Warszawski Instytut Bankowości, www.wib.org.pl 1 SCENARIUSZE

SCENARIUSZE WYCHODZENIA Z KRYZYSU
Wnioski dla strategii biznesowych, polityki zarządzania kadrami i kształcenia
nowych umiejętności w sektorze usług finansowych w UE
Na zlecenie Dyrektoriatu Generalnego ds. Zatrudnienia, Spraw Socjalnych i
Równości Szans Komisji Europejskiej został przygotowany raport „Skills Scenarios
for the European Financial Services Sector”, zawierający prognozy niezbędnych
umiejętności dla sektora usług finansowych w Unii Europejskiej na lata 2010-2020.
Raport był konsultowany m.in. z European Banking and Financial Services Training
Network, której członkiem jest Warszawski Instytut Bankowości.
Celem raportu jest przedstawienie alternatywnych scenariuszy rozwoju sektora
usług finansowych w Unii Europejskiej po kryzysie, z uwzględnieniem kluczowych
źródeł i mechanizmów zmiany oraz przełoŜenie ich na niezbędne działania w
zakresie polityki kadrowej oraz budowy nowych kompetencji dla nowych miejsc
pracy.
W 2006 roku unijny sektor usług finansowych (EU27) zatrudniał 5,6 miliona
pracowników, co stanowi 2,7% ogólnego zatrudnienia w Europie. Dla porównania w
Stanach Zjednoczonych w usługach finansowych pracowało w tym okresie 4,7%
zatrudnionych. W Europie sektor finansowy jest największym procentowo
pracodawcą w Wlk. Brytanii (4,8%), w Holandii (3,9%) oraz we Francji i Niemczech
(3,4%). W Polsce sektor zatrudnia prawie 300 tysięcy osób (6. miejsce wg liczby
zatrudnionych w UE), co daje 2,71% ogółu pracowników. W strukturze zatrudnienia
dominuje duŜy udział pracowników ze średnim i wysokim poziomem kwalifikacji. W
latach 2000-2006 obserwowany był wyraźny trend wzrostu kwalifikacji w sektorze.
Struktura wiekowa kadry sektora jest podobna, choć młodsza w nowych krajach
członkowskich, gdzie większy jest takŜe udział kobiet, w tym na wyŜszych
stanowiskach menedŜerskich. Najstarszą kadrę zatrudnia sektor usług finansowych
we Francji i Niemczech.
Lata 2006-2007 były okresem intensywnego rozwoju sektora usług finansowych:
aktywa banków wzrosły o 18%, a składki ubezpieczeniowe o 4,8, co wiązało się
m.in. z rozszerzeniem Unii o nowe kraje, gdzie sektor ubezpieczeniowy wzrósł o
26% w samym 2006 roku. Rzeczywistością stał się takŜe jednolity rynek europejski
dla usług finansowych, który jednocześnie intensywnie uczestniczył w procesie
globalizacji. Ekonomia skali zachęcała do tworzenia coraz większych struktur
grupowych, w tym tzw. bankassurance i znaczącej konsolidacji w sektorze. Ten
intensywny wzrost został przerwany przez kryzys finansowy, którego źródeł
upatruje się w procesie powszechnej, światowej liberalizacji rynków kapitałowych.
Jej skutkiem był zalew rynku nowymi produktami kapitałowymi, co ograniczyło ich
transparentność i umoŜliwiło naduŜycia. MenedŜerowie mieli skłonność do
krótkoterminowej perspektywy nastawionej na maksymalizację zysków, z
Warszawski Instytut Bankowości, www.wib.org.pl
1
marginalizacją długookresowych ryzyk. Negatywne konsekwencje liberalizacji,
budowanej na regule bezpiecznych rynków finansowych, nasiliły teŜ błędy agencji
ratingowych oraz nieskuteczność publicznego nadzoru. Dodatkowym impulsem były
zmiany technologiczne, które usamodzielniały klienta, oddalając go jednocześnie
od bezpośredniego kontaktu z instytucją finansową. W efekcie doprowadziło to do
sytuacji, w której rynki nie były w stanie poddać się korekcie inaczej, niŜ przez
głęboki kryzys.
W tak zarysowanym kontekście bieŜącej sytuacji, identyfikowane są główne
czynniki zmiany oraz kluczowe kryteria, które przesądzą o nowym kształcie sektora
usług finansowych po wyjściu z kryzysu. Są nimi: sposób restrukturyzacji sektora,
charakter systemów kontrolnych oraz zaufanie klientów. Autorzy raportu otwarcie
przyznają, Ŝe precyzyjne prognozy przyszłości nie są moŜliwe, jednak
przygotowany materiał powinien być waŜnym wkładem w dyskusji o
przewidywaniach przyszłości. Opisują trzy prawdopodobne scenariusze rozwoju
sektora usług finansowych w UE po wyjściu z kryzysu.
Scenariusz 1., „Stabilne Finanse” (ang. „Sustainable finance”), jest kombinacją
głębokiej restrukturyzacji sektora, silnej kontroli oraz podejścia innowacyjnego,
mocno zorientowanego na rynek. Kluczowe zadanie odbudowy zaufania do klientów
opiera się na samokontroli oraz samoregulacji sektora dla pokonania ryzyka,
związanego z krótkookresową orientacją na wyniki. Model biznesowy koncentruje
się na analizie ryzyka, wysokiej jakości produktów i doradztwa finansowego oraz
bliskości z klientem. Te czynniki przesądzą o sukcesie rynkowym. Wymagać to
będzie długoterminowej strategii budowania sektora opartego na wiedzy.
Stopniowe wyjście z zapaści przewidywane jest po roku 2012/2013.
Scenariusz 2., „Bez zmian” (fr. „Laissez-faire”), zakłada kontynuację
dotychczasowego modelu biznesowego, poprzez rozmycie konsekwencji kryzysu
finansowego. Nie następuje Ŝadna znacząca restrukturyzacja, kontrola państwowa
pozostaje liberalna. Nowe produkty są nadal opracowywane raczej dla rynków
inwestycyjnych niŜ dla konsumentów. Na duŜą skalę następują łączenia firm. To
scenariusz bardzo szybko przywracający obraz sektora sprzed kryzysu.
Scenariusz 3., nazwany „Własność Państwowa” (ang. „State ownership”) zakłada,
Ŝe instrumentem „ostatniej szansy” stanie się dalsze wzmocnienie publicznego
nadzoru nad sektorem. Dominuje podejście administracyjne, w którym
przestrzeganie regulacji jest waŜniejsze od obsługi klienta. Zaufanie klientów
utrzymuje się na niskim poziomie. ObciąŜenie budŜetów państwowych subsydiami w
sektor utrzymuje się do 2020 roku.
śaden z trzech scenariuszy nie jest zaprezentowany w raporcie jako bardziej
prawdopodobny, choć szansę dla rynku europejskiego stanowi scenariusz 1. KaŜdy z
nich oznacza inne wyzwania i cele dla polityki zarządzania kadrami oraz dla
nowych umiejętności niezbędnych dla sektora w nowym kształcie.
Scenariusz 1. wygeneruje silną potrzebę nowej kadry specjalistów od sprzedaŜy i
marketingu, którzy stworzą nowe strategie marketingowe oraz zintensyfikują
relacje z klientami. Doradcy będą musieli porzucić orientację na szybki wynik i
Warszawski Instytut Bankowości, www.wib.org.pl
2
bonus na rzecz długotrwałej, dobrej współpracy z klientem. Wśród poŜądanych
kompetencji dominować będzie rzetelne rozumienie rynku, głęboka wiedza o
produktach, umiejętności budowy relacji i społeczna odpowiedzialność. Szczególnie
istotne będzie podniesienie kwalifikacji wśród średniej kadry sprzedawców i
doradców. WaŜną grupą zawodową będą eksperci z zakresu ryzyka i controllingu,
na których spoczywać będzie zadanie opracowania i wdroŜenia nowych zasad
samokontroli. Ocena ryzyka pozostanie waŜną, wewnętrzną kompetencją instytucji
finansowych, która nie moŜe być zastąpiona przez agencje ratingowe. Scenariusz
ten będzie wymagał szeroko zakrojonej polityki szkoleniowej i zaplanowania
kompleksowego podniesienia kompetencji. Pracownicy będą musieli przejść
swojego rodzaju re-edukację: od działania nastawionego na zysk do działania ze
świadomością podejmowanego ryzyka. Polityka regulacyjna umocni te zmiany
poprzez ścisłą kontrolę zarządzania ryzykiem oraz ostre zasady odpowiedzialności
w doradztwie finansowym.
Scenariusz 2. będzie oznaczał większe zapotrzebowanie na specjalistów od nowych
produktów, w tym specjalistów ds. badań i rozwoju oraz ICT. Obszar sprzedaŜy i
controllingu nie będzie tak istotny. Znacznie ograniczona zostanie kadra
administracyjna, ze względu na podniesienie sprawności działania oraz outsourcing.
Polityka szkoleniowa będzie się koncentrowała na wysoko wykwalifikowanych
profesjonalistach, kluczowych dla opracowywania innowacyjnych rozwiązań i
reorganizacji procesów administracyjnych. DuŜą wagę zyska stały rozwój zawodowy
niezbędny do ciągłej aktualizacji wiedzy na szybko zmieniającym się i
innowacyjnym rynku. Rekrutacja będzie często realizowana na rynku
międzynarodowym, a nie lokalnym.
Scenariusz 3 wiąŜe się ze wzmoŜonym popytem na specjalistów od organizacji i
controllingu. RównieŜ znaczenie pracowników administracyjnych wrośnie.
Zdecydowanie mniejszą rolę będą odgrywać eksperci ds. marketingu i sprzedaŜy
oraz nowych produktów finansowych. W tym scenariuszu nie pojawia się wyraźna
polityka szkoleniowa, gdyŜ zakłada on raczej utrzymanie istniejącej kadry niŜ nową
rekrutację. Innowacje będą dotyczyły głównie usprawnień w systemach
controllingowych, a zasady działania będą dostosowane do administracji
publicznej.
W tym krótkim przeglądzie raportu naleŜy wskazać, Ŝe zarządzanie zasobami
ludzkimi w okresie dekoniunktury będzie niosło ze sobą wiele wyzwań.
Obserwowane i prognozowane na najbliŜsze lata zmniejszenie zatrudnienia w
sektorze będzie powodowało ryzyko bezrobocia dla zatrudnionych pracowników,
małą liczbę nowych miejsc pracy dla osób wchodzących do sektora, stagnację płac,
związaną z ogromną skalą poniesionych strat oraz ogólnie słabnącą atrakcyjnością
branŜy jako pracodawcy. Jednocześnie, w wielu krajach, ze względu na starzejącą
się kadrę, konieczne będą działania, które pozwolą na utrzymanie niezbędnego
poziomu kwalifikacji w sektorze. Wymagać to będzie zatrudnienia absolwentów
szkół wyŜszych, znalezienia skutecznych mechanizmów pozwalających utrzymać
starszą kadrę, zaktualizować ich wiedzę oraz przekazać ich doświadczenie nowym
pracownikom. Utrzymanie potencjału kadrowego sektora jawi się jako strategiczny
cel, bez którego nie zrealizuje się Ŝaden nowy model biznesowy.
Warszawski Instytut Bankowości, www.wib.org.pl
3
W tym kontekście warto podkreślić, Ŝe troska o potencjał szkoleniowy sektora,
inwestycje w wysokiej jakości ofertę edukacyjną oraz upowszechnienie procesu
„uczenia się przez całe Ŝycie” to działania chroniące dobro publiczne i
przybliŜające sektor do urzeczywistnienia pozytywnego scenariusz wyjścia z
kryzysu, scenariusza „Stabilnych finansów”.
Zachęcamy do analizy raportu – www.wib.org.pl
Mariola Szymańska-Koszczyc
Wiceprezes Warszawskiego Instytutu Bankowości
Warszawski Instytut Bankowości, www.wib.org.pl
4