Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu

Jacek Kopeć
Akademia Ekonomiczna w Krakowie
Zarządzanie zasobami ludzkimi
w Polsce po wejściu do Unii
Europejskiej
1. Wprowadzenie
Integracja Polski z Unią Europejską powoduje, że firmy funkcjonujące na
polskim rynku będą musiały w szerszym niż dotychczas zakresie dostosować
swoje działania do standardów i wymogów prawnych stosowanych w krajach
Unii. Jakość oraz czas dostosowania będą miały znaczący wpływ na przetrwanie
i dalszy rozwój firmy na tym rynku. Jak powszechnie wiadomo, o powodzeniu
firmy na rynku w obecnej rzeczywistości gospodarczej w dużej mierze decyduje
zatrudniona kadra kierownicza. W celu zorientowania się, jak firmy funkcjonujące na rynku polskim zarządzają najważniejszym swoim zasobem, a mianowicie
ludźmi, przeprowadzono w sierpniu i we wrześniu 2004 r. badania ankietowe. Badaniami objęto przedsiębiorstwa zatrudniające od 50 do 5485 pracowników.
Liczba ankietowanych organizacji kształtowała się na poziomie: 100 firm polskich oraz 40 firm zagranicznych. Około 70% badanych przedsiębiorstw ma
swoją centralę w południowej Polsce, natomiast 30% w Warszawie. Udzielającymi odpowiedzi w ponad 80% firm byli menedżerowie personalni lub ich zastępcy, a w 20% – kierownicy liniowi. Odpowiedzi ankietowanych w kilkunastu
przypadkach zostały uzupełnione wywiadami z menedżerami personalnymi lub
prezesami firm. W badaniach próbowano uzyskać odpowiedzi respondentów na
temat organizacyjnego wymiaru zarządzania zasobami ludzkimi, a także realizacji podstawowych obszarów zadaniowych funkcji personalnej przedsiębiorstwa,
176
Jacek Kopeć
takich jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja i derekrutacja personelu, ocenianie i doskonalenie pracowników oraz wynagradzanie zatrudnionych.
2. Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi
O tym, kto w firmie zajmuje się prowadzeniem spraw personalnych, decyduje w dużej mierze liczba zatrudnionych. W USA, jak podaje J.M. Ivancevich,
specjaliści z zakresu zarządzania personelem (HR specialists) są zatrudniani
w organizacjach liczących 100–150 pracowników, natomiast komórki czy też
departamenty ds. zasobów ludzkich (HR department) są tworzone, kiedy liczba
pracowników w organizacji zaczyna osiągać 200–500 zatrudnionych1.
Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2000 r. przez firmę PricewaterhouseCoopers w 29 krajach Europy i Bliskiego Wschodu na 977 firmach, jeden
pracownik działu personalnego w Europie obsługuje średnio 57 zatrudnionych,
natomiast w firmach Bliskiego Wschodu – 33 zatrudnionych2.
Na rynku polskim – jak wynika z przeprowadzonych badań – stanowisko ds.
personalnych jest wyodrębniane w firmach, w których liczba zatrudnionych zaczyna przekraczać 40 osób. Z kolei biorąc pod uwagę wszystkie badane firmy
średnio na jednego zatrudnionego specjalistę z zakresu zarządzania personelem
przypada 125 pracowników, przy czym zdarzały się firmy, w których jeden specjalista przypadał na 35, a w innych na 500 zatrudnionych. Ogólnie można zauważyć, że w firmach zagranicznych funkcjonujących na rynku polskim przypada zdecydowanie mniej zatrudnionych na pracownika działu personalnego niż
w przedsiębiorstwach polskich. Podobna sytuacja ma miejsce także w odniesieniu do rangi stanowiska menedżera personalnego w strukturze organizacyjnej.
W firmach zagranicznych częściej niż w polskich menedżer personalny jest
członkiem zarządu danej organizacji. Wskaźnik ten dla firm polskich kształtował
się na poziomie 35%, natomiast w firmach zagranicznych na poziomie 55%,
przy czym duże znaczenie miała tutaj ogólna liczba zatrudnionych. W firmach
o mniejszej liczbie zatrudnionych menedżer personalny i podporządkowana mu
komórka podlegali bezpośrednio albo prezesowi zarządu, albo jednemu z jego
zastępców.
Menedżerami personalnymi w ponad 65% badanych organizacji były kobiety. Jeśli chodzi o ich wykształcenie, blisko 90% ankietowanych firm zatrudniało menedżerów personalnych z wykształceniem wyższym, pozostali posiadali
wykształcenie średnie, najczęściej ekonomiczne, i wieloletnią praktykę w orga1
J.M. Ivancevich, Human Resource Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston 1998, s. 13.
D. Izbicka, Benchmarking funkcji kadrowych [w:] Menedżer personalny na progu XXI wieku, pod red. P. Bohdziewicza, Wydawnictwo Ibidem, Łódź 2001, s. 25–26.
2
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
177
nizacji. Wśród menedżerów personalnych, którzy posiadali wykształcenie wyższe, ok. 60% to absolwenci akademii ekonomicznych i kierunków ekonomicznych na uniwersytetach. Pozostali to najczęściej absolwenci uniwersytetów
o specjalnościach psychologia lub socjologia oraz prawo. Kilkunastu menedżerów personalnych ukończyło wyższe studia techniczne. Wśród tych ostatnich
zdecydowana większość miała ukończone podyplomowe studia z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Jak wynika z badań, w firmach zagranicznych większość menedżerów personalnych w porównaniu z ich odpowiednikami w firmach polskich miała ukończone dodatkowe studia podyplomowe z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi.
Badania miały także na celu poznanie podstawowych zadań menedżera personalnego. Według opinii H. Króla wśród zadań menedżera personalnego winny
znaleźć się działania zmierzające do integrowania zarządzania zasobami ludzkimi
z ogólną strategią i celami organizacji, przygotowanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych, udzielanie kierownikom liniowym
wsparcia merytorycznego3. W swoich wypowiedziach respondenci najczęściej
wskazywali, że najważniejszym zadaniem menedżera personalnego i jego podwładnych jest sprawna obsługa personalna firmy we wszelkich jej obszarach
zadaniowych, takich jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja i derekrutacja pracowników, ocenianie i doskonalenie personelu, ich efektywne wynagradzanie
oraz kształtowanie odpowiednich warunków pracy. Wielu ankietowanych podkreślało, że menedżer personalny powinien w ich organizacjach służyć pomocą
i doradztwem kierownikom liniowym w sprawnym i efektywnym kierowaniu
podległym personelem. Wszyscy wypowiadający się zwracali uwagę na prawidłowe prowadzenie przez firmę dokumentacji personalnej. Dla blisko 60%
udzielających odpowiedzi ważnym zadaniem menedżera personalnego jest dążenie do optymalizacji kosztów pracy. W badaniach starano się także zbadać,
jaki w ankietowanych przedsiębiorstwach jest udział kosztów pracy w kosztach
ogółem. Niestety blisko 40% ankietowanych nie podało szczegółowych danych
w tej kwestii. Szczególnie unikali podawania danych respondenci firm zagranicznych. Z uzyskanych informacji wynika, że udział kosztów pracy w kosztach
ogółem przeciętnie wynosił ok. 32%, podczas gdy w firmach polskich 40%,
a w zagranicznych 25%, przy czym firmy podawały dane z przedziału 8–80%.
Najniższe udziały osiągały firmy zajmujące się przetwórstwem hutniczym i budownictwem, a najwyższe usługami bankowymi i medycznymi. Jak podaje
M. Juchnowicz, w Polsce udział kosztów pracy w ogólnych kosztach działalności przedsiębiorstw wynosi przeciętnie 21,9%, podczas gdy w wysoko rozwiniętych krajach Europy Zachodniej 50–52%. Zdaniem autorki są jednak dziedzi3
H. Król, Strategie kadrowe organizacji [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, pod red. H. Króla, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2002, s. 54.
178
Jacek Kopeć
ny polskiej gospodarki, gdzie udział ten jest niższy od przeciętnego, np. w działalności produkcyjnej ogółem 14,8%, w tym w hutnictwie – poniżej 10%4.
Respondentów poproszono również, aby określili cechy, jakimi powinien
charakteryzować się menedżer personalny, by efektywnie realizować powierzone mu zadania. Prawie wszyscy wypowiadający się stwierdzili, że osoba na tym
stanowisku powinna posiadać wykształcenie wyższe (najczęściej ekonomiczne),
aczkolwiek kilkanaście osób opowiedziało się za wykształceniem wyższym
prawniczym i psychologicznym. W kwestii doświadczenia zdecydowana większość uważa, że osoba pracująca na stanowisku menedżera personalnego powinna mieć wcześniejsze kilkuletnie doświadczenie w zakresie kierowania ludźmi,
poparte dobrymi i rzetelnymi referencjami. Odnośnie do wymaganej wiedzy na
tym stanowisku najczęściej respondenci wymieniali wiedzę z zakresu zarządzania szeroko rozumianymi zasobami ludzkimi, a w szczególności z zakresu prawa
pracy i ubezpieczeń społecznych oraz psychologii. Wielu wypowiadających się
podało, że menedżer personalny powinien mieć wiedzę z zakresu funkcjonowania przedsiębiorstw, nie precyzując szczegółowych kwestii. Respondentów spytano także o pożądane na tym stanowisku umiejętności i cechy osobowe. Najczęściej wśród przydatnych umiejętności wymieniano umiejętność skutecznego
komunikowania się w mowie i piśmie, kształtowania odpowiednich stosunków
interpersonalnych oraz negocjacji. Kilkunastu wypowiadających się wskazało na
umiejętność słuchania innych i zarządzania czasem oraz umiejętność współpracy. W kwestii cech osobowych podkreślano komunikatywność, operatywność,
kreatywność oraz łatwość nawiązywania kontaktów. Dla wielu odpowiadających
ważne są cechy świadczące o kulturze osobistej menedżera.
Powyższe uwagi respondentów co do pożądanych cech menedżera personalnego są w dużej mierze zgodne z opinią H. Böhma na temat profilu wymagań
menedżera personalnego przyszłości. H. Böhm przedstawia punkty brzegowe
profilu wymagań skutecznych i odpowiedzialnych dyrektorów personalnych
przyszłości. Zdaniem autora można je opisać w następujący sposób:
– całościowe rozumienie przedsiębiorstwa gospodarczego jako organizacji
uczącej się ze wszystkimi teoretyczno-koncepcyjnymi i praktycznymi konsekwencjami,
– dobra wiedza fachowa z zakresu ekonomiki przedsiębiorstw, ekonomii,
prawa pracy i prawa umów zbiorowych, psychologii, pedagogiki i socjologii ekonomicznej, opanowanie i profesjonalne posługiwanie się kadrowo-ekonomicznymi narzędziami,
– wysoka kompetencja negocjacyjna i socjalna z wyostrzoną wrażliwością
na relacje międzyludzkie,
4
M. Juchnowicz, Zasób ludzki czynnikiem strategicznym [w:] Gospodarowanie pracą, pod
red. B. Urbaniak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, s. 141.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
179
– mocne kompetencje przywódcze,
– jasna etyka i moralność ekonomiczna oparta na systemie wartości przedsiębiorstwa5.
3. Planowanie zatrudnienia
Kolejnym analizowanym zagadnieniem była problematyka planowania zatrudnienia. Ogólnie można stwierdzić, że badane przedsiębiorstwa przywiązują
małą wagę do planowania zatrudnienia. Ankietowane firmy w niewielkim zakresie w kwestii zatrudnienia planują strategicznie. Tylko kilku respondentów pracujących w firmach zagranicznych przyznało, że podejmuje tego typu działania.
Natomiast żadna spośród badanych polskich firm nie planuje zatrudnienia
w aspekcie strategicznym. Niektóre przedsiębiorstwa, w szczególności te, które
w ostatnim okresie zostały sprzedane kapitałowi zagranicznemu, mają podpisane
pakiety socjalne gwarantujące pracownikom 2–3-letnią stabilizację zatrudnienia
na obecnym poziomie. W pozostałych przypadkach z reguły planuje się zatrudnienie na koniec roku. Jeżeli zajdzie jednak potrzeba, to plany te się modyfikuje.
W badaniach starano się także poznać, jakie czynniki mają największy
wpływ na planowanie zatrudnienia. Zdaniem respondentów największy wpływ
mają: portfel zamówień na produkowane wyroby czy usługi oraz opinie kierowników liniowych, a także analiza wydajności pracy poszczególnych zatrudnionych. W firmach zagranicznych, a zwłaszcza w tych, które mają filie i zakłady
w różnych krajach, najwyższa wydajność pracy danej jednostki staje się wytyczną i standardem dla pozostałych w następnym okresie planistycznym i obrachunkowym. Nie bez znaczenia dla planowania zatrudnienia są też przeszłe doświadczenia oraz analiza przewidywanych zmian w technologii wytwarzania
produktu, a także rozwiązania prawne w zakresie czasu pracy. Tylko blisko 40%
badanych twierdzi, że ich firma w zakresie planowania zatrudnienia opracowuje
różne scenariusze, tworząc warianty optymistyczne, pesymistyczne oraz najbardziej prawdopodobne, w zależności od zaistniałych okoliczności i ustalonej
strategii działania. W ponad 80% polskich firm planowanie zatrudnienia w najbliższym czasie koncentruje się na planowaniu redukcji zatrudnienia. Natomiast
w firmach zagranicznych jest ono uzależnione od tego, czy firma tworzy nowy
oddział w Polsce, czy też zakupiła jakieś polskie przedsiębiorstwo. W pierwszym przypadku z reguły planuje się zwiększenie zatrudnienia, natomiast w drugim podstawą dalszych planów są osiągane standardy wydajności i wyniki ekonomiczno-finansowe danego przedsiębiorstwa. Jeżeli przejęta przez podmiot
5
H. Böhm, Zarządzanie personelem w przyszłości, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002,
nr 1, s. 20–21.
180
Jacek Kopeć
zagraniczny firma nadal przynosi straty, to nowy właściciel jako jedną z pierwszych podejmuje decyzję o zwolnieniu części załogi (oczywiście pod warunkiem, że nie podpisał z załogą pakietu socjalnego, gwarantującego niezwalnianie
pracowników przez ustalony okres). W działach produkcyjnych badanych firm
planuje się zatrudnienie na podstawie wyliczeń liczby osób niezbędnych z technicznego punktu widzenia do wykonania ustalonego portfela zamówień. Natomiast o planach zatrudnienia pracowników administracyjno-biurowych i kierowniczych decydują poszczególni kierownicy działów na podstawie wytycznych
członków zarządu i po przedstawieniu odpowiednich argumentów.
4. Rekrutacja i derekrutacja personelu
W badaniach próbowano znaleźć także odpowiedź na pytanie, jak w firmach
funkcjonujących na rynku polskim wygląda proces rekrutacji pracowników.
Z wypowiedzi ankietowanych wynika, że najczęściej stosowaną techniką jest
poszukiwanie pracowników poprzez ogłoszenia prasowe. Za tą techniką rekrutacji opowiedziało się blisko 90% ankietowanych. Niewiele mniej respondentów
stwierdziło, że pozyskuje kandydatów do pracy poprzez ogłoszenie wśród pracowników o potrzebie zatrudnienia nowych pracowników. Ta technika rekrutacji
jest szczególnie preferowana przez małe przedsiębiorstwa z racji niewielkich
kosztów z tym związanych, a ponadto osoby polecające danych kandydatów
same już dokonują wstępnej selekcji. W dalszej kolejności badane firmy korzystają z danych odpowiednich jednostek Urzędu Pracy albo z usług agencji
doradztwa personalnego. Z tej ostatniej techniki najczęściej korzysta się w wypadku poszukiwania kandydata na stanowisko kierownicze lub też gdy dana firma ma problemy ze znalezieniem odpowiedniego pracownika. Przy stopie bezrobocia wynoszącej w Polsce 19,5% można mówić o znacznym nadmiarze
chętnych do pracy. Natomiast często zdarza się, że spośród dużej liczby chętnych do pracy tylko nieliczni spełniają postawione wymagania.
Wielu wypowiadających się twierdzi, że ze względu na duże bezrobocie
znaczna liczba kandydatów do pracy podaje nie zawsze zgodne z rzeczywistością posiadane umiejętności i cechy osobowe. Dlatego też właściciele firm wolą
zlecić poszukiwanie pracowników do pracy wyspecjalizowanym firmom, pomimo niejednokrotnie dużych kosztów związanych z tego typu usługą. W wypadku firm zagranicznych zauważyć można, że częściej preferują one zagraniczne agencje doradztwa personalnego niż agencje miejscowe – z reguły te,
które mają centralę w tym samym kraju co firma zlecająca usługę, a ponadto
oddział czy filię w Polsce. Przedsiębiorstwa polskie raczej własnymi siłami próbują znaleźć odpowiednich kandydatów, a jeżeli sobie z tym nie radzą, wówczas
zlecają usługę firmom konsultingowym. W firmach, których centrala znajduje
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
181
się w Warszawie, znacznie częściej niż w firmach posiadających centralę w innych miastach korzysta się z usług zagranicznych agencji doradztwa personalnego. Przy wyborze danej firmy konsultingowej, jak wynika z ankiet, ważną rolę
odgrywa dotychczasowe doświadczenie we współpracy z daną agencją oraz opinia
w środowisku. Wielu respondentów podaje, że ze względu na średnią skuteczność
wybranych kandydatów do pracy w ostatnim okresie zmieniło firmy konsultingowe lub zaniechało z nimi współpracy. Ostatnio można zauważyć zdecydowanie
mniej ofert firm zarówno polskich, jak i zagranicznych poszukujących pracowników.
Proces selekcji dokonywany w badanych firmach z reguły jest zgodny z zaleceniami literatury przedmiotu. Na początku następuje przegląd dokumentów
aplikacyjnych, tj. CV i listu motywacyjnego, przez pracownika działu personalnego, następnie przeprowadzany jest wywiad wstępny, potem różnego rodzaju
testy i sprawdziany badające wymagane umiejętności oraz w nieco mniejszym
zakresie wiedzę i cechy osobowościowe. Dalszym etapem selekcji jest rozmowa
z bezpośrednim przełożonym, która w dużej mierze decyduje, który kandydat
zostanie przyjęty do pracy. Końcowym etapem selekcji jest podpisanie umowy
o pracę. Ostatnio w Polsce coraz częściej podpisuje się z pracownikiem umowę
o pracę na czas określony.
Odpowiedzi badanych odnośnie do preferowanych cech nowych pracowników wskazują, że dużą wagę przywiązuje się do odpowiedniego kierunkowego
wykształcenia oraz praktycznego doświadczenia. W wypadku firm zagranicznych podstawowym kryterium oprócz wykształcenia jest znajomość języka obcego, przy czym firmy o kapitale międzynarodowym preferują język angielski,
natomiast firmy francuskie i niemieckie wymagają od swoich przyszłych pracowników w pierwszej kolejności znajomości ich języka macierzystego, a dopiero w drugiej kolejności angielskiego. W zakresie cech osobowych najbardziej
preferowane są: komunikatywność, umiejętność pracy w zespole, kreatywność,
łatwość nawiązywania kontaktów oraz niekonfliktowość.
W ankiecie spytano również badanych, co należałoby zrobić, aby lepiej dobierać ludzi do pracy. Najczęściej wśród wypowiadających się pojawiały się
opinie, że należy częściej wykorzystywać i dogłębniej badać referencje danych
kandydatów do pracy. W odpowiedziach wskazywano również, aby częściej
przyjmować osoby na okres próbny, a tych, którzy osiągną najlepsze wyniki na
stażu, poddać odpowiednim procedurom selekcyjnym. Niektórzy ankietowani
uważają, że należałoby dłużej rozmawiać z kandydatami, aby lepiej poznać ich
preferencje i oczekiwania.
Rozważaniom poddano także problematykę zwolnień pracowniczych. Blisko
90% respondentów podało, że w ostatnim roku musiało dokonać zwolnień pracowników. Zdecydowanie najwięcej i najczęściej zwalniały firmy duże, zatrudniające ponad 500 pracowników. Natomiast wszyscy wypowiadający się twier-
182
Jacek Kopeć
dzili, że w najbliższym czasie trzeba się liczyć z tym faktem, jeżeli nie nastąpi
poprawa koniunktury na produkowane wyroby czy usługi. Aby nie dopuścić do
zwolnień, badane firmy najczęściej wykorzystywały: w 80% wysyłanie pracowników na wcześniejsze emerytury, w 75% przemieszczenia wewnętrzne pracowników, w 66% likwidację godzin nadliczbowych, w 50% zmniejszenie wymiaru
czasu pracy. Kilkanaście firm przesunęło część dotychczasowej załogi do spółki
córki, która od tej pory zaczęła działać na własny rachunek.
Około 30% ankietowanych, zmuszonych sytuacją ekonomiczno-finansową
do zwolnienia pracowników, zastosowało dla przewidzianych do zwolnienia
pracowników program outplacement. Przy czym firmy zagraniczne zastosowały
korzystniejszy i bardziej kompleksowy program pomocy niż firmy polskie. Jak
zauważa prezes Stowarzyszenia Doradców Personalnych K. Kwiecień, z uwagi
na specyficzne warunki rynku polskiego, w procesach outplacementowych przeprowadzanych na rynku polskim występują cechy odróżniające je od typowych
procesów outplacementowych przeprowadzanych w krajach zachodnich o bardziej zaawansowanej kulturze zarządzania zasobami ludzkimi. Do podstawowych różnic, zdaniem autora, należą6:
– główny akcent w procesach outplacementowych prowadzonych na rynku
polskim położony jest na rozwiązanie konkretnego problemu danej firmy, podczas gdy w outplacemencie prowadzonym w typowym przedsiębiorstwie zachodnim dominuje koncentracja na zapewnieniu pracownikowi możliwości
kontynuowania kariery;
– w Polsce dominuje outplacement grupowy, gdzie problem redukcji zatrudnienia dotyczy większej grupy pracowników. Na Zachodzie outplacement
ma przede wszystkim wymiar zindywidualizowany, koncentrując się na problematyce zatrudnienia konkretnych osób;
– outplacement w Polsce dotyczy głównie grup zawodowych o niskich
i średnich kwalifikacjach i niskim poziomie specjalizacji, w krajach zachodnich
zaś procesy te obejmują raczej grupy zawodowe o wysokich kwalifikacjach
i wysokim stopniu specjalizacji;
– wśród pracowników obejmowanych procesami outplacementowymi w Polsce przeważają postawy bierne i roszczeniowe. Na rynkach zachodnich pracownik jest aktywnym podmiotem tych procesów, starając się wywierać maksymalny wpływ na swoje dalsze losy zawodowe;
– w Polsce znaczący udział w procesach outplacementowych mają proste
działania adaptacyjne, z nauką podstaw rynku pracy włącznie. Na Zachodzie
dominuje raczej tzw. re-training.
6
K. Kwiecień, Outplacement – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, pod red. A. Ludwiczyńskiego, Polska Fundacja Promocji
Kadr, Warszawa 2000, s. 289–290.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
183
5. Ocenianie i doskonalenie pracowników
Kolejnym obszarem zadaniowym funkcji personalnej przedsiębiorstwa, który poddano rozważaniom, było ocenianie pracowników. Jak wynika z badań,
formalny system oceniania pracowników funkcjonuje w niewiele ponad 50%
ankietowanych firm polskich i blisko w 65% firm zagranicznych. Kilkunastu
respondentów stwierdziło, że obecnie pracują nad wdrażaniem opracowanego
systemu w życie. Z kolei kilkunastu wypowiadających się podało, że ich firma
nie ocenia swoich pracowników na piśmie, aczkolwiek w formie ustnej robi to
na bieżąco każdy kierownik liniowy. Brak formalnego systemu oceniania pracowników zaobserwować można raczej w mniejszych pod względem liczby zatrudnionych firmach. Stworzenie efektywnego systemu oceniania pracowników
w firmie, zdaniem wypowiadających się, nie jest sprawą łatwą i wymaga wielu
konsultacji. Spośród badanych polskich przedsiębiorstw, które taki system opracowały i wdrożyły, ponad 75% dokonało tego poprzez konsultacje z ekspertami
z zewnątrz. Tylko kilkanaście firm opracowanie formalnego systemu oceniania
pracowników zleciło agencjom doradztwa personalnego. W pozostałych przypadkach twórcami systemu byli pracownicy działu personalnego danej firmy. Inaczej
wygląda sytuacja w przedsiębiorstwach zagranicznych funkcjonujących na rynku polskim. Otóż większość z tych firm, które stosują formalny system oceniania pracowników, otrzymało go z zagranicznej centrali działu personalnego.
Zdaniem niektórych respondentów nie zawsze przystaje on do warunków polskich.
Na pytanie, do czego wykorzystywane są wyniki ocen pracowniczych,
otrzymano następujące odpowiedzi. Najczęściej, bo blisko w 80% przypadków,
wyniki te wykorzystuje się do ustalania ścieżek kariery zawodowej pracownika
oraz do awansów poziomych, tj. w danej kategorii zaszeregowania. Znacznie
mniej respondentów, bo ok. 60%, wskazało, że wyniki ocen pracowniczych wykorzystuje się do ustalania potrzeb szkoleniowych oraz do różnicowania wynagrodzeń. W ponad 40% przypadków wyniki te przydatne są do ustalenia pracowników, którzy zostaną zwolnieni z firmy. Tylko w pojedynczych przypadkach,
zdaniem badanych, wykorzystuje się wyniki ocen do premiowania i nagradzania
tych pracowników, którzy uzyskali najwyższe oceny. Kilku wypowiadających się
stwierdziło, że w ich firmach wyniki ocen niczemu nie służą.
W ankiecie poddano analizie elementy systemu decydujące o powodzeniu
oceniania zatrudnionych. Zdaniem respondentów decydującą rolę w tej kwestii
odgrywa rozmowa oceniająca, przeprowadzana przez bezpośredniego przełożonego – tak stwierdziło 90% wypowiadających się, oraz wykorzystanie wyników
ocen w polityce personalnej firmy – 80% wskazań. Dla niespełna 70% ankietowanych istotne jest trafne ustalenie kryteriów oceniania. Natomiast trafne zreda-
184
Jacek Kopeć
gowanie regulaminu oceniania, będącego aplikacją ustalonych zasad oceniania,
zdaniem 60% praktyków decyduje o powodzeniu danego systemu.
Badanych spytano także, jakie ich zdaniem występują trudności związane ze
stosowaniem formalnej oceny pracowniczej. Respondenci najczęściej wymieniali: dobór trafnych kryteriów oceniania i ich zróżnicowanie dla poszczególnych grup pracowniczych lub komórek przedsiębiorstwa, wyznaczanie zadań
w ramach oceny zadaniowej, brak wykorzystania wyników ocen w zarządzaniu
zasobami ludzkimi firmy w poprzednim okresie oraz nieumiejętne prowadzenie
przez bezpośredniego przełożonego rozmowy oceniającej, a także zbyt duży subiektywizm w wystawianiu ocen, uśrednianie wyników, unikanie ocen krytycznych. Niektórym trudność sprawia charakterystyka opisowa silnych i słabych
stron ocenianego pracownika.
Kolejnym analizowanym zagadnieniem było doskonalenie pracowników.
W polskich warunkach proces szkolenia pracowników najczęściej odbywa się
w trzech etapach:
– I etap – ustalanie potrzeb szkoleniowych,
– II etap – dobór odpowiednich technik i programów szkolenia,
– III etap – ocena wyników szkolenia.
Potrzeby szkoleniowe firmy są z reguły ustalane na podstawie zgłaszanych
przez pracowników i zweryfikowanych przez ich przełożonych potrzeb, zaleceń
działu personalnego wynikających z analizy wyników ocen pracowniczych oraz
wytycznych wynikających ze stosowania przyjętych norm, np. norm ISO 9001,
w ramach przyjętego przez firmy systemu zarządzania jakością, a także wynikają ze zmieniających się przepisów prawa, istniejącego postępu technicznego,
organizacyjnego i zmieniających się postaw pracowniczych. Zgłaszane zapotrzebowanie na szkolenia jest odpowiednio analizowane pod kątem kosztów
i przydatności dla firmy z punktu widzenia przyjętej strategii działania. Dla ankietowanych najbardziej pożądane są takie techniki szkolenia, w czasie których
szkoleni pracownicy wykonują konkretne ćwiczenia czy też opracowania, natomiast dla menedżerów wyższego szczebla – treningi grupowe oraz symulacje
i gry menedżerskie. Oceny wyników szkolenia najczęściej w praktyce dokonuje
się poprzez analizę opinii uczestników szkolenia i ich bezpośrednich przełożonych oraz różnego rodzaju testów wiedzy i umiejętności. Tylko w niewielkiej
liczbie firm bada się efektywność pracy szkolonych zarówno przed szkoleniem,
jak i po jego przeprowadzeniu.
W ankiecie zadano pytanie o zmiany, jakie zaszły w ostatnim roku w procesie doskonalenia pracowników. Większość wypowiadających się podała, że ich
firmy na skutek pogorszenia koniunktury gospodarczej próbowały ograniczać
koszty związane z doskonaleniem kompetencji zatrudnionych. Około 80% respondentów stwierdziło, że znacznie ograniczyło środki finansowe przeznaczone
na szkolenia. Natomiast pozostali badani wskazali, że wydatki te w ostatnim ro-
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
185
ku w stosunku do lat poprzednich się nie zmieniły. Stan taki był utrzymywany
głównie przez firmy zagraniczne. Ograniczenie liczby szkoleń w głównej mierze
dotyczyło pracowników wykonawczych i kierowników niższego szczebla. W wypadku kadry menedżerskiej w większości przypadków liczba szkoleń zmieniła
się w niewielkim zakresie.
W badaniach starano się określić, jaki procent funduszu płac jest przeznaczony na doskonalenie kompetencji zatrudnionych. Około 50% respondentów
nie udzieliło odpowiedzi w tej kwestii, przy czym tylko kilka firm zagranicznych podało konkretne wskaźniki. Ci, którzy się wypowiedzieli, oszacowali
swoje wydatki na szkolenia na poziomie 0,3–1% funduszu płac przy średniej
0,6%. Przedstawione dane w większości przypadków są nieco niższe niż w latach poprzednich. Jak zauważa P. Louart, systemy prawne większości krajów
zobowiązują pracodawców zatrudniających przynajmniej dziesięciu pracowników do finansowania kształcenia ustawicznego. We Francji udział przedsiębiorstwa wynosi 1,2% rocznego funduszu płac. Zdaniem autora na ogół budżety
kształcenia przekraczają obowiązujące sumy, i to tym bardziej, im większe jest
przedsiębiorstwo i im bardziej jest ono zbliżone do rozwijających się sektorów
gospodarki7.
6. Wynagradzanie zatrudnionych
Ostatnim obszarem zadaniowym funkcji personalnej przedsiębiorstwa, który
poddano badaniu, była problematyka wynagradzania pracowników. W ankietowanych przedsiębiorstwach w większości przypadków podstawą ustalania płacy
zasadniczej są wyniki wartościowania pracy. Z reguły wyniki te uzyskano wskutek
zastosowania odpowiednich metod analityczno-punktowych wartościowania
pracy. W ok. 60% firm podstawą wartościowania pracy była specjalnie opracowana zakładowa metoda, uwzględniająca zarówno wytyczne Międzynarodowej
Organizacji Pracy (MOP) co do doboru kryteriów syntetycznych, jak i specyfikę
danego przedsiębiorstwa. W 30% badanych organizacji nadal obowiązują wyniki
wartościowania pracy uzyskane na podstawie metody UMEWAP-95. W pozostałych przypadkach stosowano metodę firmy HAY albo też o zróżnicowaniu
płacy zasadniczej poszczególnych pracowników decydowały inne czynniki niż
wyniki wartościowania pracy. W wypadku firm zagranicznych wiele w tej kwestii zależało od sposobu powstania firmy. Jeżeli firma powstała na skutek wykupu przez kapitał zagraniczny, to z reguły stosowano dotychczasową metodę
wartościowania pracy z niewielkimi jej modyfikacjami. Jeżeli natomiast powsta7
P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1995, s. 158.
186
Jacek Kopeć
ła nowa firma, to najczęściej starano się przenieść rozwiązania zagraniczne na
rynek polski. Analizą objęto także liczbę kategorii zaszeregowania. Z badań
wynika, że ok. 40% przedsiębiorstw stosuje tzw. szerokie kategorie zaszeregowania (broad banding). Jest to zgodne z najnowszymi tendencjami w zakresie
wynagradzania pracowników występującymi w krajach zachodnich. Jak zauważa Z. Jacukowicz, w ostatnich latach w krajach zachodnich w dziedzinie taryfikatorów kwalifikacyjnych zauważa się powrót do szerokich kategorii w taryfikatorze. Zdaniem autorki broad banding polega na zastąpieniu taryfikatora
kwalifikacyjnego z dużą liczbą kategorii nowym taryfikatorem, zawierającym
4–6 kategorii8. W pozostałych badanych organizacjach stosuje się dotychczasowe rozwiązania z dużą liczbą kategorii zaszeregowania. Kilku respondentów
podało, że w ich firmach są aż 23 kategorie zaszeregowania.
W badaniach starano się także ustalić, jakie najczęściej stosowane są składniki wynagradzania. Przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku polskim oprócz
obligatoryjnych składników wynagrodzenia wynikających z przepisów kodeksu
pracy mogą także stosować składniki nieobligatoryjne. Do tych pierwszych zalicza się:
– wynagrodzenie zasadnicze,
– dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej,
– dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych,
– jednorazową odprawę pieniężną przysługującą pracownikowi w razie
rozwiązania stosunku pracy w związku z nabyciem przez niego prawa do emerytury lub renty inwalidzkiej,
– wynagrodzenie za czas niezawinionego przez pracownika przestoju.
Stosowanie nieobligatoryjnych składników wynagrodzenia zależy w dużej
mierze od ustaleń między pracodawcą a przedstawicielami pracowników. Zawarte porozumienie w zakresie zakładowego systemu wynagradzania decyduje,
czy pracownicy danej firmy otrzymywać będą np. dodatki stażowe, dodatki
funkcyjne, premie, nagrody za ponadprzeciętne wyniki w pracy, nagrody jubileuszowe, dodatki zmianowe czy też inne. Obecna rzeczywistość gospodarcza
powoduje dążenie do zmniejszenia nieobligatoryjnych składników wynagrodzenia w porównaniu z latami ubiegłymi. Sytuacja taka jest widoczna w średnich
i dużych przedsiębiorstwach, pomimo nacisków związków zawodowych, aby te
składniki pozostawić.
Wyniki badań pokazują, że najczęściej stosowanym nieobligatoryjnym
składnikiem wynagradzania w analizowanych firmach są różnego rodzaju premie. Ten składnik wynagrodzenia stosowany jest w ok. 75% badanych przedsiębiorstw. Premie w opinii 60% respondentów wypłacane są co miesiąc, natomiast
w 30% przypadków – co kwartał, a dla pozostałych – co pół roku. Starano się
8
Z. Jacukowicz, Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999, s. 41.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
187
także poznać, jaka jest maksymalna wielkość premii w procentach do płacy zasadniczej. Zdaniem wypowiadających się, najczęściej można uzyskać premię
w wysokości 25–30% płacy zasadniczej. Taką wysokość premii zadeklarowało
ok. 50% badanych. Pozostali stwierdzali, że mieści się ona w przedziale 0–60%
płacy zasadniczej i zależy od osiągniętych wyników. Najczęściej, zdaniem ankietowanych, premię można uzyskać za określony poziom sprzedaży oraz za
ponadprzeciętną wydajność pracy. W dalszej kolejności za pozyskanie nowych
klientów i podpisanie nowych kontraktów, a także, co może dziwić, za brak absencji. W wielu regulaminach premiowania jest ustalone, że dany pracownik
osiągający ponadprzeciętne wyniki w pracy może uzyskać premię pod warunkiem, że firma w danym okresie rozliczeniowym osiąga zysk. Blisko 70% ankietowanych twierdzi, że ich firma stosuje różnego rodzaju nagrody, które z reguły
przyznawane są według uznania bezpośredniego przełożonego lub prezesa firmy. To, jakie elementy pozapłacowe są brane pod uwagę przy tworzeniu zakładowego systemu wynagradzania, zależy w dużej mierze od rozwiązań prawnych
zawartych w ustawie o podatku dochodowym od osób fizycznych. Wykorzystując zawarte w ustawie możliwości, wiele firm ze względów podatkowych
wypłaca część wynagrodzenia w postaci rzeczowej. Ponadto, aby nie dopuścić
do odejścia wybitnych fachowców z firm, oprócz wysokiego wynagrodzenia
zasadniczego stosuje się jeszcze różnego rodzaju świadczenia, niejednokrotnie
bardzo korzystne dla pracownika. Do pozapłacowych świadczeń najczęściej należą: dodatkowe ubezpieczenie na życie, pokrywanie kosztów leczenia, wycieczki
zagraniczne, pokrywanie kosztów zużycia samochodu, pokrywanie opłat za użytkowanie telefonu komórkowego, niskooprocentowane pożyczki, prawo zakupu
produktów i usług firmy po cenie kosztów wytwarzania itp.
Przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia dla danego stanowiska i pracownika w ostatnim okresie częściej niż poprzednio korzysta się z przeglądów płacowych sporządzanych na konkretne zamówienie przez firmy konsultingowe lub
też publikowanych w prasie. Z analizy przeglądów płacowych wynika, że w stolicy, w porównaniu z innymi regionami, na podobnych pod względem zakresu
czynności stanowiskach zarabia się o ok. 30–50% więcej. Podobną sytuację
można zaobserwować w wypadku firm zagranicznych, które proponują znacznie
wyższe wynagrodzenie na stanowiskach kierowniczych niż firmy polskie.
Znacznie mniejsza różnica wynagrodzeń występuje w wypadku stanowisk robotniczych.
Zaprezentowane powyżej wyniki badań ankietowych pokazały, jak wygląda
praktyka zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej oraz jakie występują w tej kwestii różnice między firmami polskimi i zagranicznymi.
188
Jacek Kopeć
Literatura
Böhm H., Zarządzanie personelem w przyszłości, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 1.
Ivancevich J.M., Human Resource Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston 1998.
Izbicka D., Benchmarking funkcji kadrowych [w:] Menedżer personalny na progu XXI wieku, pod
red. P. Bohdziewicza, Wydawnictwo Ibidem, Łódź 2001.
Jacukowicz Z., Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999.
Juchnowicz M., Zasób ludzki czynnikiem strategicznym [w:] Gospodarowanie pracą, pod red.
B. Urbaniak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001.
Król H., Strategie kadrowe organizacji [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, pod red.
H. Króla, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2002.
Kwiecień K., Outplacement – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Strategiczne
zarządzanie zasobami ludzkimi, pod red. A. Ludwiczyńskiego, Polska Fundacja Promocji
Kadr, Warszawa 2000.
Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1995.
Human Resources Management in Poland after the Country’s Accession
to the EU
The paper presents the results of empirical research conducted in 100 companies with the Polish capital, and 40 foreign companies after Poland’s accession to the EU. The research focused on
human resources management. The paper discusses differences between Polish and foreign businesses with respect to HR policies, employment planning, recruitment and de-recruitment
procedures, performance development and compensation systems. The obtained results lead to the
following conclusions: 1) HR managers have a higher status in foreign companies; 2) press
advertising is the most common method applied in the recruitment process; 3) education and the
knowledge of relevant foreign languages are candidates’ most highly valued skills; 4) it is more
common for foreign companies to apply performance systems, and most of such systems are
developed by company head offices; 5) Polish companies, unlike their foreign counterparts, considerably reduced their training expenses in the researched period; 6) executive managers in
foreign entities receive much higher remuneration, and the respective compensation systems and
regulations are imposed by company head offices.
Jacek Kopeć – adiunkt w Katedrze Zarządzania Zasobami Pracy na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 1990 r., uzyskując tytuł magistra. W 1999 r. uzyskał stopień doktora nauk ekonomicznych na podstawie rozprawy nt. „System
zarządzania pracownikami jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi”.
Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie zasobami ludzkimi.
Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania Zasobami
Pracy, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-55-73, fax: 0-12 293-53-58, e-mail: kopecj@ae.
krakow.pl.