czytaj artykuł - Nowe Horyzonty

Jak uniknąć „polowania na czarownice” –
czyli o zasadach oceniania pracowników
Okresowe oceny są z jednej strony koniecznością i dotyczą wszystkich pracowników bez
względu na stanowisko, z drugiej strony są trudne – dla oceniających i ocenianych,
wreszcie mają wartość prorozwojową. Okresowa ocena pracownika to szukanie
odpowiedzi na pytanie jak można mu pomóc, aby osiągał jeszcze lepsze efekty, to
szukanie potencjałów w niematerialnym kapitale firmy, od którego tak naprawdę w
bardzo dużym stopniu zależy sukces przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia szczególnej
prorozwojowej wartości ocen dla pracowników jak też firmy warto odświeżyć w pamięci
kilka złotych zasad oceniania.
Stwórz ocenianemu atmosferę bezpieczeństwa
Sama świadomość nieuniknionej oceny jest już wystarczająco stresotwórcza. Rozmówca
powinien czuć się traktowany jak partner. Do rozmowy twarzą w twarz powinny być
powoływane te osoby, które rzeczywiście znają dorobek – działalność pracownika, czyli
bezpośredni
przełożony
oraz
te,
które
dokładnie
się
zapoznały
z
ankietą/kwestionariuszem wypełnionymi przez pracownika. Członkowie komisji powinni
posiadać identyfikatory, ponieważ nie wszyscy są znani ocenianemu pracownikowi.
Warto też tak zaplanować czas pracy komisji, aby członkowie nie odczuwali zmęczenia
czy znużenia, gdyż atmosfera emocjonalna bardzo szybko udziela się ocenianemu
pracownikowi.
Na początku spotkania warto zmniejszyć wysokie napięcie emocjonalne pracownika,
które jest normalne w takim wypadku (są różne sposoby), a następnie przypomnieć cel
spotkania (głosem przyjemnym i łagodnym): „Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest
przedyskutowanie pana/i osiągnięć, silnych oraz słabszych stron zawodowych,
możliwości rozwoju zawodowego, a także pana potrzeb w firmie. Oceniać będziemy
pana/i aktywność zawodową a nie to, jakim jest pan/i człowiekiem”.
Warto przypomnieć, że rozmowa oceniająca jest dialogiem pomiędzy oceniającym, a
ocenianym. Proporcje wyglądają następująco: 20% wypowiedzi oceniającego na 80%
ocenianego. Pracownik powinien być więc zachęcony do wypowiedzi i wysłuchany.
Zastanówmy się, jaki przebieg powinna mieć rozmowa, aby obok ważnego aspektu
1
uzgodnienia oceny stanowiła element motywujący pracownika do dalszego rozwoju.
Dokonanie samooceny przez pracownika
Kluczową częścią rozmowy jest dokonanie samooceny przez pracownika, można do niej
zachęcić zadając pytania: „Co uważa pan/i za swoje największe osiągnięcie w ocenianym
czasie?” „Co uważa pan/i za swoje sukcesy, a nad czym, pana/i zdaniem, powinien pan/i
jeszcze popracować?” Warto pytać o wyjaśnienia: „Czy może dać pan/i jakiś przykład”,
„Co to dokładnie oznacza?” Należy koncentrować ocenianego pracownika na rzeczach
najistotniejszych i uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w "przesłuchanie".
Dobrze widziane jest dawanie do zrozumienia, że się rzeczywiście aktywnie słucha
pracownika. Po tym etapie następuje tzw. feedback.
Przekazanie informacji zwrotnej pracownikowi
Aby okresowa informacja zwrotna była konstruktywna, czyli motywująca dla
pracownika, można skorzystać z różnych technik, ale szczególnie dobrze porządkującą
to, co należy przekazać pracownikowi jest technika „Feedback Grid”, która zawiera pięć
podstawowych elementów:
1. Co pracownik robi dobrze i powinien robić tak, jak do tej pory (kontynuować).
2. Czego powinien robić więcej.
3. Co powinien przestać robić.
4. Czego mniej powinien robić.
5. Co powinien zacząć robić.
Kluczowa zasada konstruktywnej krytyki mówi o tym, że zaczyna się od pochwały i na
pozytywach kończy. Poza tym należy dążyć do zachowania względnej równowagi we
wszystkich pięciu elementach, unikać uogólnień, za to koncentrować się na faktach.
Efekt rozmowy oceniającej zależy od sposobu komunikacji oraz spójności komunikatu
werbalnego z „mową ciała”. Jeżeli chwaląc pracownika, przełożony mówi w ironiczny
czy sarkastyczny sposób, odniesie skutek przeciwny do zamierzonego.
2
Oddanie głosu
Pracownik może nie mieć inne zdanie na temat wystawionej mu oceny, może mieć
wątpliwości czy dobrze zrozumiał i należy zawsze zapytać go o komentarz. W przypadku
rozbieżności, należy wyjaśnić przyczyny, ale za wszelką cenę unikać należy przerywania
pracownikowi i wdawania się w kłótnię. Warto dowiedzieć się, jakie problemy mogły
wpłynąć na osiągnięte przez niego wyniki: „Co spowodowało, że nie zdążył pan/i
trzykrotnie zrealizować planu w uzgodnionym terminie?” Należy dać możliwość
ocenianemu zapytać o wszystko, co go interesuje.
Plan dalszych działań
Kolejnym ważnym elementem rozmowy oceniającej jest ustalenie wspólnie celu i planu
dalszych działań pracownika związanych z jego rozwojem zawodowym. Nie należy
narzucać rozwiązań – proponować, lepiej pytać pracownika o propozycje rozwiązań. „Co
zamierza pan/i zrobić, aby….? „Jakiej pomocy pan/i w tym zakresie potrzebuje?” Plan
powinien zawierać: obszary wymagające poprawy, oczekiwane rezultaty, działania jakie
pracownik podejmie oraz terminy realizacji tych założeń. Warto pokazać pracownikowi,
jakie korzyści mogą wyniknąć z realizacji ustalonego planu dla niego i firmy. Rozmowa
powinna też zawierać ustalenie czasu następnej oceny.
Czego unikać w rozmowach oceniających?
- Poddawania ocenie, czy wręcz krytyce osobowości pracownika; należy mówić o pracy i
konkretnych zachowaniach, a nie cechach osobowości.
- Porównywania pracownika do innych osób w firmie - przykład innych nie motywuje chyba, że porównujemy konkretne wyniki.
- Obarczania pracownika odpowiedzialnością za sprawy, na które nie ma wpływu.
- Kłócenia się z pracownikiem na temat oceny jego pracy.
Pułapki oceniania
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na kilka psychologicznych pułapek wpływających
na ocenę pracownika. Jedną z pułapek jest efekt faworyzowania, czyli faworyzowanie
pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje, a jednocześnie
ocenianie w sposób bardziej surowy tych, których się nie lubi. Kiedy przełożony zaniża
oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na
szóstkę" to wówczas mamy do czynienia z efektem „twardej ręki”. Czasami można
zauważyć u przełożonego niechęć do wyróżniania, która przejawia się w uśrednianiu
ocen na zasadzie „nie narażać się nikomu”. Z kolei, kiedy pracownik popełnił raz duży
3
błąd i kierownik patrzy na niego przez ten pryzmat, czyli ocenia całokształt pracy na
podstawie jednostkowego faktu – to wówczas popełnia błąd „wąskiego oka”.
Warto w tym miejscu podkreślić, że pracownik będzie czuł się dodatkowo zmotywowany
wykazanym przez zakład pracy zainteresowaniem i wsparciem jego rozwoju poprzez
zobowiązanie się ze strony właściwej osoby do konkretnej pomocy ze strony firmy w
doskonaleniu się pracownika.
Na zakończenie warto podkreślić, że efektywna rozmowa oceniająca powinna:
· umożliwić obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów wymagających
poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału,
· pomóc pracownikowi w zdefiniowaniu planu rozwoju i ścieżki kariery,
· zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i
wydajności pracy.
Ryszarda Ewa Bernacka
Trener i ekspert w firmie Nowe Horyzonty®
e-mail: [email protected]
Doktor psychologii, pracownik naukowo-dydaktyczny w Instytucie Psychologii
Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Autorka książek: pt.: Konformizm i
nonkonformizm a twórczość (2004), pt.: Niezależni i ulegli - studia o nonkonformizmie
(2008) oraz współredaktorka książek pt.: Twórczość w teorii i praktyce(2004),
Psychologia twórczości - nowe horyzonty (2009).
4