struktura organizacyjna - copywriter Krzysiek Kubiak

ROZDZIAŁ X
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Kluczowe terminy
1. Organizacja społeczna
2. Struktura organizacyjna
3. Organogram
4. Cechy struktury organizacyjnej
5. Typy struktur organizacyjnych (liniowa, liniowo-sztabowa, dywizjonalna, funkcjonalna,
macierzowa)
6. Organizacja wirtualna
7. Organizacja sieciowa
8. Organizacja kwantowa
9. Kryteria różnicujące typologie struktur
Struktura organizacyjna – wprowadzenie
Pojęcie organizacja zawiera w sobie wiele cech składowych, co sprawia, że w literaturze
przedmiotu można zauważyć brak kompletnej definicji tego pojęcia. Najczęściej autorzy
przywiązują uwagę do elementów składowych ją tworzących, i tak np. Chester Bernard, jeden
z pierwszych autorów definicji organizacja, zwracał uwagę na świadomość zależności
między członkami takowej. Jego zdaniem organizacja występuje w sytuacji, gdy mamy do
czynienia z pewnym systemem skoordynowanych sił i działań dwóch lub więcej osób1.
Robert Merton wskazał na inną właściwość, mianowicie na podzielany i akceptowany przez
członków organizacji racjonalny charakter wzorów zachowań, których efektem ma być
realizacja celów, do których organizacja została powołana. Zdaniem tego autora w formalnie
racjonalnie zorganizowanej strukturze zawarte są określone zasady postępowania, gdzie w
sytuacji idealnej każdy element struktury jest funkcjonalnie odniesiony do sprecyzowanych
zadań organizacji2. Inny autor Fritz Roethlisberger napisał, że organizacja wymaga ustalenia
pewnych konkretnych zasad i oczekiwanych sposobów działania oraz sposobów koordynacji
tych działań oraz wyartykułowania ich w formie opisu słownego, graficznego lub
symbolicznego3.
Czym zatem jest organizacja i jej struktura? Za organizację można uważać złożony wzorzec
działań i zachowań jej członków, normowany i sankcjonowany przez właściwe procedury
służbowe, podział pracy, strukturę (tj. system hierarchiczny) i sposób komunikowania się.
Właściwe sobie cele organizacja realizuje za pomocą powołanych grup formalnych4, a ich
funkcję oraz zadania poszczególnych ich przedstawicieli są regulowane poprzez przepisy,
regulaminy, statuty, kodeksy itp., które stanowią wyraz sformalizowanej kontroli. Działalność
grup formalnych w organizacji są oceniane z punktu stopnia realizacji wyznaczonych zadań
celowych, które wymagają działań: zorganizowanych, usankcjonowanych, efektywnych i
produktywnych.
1
Ch. Bernard, The Functions of Executive, Cambridge 1947, s. 73.
2
R. Merton, Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Warszawa 1982, s. 255.
3
F. Roethlisberger, Toward an Unifed Theory of Management, New York 1964, s. 46.
4
Grupa formalna to pewien typ grupy społecznej, gdzie występuje więź o charakterze bezosobowym, formalna
kontrola społeczna i sformalizowana struktura wewnętrzna.
Organizacja społeczna to celowa grupa społeczna, w której członkowie współpracują ze
sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia konkretnych celów.
Organizacja jest relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się
przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i
utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji
zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne,
kontrola społeczna i inne.
Grupy powoływane w celu realizacji konkretnych zadań mają mniej lub bardziej ostry wykaz
kompetencji i specjalizacji, a nad efektywnością podejmowanych działań czuwa osoba/grupa
osób pełniących funkcje nadzorcze/kierownicze. Wśród sformalizowanych zależności, które
występują między członkami grup, podczas realizacji zadań można wyróżnić: zależności
operacyjne wynikające z połączenia różnego typu zadań; przejrzysty podział pracy;
zależności funkcjonalne wynikające z wzajemnego uzupełniania się funkcji; zależności
strukturalne – zależności władzy wynikające ze hierarchii5.
Struktura organizacyjna, jest wyrazem intencjonalnego kształtowania budowy wewnętrznej
organizacji i jest wyrażana za pośrednictwem określonych dokumentów organizacyjnych. Ich
kształt i treść jest wyrazem formalizacji organizacji pojmowanej, jako sposób ujmowania
celów i kształtowania wewnętrznej podmiotu w określony zestaw zapisanych wzorców
działań6. Jednocześnie ukształtowanie i sformalizowanie struktury organizacyjnej jest
nieodzownym warunkiem zapewnienia systemowi organizacyjnemu trwałości i sprawności
działań. Istotnym celem formalizacji jest także zawężenie swobody zachowania ludzi w
organizacji, w wyniku czego usuwa się improwizację oraz określa pewne granice dowolności
zachowań7. Podstawowe zadania, które ma realizować formalizacja organizacji to:
wyodrębnienie organizacji z otoczenia, określenie jej cech trwałości oraz ograniczenie
5
Encyklopedia socjologii, Warszawa 2000, t. III, s. 23.
6
A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Kraków 1995, s. 9.
7
A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Kraków 2001, s. 95.
swobody zachowań członków do takich działań, które są pożądane z punktu widzenia celu
funkcjonowania organizacji8 , ugruntowanie i utrwalenie misji i celów systemu, opis
organizacji i zadań podstawowych składników (stanowisk, komórek i jednostek
organizacyjnych), ujęcie podstawowych zależności organizacyjnych, a także zapis istotnych
procesów i procedur9.
10.1. Pojęcie struktury organizacyjnej
Warunkiem poprawnego i efektywnego funkcjonowania każdej organizacji bez względu na
jej przedmiot i charakter działalności jest właściwie ukształtowana struktura, tj. układ
komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym przypisano właściwe
funkcje. Struktura organizacyjna jest elementem, który formuje, wyodrębnia i w zasadzie
decyduje o funkcjonowaniu danego podmiotu w otaczającej go rzeczywistości gospodarczej
czy społecznej.
Każde przedsiębiorstwo, każda firma powinny być odpowiednio zorganizowane, ze względu
na złożoność funkcji, które jako organizacja podejmuje. Podział pracy w celu jak największej
efektywności polega na tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania
cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy, doprowadzając do czynności elementarnych,
ostatecznie już niepodzielnych. Strukturę organizacji można uznać za pewien model służący
realizacji zadań i funkcji. Może się ona składać z jednostek, funkcji, oddziałów,
departamentów i formalnie ułożonych zespołów pracowniczych, gdzie zgrupowane są
działania odnoszące się do poszczególnych procesów, projektów, produktów rynków,
klientów, obszarów geograficznych lub dyscyplin zawodowych itp. Jednostki funkcjonujące
w strukturze pozostają ze sobą w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych,
doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych). Głównymi problemami
ukształtowania struktury jest rozstrzygnięcie dwóch podstawowych aspektów, jakimi jest
jedność rozkazodawstwa oraz wykorzystanie potencjalnej rozpiętości kierowania10.
Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych
między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w
sposób umożliwiający osiąganie celów całości.
8
A. Nalepka, Metodyka diagnozy..., dz. cyt., s. 9.
9
A. Nalepka, Struktura organizacyjna..., dz. cyt., s. 95.
10
Encyklopedia Zarządzania, http://www.mfiles.pl (3.12.2009).
Treść pojęcia struktura organizacyjna obejmuje zatem całokształt zagadnień związanych z
organizacją i realizacją procesu zarządzania w systemie. Struktura organizacyjna określa
podział pracy w nim funkcjonujący i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi
funkcjami i czynnościami, kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchiczne składniki
systemu oraz ustanawia układ odpowiedzialności. Nadto struktura organizacyjna zapewnia
ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą systemowi przetrwanie, mimo przychodzenia i
odchodzenia poszczególnych osób oraz koordynuje jego stosunki z otoczeniem11.
Rys. 1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w świetle klasycznych definicji
Struktura organizacyjna
Zależności organizacyjne
Funkcje
Ludzie
Wyposażenie
Jednostka organizacyjna
Zależności
funkcyjne
Zależności
hierarchiczne
Źródło: S. Trzcieliński, Kultura sprzyjająca uczeniu się organizacji – krok w kierunku przedsiębiorstwa
przyszłości, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej 2001 nr 30, s. 413.
Najistotniejsze funkcje struktury organizacyjnej to:
− jest ona narzędziem kierowania,
− scalanie poszczególnych składników w integralną całość,
− zagwarantowanie względnej równowagi wewnętrznej, która ma zapobiegać destrukcji
systemu,
− zagwarantowanie przestrzennej i czasowej koordynacji procesów,
− zmniejszenie probabilistycznego (losowego) charakteru funkcjonowania systemu,
− kształtuje adaptacyjne związki organizacji z otoczeniem12.
11
A. Nalepka, Struktura organizacyjna..., dz. cyt., s. 17.
12
Tamże, s. 23.
Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest istotnym czynnikiem decydującym w dużej
mierze o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje
jedna, sprawdzona, uniwersalna i optymalna dla każdego przedsiębiorstwa forma strukturalna.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy mieć na uwadze fakt, że każde
rozwiązanie strukturalne jest tworem w pewnym sensie „oryginalnym”, gdyż powstaje w
wyniku uwzględnienia niejednokrotnie niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz
otoczenia, w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z
tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi.
W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych
przyjmie się pewne modele rozwiązań, różnicujące struktury z punktu widzenia pewnych
wyznaczników. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są:
− przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne liniowosztabowe),
− rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),
− elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),
− dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy
produktu)13.
Często przytaczanym w literaturze przedmiotu opisem struktury organizacyjnej jest podejście
wielowymiarowe przedstawione przez tzw. grupę astońską. Podstawą tej koncepcji jest
stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa minimalizuje dowolność i
nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:
− zredukowanie złożoności organizacji, czyli strukturalizację elementów,
− wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, czyli strukturalizację działań14.
Owa strukturalizacja składowych jest podstawą do określenia pięciu wymiarów opisujących
strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, którymi są:
− wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający sposób
rozczłonkowania organizacji),
13
H. Bieniok, Struktura organizacyjna, Warszawa 1984, s. 76.
14
K. Mreła, Struktury organizacyjne – analiza wielowymiarowa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1984, s. 36.
−
wymiar
centralizacji
dotyczący
rozmieszczenia
uprawnień
decyzyjnych
w
przedsiębiorstwie,
− wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań,
− wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, typowości ról i
procedur organizacyjnych,
− wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu, w jakim działania w organizacji są zapisane
i zarejestrowane15.
Rys. 2. Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Strukturalizacja elementów
Strukturalizacja działań
Rozczłonkowanie
organizacji
Rozmieszczenie
uprawnień
decyzyjnych
Podział pracy,
zadań,
obowiązków
Konfiguracja
Centralizacja
Specjalizacja
System
wystandaryzowanych
sposobów postępowania
Standaryzacja
System przepisów
regulujących
zachowanie
Formalizacja
Źródło: K. Mreła, Struktury organizacyjne – analiza wielowymiarowa, Warszawa 1984, s. 38.
10.2. Cechy struktury organizacyjnej
Strukturę każdej organizacji można scharakteryzować za pomocą pewnego ograniczonego
zestawu cech, którymi są: więź organizacyjna, wartości, spoistość organizacji, przywództwo,
rodzaj zorganizowania, pozycje i role, podział zadań, sposoby komunikowania się, normy
oraz sankcje. Wszystkie wyżej wymienione elementy stanowią istotny zestaw przymiotów
określających i opisujących dowolną strukturę organizacyjną.
15
Tamże, s. 36-37.
a) Więź organizacyjna
Więź społeczna w organizacji to tzw. aprobująca świadomość i ma charakter profesjonalnofunkcjonalną. Jest uwarunkowana wspólnymi celami, świadomością wspólnych interesów,
które wynikają z zadań całej organizacji. Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy
więzi organizacyjnych:

służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego
– ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń,
określania zadań i kontroli ich realizacji,

funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy
wykonywaniu zadań,

techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym
uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu,

informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego
informowania się, zapewniające przepływ informacji16.
b) Wartości
Wartości w organizacjach są zazwyczaj narzucone i funkcjonują jako te, które firma sama
chce osiągnąć, bądź takie do których została ona powołana. Dla organizmu firmowego zestaw
deklarowanych
wartości
i
norm
stanowi
„kręgosłup”
podtrzymujący
zachowania
pojedynczych ludzi i grup. Kręgosłup ten stanowi formalne lub nieformalne wytyczne
postępowania. Idealna sytuacja występuje wówczas, gdy oba funkcjonujące w firmie systemy
wartości ( formalny i nieformalny), przystają do siebie lub zawierają się jeden w drugim17.
c) Spoistość
Spoistość ma w organizacji charakter administracyjno-służbowy. O jej stopniu decydują:
atrakcyjność, prestiż, opinia, kondycja na rynku, sytuacja na rynku pracy. Można ją
rozpatrywać jako dynamiczny proces, którego odzwierciedleniem w praktyce jest tendencja
członków organizacji do trzymania się razem w dążeniu do wspólnych celów i zadań.
16
S.Chudy, F. Kabat, M. Pietraszewski, Ekonomika przedsiębiorstw, cz. 1, Poznań 2005.
17
A. Bergtold, M. Wysokiński, Wartości indywidualne i firmowe, http://www.menedzer.wp.pl (03.12.2009).
d) Przywództwo
Przywództwo w organizacji powiązane jest z hierarchiczną struktury władzy i powiązanej z
nią odpowiedzialności. Wybór właściwego stylu kierowania: nakazowy, perswazyjny,
konsultatywny, partycypacyjny czy demokratyczny jest uzależnione m.in. od rodzaju
realizowanych zadań, czasu jaki jest na ich wykonanie oraz poziomu rozwoju zespołu.
Poziom ten wynika z przygotowania i doświadczenia zawodowego pracowników,
umiejętności i potencjału intelektualnego zespołu, stopnia motywacji oraz odpowiedzialności
poszczególnych pracowników18.
e) Rodzaj zorganizowania
Rodzaj zorganizowania w organizacji oznacza schematy układów zależności w kategoriach
władzy, odpowiedzialności, zakresu czynności i sposobów komunikowania się19.
f) Pozycje i role
Pozycje i role są w organizacjach ściśle określone. Składają się one wewnętrznie spójny zbiór
uprawnień, obowiązków i działań pracownika wynikających z podziału kompetencji i funkcji
zawodowych, w ramach którego dana rola jest realizowana. Rola w organizacji kształtowana
jest w wyniku oddziaływania trzech elementów: struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
kultury zakładu pracy, która oznacza zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i
postępowania oraz osobowość pracownika. Skuteczność odgrywania roli zależy od
dostosowania wymagań i zachowań, natomiast zadowolenie z roli wywodzi się zgodności
zachowań i pragnień roli.
g) Podział zadań
Podziała zadań w organizacjach jest/powinien być szczegółowo przygotowany i narzucony.
W wielu firmach temu celowi służą opisy stanowisk pracy, czyli określenie jednolitego i
trwałego standardu (wzorca) dla danego stanowiska, bez względu na to, kto aktualnie zajmuje
określone stanowisko (bez względu na cechy osobowe).
18
Kierowanie zespołem, http://www.pfp.com.pl/ (03.12.2009).
19
Encyklopedia socjologii, dz. cyt., s. 25-26.
h) Normy
Normy, czyli zasady postępowania występują w organizacjach w postaci sformalizowanej,
jako: statusy, kodeksy, regulaminy itp. Są egzekwowane w sposób bezosobowy. Każda
autonomiczna organizacja ma prawo do ustalania norm i ich wdrażania w obszarze swoich
wpływów i uprawnień. Znaczenie i autorytet organizacji w tym zakresie zależy od zasięgu
stosowania opracowanych przez nią norm. Normy tworzone na wewnętrzny użytek
organizacji są opracowywane i wdrażane zgodnie z obowiązującym w niej systemem
zarządzania20.
i) Sankcje
System kontroli ma w organizacjach charakter formalnoprawny. Występuje w postaci
skodyfikowanej jako integralna część obowiązujących zasad, norm.
10.3. Typy struktur organizacyjnych
Strukturę organizacji można przedstawić w formie graficznej, czyli tzw. organogramu
(schematu). Jest to schemat pokazujący stopień jej centralizacji i decentralizacji. Wskazuje
na: podział władzy i odpowiedzialności, możliwości delegowania uprawnień do decydowania,
zakresie kierowania, przestrzeganiu jedności, rozkazodawstwa, przebiegu liniowego systemu
współzależności służbowych, kanałach przekazu informacji. Schematy organizacyjne
stanowią pewnego rodzaju „mapę”, dzięki której można zorientować się w celach struktury i
funkcjach całej organizacji, bądź jej części. Organogramy stanowią heurystyczny sposób
definiowania, kto co robi i jak wyglądają zależności hierarchiczne, jednak ich zasadniczą
wadą jest niemożność określenia, jakie faktyczne role pełnią ludzie w organizacji, jak
wchodzą w interakcje z innymi, i w jaki sposób interpretują przydzielone im role i zadania.
Typologia struktur organizacyjnych wyróżnia szereg kryteriów rodzajowych ze względu na
ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub ich układów. Biorąc pod uwagę liczbę
szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość struktur komórek
organizacyjnych wyróżniamy dwa przeciwstawne sobie struktury: smukłe i płaskie. Smukły
kształt świadczy o rozbudowie systemu hierarchicznego i daleko posuniętej centralizacji, tak
20
Tamże.
jest np. w wojsku, policji, administracji państwowej. Płaski diagram wskazuje na szerokie
delegowanie władzy i małą liczbę stanowisk kierowniczych, tak jest np. w oświacie, służbie
zdrowia, małych i średnich firmach usługowych czy handlowych itp.21
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne
są małe, nieduża jest rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze
płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie. Struktury smukłe tworzą
możliwość wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika, pokazują przejrzyste
drogi awansu pionowego. Ich wadą jest długi przepływ informacji oraz duże
prawdopodobieństwo pojawienia się błędów informacyjno-decyzyjnych. Od wymienionych
wad wolne są struktury płaskie, ale mają one bardzo ograniczone możliwości osobistej
kontroli i nadzoru pracownika22.
Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne
nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania
konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej
ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do
problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną
zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych.
10.3.1. Struktura liniowa
Struktura liniowa jest konfiguracją prostą. Każdy pracownik ma ściśle określone swoje
miejsce w hierarchii i silnie jest zarysowana zasada jednoosobowego kierownictwa – każdy
podwładny ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania,
wskazówki i przed którym odpowiada za ich wykonanie. Ścieżka służbowa jest prosta:
pracownik - zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania
informacji.
21
Tamże, s. 26.
22
T. Zawadzak, Podstawy kierowania organizacją, Toruń 2007, s. 46-47.
Rys. 3. Przykładowa struktura liniowa
Dyrektor
kierownik
kierownik
kierownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety struktury liniowej23:
- jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania,
- prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności,
- przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,
- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich,
- łatwość utrzymania dyscypliny,
- poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach,
- możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych,
- efektywność w rozwiązywaniu konfliktów,
- możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu zarządzania.
Wady struktury liniowej24:
- wysoka centralizacja,
- sztywność organizacji,
23
24
Por. Tamże, s. 45.
Por. Tamże.
- mała elastyczność i podatność na zmiany,
- konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy,
- możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla,
- brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników,
- pomijanie zasady specjalizacji,
- skłonność do biurokracji,
- niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów
informacyjnych,
- nadmierna centralizacja.
10.3.2. Struktura funkcjonalna
W strukturach funkcjonalnych (nazywana również strukturą typu U – od unitary struktury –
jednolita, spójna) zasada jednoosobowego kierownictwa została zastąpiona przez ideę tzw.
„najkrótszej drogi”. Oznacza ona, że podwładni podlegają nie tylko przełożonemu
służbowemu, ale również wyznaczonym kierownikom funkcjonalnym, którzy mogą im
wydawać polecenia. Struktura funkcjonalna wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych
kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji
konfliktowych. Największe atuty tej struktury wynikają z korzyści, jakie daje planowy
podział pracy między kadrą kierowniczą, co prowadzi do specjalizacji, która z kolei zapewnia
wyższy poziom umiejętności oraz skraca drogę między przełożonym a wykonawcą. Za
główną wadę tej struktury uważa się możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych
poleceń od różnych kierowników, co może prowadzić do konfliktów. Inną wadą tej struktury
jest również problem w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za ewentualne braki i wady25.
25
R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2000, s. 376.
Rys. 4. Przykładowa struktura funkcjonalna
Dyrektor
kierownik
kierownik
kierownik
Więź funkcjonalna
Więź podporządkowania
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety struktury funkcjonalnej26:
- kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie,
- profesjonalizm podejmowania decyzji,
- większa efektywność działań dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków,
- istnieje możność uzyskania kompetentnych rad od przełożonego,
- umożliwienie dokładnego określenia sfer odpowiedzialności na poziomie
operacyjnym,
- uporządkowane relacje,
- skrócenie dróg przesyłania informacji,
- zwiększona elastyczność,
- zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian
otoczenia,
- odbiurokratyzowanie organizacji.
26
Por. J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 2001, s. 322-323.
Wady struktury funkcjonalnej27:
- trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych i służbowych,
- konflikty kompetencyjne,
- trudności w koordynacji i kontroli,
- manipulowanie poleceniami przez podwładnych,
- rozmycie odpowiedzialności tendencją do autonomizacji celów stanowisk
funkcjonalnych,
- nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności,
- brak zasady jedności rozkazodawstwa,
- skomplikowana sieć komunikacyjna,
- brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach.
10.3.3. Struktura liniowo-sztabowa
Struktura sztabowa jest rozwiązaniem, w którym respektuje się zależności hierarchiczne i
zasadę jednoosobowego kierownictwa, i jednocześnie dodatkowo wykorzystuje się wysokie
kompetencje osób pracujących w komórkach sztabowych. Zadaniem komórek sztabowych
jest przygotowywać materiały, zbierać i przetwarzać informacje, dostarczać potrzebne
analizy. Sztaby wypełniają swoje zadania na zlecenie kierownika, do którego są „przypisane”
Na podstawie zbieranych materiałów, informacji itd. kierownik podejmuje decyzje. Do
największych zalet struktury sztabowej można zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo,
pozwalające zachować jasny układ władzy, specjalizację funkcjonalną w sferze zarządzania,
możliwość korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych
pracowników sztabowych. Struktura sztabowa niesie również zagrożenia w postaci chęci
przejęcia kierowania przez sztab, bądź kierownik nie będzie skłonny wykorzystywać opinii
sztabu, a także nie zawsze i nie w pełni będzie on informować sztab o bieżących problemach.
Struktura liniowo-sztabowa znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach i tam,
gdzie kierownicy są specjalistami, ale nie mają zainteresowań, ani umiejętności
kierowniczych. Stosowana jest często w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną
27
Tamże.
liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Można
często ją spotkać w polskich realiach28.
Rys. 5. Przykładowa struktura liniowo-sztabowa
Dyrektor
kierownik
kierownik
kierownik
Więź funkcjonalna
Więź podporządkowania
sztab
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety struktury liniowo – sztabowej29:
- prostota i przejrzystość konstrukcji, jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności
dla każdego stanowiska organizacyjnego,
- jasno określona struktura władza i odpowiedzialności,
- zachowanie pozycji kierowników liniowych,
- jednoznaczne określenie podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności,
28
Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2001, s. 139.
29
T. Zawadziak, dz. cyt., s. 47.
- wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego,
- specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów,
- zwiększenie możliwości awansu,
- fachowo zorganizowany proces decyzyjny,
- szybkość podejmowania decyzji,
- odciążenie komórek liniowych,
- względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek
organizacyjnych.
Wady struktury liniowo – sztabowej30:
- tendencja do formalizacji i biurokracji,
- niebezpieczeństwo przerostu roli sztabowca – identyfikowanie się z kadrą
kierowniczą,
- możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a
pracownikami sztabowymi,
- możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe,
- potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych,
- szum informacyjny w wyników dużej ilości danych i informacji dostarczanych
przez komórki doradcze,
- zniekształcenie treści poleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy –
pracownik.
- zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś
komórki liniowe władzę),
- skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez
ponoszenia przez nie odpowiedzialności,
- zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii
formułowanych przez komórki sztabowe.
30
Tamże.
10.3.5. Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (inaczej:
oddział,
dywizjony,
sparty)
przedsiębiorstwa
o
dużym
stopniu
samodzielności
(decentralizacja). Wydzielone segmenty mogą być wyodrębnione na wiele różnych sposób,
np.: na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury
organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych.
Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych
przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów – ich
funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Najczęstszą przyczyną
dywersyfikacji, oprócz aspektów finansowych, jest rozproszenie ryzyka. Kierownicy
dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na
sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).
Dywizjonalna struktura organizacyjna pozwala przybliżyć centra podejmowania decyzji do
miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Jeżeli realizowane zadania przekraczają
poza wyodrębnione kompetencje dywizjonów, tworzone są wówczas: centralne komórki
sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu bądź powstają komórki
sztabowe,
odciążające
i
wspomagające
kierowników
poszczególnych
dywizjonów.
Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne
realizowane są w autonomicznych dywizjonach. Zadania kierownictwa naczelnego
koncentrują się na:
- formułowaniu strategii dla całej organizacji,
- nadzorze i kontroli,
- koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji,
- rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony31.
31
Por. J. Stoner, dz. cyt., s. 323-324.
Rys. 6. Przykładowa struktura dywizjonalna
Dyrektor
Region I
Region II
Region III
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety struktury dywizjonalnej32:
- jasno określone obszary kompetencji i odpowiedzialności kierowników dywizjonów,
- odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania,
- szybkie i trafne podejmowanie decyzji,
- zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców,
- względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia,
- duża autonomia decyzyjna dywizjonów,
- dywersyfikacja ryzyka.
32
Tamże, s. 323-325.
Wady struktury dywizjonalnej33:
- możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi
a organizacją jako całością,
- możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między
dywizjonami,
- możliwość
niewłaściwego
funkcjonowania
centralnych
komórek
sztabowych
i
przekształcania się ich w centralne komórki liniowe,
- inercja; struktura dywizjonalna jest relatywnie mało elastyczna.
10.3.6. Struktura macierzowa
Struktury macierzowe odpowiadają zapotrzebowaniu na podejmowanie takich przedsięwzięć,
gdzie istotnym staje się zaangażowanie kreatywne pracowników organizacji. Może się to
wiązać tak z rozwojem technologii, odpowiedzią strukturalną organizacji na potrzeby rynku,
wymogami konkurencji itd. Schemat tej struktury ma postać macierzy. Składa się ona z
kolumn przedstawiających piony funkcjonalne (np. zbyt, produkcja, kadry, finanse) i wierszy
- produktów lub innych: zadań, programów, procesów. W strukturze macierzowej można
zauważyć wzajemne przenikanie się programów i funkcji. W rezultacie występują tu dwa
ośrodki władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania (programu), których kompetencje
krzyżują się w pewnych fragmentach struktury, co może rodzić konflikty. Strukturę tę
najczęściej stosuje się w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma możliwości zbudowania
struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa
przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się
zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi
prawidłowościami rozwojowymi. Struktura macierzowa jest strukturą o budowie poziomej i
pionowej (funkcjonalnej i operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres
w celu wylansowania produktu lub projektu34.
33
Tamże.
34
A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Kraków 2002, s. 72.
Rys.7. Przykładowa struktura macierzowa
Dyrektor
Zbyt
Produkcja
Kadry
Finanse
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Produkt 4
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety struktury macierzowej35:
- efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników
- możliwość rozwiązywania złożonych problemów
- przejrzysta, jasna koordynacja
- elastyczność i innowacyjność
- skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego
- odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
- motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów
Wady struktury macierzowej36:
35
Por. J. Stoner, dz. cyt., s. 325-328.
36
Por. R. Griffin, dz. cyt., 380-383.
- wysokie koszty
- konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji
- zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych
- wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń
- ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa
- niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów
10.3.7. Struktura sieciowa jako nowoczesny byt organizacyjny
W strukturze sieciowej nie ma wyraźnie wyodrębnionego pionu kierowniczego. Jest to taki
typ organizacji, która jest tak rzeczywista jak i wirtualna – czyli bardzo mobilna. Atutem
takiej organizacji jest fakt umiejętności szybkiego dostosowywania się do potrzeb rynku a
także, współdziałanie z konkurencją na zasadach współpracy i zaufania. Struktura sieciowa
pojawiła się w związku z szybkim rozwojem współpracy między różnymi organizacjami
współdziałającymi nad wspólnymi zadaniami
- tzw. alianse strategiczne. Istotą struktur
sieciowych jest fakt, że powiązane ze sobą niezależne/odrębne podmioty/firmy z
wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych tworzą za każdym razem inną
konfigurację. Każda taka konfiguracja nazywana jest spółką wirtualną. W strukturze
sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie
kompozycja elementów. Nacisk kładzie się w nich na stosunki między ogniwami (częściami)
sieci, elastyczność poszczególnych jednostek należących jednocześnie do wielu części, oraz
na preferowanie dynamiki organizacyjnej ważna staje się dla koordynatora takiej struktury
umiejętność tworzenia i wykorzystania silnych i sprawnych nieformalnych więzi wewnątrz
organizacji; umiejętność odpowiedzialnego sterowania poziomem otwartości wewnątrz i na
zewnątrz organizacji, tworzenia i respektowania granic działań indywidualnych, grupowych i
zespołowych37.
37
Por. A. Piotrowicz, Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym
przedsiębiorstwem, Materiały konferencyjne, http://ekonom.univ.gda.pl/ (03.12.2009)
Rys. 8. Przykładowa struktura sieciowa
Obiekt 1
Obiekt 5
Obiekt 2
Obiekt 4
Obiekt 3
Źródło: Opracowanie własne.
Struktura takiej organizacji charakteryzuje się tym, że nie ma w niej pionowego podziału
pracy, czyli wyraźnego podziału na zarządzających i wykonawców. Władza jest nietrwała i
przechodnia, jej źródłem jest wyłącznie fachowość. Poza tym oparta jest na istnieniu
ustawicznej komunikacji oraz stosunkach partnerskich między tymczasowym kierownikiem i
jego tymczasowym podwładnym. W ramach struktury sieciowej organizacja odrzuca
hierarchiczne formy regulacji działalności. Specjalizacja ma wyraźnie zawodowy, a nie
funkcjonalny wymiar, a ponadto odnosi się do szerokiego kontekstu pracy i zdolności
wykorzystania wiedzy i umiejętności w różnych warunkach.
G. Morgan używa terminu organizacja sieciowa zamiennie z terminem adhortacja. Jak
zauważa: „Jest to forma organizacji dobrze dopasowana do osiągania złożonych i niepewnych
zadań w turbulentnym otoczeniu. Obejmuje zazwyczaj zespoły projektowe, które powstają w
celu realizacji zadania i znikają, gdy zadanie zostanie wykonane… Czasami ten rodzaj
przedsięwzięcia (projektu) nazywany jest organizacją „wirtualną” lub „sieciową”, szczególnie
wtedy, gdy zespoły i członkowie zespołu są geograficznie rozproszeni, wykorzystują
natomiast technologię elektroniczną i sporadyczne spotkania twarzą w twarz, aby zintegrować
swoje działania. 38”
38
G. Morgan, 1998, Images of organization, San Francisco: Berrett-Koehler, s. 51.
10.4. Nowe byty organizacyjne
Nowoczesne schematy budowane są z uwzględnieniem dynamiki otoczenia reagujących
elastycznie celów organizacji. Wiarygodność organogramów wymaga ich stałej aktualizacji,
uwzględniania zmian organizacyjnych polegających na np. na likwidacji starych i
powoływaniu
nowych
komórek
służbowych
czy
ograniczeniu
liczby
stanowisk
funkcjonalnych, a zwiększeniu sztabowych.
Zastanawiając się jak będą wyglądać organizacje przyszłości na myśl przychodzą
organizacje/struktury typu sieciowego. Oznacza to, że takowe organizacje będą mieć granice
tylko w takim sensie i w takim stopniu, jaki jest jej potrzebny dla zachowania swojej
tożsamości. Charakterystyczne cechy organizacji przyszłości to:
- organizacje typu post-hierarchicznego, o horyzontalnej strukturze składającej się z grup
zadaniowych, gdzie brak będzie dominującego jednego ogniwa. System jest regulowany
przez różne swoje elementy składowe, i w różnych momentach czasowych będzie mieć inną
postać,
- upowszechniać się będą struktury macierzowe, a będą tracić na wartości struktury
zawierające w sobie wertykalną hierarchię, sztaby czy centralizacja bądź decentralizację itd.
- ze względu na rewolucję tzw. „mass customizing”, to wizerunek firmy i jej sympatyczność
firmy staną się piątym elementem marketing mix’u39.
10.4.1. Organizacja wirtualna
Wirtualna organizacja gospodarcza jest to mniej lub bardziej rozbudowana sieć niezależnych
firm działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby
organizacyjne dla osiągnięcia wytyczonego celu, wykorzystując technologie informatyczne
do koordynacji wzajemnych działań w sposób pozwalający na uniknięcie jakichkolwiek form
rozbudowanej integracji poziomej czy pionowej. Organizację wirtualną cechować będzie
decentralizacja władzy, sieciowa struktura organizacyjna, rozproszenie geograficzne,
elastyczność i zdolność rekonfiguracji układu organizacyjno-biznesowego oraz tymczasowość
istnienia. Cechami charakterystycznymi dla organizacji przyszłości będą/są: nastawienie na
szanse, perfekcjonizm, zaufanie oraz brak granic.
39
P. Płoszajski, Organizacja przyszłości: przerażony kameleon, http://allternet.most.org.pl, (03.12.2009).
Nastawienie na szanse –
Współpraca między partnerami/firmami będzie mieć charakter
wybitnie zadaniowy. Ich relacje będą mniej sformalizowane, a bardziej nastawione na szanse
stawiane przez rynek. Firmy będą się łączyć przy okazji realizacji zadań, a gdy cel zostanie
osiągnięty rozdzielą się i będą poszukiwać kolejnych zadań.
Perfekcjonizm – Ze względu na wysoko posuniętą specjalizację partnerów będzie istnieć
możliwość tworzenia tymczasowych perfekcyjnych bytów organizacyjnych. Perfekcjonizm
będzie wywodzić się z założenia, że realizacja zadania będzie mieć klasę światową - coś,
czego żadna firma nie mogłaby osiągnąć działając w pojedynkę.
Zaufanie – Mniejsze sformalizowanie będzie mieć przełożenie na budowę relacji większego
zaufania do partnerów. Wspólnota celów będzie determinować określone pozytywne
zachowania. Firmy będą mieć poczucie „wspólnoty zadaniowej”, wiedząc, że ich los zależy
od pozostałych partnerów biorących udział w konkretnym projekcie.
Brak granic – Organizacja wirtualna sprawi, że będą zacierać się granice między firmami, co
oznacza, że trudniej będzie określić gdzie kończy się jedna firma, a zaczyna druga40.
10.4.2. Organizacja kwantowa
Organizacja kwantowa to typ organizacyjny, który stale adaptuje się do fluktuującej
rzeczywistości. Jest elastyczna, bez ostrych granic – w niej taka informacja i innowacja
przepływają swobodnie. Organizacja kwantowa to miejsce pracy, które działa na rzecz
każdego – członków zespołu, inwestorów, dostawców, klientów, społeczności i planety, gdzie
komunikacja jest wielokierunkowa. Organizacja kwantowa honoruje wielość i bogactwo
różnorodnych perspektyw oraz tworzy procesy, które lokalizują i akceptują tę różnorodność.
W tego typu organizacji konflikt ma charakter twórczy. Chaos uważany jest tu za naturalną
część ewolucji systemów. Formalna kontrola zastępowana jest kontrolą nieformalną, gdzie
członkowie organizacji mają tendencję do samoregulacji i samoorganizacji. Wszyscy
interesariusze są poważani, i każdy z nich ma osobisty wkład w decyzje, które wpływają na
całość organizacji. Trzy podstawowe cele/wartości to szybkość, elastyczność i wytrzymałość.
40
J.Stoner, dz. cyt., s. 329-331.
W odróżnieniu od klasycznych struktury kwantowe kształtowane są na wzór systemów
sieciowych, gdzie jest wysoka samodzielność w podejmowaniu decyzji. Ze względu na
szerokie kompetencje członków organizacji, zaufanie wewnątrz niej jest wysokie.
10.4.3. Organizacja ucząca się
Podstawą funkcjonowania organizacji na rynku jest zdolność do ciągłych zmian, przy czym
ważne jest uznanie potrzeby zmian, ale bardziej istotna jest celowość oraz zasady ich
wprowadzania. Organizacja ucząca się to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać
swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. Zgodnie z tą koncepcją organizacja
ucząca się jest miejscem, gdzie ludzie nieustannie rozwijają swe zdolności do osiągania
celów, do których autentycznie zdążają. Organizacja ucząca się jest organizacją
zaawansowaną w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywaniu wiedzy, oraz w
modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzą i doświadczenie41. Twórca
powyższej opisu zwrócił uwagę na dwa zagadnienia występujące w obecnym stadium
rozwoju koncepcji uczącej się organizacji. Po pierwsze było to wskazanie na brak klarownych
i jednoznacznych zasad kierujących praktyką zarządzania uczącymi się organizacjami,
charakteryzujących metody i techniki szczegółowe, którymi powinno posługiwać się
kierownictwo firm; po drugie brak narzędzi pomiarowych, które mogłyby posłużyć do oceny
organizacyjnego stopnia kompetencji i stopnia uczenia się. Narzędzia te są nieodzowne, aby
przeprowadzić ewaluacje, jakie skutki ma zastosowanie koncepcji uczącej się organizacji w
praktyce.
Koncepcja organizacji uczącej się jest powiązana z realizacją strategii innowacyjnej w
przedsiębiorstwie, które są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym
oraz zmian wewnątrz firmy. Innowacje mogą być jednakowo elementem ofensywnej strategii
przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, mogą być także formą obrony firm o
ugruntowanej pozycji, które dobrze prosperują42.
41
Garvin D.A., Building a Learning Organization, w: Harvard Business Review on Knowledge Management,
Boston, MA 1998, s. 51.
42
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii,
Warszawa 2001, s. 129.
Charakterystyczne cechy organizacji uczącej się to:
- uczenie się na błędach,
- permanentny proces szkoleniowy personelu (trening, coaching),
- planowy rozwój personelu kierowany odgórnie,
- delegowanie uprawnień i decentralizacja władzy,
- podejmowanie ryzyka,
- zachęcanie do eksperymentowania, kreatywności,
- częste przeglądy procedur działania, badanie jakości,
- stałe poszukiwanie nowych sposobów zwiększenia skuteczności pracy,
- ścisła współpraca między wydziałami firmy.
PYTANIA DO ROZDZIAŁU
1. Co to jest struktura organizacyjna
2. Jaką funkcję pełni struktura organizacyjna
3. Co to jest organogram?
4. Wymień cechy struktury organizacyjnej?
5. Podaj wady i zalety struktury liniowej?
6. Podaj wady i zalety struktury dywizjonalnej?
7. Podaj wady i zalety struktury funkcjonalnej?
8. Podaj wady i zalety struktury macierzowej
9. Co to jest organizacja sieciowa?
10. Co to jest organizacja wirtualna?
11. Wymień i scharakteryzuj typy organizacji przyszłości?
12. Wymień kryteria różnicujące typologie struktur?
SŁOWNIK POJĘĆ
Organogram
Postać graficzna przedstawiająca pewną strukturę organizacji
Organizacja społeczna
Organizacja społeczna to celowa grupa społeczna, w której członkowie współpracują ze sobą w sposób
uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia konkretnych celów. Organizacja jest relatywnie wyodrębniona
z
otoczenia
zewnętrznego,
charakteryzująca
się przewagą
formalnie uporządkowanych
stosunków
wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej
regulacji zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola
społeczna i inne.
Organizacja ucząca się
Organizacja uczącą się jest miejscem, gdzie pielęgnuje się nowe i rozwojowe wzorce myślenia, gdzie realizuje
się kolektywne aspiracje oraz gdzie ludzie bez przerwy uczą się jak wspólnie się rozwijać.
Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami
organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów
całości.
LITERATURA
Bieniok H., Struktura organizacyjna, Warszawa 1984.
Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2000.
Koźmiński, Zarządzanie Teoria i praktyka, Warszawa 2006.
Mreła K., Struktury organizacyjne – analiza wielowymiarowa, Warszawa 1984.
Nalepka A., Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Kraków 1995.
Nalepka A., Struktura organizacyjna, Kraków 2001.
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania
misji i strategii, Warszawa 2001.
Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Toruń 2002.
Stoner J., Kierowanie, Warszawa 2001.
STRATEGOR, Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Warszawa 1995.
Zawadzak T., Podstawy kierowania organizacją, Toruń 2007.