Sukcesja w firmie rodzinnej – droga do rozwoju czy upadku

Studia i Materiaïy, 1/2015 (18): 83– 97
ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
Sukcesja w firmie rodzinnej
– droga do rozwoju czy upadku.
Studium przypadku
Tomasz Malesa*
Sukcesja to proces przekazywania przedsiÚbiorstwa nastÚpnemu pokoleniu. Jest zjawiskiem
podtrzymujÈcym funkcjonowanie firm rodzinnych. Od niej zaleĝy, czy przedsiÚbiorstwo siÚ
rozwinie, czy poniesienie klÚskÚ. Temat sukcesji w biznesie rodzinnym zostaï w niniejszym
opracowaniu zanalizowany z uwzglÚdnieniem najnowszej literatury naukowej w tym zakresie.
Gïównym celem niniejszego artykuïu jest przedstawienie procesu sukcesji w przedsiÚbiorstwie
rodzinnym. Autor wykazuje przy tym, iĝ sukcesja jest procesem bardziej zïoĝonym niĝ przejÚcie wïasnoĂci przez nastÚpców czy spadkobierców. Wymaga dokïadnego i wieloetapowego
planowania, uwzglÚdniajÈcego moĝliwie dïugÈ perspektywÚ czasowÈ.
Sïowa kluczowe: sukcesja, dziedziczenie, sukcesor, przedsiÚbiorca, firma rodzinna.
Nadesïany: 11.06.2014 | Zaakceptowany do druku: 25.09.2014
Succession in the Family business – The Way to Development or Decline.
Case study
Succession is the process of passing the enterprise on to the next generation. It is a phenomenon sustaining the long-lived life of family businesses and determining whether the company
will develop or suffer defeat. Succession in family business is analyzed with regard to the newest scientific literature in this field. The main purpose of this article is to present the process
of succession in the case study in one of the suburban businesses. The case study emphasizes
that succession is a more complex process than taking possession of property. In addition,
succession requires careful and multistage planning as well as should be perceived as a longterm process. Case study was conducted in detail. Various aspects of company’s activities were
taken into account in order to show the process of succession in the family business possibly
broadest in scope.
Keywords: succession, inheritance, successor, entrepreneur, family business.
Submitted: 11.06.2014 | Accepted: 25.09.2014
JEL: D19, D22, D91, D92
*
Mgr Tomasz Malesa – doktorant w Katedrze Gospodarki Narodowej w Zakïadzie Gospodarki
Rynkowej, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Adres do korespondencji: Katedra Gospodarki Narodowej, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu
Warszawskiego, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa; e-mail: [email protected].
1. Wprowadzenie
Dziedziczenie jest jednÈ z cech charakterystycznych dla firm rodzinnych. W celu
zapewnienia ciÈgïoĂci dziaïania i utrzymania przedsiÚbiorstwa w rÚkach jednej
rodziny kaĝdy taki biznes wymaga uwzglÚdnienia procesu sukcesji w swojej dïugookresowej strategii.
Gïównym celem niniejszego artykuïu
jest przedstawienie procesu sukcesji na
podstawie studium przypadku, z uwzglÚdnieniem najnowszej literatury. Taka forma
szczególnie wyraěnie pomaga podkreĂliÊ,
iĝ sukcesja jest znacznie bardziej zïoĝonym
procesem niĝ proste przejÚcie wïasnoĂci.
Autor postara siÚ równieĝ odpowiedzieÊ na
pytanie, czy sukcesja w przypadku badanego
przedsiÚbiorstwa moĝe doprowadziÊ do
rozwoju, czy teĝ upadku przedsiÚbiorstwa.
IstotÈ procesu sukcesji jest zarzÈdzanie
zmianÈ miÚdzygeneracyjnÈ (Marjañski,
2010, s. 88). Oznacza to, ĝe sukcesja w firmie rodzinnej wiÈĝe siÚ z przekazaniem
przez zaïoĝyciela lub wïaĂciciela kierowania firmÈ nastÚpcy, który moĝe byÊ czïonkiem rodziny lub zawodowym menadĝerem
(Surdej i Wach, 2010, s. 54). Z kolei inna
definicja sukcesji mówi, ĝe nie jest ona
jednorazowym wydarzeniem zwiÈzanym
zbprzejÚciem spadku, czy teĝ przekazaniem
caïkowitej wïadzy lub jej czÚĂci, lecz kluczowym elementem strategii rodzinnego
biznesu (Budziak, 2012, s. 51–55). Pomimo
duĝego znaczenia tego procesu dla istnienia przedsiÚbiorstwa, wiele firm nie potrafi
przeprowadziÊ go w sposób wïaĂciwy, co
wb konsekwencji moĝe doprowadziÊ nawet
do ich likwidacji.
W odniesieniu do firm rodzinnych naleĝy
podkreĂliÊ ich duĝe znaczenie dla gospodarki. Wedïug szacunkowych danych PARP
polskie przedsiÚbiorstwa rodzinne generujÈ
okoïo 10% PKB (Kowalewska, 2009, s. 57).
Ponadto w ich dziaïalnoĂci moĝna dostrzec
wiÚksze poczucie odpowiedzialnoĂci za losy
firmy niĝ w przypadku tych o innej strukturze wïasnoĂci i zatrudnienia.
W niniejszym artykule przedstawiono
proces sukcesji w przedsiÚbiorstwie rodzinnym dziaïajÈcym na terenie jednej z podwarszawskich miejscowoĂci. Proces ów
jeszcze trwa, dlatego teĝ zaprezentowane
zostanÈ jedynie jego zakoñczone etapy.
W artykule przestawiona zostaïa metodologia przeprowadzonego badania, historia firmy, opis czïonków rodziny oraz ich
84
wpïywu na dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorstwa.
Ponadto autor porusza kwestie zwiÈzane
z przebiegiem procesu sukcesji, czynnikami kluczowymi dla rozwoju badanego
przedsiÚbiorstwa, a takĝe wskazuje szanse
oraz zagroĝenia zachodzÈce podczas procesu sukcesji i w jego nastÚpstwie. Analizie
zostanÈ poddane róĝne aspekty dziaïalnoĂci
oraz rozwoju przedsiÚbiorstwa podlegajÈcego sukcesji, z uwzglÚdnieniem róĝnych
modeli teoretycznych dotyczÈcych firm
rodzinnych oraz sukcesji w nich. Na koniec
zostanÈ przedstawione wnioski.
2. Specyfika sukcesji i firm
rodzinnych
Na poczÈtku naleĝy podkreĂliÊ, ĝe cechÈ
odróĝniajÈcÈ przedsiÚbiorstwa rodzinne od
innych jest fakt, ĝe firma przez caïy okres
funkcjonowania jest prowadzona przez
czïonków jednej rodziny. W celu zapewnienia ciÈgïoĂci dziaïania musi byÊ ona zorientowana na dïugoterminowe planowanie.
Wymiarami takiego planowania sÈ: przyszïoĂÊ, wytrwaïoĂÊ oraz ciÈgïoĂÊ (Lumpkin
i Brigham, 2011).
Naukowcy udowodnili równieĝ, iĝ firmy
rodzinne sÈ zdecydowanie mniej podatne
na fluktuacje na rynku. U podstaw tej
odpornoĂci leĝy kilka czynników, takich jak
m.in.: orientacja dïugoterminowa, ugruntowana wiedza o przedsiÚbiorstwie, kapitaï
spoïeczny oraz lepsza identyfikacja potencjalnych szans na rozwój firmy (Chrisman,
Chua i Steier, 2011).
Kolejnym wyróĝnikiem przedsiÚbiorstw
rodzinnych jest cel ich istnienia. W tabelib1
przedstawiono cele ekonomiczne oraz nieekonomiczne biznesów rodzinnych i nierodzinnych.
Analiza tabeli 1 wskazuje, jak bardzo
istotne dla gospodarki kraju sÈ przedsiÚbiorstwa rodzinne. Naleĝy przy tym przede
wszystkim podkreĂliÊ, ĝe dla przedsiÚbiorstwa nierodzinnego gïównym celem ekonomicznym jest maksymalizacja zysku.
Wb przypadku firm rodzinnych dla wïaĂciciela najistotniejsze jest to, ĝeby prócz
wysokich wyników finansowych oraz produkcyjnych lub handlowych zachowaÊ równieĝ peïnÈ kontrolÚ nad przedsiÚbiorstwem
zapewniajÈc przy tym dobrobyt caïej rodzinie. Róĝnice wystÚpujÈ równieĝ w celach
nieekonomicznych, firmy rodzinne dÈĝÈ
bowiem do osiÈgniÚcia harmonii rodzinnej,
inne zaĂ do wewnÚtrznego spokoju.
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
Tabela 1. Cele dziaïania firm rodzinnych i nierodzinnych
Rodzina jako wïaĂciciele
– firmy rodzinne
Cel
ekonomiczny
– kontrola nad spóïkÈ,
– bogactwo rodziny,
– zapewnienie dobrobytu rodziny
– harmonia rodzinna,
Cel
nieekonomiczny – podniesienie statusu spoïecznego
rodziny
WïaĂciciele spoza rodziny
– firmy nierodzinne
– gïówny cel – wzrost wartoĂci firmy,
– wysokie wyniki – presja wyniku
– wewnÚtrzny spokój w firmie,
– stosunki zewnÚtrzne
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Kotlar i De Massis (2011, s. 1263–1288).
W kontekĂcie gospodarki firmy rodzinne
sÈ bardziej stabilne, poniewaĝ dla ich wïaĂcicieli i czïonków bardziej liczy siÚ dobro
rodziny niĝ ryzykowna maksymalizacja
zysku. OczywiĂcie, nie moĝna postawiÊ tezy,
ĝe firma rodzina nie dÈĝy do maksymalizacji zysku, jednak podejmowane przez niÈ
dziaïania uwzglÚdniajÈ teĝ w duĝym stopniu aspekty rodzinne. DziÚki temu wïaĂnie
inwestycje najczÚĂciej sÈ mniej ryzykowne.
Warto teĝ zauwaĝyÊ, ĝe czïonkowie
rodziny muszÈ znaleěÊ miejsce w firmie
i dziÚki temu nie poszukujÈ zatrudnienia
gdzie indziej oraz nie powiÚkszajÈ rzeszy
bezrobotnych. Rysunek 1, zaczerpniÚty
z publikacji pt. Generation to Generation
Life Cycles of the Family Business, pokazuje
trzy okrÚgi wzajemnie zachodzÈce na siebie (wïasnoĂÊ, rodzina, przedsiÚbiorstwo).
OdpowiadajÈ one podziaïowi na grupy
najwaĝniejszych interesariuszy przedsiÚbiorstwa wzglÚdem pozycji zajmowanych
wbfirmie rodzinnej.
Rysunek 1. Model systemu przedsiÚbiorstwa
rodzinnego
2
Własność
4
5
7
1
Rodzina
3
Przedsiębiorstwo
6
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie
Gersick, Davis, McCollom i Lansberg (1997, s. 6).
AnalizujÈc rysunek 1, moĝna zauwaĝyÊ,
ĝe jedynie osoby stanowiÈce grupÚ interesariuszy oznaczonÈ numerem 7 sÈ czïonkami rodziny i jednoczeĂnie majÈ prawa
Rysunek 2. Kluczowe czynniki wpïywajÈce na proces sukcesji
3. Wybór najlepszego
dla biznesu następcy
2. Wychowanie
pokolenia następców
1. Zaangażowanie
w proces sukcesji
4. Wybór momentu
przekazania firmy
Sukcesja
5. Wybór
alternatywnych zajęć
dla seniorów
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Lewandowska, Greser i Jakubowski (2012, s. 126).
Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
85
wïasnoĂci oraz uczestniczÈ w ĝyciu przedsiÚbiorstwa.
RozpoczynajÈc analizÚ procesu sukcesji,
warto równieĝ zaprezentowaÊ rysunek 2,
pokazujÈcy kluczowe czynniki wpïywajÈce
na jego poprawnoĂÊ i skutecznoĂÊ.
Rysunek 2 podkreĂla tezÚ postawionÈ we
wstÚpie artykuïu, ĝe proces sukcesji wymaga
wieloetapowego i wieloaspektowego planowania, tzn. wybór najlepszego z moĝliwych sukcesorów nie zapewni powodzenia
caïego procesu dziedziczenia (np.: moĝe to
byÊ osoba niezaangaĝowana w ĝycie firmy
bÈdě nieprzystosowana do uczestniczenia
w nim). Podobnie wyglÈda sytuacja w przypadku seniorów. Waĝne jest, ĝeby jasno
okreĂliÊ miejsce, które bÚdÈ oni zajmowali
po sukcesji. Brak wyraěnie okreĂlonego
zakresu wspóïpracy moĝe doprowadziÊ do
miÚdzypokoleniowych kontrowersji ibbraku
spójnoĂci wizji, a w konsekwencji do problemów z zarzÈdzaniem przedsiÚbiorstwem.
Najbardziej klasyczne i udokumentowane podejĂcie do podziaïu procesu sukcesji na etapy polega do wyodrÚbnienia siedmiu faz: przedbiznesowej, wprowadzajÈcej
w biznes, wprowadzajÈcej funkcjonalnej,
funkcjonalnej, zaawansowanej funkcjonalnie, wczesnej sukcesji oraz dojrzaïej sukcesji (Longenecker i Schoen, 2002).
Na rysunku 3 przedstawiono proces
sukcesji w sposób bardziej klarowny. Taki
podziaï zostaï przyjÚty przez J. Jeĝaka,
W. Popczyk oraz A. WinnickÈ-Popczyk.
(Jeĝak, Popczyk, Winnicka-Popczyk, 2004,
s. 60–61).
Rysunek 3. Etapy procesu sukcesji
1. Inicjacja
2. Selekcja
3. Edukacja
4. Sukcesja
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Jeĝak, Popczyk i Winnicka-Popczyk (2004, s. 60–61).
Inicjacja to czas, kiedy dzieci zapoznajÈ
siÚ z dziaïalnoĂciÈ przedsiÚbiorstwa, wdraĝajÈ siÚ w róĝne aspekty jego funkcjonowania po to, by poznaÊ dogïÚbnie dziedzinÚ, którÈ zajmuje siÚ firma rodzinna. Po
zaszczepieniu mïodemu pokoleniu chÚci
uczestnictwa w ĝyciu przedsiÚbiorstwa
przychodzi czas na selekcjÚ, czyli proces
wyïaniania najlepszych potencjalnych kandydatów do przejÚcia wïadzy w przedsiÚbiorstwie. Proces selekcji zawsze jest uwarunkowany specyfikÈ mïodego pokolenia.
Im wiÚksza jest liczba prawdopodobnych
sukcesorów, tym kryteria oceny ich kwalifikacji i predyspozycji sÈ znacznie bardziej
rozbudowane. Dodatkowo nowicjusze sÈ
oceniani pod kÈtem swojego zaangaĝowania w dziaïalnoĂÊ firmy. Gïównym celem
tego etapu jest zawÚĝenie grona potencjalnych nastÚpców do kilku osób. Po wytypowaniu tych, które stwarzajÈ najwiÚksze nadzieje, nastÚpuje proces edukacji
polegajÈcy na rozwijaniu róĝnego rodzaju
umiejÚtnoĂci sïuĝÈcych do samodzielnego
kierowania przedsiÚbiorstwem. W tym eta-
86
pie potencjalni nastÚpcy poszerzajÈ wiedzÚ
dotyczÈcÈ technik zarzÈdzania i planowania
strategicznego oraz poznajÈ tajniki dziaïania przedsiÚbiorstwa. Gdy osiÈgnÈ oni
odpowiedni poziom wyksztaïcenia naukowego i posiÈdÈ wszystkie umiejÚtnoĂci
pozwalajÈce na przejÚcie przedsiÚbiorstwa,
nastÚpuje ostatni etap, czyli sukcesja. Na
koñcu senior odchodzi albo pozostaje na
uboczu, majÈc zazwyczaj gïos doradczy, zaĂ
mïode pokolenie przejmuje wïadzÚ i wïasnoĂÊ przedsiÚbiorstwa. Jak ïatwo zauwaĝyÊ, podejĂcie zaprezentowane w publikacji polskich autorów opisuje wszystkie
7bfaz przedstawionych przez Longeneckera
oraz Schoena, jednak w sposób bardziej
ogólny.
Kolejnym istotnym aspektem dotyczÈcym procesu dziedziczenia sÈ jego obszary
krytyczne, najbardziej istotne dla przetrwania oraz bieĝÈcego funkcjonowania przedsiÚbiorstwa. Wedïug T.b Budziaka podczas
planowania przejÚcia firmy w drodze sukcesji moĝna wyróĝniÊ trzy obszary krytyczne,
pokazane na rysunku 4.
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
Rysunek 4. Obszary krytyczne w procesie planowania sukcesji
Przedsiębiorstwo
Dziedzictwo
Optymalizacja
formalna
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie
Budziak (2012, s. 79).
Na wstÚpie naleĝy zaznaczyÊ, iĝ wszystkie
trzy obszary sÈ ze sobÈ skorelowane ibwzajemnie siebie dotyczÈ. Przede wszystkim
obecni wïaĂciciele muszÈ zrobiÊ wszystko,
aby przekazaÊ przedsiÚbiorstwo bez ĝadnego uszczerbku dla jego funkcjonowania.
Dziedzictwo jest zwiÈzane z niezwykle trudnym aspektem funkcjonowania rodziny biznesowej, poniewaĝ dotyczy poïÈczenia ĝycia
prywatnego z ĝyciem firmy. Sukcesja, jako
element skïadowy caïego dziedzictwa pokoleniowego, musi byÊ tak przeprowadzona,
aby zapewniaïa odpowiedni ïad rodzinny.
Kolejnym kluczowym obszarem jest formalna optymalizacja procesu. Niestety,
przepisy podatkowe oraz inne uwarunkowania prawne powodujÈ, ĝe nierozwaĝny,
lekkomyĂlny plan przeprowadzenia sukcesji moĝe doprowadziÊ do rozpadu przedsiÚbiorstwa. Zgodnie z naukowym podejĂciem, najbardziej istotnym obszarem jest
przedsiÚbiorstwo, potem dziedzictwo, a na
koñcu optymalizacja formalna. W rzeczywistoĂci jednak sposób myĂlenia o kluczowych
aspektach jest caïkowicie odwrotny i przedsiÚbiorcy najpierw myĂlÈ, jak zoptymalizowaÊ proces sukcesji pod kÈtem finansowym
(podatki), a dopiero potem zastanawiajÈ
siÚ, jaki wpïyw ma dziedziczenie na caïÈ
firmÚ.
Krytyczne, wedïug T. Budziaka, sÈ miÚdzy innymi aspekty bezpoĂrednio zwiÈzane
z seniorem oraz potencjalnym sukcesorem.
Pierwszym jest odpowiedě na pytanie, jak
dokonaÊ wyboru wïaĂciwego sukcesora
(2012, s. 130). WiÈĝe siÚ z tym analiza
potencjalnego nastÚpcy pod róĝnymi wzglÚ-
Wydziaï ZarzÈdzania UW
dami (czy nastÚpca poradzi sobie psychicznie z ciÚĝarem przejÚcia przedsiÚbiorstwa,
czy jego wiedza jest wystarczajÈca, czy
pozycja w rodzinie jest odpowiednio stabilna ib zapewniajÈca przetrwanie biznesu
nawet w kryzysie). MogÈ siÚ takĝe pojawiÊ problemy ze strony seniora (obecnego
wïaĂciciela), polegajÈce na trudnoĂciach
z zaakceptowaniem decyzji o sukcesji.
Czasami teĝ obecni wïaĂciciele starajÈ siÚ
uksztaïtowaÊ mïode pokolenie na swój
wzór, co powoduje u juniorów niechÚÊ,
ab w konsekwencji konflikty. Po wyszkoleniu nastÚpcy pojawia siÚ kolejne pytanie,
czy senior bÚdzie umiaï odejĂÊ. ’atwo jest
deklarowaÊ, iĝ nadszedï czas, ĝeby odejĂÊ,
ale na pewno dla ludzi, którzy sÈ zwiÈzani
caïe ĝycie z przedsiÚbiorstwem taka decyzja
nie jest ïatwa, ani jednoznaczna. Zawsze
bÚdÈ czuli przywiÈzanie do swojej firmy.
Ostatnim, wyróĝnionym przez Budziaka,
kluczowym obszarem jest odpowiedě na
pytanie, czy biznes jest przygotowany do
przejÚcia. Czy obecna sytuacja na rynku,
wbrodzinie pozwala na dokonanie sukcesji?
Pozytywna odpowiedě na kaĝde pytanie
utwierdza w przekonaniu, ĝe nadszedï czas,
ĝeby przekazaÊ przedsiÚbiorstwo.
3. Metodologia badania
Informacje bÚdÈce podstawÈ artykuïu
pochodzÈ z wywiadów nieustrukturalizowanych z czïonkami rodziny zaangaĝowanymi w ĝycie firmy oraz doĂwiadczenia
autora w zakresie funkcjonowania opisywanego przedsiÚbiorstwa. MetodÈ badawczÈ
wykorzystanÈ w poniĝszym artykule jest teĝ
studium przypadku. Wybór studium przypadku jest nieprzypadkowy, poniewaĝ jest
to metoda kompleksowa, która zapewnia
poïÈczenie kilku bardziej szczegóïowych
metod badawczych (m.in. wywiadów nieustrukturalizowanych oraz obserwacji
uczestniczÈcej (Kostera, 2003, s. 101–142).
Studium przypadku ma na celu zestawienie
teorii dotyczÈcej procesu sukcesji z sytuacjÈ
badanego przedsiÚbiorstwa (Czakon, 2011,
s. 48–59) oraz udzielenie odpowiedzi, czy
sukcesja prowadzi do rozwoju czy upadku
przedsiÚbiorstwa.
Wywiady zostaïy przeprowadzone ze
wszystkimi czïonkami firmy rodzinnej na
poczÈtku 2014 roku. Nie miaïy one sztywnej struktury i nie byïy rejestrowane. Najwaĝniejsze kwestie zostaïy zanotowane
ib opisane w zaprezentowanym studium
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
87
przypadku. Rozmowy trwaïy kilka dni, po
2–3 godziny dziennie. Podczas rozmów
zostaïy poruszone najwaĝniejsze kwestie
zwiÈzane z procesem sukcesji badanego
przedsiÚbiorstwa. Zakres rozmów byï ukierunkowany na trwajÈcy w firmie proces
sukcesji. W celu zrozumienia zaleĝnoĂci
wystÚpujÈcych w firmie zostaïy poruszane
kwestie historyczne oraz plany wïaĂciciela
na przyszïe lata. DoĂwiadczenie autora
wynika z obserwacji uczestniczÈcej. Od 5 lat
autor uczestniczy w ĝyciu przedsiÚbiorstwa
poprzez obserwacje ĝycia oraz kluczowych
decyzji podejmowanych przez przedsiÚbiorstwo.
Uzasadnieniem dla wyboru powyĝszych
metod jest ich dostÚpnoĂÊ oraz bardzo dobre
dopasowanie do charakteru tego studium
przypadku. Warto jednak na wstÚpie podkreĂliÊ, iĝ czÚĂÊ danych moĝe mieÊ charakter subiektywny, co wynika zbfaktu, ĝe autor
jest czïonkiem opisywanej firmy rodzinnej.
Nazwa firmy oraz imiona czïonków rodziny
zostaïy zmienione aby zapewniÊ ustalony
z wïaĂcicielem poziom anonimowoĂci.
4. Charakterystyka firmy
Przedmiotem analizy jest przedsiÚbiorstwo rodzinne, majÈce siedzibÚ w jednej
z podwarszawskich miejscowoĂci. Firma
dziaïa juĝ dwadzieĂcia piÚÊ lat. ZasiÚg
dziaïania to gïównie lokalny rynek. Kluczowy zbpunktu widzenia analizy jest fakt,
ĝe wyróĝniajÈ jÈ mocne wiÚzy rodzinne.
Gïównym profilem dziaïalnoĂci firmy
Romex jest wynajem nieruchomoĂci. Czynsze otrzymywane w zamian za udostÚpnianie lokali sÈ gïównym ěródïem dochodu.
W ramach przedsiÚbiorstwa prowadzona
jest takĝe myjnia samochodowa. Dïugoletnia dziaïalnoĂÊ pozwoliïa na zbudowanie
duĝej lojalnoĂci klientów i wykreowanie
silnej marki. KolejnÈ wartoĂciÈ dodanÈ jest
dla przedsiÚbiorstwa lokalizacja: centrum
miasta. Ponadto lokale na wynajem oraz
myjnia sÈ poïoĝone w odlegïoĂci ok. 200 m
od siebie, co umoĝliwia wïaĂcicielowi peïnÈ
kontrolÚ nad dziaïalnoĂciÈ.
Tak zróĝnicowany profil dziaïalnoĂci
firmy wynika z faktu, ĝe poczÈtkowo jedynym jej elementem byïa myjnia samochodowa. RozpoczynajÈc dziaïalnoĂÊ, przedsiÚbiorstwo byïo jedynÈ tego typu firmÈ
na rynku. Aktualnie w okolicy powstaïo
9 konkurencyjnych firm, z czego 3 myjnie
samoobsïugowe, stanowiÈ najpowaĝniejsze
88
zagroĝenie. Jednak czujnoĂÊ, staïa obserwacja lokalnego rynku, a moĝe przede wszystkim talent wïaĂciciela do podejmowania
strategicznych decyzji, pozwoliïy na permanentne dopasowywanie profilu dziaïalnoĂci
do lokalnego popytu.
MajÈtek firmy to efekt wieloletniej pracy
maïĝeñstwa odpowiedzialnego za funkcjonowanie przedsiÚbiorstwa. Aktualnie
wbprzedsiÚbiorstwie zatrudnione sÈ 3 osoby
(w myjni) oraz firmy zewnÚtrzne realizujÈce
zlecone zadania (prace administracyjne
zwiÈzane z obsïugÈ wynajmowanych lokali).
Liczba pracowników Ăwiadczy, ĝe zgodnie
z przyjÚtÈ klasyfikacjÈ wg zaleceñ Unii
Europejskiej (Zalecenie Komisji z dnia
6 maja 2003 r. nr 2003/361/EC) analizowane przedsiÚbiorstwo moĝemy zaliczyÊ do
mikroprzedsiÚbiorstw, bowiem suma rocznych obrotów nie przekracza 2bmln euro.
Czïonkowie rodziny stanowiÈ nieformalne wsparcie dla wïaĂcicieli w obsïudze
przedsiÚbiorstwa (m.in. obsïuga prawna,
przygotowywanie ofert, odbiór towarów
itd.). Obecnie potencjalni sukcesorzy nie sÈ
zatrudnieni w przedsiÚbiorstwie, lecz pracujÈ w duĝych korporacjach bÈdě studiujÈ.
Trzeba teĝ podkreĂliÊ, ĝe przedsiÚbiorstwo,
pomimo stabilnej pozycji, nie naleĝy do
najwiÚkszych. StÈd teĝ moĝna uznaÊ za
prawdziwe sïowa E. Stavrou (1999, s. 52),
ĝe istnieje dodatnia korelacja pomiÚdzy
wielkoĂciÈ przedsiÚbiorstwa a chÚciÈ dzieci
wïaĂcicieli do przejÚcia firmy.
Jeĝeli przedsiÚbiorstwo wymagaïoby
poĂwiÚcenia wiÚkszej iloĂci czasu, to na
pewno potencjalni sukcesorzy nie szukaliby
zatrudnienia w wiÚkszych firmach, tylko
zajÚli siÚ jego prowadzeniem. Czïonkowie
rodziny chcÈ kontynuowaÊ to, co zapoczÈtkowaï obecny wïaĂciciel i dalej rozwijaÊ
firmÚ.
5. Historia firmy
Historia przedsiÚbiorstwa jest opisana
wbsposób doĂÊ szczegóïowy, poniewaĝ autor
odnosi siÚ do niej w kolejnych czÚĂciach
artykuïu. Poza tym jest to niezbÚdne dla
potwierdzenia tezy, ĝe sukcesja jest procesem dïugofalowym.
PoczÈtki dziaïalnoĂci datowane sÈ na rok
1989. Naleĝy zaakcentowaÊ, ĝe ĝycie firmy
jest doĂÊ mocno skorelowane z ĝyciem caïej
rodziny wïaĂciciela.
W momencie zaïoĝenia przedsiÚbiorstwo byïo nastawione na Ăwiadczenie usïug
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
transportu oraz robót ziemnych. WczeĂniej
wïaĂciciel prowadziï biznes ze swoim bratem, wtedy jeden odpowiadaï za stronÚ
technicznÈ przyjmowanych zleceñ, drugi zaĂ
za negocjowanie kontraktów oraz obsïugÚ
biurowÈ caïej firmy. Wspólne przedsiÚbiorstwo trudniïo siÚ wykonywaniem przyïÈczy
sanitarnych i kanalizacyjnych w domach
mieszkalnych i innych budynkach. Zyski
wïaĂciciel zainwestowaï w rozwój wïasnej
firmy (zakup koparek, samochodu ciÚĝarowego i narzÚdzi niezbÚdnych do realizacji
zamówieñ). W roku 1989 i 1990 urodzili
siÚ dwaj synowie, co spowodowaïo, ĝe maïĝonka musiaïa zajÈÊ siÚ opiekÈ nad nimi.
Po transformacji ustrojowej z roku
na rok liczba firm transportowych oraz
ĂwiadczÈcych usïugi budowlane zaczÚïa
rosnÈÊ zdecydowanie szybciej niĝ popyt na
te usïugi. W zwiÈzku z tym, chcÈc uniknÈÊ likwidacji przedsiÚbiorstwa, wïaĂciciel
zaczÈï myĂleÊ o zmianie branĝy. Zdecydowaï o otwarciu myjni samochodowej bliĝej
miejsca zamieszkania. Decyzja zbiegïa siÚ
z datÈ urodzin trzeciego dziecka w 1994
roku. Z czasem dziaïalnoĂÊ transportowa
powoli traciïa znaczenie, poniewaĝ liczne
firmy z duĝo wiÚkszym kapitaïem przejmowaïy zlecenia. W 1995 r. caïy ciÚĝki sprzÚt
zostaï sprzedany. PieniÈdze uzyskane ze
sprzedaĝy wïaĂciciel zainwestowaï w nieruchomoĂci rolne oraz budowÚ kolejnych
3b stanowisk w myjni. W tamtym okresie
firma zatrudniaïa 7 pracowników.
Duĝe zaangaĝowanie w dziaïalnoĂÊ biznesowÈ oraz bardzo wysoki popyt na usïugi
skutkowaïy przychodami o takim poziomie, który pozwoliï na nastÚpne inwestycje.
Zbuwagi dobre relacje sÈsiedzkie w 1999br.
wïaĂciciel nabyï kolejnÈ czÚĂÊ nieruchomoĂci (kamienicÚ) bÚdÈcej przy zakïadzie.
Inwestycja byïa dla niego szczególnie interesujÈca, poniewaĝ oprócz tego, ĝe miaïa duĝÈ
wartoĂÊ materialnÈ, nadawaïa siÚ do wynajmowania. Pomysï rozszerzenia dziaïalnoĂci
obwynajem lokali byï zatem naturalnÈ konsekwencjÈ transakcji, a jednoczeĂnie spowodowaï znaczÈce przyspieszenie rozwoju
przedsiÚbiorstwa.
Sukces, jaki odniosïy myjnie samochodowe, wyzwoliï reakcjÚ konkurencji ib powstanie w miejscowoĂci kolejnych
takich punktów. WïaĂciciel, Ăwiadomy
faktu, iĝ konsumpcyjny tryb ĝycia nie
zapewni dobrobytu nastÚpnym pokoleniom, zadecydowaï o lokowaniu znacznej
czÚĂci przychodów w grunty rolne. W roku
Wydziaï ZarzÈdzania UW
2005 rozpoczÈï siÚ proces przeksztaïcania
zakupionych wczeĂniej gruntów rolnych
wb grunty budowlane, a nastÚpnie zostaïy
one sprzedane. Po dokonaniu transakcji
pojawiï siÚ pomysï rozbudowania wczeĂniej
kupionych nieruchomoĂci. Celem rozbudowy byïo stworzenie wiÚkszej liczby lokali
do wynajÚcia. W 2007 roku, kiedy rozpoczÚïa siÚ kolejna budowa, sytuacja gospodarcza na miejscowym rynku byïa bardzo
dobra. Jeszcze przed ukoñczeniem budowy
wszystkie lokale zostaïy wynajÚte. Spowodowaïo to, ĝe motywacja do realizacji kolejnej inwestycji byïa bardzo duĝa. Zostaïa
ona zrealizowana w 2009 roku. NastÚpnym
punktem zwrotnym byïa inwestycja dokonana w 2011 roku. Obejmowaïa ona zakup
budynku do remontu, w dobrej lokalizacji. Znajdowaï siÚ on bowiem wbodlegïoĂci
50bm od posiadanych dziaïek.
Dzisiaj firma skupia siÚ gïównie na rynku
nieruchomoĂci. Myjnia samochodowa ma
raczej charakter dodatkowy.
6. Czïonkowie rodziny
Czïonkowie rodziny majÈ wpïyw na
kreowanie wartoĂci firmy i kaĝdy z nich
odgrywa okreĂlonÈ rolÚ. Bez nich proces
sukcesji nie miaïby sensu.
PierwszÈ i najwaĝniejszÈ osobÈ jest
wïaĂciciel, w wieku 55 lat, ciÈgle aktywny
zawodowo. Z uwagi na bardzo duĝe zainteresowanie motoryzacjÈ postanowiï kontynuowaÊ naukÚ w tym kierunku. Od razu po
zakoñczeniu edukacji rozpoczÈï pracÚ we
wïasnej firmie. Jak wynika z relacji rodziców wïaĂciciela: „Byï przedsiÚbiorczy, tu
kupiï, tam sprzedaï, tu doïek wykopaï, tu
coĂ przewiózï. Nigdy nie byïo tak, ĝeby nie
miaï jakiegoĂ zajÚcia”. Mimo to fakt, ĝe
obecny wïaĂciciel nigdy nie chciaï pracowaÊ dla kogoĂ, byï wielkim zaskoczeniem
dla jego rodziców, majÈcych nadziejÚ na
kontynuowanie przez niego zawodu ojca
– szanowanego geodety w jednym z warszawskich przedsiÚbiorstw geodezyjnych.
OpisujÈc wïaĂciciela, trzeba podkreĂliÊ jego
upór wbdÈĝeniu do celu oraz przywiÈzanie
do tradycyjnego modelu rodziny, w którym
ponad wszystko stawia siÚ jej dobro. StÈd
wspomniana decyzja o rezygnacji zb firmy
transportowej na rzecz myjni samochodowej. PrzedsiÚbiorca ten, gdy postawiï sobie
za cel rozbudowÚ budynku o kolejne lokale
na wynajem, robiï wszystko, by cel ten zrealizowaÊ, czÚsto mimo przeciwnoĂci losu.
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
89
Jako przykïad moĝe posïuĝyÊ dwuletnia
batalia z sÈsiadkÈ w sprawie pozwolenia na
budowÚ. Jak sam przyznaje: „Nie osiÈgnÈï
bym tego, gdyby nie Maria” (maïĝonka).
Maïĝonka, z zawodu technik analityk
(laborantka), jest o rok mïodsza od przedsiÚbiorcy. Podczas drugiego roku studiów
medycznych zmarïa jej matka. Uniemoĝliwiïo to kontynuacjÚ nauki, bowiem wymagaïo od niej zaangaĝowania siÚ w opiekÚ
nad dwójkÈ mïodszego rodzeñstwa. Wrodzona opiekuñczoĂÊ oraz mocne przywiÈzanie do wartoĂci rodzinnych nie pozwalaïy
jej na zostawienie rodziny samej. Ponadto
stanowiïa ona oparcie dla mïodszego
rodzeñstwa, zastÚpujÈc im matkÚ. Dodatkowo jednak, mimo licznych obowiÈzków
domowych, Maria pracowaïa jako laborantka w jednym z miejscowych szpitali.
Gdy mïodsze rodzeñstwo staïo siÚ samodzielne, Maria z Kazimierzem wziÚli Ălub,
zaĂ po urodzeniu siÚ pierwszego dziecka,
postanowili, iĝ poĂwiÚci siÚ ona jego wychowaniu. Maria nigdy nie dÈĝyïa do bezpoĂredniego uczestniczenia w dziaïalnoĂci
firmy. Staïa jednak u boku mÚĝa, wspierajÈc go w trudnych okresach. Miaïa teĝ
w konsekwencji poĂredni wpïyw na przedsiÚbiorstwo poprzez sposób wychowania
dzieci. Wszystkie jej cechy osobowoĂciowe
byïy doskonaïym wzorcem do ksztaïtowania ich charakterów. Tak jak w pierwotnej
rodzinie, tak i u jej dzieci wytworzyïa siÚ
silna wzajemna wiÚě.
Potencjalnymi sukcesorami biznesu
rodzinnego sÈ: Tobiasz, Piotr i Anna. Oni
zostanÈ zatem opisani pod kÈtem cech charakteru oraz osobowoĂci przydatnych do
przetrwania przedsiÚbiorstwa.
Piotr jest absolwentem uczelni ekonomicznej oraz prawniczej, pracownikiem
jednej z firm zajmujÈcych siÚ w doradztwem i konsultingiem. Jest bardzo stonowanÈ osobÈ, na chïodno wyraĝajÈcÈ swoje
opinie. Jego decyzje sÈ zawsze przemyĂlane, pewne oraz obarczone niskim ryzykiem niepowodzenia. Moĝna powiedzieÊ,
ĝe jest perfekcjonistÈ. Mniej wiÚcej od
ukoñczenia szkoïy podstawowej pomaga
ojcu w prowadzeniu rodzinnej firmy. Z biegiem czasu coraz gïÚbiej poznawaï przedsiÚbiorstwo dziÚki temu, ĝe udostÚpniano
mu róĝnego rodzaju dokumenty, w tym
finansowe; byï teĝ wprowadzany we wszystkie aspekty dziaïania firmy. Sukcesywnie
staje siÚ coraz lepszym finansistÈ i stanowi
powaĝne wsparcie dla przedsiÚbiorstwa ze
90
wzglÚdu na posiadanÈ wiedzÚ z zakresu
ekonomii. Od pierwszego roku studiów jest
równieĝ odpowiedzialny za stronÚ prawnÈ
prowadzenia firmy. Do jego obowiÈzków
naleĝy miÚdzy innymi redagowanie pism
urzÚdowych oraz ofert dla przedsiÚbiorców.
Ponadto pomaga optymalizowaÊ strategiÚ
podatkowÈ przedsiÚbiorstwa poprzez umiejÚtne wykorzystywanie przepisów. W celu
pogïÚbienia wiedzy zdecydowaï, ĝe dopóki
nie ukoñczy aplikacji radcowskiej, bÚdzie
pracowaï w innej firmie, gdzie specjalizuje
siÚ w prawie podatkowym. Po tym okresie
zamierza przejÈÊ z bratem przedsiÚbiorstwo rodzinne i zmieniÊ profil dziaïania na
doradczo-inwestycyjny. Zgodnie z planami
zajmie siÚ dziaïalnoĂciÈ doradczÈ, podczas
gdy mïodszy brat – inwestycyjnÈ. Wspólne
tworzenie biznesu bÚdzie miaïo na celu
wzajemne uzupeïnianie siÚ oraz kompleksowÈ obsïugÚ przedsiÚbiorstw od strony
podatkowej i inwestycyjnej.
Tobiasz to absolwent uczelni ekonomicznej, pracownik jednej z firm pañstwowych.
Opis Tobiasza jako czïonka rodzinnego biznesu zostaï sporzÈdzony przez brata Piotra.
„Tobiasz jest zdecydowanie bardziej
przedsiÚbiorczy ode mnie – swoje podejĂcie do biznesu odziedziczyï po tacie, ja zaĂ
chyba charakter mam bardziej po mamie.
Zawsze ma dobre pomysïy. Aczkolwiek
czasami ma problem z tym, ĝe chciaïby
robiÊ kilka rzeczy w jednym momencie.
Jako starszy brat czuwam nad tym i zawsze
wspieram go w realizacji jego pomysïów.
Od kiedy pamiÚtam zawsze razem siÚ uzupeïnialiĂmy. Czy to podczas gry w piïkÚ,
w szkole, przed rodzicami, zawsze byliĂmy
zgranym zespoïem. Podobnie jest teraz
wb przedsiÚbiorstwie, pomimo ĝe obaj
pracujemy, zawsze znajdziemy czas, ĝeby
poszukaÊ dla taty kolejnej inwestycji. Nie
ukrywam, ĝe zaleĝy nam, aby tata podejmowaï trafne decyzje, bo przecieĝ kiedyĂ
my bÚdziemy zarzÈdzaÊ tym majÈtkiem.
CzÚsto teĝ dyskutujemy razem nad róĝnego
rodzaju ofertami handlowymi dla innych
przedsiÚbiorstw. Tobiasz albo tata przedstawiajÈ pomysï, razem spisujemy najwaĝniejsze kwestie, uzgadniajÈc je ze wszystkimi
czïonkami rodziny, ostatecznie zawsze oficjalnie musi zaakceptowaÊ mama, a podpisaÊ tata. PatrzÈc przez pryzmat roli, jakÈ
odgrywamy w przedsiÚbiorstwie, Tobiasz
jest raczej osobÈ bardzo przekonujÈcÈ do
swoich racji. CzÚsto jego pomysïy po drobnej modulacji sÈ bardzo dobre. Waĝne jest
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
to, ĝe mamy jasny podziaï ról, ja zajmujÚ
siÚ sprawami np. prawnymi, on organizacyjnymi. To on zawsze wie, jak zrealizowaÊ
pomysï, ĝeby wszystko byïo na czas. Podejrzewam, ĝe po oficjalnym przejÚciu przedsiÚbiorstwa taki podziaï ról siÚ zachowa. Na
koniec chciaïbym tylko dodaÊ, ĝe juĝ zaczÚliĂmy wspóïpracowaÊ, ĝeby zobaczyÊ, czy
wspólny biznes bÚdzie dla nas szczÚĂciem,
czy utrapieniem. Prowadzimy razem klub
sportowy, do którego przeniesiony zostaï
podziaï z firmy rodzinnej. Po póï roku dziaïalnoĂci mogÚ powiedzieÊ, ĝe naprawdÚ
Tobiasz to najlepszy wspólnik, jakiego
mogïem sobie wymarzyÊ. Poza tym, analizujÈc jego charakter oraz pomysïowoĂÊ,
sÈdzÚ, ĝe do trzydziestki bÚdziemy prowadziÊ juĝ wspólnÈ dziaïalnoĂÊ. A wracajÈc do
sukcesji w naszym przedsiÚbiorstwie, myĂlÚ,
ĝe wiele aspektów jest juĝ znanych, jedynÈ
niewiadomÈ jest dokïadny termin formalnego przekazania przedsiÚbiorstwa”.
OstatniÈ osobÈ, najmniej zaangaĝowanÈ
w dziaïalnoĂÊ rodzinnego przedsiÚbiorstwa, jest Anna, studentka pierwszego roku
uczelni ekonomicznej. Wynika to przede
wszystkim z tego, ĝe jest najmïodszym
czïonkiem rodziny. Anna w firmie podejmuje raczej rolÚ doradczÈ, ponadto bardzo
dobrze wykonuje wszystkie powierzone jej
zadania, co najprawdopodobniej zawdziÚcza zdolnoĂciom organizacyjnym odziedziczonym po ojcu.
Z uwagi na to, ĝe wïaĂciciel przedsiÚbiorstwa przywiÈzuje duĝÈ wagÚ do tradycji
rodzinnych, przy kaĝdej okazji przypomina
synom o tym, by pamiÚtali o siostrze.
OdnoszÈc sytuacjÚ analizowanego przedsiÚbiorstwa rodzinnego do zachodzÈcych na
siebie trzech okrÚgów (wïasnoĂÊ, rodzina,
przedsiÚbiorstwo), przedstawionych na
rysunku 1, moĝemy zaklasyfikowaÊ wyĝej
wymienionych czïonków rodziny do okreĂlonych grup (oznaczonych wymienionym
schemacie cyframi od 1 do 7).
WïaĂciciel jest osobÈ, która znajduje siÚ
w centrum (nr 7). Jest on zarówno czïonkiem rodziny, jak i jedynÈ osobÈ prawnie
odpowiedzialnÈ za caïÈ firmÚ. Maria, mimo
ĝe ma duĝy wpïyw na podejmowane decyzje, nie jest formalnie wspóïwïaĂcicielem
przedsiÚbiorstwa, dlatego teĝ moĝna jÈ
zaklasyfikowaÊ do grupy nr 6. Podobnie jest
w przypadku dzieci. Tobiasz i Piotr uczestniczÈ w ĝyciu przedsiÚbiorstwa, ale nie majÈ
w nim ĝadnego udziaïu (nr 6). AnnÚ natomiast moĝemy jedynie zaklasyfikowaÊ do
grupy nr 1 jako czïonka rodziny. Schemat
ów udowadnia, ĝe wïaĂciciel ma najwiÚkszÈ
moc decyzyjnÈ, a Maria, Tobiasz i Piotr sÈ
doradcami.
7. Analiza procesu sukcesji
w przedsiÚbiorstwie rodzinnym
Romex
PrzedsiÚbiorstwo Romex jest stosunkowo mïode (przypomnijmy, ĝe ma dopiero
25blat), jeĂli odniesiemy to do innych firm, jak
choÊby Fonjallaz Wein, która jest wbrÚkach
jednej rodziny od 1552b r. (http://kodywartosci.pl/kw_raport.pdf, data dostÚpu:
14.02.2014). Proces sukcesji bÚdzie wb tym
przedsiÚbiorstwie dokonywany dopiero
Rysunek 5. Kluczowe pytania i odpowiedzi dotyczÈce sukcesji w przedsiÚbiorstwie Romex
Komu przekazać?
Dwóm synom
i córce
W jakim czasie
przekazać?
W ciągu 10 lat
Co przekazać?
Firmę, majątek
W jaki sposób?
Ewolucyjnie
Sukcesja
½ródïo: opracowanie wïasne.
Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
91
pierwszy raz, co powoduje, ĝe bÚdzie on
wyjÈtkowy pod kaĝdym wzglÚdem oryginalny.
PrzechodzÈc do analizy samego procesu,
naleĝy przede wszystkim od odpowiedzieÊ
na cztery kluczowe pytania dotyczÈce sukcesji biznesu rodzinnego.
Najwaĝniejsze wydaje siÚ pytanie: Co
przekazaÊ? Jak wczeĂniej wspomniano, najwiÚkszÈ wartoĂÊ dla przedsiÚbiorstwa majÈ
nieruchomoĂci inwestycyjne, poniewaĝ
oprócz tego, ĝe majÈ one wysokÈ wartoĂÊ
materialnÈ wbprzypadku sprzedaĝy, dostarczajÈ bieĝÈcego kapitaïu do finansowania
dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa. Ponadto
firma dysponuje majÈtkiem ruchomym
(samochody, komputery, wyposaĝenie
sklepów itd.), którego wartoĂÊ jest równie
znaczna. Istnieje jeszcze wartoĂÊ samego
przedsiÚbiorstwa – ponad 20 lat zaufania
jego interesariuszy.
Komu przekazaÊ? BiorÈc pod uwagÚ
przywiÈzanie wïaĂciciela do wartoĂci
rodzinnych oraz do równego traktowania
kaĝdego dziecka, jest trzech potencjalnych
sukcesorów. Waĝnym czynnikiem ïÈczÈcym
rodzeñstwo jest jednoĂÊ oraz toĝsamy system wartoĂci.
NajwiÚkszÈ niewiadomÈ jest czas. Proces
sukcesji przedsiÚbiorstwa zaleĝy od tego,
jak potoczy siÚ kariera zawodowa dzieci
wïaĂciciela. Warto teĝ podkreĂliÊ, ĝe im
starsza jest osoba zarzÈdzajÈca, tym wiÚksza
jest presja spoïeczna oraz psychiczna, pod
którÈ znajduje siÚ wïaĂciciel. Tym samym
podĂwiadomy opór przed zmianÈ oraz
poczucie zagroĝenia potÚgujÈ siÚ i mogÈ
w konsekwencji zakïóciÊ proces sukcesji
(Suïkowski i Marjañski, 2009, s. 46). BiorÈc
pod uwagÚ powyĝsze oraz ĂwiadomoĂÊ wïaĂciciela, ĝe zb kaĝdym rokiem bÚdzie coraz
trudniej przekazaÊ przedsiÚbiorstwo, czïonkowie rodziny zawarli nieformalnÈ umowÚ,
stwierdzajÈcÈ, iĝ formalne przekazanie
przedsiÚbiorstwa odbÚdzie siÚ w przeciÈgu
nastÚpnych 10 lat.
Sposób przeprowadzania sukcesji jest
zdecydowanie ewolucyjny; kolejne kroki
sÈ zaplanowane i przeprowadzane wedïug
wczeĂniejszych zaïoĝeñ. TakÈ ocenÚ
potwierdza analiza, okreĂlajÈca, na jakim
etapie znajduje siÚ przedsiÚbiorstwo w procesie sukcesji.
OdnoszÈc siÚ do koncepcji dotyczÈcej
etapów przeprowadzania sukcesji (rysunek 3), trzeba zaznaczyÊ, ĝe w rozwaĝanym
przypadku dwa pierwsze etapy zostaïy juĝ
zrealizowane. Obecnie przedsiÚbiorstwo
92
znajduje siÚ na trzecim etapie, którym jest
edukacja. Ostatnim etapem, do którego
zmierza analizowana firma rodzinna, jest
sukcesja wïaĂciwa, polegajÈca na formalnej zmianie zarzÈdzajÈcego przedsiÚbiorstwem.
Pierwszym sygnaïem, ĂwiadczÈcym
obtym, iĝ w przyszïoĂci moĝe zaistnieÊ proces dziedziczenia przedsiÚbiorstwa, byïy
narodziny pierwszego dziecka. Narodziny
kolejnych dzieci umacniaïy we wïaĂcicielu
i jego maïĝonce tÚ decyzjÚ. Z uwagi na bliskoĂÊ przedsiÚbiorstwa od miejsca zamieszkania rodziny, dzieci stosunkowo czÚsto
przebywaïy na terenie firmy, jednoczeĂnie
uczestniczÈc w prowadzeniu dziaïalnoĂci.
W zwiÈzku z tym ĝycie firmy oraz rodziny
stosunkowo wczeĂnie zostaïo ze sobÈ
powiÈzane. PoczÈtkowo dzieci byïy zbyt
mïode, by zrozumieÊ zasady funkcjonowania przedsiÚbiorstwa, jednak od poczÈtku
nastÚpowaïo mimowolne, najpierw nieĂwiadome, zapoznawanie siÚ z jego specyfikÈ.
Zb biegiem czasu wszystkie zdarzenia stawaïy siÚ coraz bardziej zrozumiaïe dla najmïodszych czïonków rodziny, aĝ w koñcu
równieĝ ich decyzje okazaïy siÚ niezbÚdne
w prowadzeniu dziaïalnoĂci.
Etap selekcji sukcesorów, zrealizowany przez wïaĂciciela, odbyï siÚ zgodnie zb zasadÈ: dla kaĝdego po równo i tym
samym zostaïo wyznaczonych troje sukcesorów. Charaktery oraz osobowoĂci tych
osób uzupeïniajÈ siÚ, a kaĝdemu z nich
zaleĝy na tym, by nie zaprzepaĂciÊ tego, co
wypracowaï obecny wïaĂciciel. Brak konfliktów miÚdzy sukcesorami stanowi bardzo
waĝny element, niewÈtpliwie uïatwiajÈcy
proces przekazywania przedsiÚbiorstwa.
Obecnie przedsiÚbiorstwo znajduje siÚ
na trzecim etapie, którym jest edukacja.
Edukacja sukcesorów w przypadku tego
przedsiÚbiorstwa trwa od momentu rozpoczÚcia ich edukacji na uczelniach wyĝszych.
NastÚpcy nabywajÈ wiedzÚ niezbÚdnÈ do
prowadzenia przedsiÚbiorstwa, uczÈ siÚ
wspóïpracy z innymi. Ponadto uczestniczÈ
w ĝyciu przedsiÚbiorstwa, poznajÈ jego
tajniki oraz kluczowych interesariuszy.
WïaĂciciel stara siÚ motywowaÊ czïonków
rodziny do uczestnictwa w podejmowaniu
kaĝdej kluczowej decyzji.
Celem kaĝdego z wymienionych etapów
byïo przygotowanie gruntu do finalnego
dokonania sukcesji oraz przekazania firmy
mïodszemu pokoleniu. Ostatni etap planowany jest w przeciÈgu dziesiÚciu lat.
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
8. Analiza szans i zagroĝeñ biznesu
rodzinnego
NajwiÚkszÈ szansÈ na przetrwanie
przedsiÚbiorstwa sÈ przede wszystkim silne
wiÚzy rodzinne i wzajemne poszanowanie
uczestników firmy rodzinnej. Kaĝdy dorosïy
czïonek rodziny jest zaangaĝowany w dziaïalnoĂÊ podmiotu i ponosi za niego odpowiedzialnoĂÊ. Zrozumienie i dobre relacje
oraz wspóïpraca miÚdzy zainteresowanymi
powodujÈ, ĝe w sytuacjach kryzysowych
przedsiÚbiorstwo jest w stanie sobie z nimi
poradziÊ. Co wiÚcej, naleĝy podkreĂliÊ, ĝe
po przeanalizowaniu macierzy przedstawionej przez Suïkowskiego, gdzie zmiennymi
sÈ: gotowoĂÊ seniora lub jej brak do akceptacji wizji juniora oraz gotowoĂÊ juniora lub
jej brak do przejÚcia wïadzy organizacyjnej
(Suïkowski, 2005, s. 237), moĝna stwierdziÊ,
iĝ w danym przypadku istnieje zarówno
gotowoĂÊ seniora, jak i juniorów do przejÚcia zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem. StÈd
teĝ ryzyko wystÈpienia potencjalnego konfliktu miÚdzygeneracyjnego jest zredukowane prawie do zera.
Kolejnym atutem i szansÈ na rozwój
przedsiÚbiorstwa jest ugruntowana, solidna
pozycja na rynku lokalnym. Firma, jak
zostaïo wczeĂniej wspomniane, ma ponad
20-letniÈ tradycjÚ i staïÈ bazÚ klientów oraz
odbiorców usïug. Taka sytuacja stwarza bardzo trwaïe podstawy dla dalszej ewolucji
wbkierunku rozwoju przedsiÚbiorstwa.
Naleĝy równieĝ zwróciÊ uwagÚ, ĝe analizowana firma ma wyksztaïcony, wzajemnie wspierajÈcy siÚ kapitaï ludzki w postaci
aĝ trzech osób. SÈ one czïonkami rodziny
ibsÈ w stanie poĂwiÚciÊ siÚ na rzecz rozwoju
przedsiÚbiorstwa z uwagi na duĝe przywiÈzanie do tradycji rodzinnej. Kluczowy
jest dla nich rozwój przedsiÚbiorstwa przy
jednoczesnym zapewnieniu jego stabilnoĂci. DodatkowÈ korzyĂciÈ, w kontekĂcie
rozwoju przedsiÚbiorstwa, jest fakt, ĝe nie
majÈ problemu z komunikacjÈ wewnÈtrzorganizacyjnÈ oraz z podziaïem pracy.
PrzedsiÚbiorstwa rodzinne mogÈ
wb swoim rozwoju korzystaÊ równieĝ
zbpomocy oraz wspóïpracy z coraz liczniejszymi organizacjami wspierajÈcymi, zaĂ ich
zarzÈdzajÈcy uczestniczÈ w licznych szkoleniach oferowanych przez urzÚdy pracy oraz
inne instytucje wspierane z programów
unijnych (Latoszek, 2008, s. 68–69). Analizowana firma obecnie nie wykorzystuje
takiej formy wsparcia.
Wydziaï ZarzÈdzania UW
Dla opisywanego przedsiÚbiorstwa
rodzinnego duĝym atutem jest równieĝ
lokalizacja nieruchomoĂci. Jest to Ăcisïe centrum miasta, co powodujÚ, ĝe ich ceny stale
utrzymujÈ siÚ na wysokim poziomie. Dodatkowo w pobliĝu planowane sÈ duĝe inwestycje. W zwiÈzku z tym istnieje realna szansa
na wzrost poziomu czynszów najmu, a tym
samym przychodów biznesu rodzinnego.
Pierwszym zagroĝeniem jest zasiÚg dziaïalnoĂci, który obejmuje gïównie inwestycje
lokalne. WÈsko zdywersyfikowany portfel
nieruchomoĂci powoduje problem z rozszerzaniem dziaïalnoĂci, a w przyszïoĂci moĝe
zablokowaÊ dalszy rozwój.
Kolejne zagroĝenie zwiÈzane jest z moĝliwÈ zmianÈ charakteru oraz osobowoĂci
najbliĝszych uczestników przedsiÚbiorstwa
poprzez wpïyw przyszïych maïĝonków.
Obecnie wyksztaïcone cechy osobowoĂciowe powodujÈ, ĝe takie zagroĝenie jest
niewielkie, ale teoretycznie wystÚpuje,
zatem nie moĝna go pominÈÊ.
NastÚpnie moĝe wystÈpiÊ zjawisko nepotyzmu, poniewaĝ sukcesorzy przedsiÚbiorstwa nade wszystko ceniÈ sobie rodzinÚ, co
dla ludzi z zewnÈtrz, którzy bÚdÈ z nimi
wspóïpracowali, moĝe byÊ trudne do zaakceptowania.
Zagroĝeniem dla dalszego istnienia
moĝe byÊ takĝe fakt, ĝe firma dziaïa bez
formalnie spisanej strategii dïugoterminowej. Czïonkowie rodziny sÈ zgodni co do
obecnego zakresu dziaïalnoĂci firmy, ale
wb przyszïoĂci, w obliczu zmiany pokoleniowej, koncepcja moĝe byÊ inna i moĝe
zabraknÈÊ jasnej wizji dalszego rozwoju.
Z uwagi na fakt, ĝe przedsiÚbiorstwo
zalicza siÚ do kategorii maïych i Ărednich, trzeba wskazaÊ równieĝ na bariery
zwiÈzane nie tylko z sukcesjÈ. D. Storey
stworzyï klasyfikacjÚ barier wystÚpujÈcych
wbMSP. Wedïug niego sÈ to: bariera finansowa, zarzÈdzania i popytu (Storey, Greene, 2011, s. 144).
PatrzÈc przez pryzmat caïego przedsiÚbiorstwa, naleĝy nadmieniÊ, iĝ najpowaĝniejszÈ przeszkodÈ dla dalszego rozwoju
moĝe byÊ bariera finansowa, poniewaĝ
firma jest maïa, stÈd jej wiarygodnoĂÊ
dla banków jest niska. Bariera zarzÈdzania jest natomiast znaczÈco zniwelowana,
poniewaĝ sukcesorzy sÈ luděmi wyksztaïconymi, znajÈcymi specyfikÚ przedsiÚbiorstw
rodzinnych. Zagroĝeniem jest z kolei popyt,
bowiem trudno przewidzieÊ, jak bÚdzie
siÚ rozwijaï lokalny rynek nieruchomoĂci.
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
93
ZaletÈ jest zaĂ poïoĝenie wynajmowanych
lokali – w centrum. Moĝe siÚ jednak okazaÊ, iĝ cena najmu bÚdzie mniejsza i tym
samym przychody przedsiÚbiorstwa siÚ równieĝ zmniejszÈ.
Ostatnim zjawiskiem, które moĝe wystÈpiÊ i stanowiÊ jednoczeĂnie realne zagroĝenie dla ciÈgïoĂci przedsiÚbiorstwa jest fakt,
ĝe obecni sukcesorzy pracujÈ wb firmach
zewnÚtrznych. ByÊ moĝe otrzymajÈ na tyle
atrakcyjne kontrakty, ĝe bÚdÈ preferowali
pracÚ w obcym podmiocie, ab nie podejmowanie trudu dziaïania na wïasnÈ rÚkÚ.
Moĝe teĝ okazaÊ siÚ, ĝe z caïej trójki sukcesorów pozostanÈ dwie osoby lub jedna.
PodsumowujÈc: analizowane przedsiÚbiorstwo ma szanse na dalszy rozwój, jednoczeĂnie jednak nie moĝna zapominaÊ
ob wystÚpujÈcych zagroĝeniach. BiorÈc je
pod uwagÚ, zarzÈdzajÈcy muszÈ rozwaĝaÊ
róĝne scenariusze dziaïania. Waĝne jest,
ĝeby skupiÊ siÚ na strategii rozwoju, jednoczeĂnie nie zapominajÈc ob przyszïych
potrzebach (Grossman 2011, s. 48–49).
Szanse naleĝy tak wykorzystaÊ, aby pojawiajÈce siÚ w przyszïoĂci potrzeby zostaïy
jak najlepiej zrealizowane.
9. Czïonkowie rodziny o firmie
Kaĝdemu z czïonków rodziny zostaïy
zadane dwa pytania: Co sÈdzisz o biznesie rodzinnym? Czy uwaĝasz, ĝe przedsiÚbiorstwo poradzi sobie z sukcesjÈ wïadzy
i wïasnoĂci na kolejne pokolenia? Jedynie
Anna nie udzieliïa na nie odpowiedzi. Poniĝej przytoczone sÈ odpowiedzi czïonków
rodziny.
WïaĂciciel: „Uwaĝam, ĝe nasze przedsiÚbiorstwo jest bardzo stabilne. Aczkolwiek
teraz jest znacznie ciÚĝej niĝ byïo kiedyĂ.
O wiele wiÚcej trzeba siÚ natrudziÊ, ĝeby
dobrze zarobiÊ. MieliĂmy to szczÚĂcie, ĝe
udaïo siÚ nam byÊ zawsze na czasie, podÈĝaÊ za rynkiem. Teraz jestem juĝ starszy
i nie mam tyle siïy co wczeĂniej, dlatego
sam juĝ dawno zaczÈïem myĂleÊ o oddaniu przedsiÚbiorstwa mïodszemu pokoleniu. Niech pokaĝÈ, czego siÚ nauczyli ibczy
potrafiÈ sobie poradziÊ z trudami prowadzenia przedsiÚbiorstwa. Wedïug mnie
firma jest bardzo dobrze przygotowana do
sukcesji. Zarówno Tobiasz, jak i Piotr bardzo dobrze znajÈ przedsiÚbiorstwo. UstaliliĂmy, ĝe wb ciÈgu najbliĝszych lat przejmÈ
przedsiÚbiorstwo, a mi zapewniÈ spokojnÈ
staroĂÊ”.
94
¿ona wïaĂciciela: „Nasz biznes jest bardzo dobrze poukïadany przez mÚĝa. Od
wielu lat pracujemy na to, ĝeby mieÊ spokojnÈ emeryturÚ. Juĝ dawno zrozumieliĂmy, ĝe na pañstwowÈ emeryturÚ nie mamy
co liczyÊ. Synowie oraz córka sÈ przygotowani na prowadzenie biznesu bez nas.
OczywiĂcie, bÚdziemy im zawsze pomagaÊ,
w koñcu to nasze dzieci. Dlatego teĝ myĂlÚ,
ĝe nie bÚdzie problemu z sukcesjÈ”.
Piotr: „Nasze przedsiÚbiorstwo rodzinne
jest czymĂ wyjÈtkowym. Najbardziej podoba
mi siÚ to, ĝe jesteĂmy caïkowitÈ przeciwnoĂciÈ powiedzenia, ĝe »z rodzinÈ najlepiej
wychodzi siÚ na zdjÚciach«. My tworzymy
zgrany zespóï, który zapewnia, ĝe nasz biznes caïkiem dobrze prosperuje. Wydaje mi
siÚ, ĝe jesteĂmy dobrze przygotowani, czasem mam teĝ wraĝenie, ĝe tak naprawdÚ
to my podejmujemy decyzje, a tata tylko
wykonuje dyspozycje. OczywiĂcie, bez jego
zmysïu do biznesu pewnie nic by z wielu
pomysïów nie wyszïo. Najwaĝniejsze, ĝe
jest z nami i ciÈgle nas uczy, jak zarzÈdzaÊ,
ĝeby przetrwaÊ. MyĂlÚ, ĝe damy radÚ takĝe
bez taty zarzÈdzaÊ przedsiÚbiorstwem, ale
dodam, ĝe przy strategicznych decyzjach
zawsze zapytamy go o zdanie”.
Analiza studium przypadku, jakim jest
wspomniane przedsiÚbiorstwo rodzinne,
potwierdza opinie zawarte w cytowanych
wypowiedziach. Obecna sytuacja jest
stabilna w wiÚkszoĂci aspektów biznesu
rodzinnego. Sukcesja jest przeprowadzana
w sposób prawidïowy, a wsparcie rodziców
oraz odpowiedzialnoĂÊ kaĝdego czïonka
rodziny zaangaĝowanego w dziaïalnoĂÊ
firmy pozwalajÈ rokowaÊ pomyĂlne dokoñczenie procesu dziedziczenia. Wydaje siÚ,
iĝ w przypadku opisywanej firmy sukcesja
doprowadzi do jej dalszego rozwoju, a nie
upadku. Dobrym przykïadem dla dÈĝenia
do podtrzymywania tradycji rodzinnych sÈ
przedsiÚbiorstwa takie jak BMW, Michelin czy Porsche (Jabïoñski, 2009), których
historia i rozwój pokazujÈ, ĝe nawet wielkie firmy mogÈ byÊ utrzymywane w rÚkach
jednej rodziny.
10. Ocena sukcesji w firmie Romex
Przedstawiony opis przypadku, skonfrontowany z zaïoĝeniami teoretycznymi,
daje pozytywny obraz przedsiÚbiorstwa
Romex. W pierwszej kolejnoĂci naleĝy
zwróciÊ uwagÚ na obecnego wïaĂciciela
firmy. Jednym z jego celów jest doprowa-
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
dzenie w przyszïoĂci do sukcesji. Realizacja
tego celu przejawia siÚ w przygotowywaniu kolejnego pokolenia do przejÚcia firmy
oraz, co waĝne, w zaïoĝeniu kontynuowania dziaïalnoĂci. Dlatego nie podejmuje on
pochopnych dziaïañ (np. zaciÈganie kredytów, agresywne strategie inwestycyjne),
a raczej dÈĝy do zapewnienia stabilnoĂci
ibstaïego wzrostu, poniewaĝ jest Ăwiadomy
zïoĝonoĂci i czasu trwania procesu sukcesji.
Strategicznymi elementami dla ciÈgïoĂci
dziaïania przedsiÚbiorstwa sÈ wizja i misja
firmy. Obecnie wïaĂciciel koncentruje siÚ
na stabilnym finansowaniu dziaïalnoĂci
niwelujÈcym ryzyko prawie do zera. Taki
model inwestycji jest korzystny dla kolejnego pokolenia, ale niejednoznaczne jest,
czy jest on korzystny dla dalszego funkcjonowania firmy. Na pewno trzeba rozwaĝyÊ kilka wariantów rozwoju i spróbowaÊ
stworzyÊ strategiÚ, której misja i wizja bÚdÈ
dobre zarówno dla samego procesu sukcesji, jak i dla przedsiÚbiorstwa.
KolejnÈ istotnÈ determinantÈ udanej
sukcesji, która wystÚpuje takĝe w firmie
Romex, jest nastawienie i chÚÊ kolejnego
pokolenia do przejÚcia oraz dalszego
prowadzenia przedsiÚbiorstwa. Brak konfliktu miÚdzygeneracyjnego Ăwiadczy teĝ
o wzajemnym poszanowaniu siÚ czïonków rodziny. WïaĂciciel z jednej strony
ma poczucie odpowiedzialnoĂci za losy
firmy, ale jednoczeĂnie chce jak najwiÚcej
informacji przekazaÊ nastÚpnemu pokoleniu, ĝeby potrafiïo sobie poradziÊ w trudnych, kryzysowych sytuacjach. Gïównym
celem wïaĂciciela jest pozostawienie firmy
wb rÚkach rodziny najdïuĝej, jak to bÚdzie
moĝliwe. NastÚpcy majÈ podobne nastawienie, poniewaĝ utrzymanie rodzinnego biznesu w dobrej kondycji to gïówny cel, który
chcÈ realizowaÊ po przejÚciu zarzÈdzania.
Wspólna determinacja pozwala pozytywnie
patrzeÊ w przyszïoĂÊ oraz realizowaÊ plany.
Wydaje siÚ jednak, ĝe aby zapewniÊ powodzenie sukcesji, wspólna wola obu stron
musi wynikaÊ z wewnÚtrznej motywacji,
abnie byÊ jedynie skutkiem presji czy braku
alternatywy.
NastÚpnie naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe proces
sukcesji jest w przypadku analizowanego
przedsiÚbiorstwa rodzinnego odpowiednio
przemyĂlany. Sposób przekazania firmy jest
zaplanowany, a jedynÈ wadÈ tego rozwiÈzania moĝe byÊ zaïoĝenie, ĝe caïe rodzeñstwo bÚdzie zajmowaïo siÚ firmÈ rodzinnÈ.
Naleĝaïoby przygotowaÊ kilka scenariuszy
Wydziaï ZarzÈdzania UW
rozwiÈzañ, by uniknÈÊ sytuacji, kiedy sukcesja bÚdzie stanowiïa dla czïonków rodziny
problem. Pomimo stabilnych fundamentów obecna sukcesja nie zapewni teĝ firmie
korzyĂci finansowych. Na wysokÈ efektywnoĂÊ dziaïania przedsiÚbiorstwa miaïaby
niewÈtpliwie znacznie wiÚkszy wpïyw sukcesja pojmowana jako staïy element strategii firmy rodzinnej.
Kolejne pokolenia powinny byÊ Ăwiadome swojej roli, jakÈ odgrywajÈ w ïañcuchu sukcesji. Powinny takĝe jeszcze przed
przejÚciem firmy pomyĂleÊ o ewentualnym
kolejnym pokoleniu oraz przygotowaniu
go do zrealizowania gïównego celu, jakim
jest przejÚcie przedsiÚbiorstwa rodzinnego.
Takie podejĂcie zapewnia kontynuacjÚ dziaïalnoĂci i umoĝliwia pozostawienie firmy
w rÚkach jednej rodziny. Z perspektywy
samego przedsiÚbiorstwa jest to równieĝ
korzystne, poniewaĝ mocniejsza jest tradycja i przywiÈzanie, co pozwala liczyÊ na
peïne zaangaĝowanie i niedopuszczenie
do upadku. W przeciwnym razie, oprócz
konsekwencji finansowych pojawiajÈ siÚ
równieĝ negatywne skutki, majÈce ujemny
wpïyw na psychikÚ kolejnych pokoleñ.
BÚdzie to m.in. deprecjonowanie wïasnych
osiÈgniÚÊ, wynikajÈce z faïszywej analizy
zaistniaïej sytuacji. CzÚste jest bowiem
uogólnianie niepowodzeñ, podporzÈdkowane nastÚpujÈcemu tokowi myĂlenia:
firma tyle lat funkcjonowaïa w jednej rodzinie, jednak jeĂli nam siÚ nie udaïo i firma
zostaïa zlikwidowana, to jesteĂmy gorsi.
Wydaje siÚ, ĝe w obecnej sytuacji w analizowanym przedsiÚbiorstwie korzystniejsze
byïoby myĂlenie o charakterze dïugofalowym, skupiajÈce siÚ nie tylko na dziedziczeniu, ale takĝe na dalszym rozwoju firmy.
11. Zakoñczenie
Sukcesja jest co do zasady jednÈ z charakterystycznych cech firm rodzinnych,
które stanowiÈ waĝny segment gospodarki.
Statystyki wskazujÈ bowiem, ĝe okoïo 10%
PKB Unii Europejskiej (www.europeanfamilybusinesses.eu/home) wytwarzane jest
przez takie wïaĂnie podmioty. Ponadto
oferujÈ one wiele miejsc pracy. Niestety,
pomimo ich klarownych zalet, pañstwo polskie oraz inne instytucje wspierajÈ je tylko
w ograniczonym zakresie.
Ciekawa, ogólnoĂwiatowa inicjatywa
skierowana do firm rodzinnych zostaïa
zapoczÈtkowana w 1989 r. przez szwajcar-
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
95
skÈ organizacjÚ Family Business Network
(www.fbn-i.org), której mottem dziaïania
jest „By families, for families”. Europejskim odpowiednikiem takiej organizacji
non-profit jest European Family Business
(www.europeanfamilybusinesses.eu).
Warto równieĝ podkreĂliÊ, ĝe firmy
rodzinne zyskaïy na znaczeniu w ciÈgu
ostatnich trzydziestu lat. Inicjatywy podejmowane przez Gallo w Hiszpanii czy przez
Bliklego w Polsce pozwalajÈ na lepsze
wsparcie przedsiÚbiorczoĂci rodzinnej.
Trzeba jednak wyraěnie stwierdziÊ, ĝe
wsparcie to jest na razie ograniczone gïównie przez brak zaangaĝowania ze strony
pañstwa. To zaĂ sprawia, iĝ przedsiÚbiorcy
rodzinni zdani sÈ na wïasne umiejÚtnoĂci
oraz doĂwiadczenia zwïaszcza podczas procesu sukcesji.
Zgodnie z przedstawionÈ we wstÚpie
tezÈ naleĝy stwierdziÊ, ĝe sukcesja to waĝny
element biznesu rodzinnego, wymagajÈcy
dïugofalowego planowania.
Jak zaznaczyï wybitny polski specjalista,
twórca wielu publikacji w dziedzinie sukcesji, Andrzej Marjañski (2012): „Posiadanie
dobrego planu miÚdzygeneracyjnego umoĝliwia w wiÚkszoĂci przypadków utrzymanie
przedsiÚbiorstwa w dobrej kondycji oraz
zachowanie wïaĂciwych stosunków rodzinnych. Przygotowanie planu sukcesji pozwoli
na okreĂlenie klarownego obrazu organizacji oraz wprowadzenie porzÈdku co do roli
rodziny i unikniÚcia konfliktów o wïasnoĂÊ
i zarzÈdzanie”.
Kaĝde przedsiÚbiorstwo charakteryzuje
siÚ specyficznymi cechami. Dlatego teĝ
nie istniejÈ uniwersalne modele przeprowadzania sukcesji. Ze statystyk wynika, ĝe
z kaĝdym kolejnym pokoleniem prawdopodobieñstwo sukcesji w firmie rodzinnej
jest coraz mniejsze. WiÈĝe siÚ to miÚdzy
innymi z tym, ĝe im wiÚcej potencjalnych
sukcesorów, tym trudniej podzieliÊ miÚdzy
nich majÈtek i utrzymaÊ jednoĂÊ. Ponadto
istotnÈ barierÈ sÈ bardzo czÚste konflikty
miÚdzygeneracyjne, które w skrajnych przypadkach mogÈ caïkowicie uniemoĝliwiÊ
proces sukcesji.
Z jednej strony dziedziczenie moĝe byÊ
drogÈ do rozwoju przedsiÚbiorstwa, szczególnie w pierwszych pokoleniach zarzÈdzajÈcych przedsiÚbiorstwem rodzinnym, gdzie
mïode osoby mogÈ bardziej efektywnie adaptowaÊ siÚ do aktualnych wymagañ rynku.
Z drugiej zaĂ strony moĝe wystÈpiÊ sytuacja, w której sukcesja bÚdzie zbyt trudna
96
lub niemoĝliwa do przeprowadzenia
ib wb konsekwencji doprowadzi do upadku
firmy bÈdě sprzedaĝy jej podmiotom
zewnÚtrznym. OdnoszÈc siÚ do sukcesji, nie
sposób pominÈÊ sïów prof. Bliklego: „Zysk
nie jest celem, choÊ jest koniecznoĂciÈ.
Zysk jest wynagrodzeniem kapitaïu, tak
jak pïaca jest wynagrodzeniem dla pracy.
Powtarzam – zysk nie jest celem. Celem jest
trwanie” (Szablewski, Nie zysk, a trwanie…).
OdnoszÈc siÚ do samego procesu sukcesji, naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe jest to jeden
zb elementów zarzÈdzania firmÈ rodzinÈ.
Tym samym wszystkie funkcje, takie jak
planowanie, organizowanie, motywowanie
oraz kontrola, sÈ waĝne z punktu widzenia poprawnoĂci przeprowadzenia procesu
dziedziczenia, aczkolwiek, podobnie jak
w innych dziedzinach, najwaĝniejszy jest
pierwszy etap, poniewaĝ zapewnia on skutecznoĂÊ sukcesji. PrzedsiÚbiorstwo musi
dokïadnie zaplanowaÊ wszystkie moĝliwe
scenariusze, wybór sukcesora (lub sukcesorów), jego edukacjÚ oraz wprowadzenie
do firmy, tak ĝeby stworzyÊ wartoĂÊ dodanÈ
dla przedsiÚbiorstwa rodzinnego.
Sukcesja nie jest prostym procesem
ib wymaga poĂwiÚcenia duĝej iloĂci czasu
w celu zapewnienia odpowiedniego, wysokiego poziomu jej przeprowadzenia. Zaleca
siÚ, aby na poczÈtku sukcesji opowiedzieÊ
na cztery kluczowe pytania: co, komu, kiedy
i w jaki sposób przekazaÊ.
ZïoĝonoĂÊ procesu powoduje, ĝe kaĝda
zb firm znajdowaÊ siÚ moĝe na innym jego
etapie. Jedne przedsiÚbiorstwa bÚdÈ inicjowaÊ proces wĂród potencjalnych sukcesorów, drugie po wybraniu nastÚpcy bÚdÈ
skupione na jego edukacji, kolejne natomiast bÚdÈ dokonywaÊ sukcesji wïaĂciwej.
AnalizujÈc temat sukcesji, naleĝy takĝe
podkreĂliÊ jej wieloaspektowoĂÊ.
Obszarami krytycznymi sÈ: przedsiÚbiorstwo, dziedzictwo oraz optymalizacja
formalna. Z ostatnim wiÈĝe siÚ aspekt
majÈtkowy, który wymaga opracowania
dokïadnej strategii przeniesienia wïasnoĂci
na kolejne pokoleniu w celu zapewnienia
dalszego rozwoju przedsiÚbiorstwa. Bardzo
duĝe znaczenie dla powodzenia procesu
sukcesji ma równieĝ postawa sukcesora.
Optymalny czas sukcesji jest pojÚciem
wzglÚdnym, ale na pewno sukcesja to proces dïugofalowy, wymagajÈcy solidnych
podstaw. Jednym z gïównych wyznaczników dïugoĂci procesu jest wiek obecnych
wïaĂcicieli. Wydaje siÚ, ĝe sukcesja w przy-
Studia i Materiaïy 1/2015 (18)
toczonym studium przypadku jest przeprowadzana bez wiÚkszych przeszkód. Obecnie
firma znajduje siÚ na etapie edukacji potencjalnych sukcesorów.
OdpowiadajÈc na pytanie badawcze
postawione we wstÚpie artykuïu, moĝna
stwierdziÊ, ĝe firmie nie grozi upadek.
Przede wszystkim mocnym fundamentem jej istnienia sÈ silne wiÚzy rodzinne,
dziÚki czemu wĂród czïonków rodziny jest
w duĝym stopniu wyksztaïcone poczucie
odpowiedzialnoĂci za losy firmy. Istotny
jest równieĝ fakt, iĝ w przedsiÚbiorstwie
nie wystÚpuje konflikt miÚdzypokoleniowy.
Wzajemne zrozumienie pozwala z optymizmem patrzeÊ w przyszïoĂÊ.
Bibliografia
Budziak, T. (2012). Sukcesja w rodzinie biznesowej.
Spojrzenie praktyczne. Warszawa: Poltext.
Chrisman, J.J., Chua, J.H. i Steier, L.P. (2011).
Resilience of Family Firms: An Introduction. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6).
Czakon, W. (2011). Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarzÈdzaniu. W:
W.b Czakon (red.), Podstawy metodologii badañ
wěnaukach o zarzÈdzaniu. Warszawa: Wolters
Kluwer Polska.
Gersick, K.E., Davis, J.A., Mc Collom Hampton,
M. i Lansberg, I. (1997). Generation to Generation
Life Cycles of the Family Business, Boston: Harvad
Business School Press.
Grossman, R.J. (2011). 7 Ways to improve Succession Plans. HR Magazine, 56(6).
http://kodywartosci.pl/kw_raport.pdf
http://www.fbn-i.org/fbn/web.nsf
Jabïoñski, I. (2009). Znaczenie i rola przedsiÚbiorstw
rodzinnych. Warszawa: Centrum im. A. Smitha.
Jeĝak, J., Popczyk, W. i Winnicka-Popczyk, A.
(2004). PrzedsiÚbiorstwo rodzinne: Funkcjonowanie
i rozwój. Warszawa: Difin.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. Metodologia badañ terenowych. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Kotlar, J. i De Massis, A. (2011). Goal Setting in
Family Firms: Goal Diversity, Social Interactions,
and Collective Commitment to Family-Centered
Goals. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6),
1263–1288.
Kowalewska, A. (2009). Badanie firm rodzinnych.
Raport koñcowy. Warszawa: PARP.
Latoszek, E. (2008). Szanse rozwoju maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw w Polsce. W: E. Latoszek
(red.), Finansowanie MSP w Polsce ze Ărodków
finansowych UE jako czynnik wpïywajÈcy na konkurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstw. Warszawa: Oficyna
Wydawnicza SGH.
Lewandowska, A., Greser, J. i Jakubowski, J.
(2012). Sukcesja w firmie rodzinnej. W: K. Bryczkowska, M. Olszewska i M. MÈczyñska (red.),
Firma w rodzinie czy rodzina w firmie, Metodologia
wsparcia firm rodzinnych. Warszawa: PARP.
Longenecker, J. i Schoen, J. (2002). Management
Succession in the Family Business. W: C. Aronoff,
J. Astrachan, J. Ward (red.), Family Business Sourcebook. Georgia: Family Enterprise Publishers.
Lumpkin, G.T. i Brigham, K.H. (2011). Long-Term
Orientation and Intertemporal Choice in Family
Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6),
1149–1169.
Marjañski, A. (2012). Sukcesja jako wyróĝnik
przedsiÚbiorstwa rodzinnego. PrzedsiÚbiorczoĂÊ
ibZarzÈdzanie, XIII(7).
Marjañski, A. (2010). Badanie sukcesji w maïych
przedsiÚbiorstwach rodzinnych w Polsce. Problemy
ZarzÈdzania, 8(4), 87–106.
Stavrou, E. (1999). Succession in family businesses:
Exploring the effects of demographic factors on
offspring intentions to join and take over the business. Journal of Small Business Management, 37(3),
43–61.
Storey, D.J. i Greene F.J. (2011). Small Business
and Entrepreneurship. Prentice Hall: Financial
Times.
Suïkowski, ’. i Marjañski, A. (2009). Firmy
rodzinne. Jak osiÈgnÈÊ sukces w sztafecie pokoleñ.
Warszawa: Poltext.
Suïkowski, ’. (2005). Sukcesja i zarzÈdzanie personelem w przedsiÚbiorstwie rodzinnym. W: ’. Suïkowski (red.), Determinanty rozwoju przedsiÚbiorstw
rodzinnych w Polsce. Toruñ: TNOiK.
Surdej, A. i Wach, K. (2010). PrzedsiÚbiorstwa
rodzinne wobec wyzwañ sukcesji. Warszawa: Difin.
Szablewski, A. Nie zysk, a trwanie – Andrzej Blikle ob celu i cechach firmy rodzinnej. Pozyskano z:
http://www.ora.et.labora.pl/index.php?s=czytelnia&id=133&pdz
www.europeanfamilybusinesses.eu
www.fbn-i.org
Zalecenie Komisji z dnia 6 maja 2003 r. dotyczÈce
definicji przedsiÚbiorstw mikro, maïych i Ărednich,
nr 2003/361/EC.
Kowalewska, A. (2009), Firmy rodzinne w polskiej
gospodarce – szanse i wyzwania. Warszawa: PARP.
Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.7
97