę. Sposób ubierania się (oficjalny) jest niejako narzucony przez specyfikę branży i zwyczaje panujące w Polsce. Zwyczajem Zwyczaje i tradycje narzuconym z góry jest liczenie dni bez wypadku na urządzeniach Vanger Corp w Polsce. Obchodzenie imienin zostały przez uznane jako kierownictwo za bardzo odciągające ludzi od pracy i z tego powodu zabronione. Liczenie dni bez wypadku pociągnęło za sobą nieformalną tradycję w postaci kupowania pączków przy każdym setnym dniu. Nie bez powodu zatem licznik umieszczony został w kuchni. Zwyczajem związanym z tym pomieszczeniem jest również przynoszenie słodyczy – często pracownicy dzielą się cukierkami bądź ciastami przyniesionymi z domu. Imieniny, choć mniej hucznie niż kiedyś, obchodzone są wewnątrz komórek organizacyjnych, bez ściągania na siebie niepotrzebnej uwagi. Tabela 5. Pracownicy nieformalnie, źródło: własne. KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Procedury i swoboda działania W celu sprawnego działania, firma musi przestrzegać wielu procedur i wytycznych, które umożliwiają standaryzację procesów. Niemiecka centrala firmy narzuca oddziałowi Procedury polskiemu wytyczne dotyczące raportowania, sprzętu czy systemu księgowego. W firmie powstał dział sprzedaży, który spowodował scentralizowanie funkcji zakupów i przez to czasochłonnej powstanie procedury. nowej, Firma kładzie również bardzo duży nacisk na bezpieczeństwo pracy. 91 Pracownicy zdają sobie sprawę z tego, iż procedury i wytyczne są potrzebne, aczkolwiek wielu z nich zwraca uwagę na utrudnienia związane z codzienną ich pracą. Zdarza się również, iż pewne działania robione są bez zgody niemieckiej centrali, co nie zawsze udało się ukryć. Wprowadzenie pewnych rozwiązań przez pracowników jest przyjmowane z entuzjazmem, Firma ustala pewne granice inicjatyw choć nie zawsze pracownicy mają pracowniczych. Dla przykładu są szanse przekazać wytyczne, by trzymać się konkretnych Zazwyczaj pomysł. informacje takie modeli samochodów służbowych aż przekazywane są po kolei przez Oddolne inicjatywy pracowników do skończenia się leasingu całego szczeble hierarchii, czego modelu, mimo, iż zmiana ich byłaby sprawność zależy relacji bardziej przełożonymi ekonomiczna. Od strony między formalnej pracownicy mają możliwość podwładnymi. przekazania przełożonym a Samo swoich wprowadzenie uwag i pomysłów na usprawnienia. od oddolnych inicjatyw jest dla pracowników motywujące do powtórzenia takich działań i promowane przez kierownictwo. Tabela 6. Wolna (nie)wola, czyli procedury i swoboda działania, źródło: własne. 92 KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Kontrola pracy i motywacja Formalna kontrola pracy dotyczy tylko niektórych stanowisk w firmie. Dyspozytorzy call center mają naliczaną premię na podstawie pewnych wskaźników obliczanych przez system łączności, informatyk wypełnia Kontrola pracy timesheet, który pozornie ma służyć badaniu stanowiska oraz sprzedawcy mogą być kontrolowani na podstawie realizacji planu sprzedaży. Ponadto wszystko, co robi księgowość jest kontrolowane przez dział kontrolingu. Nie jest prowadzona ewidencja czasu pracy. Pracownicy, nawet ci rozliczani ilościowo, jak Agentka Wywiadu, nie czują nad sobą kontroli zwierzchników. Sztabowa określiła ten rodzaj kontroli mianem „dyskretnej”, co oznacza, iż każdy pracownik ma zaufanie od swojego przełożonego i nie musi być kontrolowany w sposób bezpośredni. Przykład takiego działania daje wyższe kierownictwo, które preferuje rozliczanie pracy na podstawie wyników zamiast ścisłej kontroli. Taki sposób kontrolowania buduje pozytywną atmosferę pracy w firmie. Pracownicy zdają się być motywowani pochwałami, tym, że ktoś zauważa ich pracę i ufa im, iż zrobią pracę dobrze. Wskazują pozytywną atmosferę pracy Nie licząc systemu premiowego Motywacja dyspozytorów call center, w firmie nie istnieje sformalizowany system motywacyjny. jako źródło ich motywacji do przychodzenia do pracy. Wspomniane w Tabeli 5. wyjazdy integracyjne również mają aspekt motywacyjny, ponieważ wpływają na zgranie się zespołu i wzajemną motywację. Podobną rolę spełniają szkolenia, głównie z komunikacji wewnątrzfirmowej. Tabela 7. Kontrola pracy i motywacja, źródło: własne. 93 KATEGORIA ASPEKT FORMALNY ASPEKT NIEFORMALNY Koncern widziany od dołu Pracownicy firmy mają możliwość doinformowania specyfiki się na koncernu dźwigowej z temat i broszur branży i gazet firmowych, dostępnych w firmie. Poza tym ich świadomość wielkości Firma i branża całej organizacji Vanger Corp Elevator czy całego koncernu nie wykracza poza obowiązki na ich stanowisku, na przykład księgowe muszą znać międzynarodowe przepisy i metody Informacje o wielkości firmy zdobywa się zatem nieformalnie, z rozmów między pracownikami. Call center wie ilu jest konserwatorów i dźwigów w konserwatorzy dźwigów Polsce, wiedzą w zaś ile innych jest krajach. Całkowicie zdroworozsądkowo też określają specyfikę branży i klientów. księgowania z tym związane. Pracownicy, widząc kierownictwo z Wizyty Kontakty z kierownikami spoza firmy pracowników ( tylko Niemiec dostaje sygnał, iż są wysoko postawionych w hierarchii) kontrolowani przez kogoś wyżej z zagranicy wiążą się z kontrolą i postawionego spotkaniami biznesowymi polskiej i niemieckiej. niż ich prezes. stron Pracownicy często nie mają jednak pojęcia czemu służą wizyty gości z zagranicy. Tabela 8. Koncern widziany od dołu, źródło: własne W Vanger Corp Elevator PL możemy wyróżnić ponadto grupy formalne i nieformalne. Grupy nieformalne stanowią poszczególne jednostki organizacyjne. Dzięki obserwacji Sierżanta Wywiadu, dowiedziałem się, iż oba rodzaje grup społecznych prawie pokrywają się. Zauważył on, iż wewnątrz działów ludzie są bardziej ze sobą zżyci. Wpływ na to mogą mieć imprezy integracyjne, które organizowane są dla konkretnych działów. Najbardziej widoczną grupę nieformalną w organizacji stanowi dział księgowości. Księgowe oprócz tego, że pracują, komunikując się non-stop, spędzają razem również 94 posiłki i czasami czas wolny po pracy. Wydarzenia integrujące, takie jak Wigilia pomagają zamienić cała kadrę biura w grupę nieformalną, gdzie każdy może porozmawiać z każdym na równej stopie na tematy niezwiązane z pracą. Ponadto zauważyłem w firmie pewien model zależności systemowych, który pokazuje związki między wyodrębnionymi przeze mnie zjawiskami, dzięki czemu poniekąd wyjaśnia w jaki sposób dynamicznie kształtuje się kultura organizacji w firmie. Model ukazuje jak w kluczowe elementy procesu zarządzania personelem (rekrutacja i motywacja) wpisują się relacje między formalnymi a nieformalnymi elementami kultury organizacyjnej. Zwyczaje i tradycje Rekrutacja Komunikacja Procedury / swoboda działania Atmosfera pracy Motywacja Szkolenia Schemat 1. Model zależności. Źródło: Oprac. własne Model przedstawia mechanizm sprzężenia zwrotnego (patrz np. Senge, 2006), który zidentyfikowałem w trakcie moich badań kultury firmy, traktowanej jako system, czyli złożoną całość, która składa się z wielu połączonych ze sobą dynamicznie elementów (Senge, 2006). Pierwszym elementem powyższego modelu jest rekrutacja. Pracownicy przyjmowani do firmy muszą mieć odpowiednie nastawienie do pracy oraz być wystarczająco komunikatywni. Dobór takich ludzi w firmie, gdzie wiele stanowisk uczestniczy w skomplikowanej sieci współpracy i procedur zapewnia dobrą komunikację 95 w firmie i dzięki temu brak konfliktów. Komunikatywność to cecha stymulowana również przez szkolenia, które uczą pracowników jak porozumiewać się między innymi ze sobą nawzajem. Swoboda działania, doskonała komunikacja oraz różne rodzaje i tradycje, budujące stosunki nieformalne, to czynniki wpływające na atmosferę pracy. Pracownicy cenią sobie spokój i prawie rodzinną atmosferę w firmie. Konflikty dzięki temu zdarzają się rzadko, gdyż mogłyby zachwiać pożądany stan rzeczy. Buduje to również przekonanie iż pracownicy działają dla dobra firmy i nie wymagają zbytniej kontroli. Ta doskonała atmosfera pracy przekłada się z kolei na automotywację pracowników, którym praca się podoba i do której lubią przychodzić. Warto zwrócić uwagę na występowanie wśród tych zależności sprzężenia zwrotnego między atmosferą pracy a rekrutacją. Z jednej strony są przyjmowani pracownicy, którzy w znacznym stopniu pasują do organizacji jako do grupy społecznej. Każdy z nich może w jakimś stopniu wpływać na organizację, częściowo ją zmieniać. Może dojść do sytuacji, w której pozostałe czynniki zarówno pośrednio jak i bezpośrednio wpływające na atmosferę pracy będą ulegać zmianom. Doprowadzi to do zmian w atmosferze pracy, co siłą rzeczy przełoży się na zmianę postrzegania potencjalnych pracowników. Kultura organizacyjna Vanger Corp Elevator PL jest zatem systemem dynamicznym, zależnym od szeregu wzajemnie na siebie wpływających czynników. Owe czynniki mogą być modyfikowane przez członków organizacji lub kształtować się naturalnie, reagując na zmiany w bliższym lub dalszym otoczeniu firmy. 96 6. Bibliografia: Literatura: Bolesta-Kukułka, K. (1994/2006) „Świat organizacji”, w: A. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, Warszawa: WN PWN, s.17-88. Hensel, P. (2008) Transfer wzorców zarządzania, Warszawa: DW Elipsa, s. 41-52. Kostera, M. (2003) Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych, Warszawa: WN PWN. Kostera, M. (1994/2006) „Zarządzanie międzykulturowe”, w: A. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, Warszawa: WN PWN, s. 587-604. Kostera, M., S. Kownacki i A. Szumski (1994/2006) „Zachowania organizacyjne: Motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna”, w: A. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, Warszawa: WN PWN, s. 315-390. Kostera, M. I M. Śliwa (2010) Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa: WAiP, s.245-252. Koźmiński, A. (1994/2006) „Zarządzanie”, w: A. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, Warszawa: WN PWN, s. 61-62. Krzyworzeka, P. (2008) „Kultura i organizacje: Perspektywa antropologiczna”, w: Kostera M. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu, Warszawa: WAiP, s. 181–197. Senge, P. (1990/2006) Piąta dyscyplina: Teoria i praktyka organizacji uczących się. (The fifth discipline: the art and practice of the learning organization)¸ Kraków: Wolters Kluwer Polska, s. 86-109. Silverman, D. (2009) Prowadzenie badań jakościowych. (Doing Qualitative Research. A Practical Handbook), Warszawa: WN PWN. 97 Publikacje wewnętrzne Vanger Corp: 200 years [VANGER] (2011), Vanger Corp. At the center of innovation (2010), Vanger Corp. Inside [Vanger Corp]: The [Vanger Corp] employee magazine (2012), 01, Vanger Corp. Visions become reality: Unlimited mobility solutions (2010), Vanger Corp 98
