Struktura operacyjna firmy transportowo–spedycyjnej

Kadry
OPTYMALIZACJA ZATRUDNIENIA W FIRMIE TRANSPORTOWO-SPEDYCYJNEJ
Struktura operacyjna firmy transportowo–spedycyjnej
Na bazie doświadczeń firmy InterLAN
jak i benchmarkingu najlepszych
na rynku firm transportowo–
spedycyjnych, pracujących
na systemie interLAN SPEED,
w niniejszym opracowaniu została
przedstawiona koncepcja optymalnej
struktury operacyjnej w firmie
transportowo–spedycyjnej.
Do analizy wzięto pod uwagę osiem założeń:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Tabor własny składa się ze stu zestawów
ciężarowych.
Obsługiwane kierunki: Europa Zachodnia.
Możliwie duża część zleceń pochodzi
z tzw. kontraktów długoterminowych.
W trakcie pauzy tygodniowej kierowcy
i pojazdy pozostają na parkingu.
Średni czas trwania delegacji – dwa
tygodnie.
Sytuacja na rynku jest stabilna.
Pracownicy biurowi i kierowcy
pracują na zintegrowanym systemie
informatycznym, tj. systemie operacyjnym
InterLAN SPEED połączonym z mapą
cyfrową, systemem telematycznym oraz
finansowo–księgowym i kadrowym.
W firmie zatrudnieni są kompetentni
pracownicy.
Dział handowy
Biorąc pod uwagę te założenia, można na ich
bazie oszacować liczbę zleceń realizowanych
przez tabor własny w zdefiniowanym czasie.
Przyjmując średni czas realizacji transportu
w ruchu międzynarodowym jako 1,5 dnia –
oznacza to, że flota 100 zestawów ciężarowych
wymaga przyjęcia około 70 zleceń dziennie.
Biorąc pod uwagę tygodniowe pauzy kierowców i jednoczesny postój pojazdów w tym czasie oraz fakt pięciodniowego tygodnia pracy
po stronie pracowników biurowych, można
przyjąć, że zapewnienie pracy 100 zestawom
ciężarowym wymaga pozyskania około 75
zleceń dziennie. Z punktu widzenia firmy
optymalnym rozwią-
Autor artykułu jest dyrektorem zarządzającym firmy InterLAN, oferującej
systemy informatyczne wspomagające zarządzanie firmami transportowymi.
zaniem jest także zapewnienie jak największej
liczby tzw. zleceń stałych (na bazie kontraktów). Celem zapewnienia wysokiego udziału
tego typu zleceń w całym wolumenie przyjmowanych do realizacji zadań transportowych,
niezbędne jest wydzielenie w firmie działu handlowego, który skupiał się będzie na opracowywaniu ofert przetargowych, udziału w targach
logistycznych jak i sprzedaży bezpośredniej.
Ważnym jest, aby te działania nie ograniczały
się tylko do podmiotów prowadzących działalność w Polsce, gdyż niezbędnym jest pozyskanie zleceń zarówno w eksporcie jak i imporcie.
Planista i dyspozytor
Przyjmując, że dział handlowy zapewni 40-50
proc. zleceń, dla działu spedycji pozostaje
pozyskanie około 40 zleceń dziennie na rzecz
maksymalnego wykorzystania floty własnej.
Kolejno obsługą zleceń powinien zająć się
planista i dyspozytorzy. Zadaniem planisty
jest optymalne planowanie taboru względem
przyjętych zleceń z jednoczesnym uwzględnieniem wszelkich ograniczeń w postaci wyboru
odpowiedniego środka transportu, czasu pracy
kierowców, aspektów technicznych, potrzeb
pozabiznesowych (jak np. miejsce zamieszkania
kierowcy, czas pobytu kierowcy poza domem
etc.). Ze względu na to, że optymalizację uzyskujemy w całym zbiorze floty własnej, ilość
planistów powinna być możliwie mała. Fakt
zaplanowania zlecenia powoduje możliwość
jego podjęcia przez dyspozytora i przekazania
do realizacji przez kierowcę, a następnie nadzór nad jego wykonaniem. W związku z tym, że
system interLAN SPEED pozwala
na reago-
wanie w przypadku wystąpienia odstępstw
od przyjętych założeń w postaci alertów, zadaniem dyspozytora pozostaje przekazanie zlecenia
do kierowcy i reagowanie na sygnały generowane
przez system, plus bieżące odpowiedzi na pytania
i wątpliwości.
Fakturowanie
Wykonanie zleceń przez kierowców z wykorzystaniem systemu telematycznego skutkuje
wprowadzeniem do programu interLAN SPEED
danych z karty drogowej (w tym dat i godzin
za- i wyładunków, wagi ładunków, liczników
na za- wyładunkach, przejść granicznych jak
i kosztów z trasy). Efektem tej sytuacji jest to, że
pracownicy biura odpowiedzialni za rozliczenie
kierowców mają za zadanie jedynie zweryfikować
wprowadzone uprzednio przez kierowcę dane, jak
i oznaczyć zwrot dokumentów potwierdzających
realizację zleceń. Na bazie przyjętych założeń
o czasie trwania delegacji, średnia dzienna ilość
kart drogowych do rozliczenia wynosi około 10
szt. Efektem końcowym wykonania zleconych
zadań jest ich zafakturowanie. Zakładając prawidłowe wykorzystanie systemu interLAN SPEED
przez wszystkich użytkowników, proces wystawienia faktury polega jedynie na jej fizycznym
wygenerowaniu w programie, skompletowaniu
dokumentów potwierdzających realizację zlecenia i wysłaniu całości pocztą do zleceniodawcy.
Biorąc pod uwagę, że połowa zleceń pochodzi
z kontraktów, z czego wynika konieczność tworzenia dla nich faktur zbiorczych, osoba odpowiedzialna za fakturowanie ma do wystawienia około
40 faktur dziennie.
Transport i spedycja
Na podstawie zdefiniowanych danych wejściowych
i powyższego opisu organizacji pracy, obsługa procesów operacyjnych wymaga zatrudnienia:
❚
❚
❚
Fot. Fotolia
❚
❚
Funkcja współczesnych systemów
informatycznych wspierających
zarządzanie firmami nie polega wyłącznie
na rejestracji i przechowywaniu danych,
ale idzie o krok dalej, a w więc pozwala
na automatyzację i optymalizację wielu procesów,
które dotychczas wymagały olbrzymiego nakładu pracy
i czasu pracowników.
28 - Truck
Truck&Business
&Business
dział handlowy – 2 etaty
dział spedycji – 4 etaty
dział planowania – 1 etat
dział dyspozycji – 2 etaty
dział rozliczeń – 0,5 etatu
Podsumowując, łączna ilość pracowników operacyjnych niezbędna do efektywnego wykorzystania floty 100 pojazdów to 9,5 etatu.
Jak każda działalność, w tym i usługi transportowe nie powinny opierać się na jednej działalności podstawowej, gdyż jakikolwiek kryzys w tym
obszarze może spowodować poważne perturbacje
w prowadzonym biznesie. Dlatego też zasadnym
jest rozszerzenie zakresu świadczonych usług
o spedycję, która jest gwarantem stosunkowo
łatwego zysku oraz wsparcia działalności transportowej. Taki krok pozwala na uzupełnienie brakującego wolumenu zleceń dla w pełni efektywnego wykorzystania floty. Ponadto daje możliwość
przyjęcia zleceń, których realizacja własną flotą
nie jest możliwa lub w danym momencie po prostu
nie jest opłacalna. Minimalny udział usług spedycyjnych w całości zleceń przyjmowanych do realizacji przez omawianą firmę powinien wynosić 20
proc. Zatrudnienie w tym obszarze powinno być
pochodną wyników finansowych działalności
spedycyjnej. Liczba zatrudnionych spedytorów
może być zwiększana tak długo, dopóki poziom
zysku i jakość pracy jest satysfakcjonująca.
Działalność transportowo–spedycyjna
wymaga także dbałości o środki transportu.
Można tu przytoczyć wiele obszarów, nad
którymi należy mieć kontrolę, w tym m.in.
nadzór techniczny czy przekazywanie pojazdów, aktualizacja polis i nadzór nad usunięciem i rozliczeniem zgłoszonych szkód, windykacja niezapłaconych w terminie faktur,
rozliczanie zbiorczych faktur za obsługę
kart flotowych czy naliczanie wynagrodzeń.
Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, liczba
zatrudnionych pracowników, poza wcześniej
wspomnianymi, powinna ujmować 1,5 etatu
w dziale technicznym, pół etatu w obszarze
polis i szkód oraz rozliczania kart flotowych,
1 etat w dziale kadrowym i w obszarze windykacji (uwzględniając wsparcie po stronie
handlowców i spedytorów).
Przedstawiona analiza to nic innego jak studium
przypadku, pokazujące jak optymalizować zatrudnienie przy zaistnieniu konkretnych warunków
działalności przedsiębiorstwa transportowego.
Nie ulega wątpliwości, że każda firma działa
w charakterystycznych tylko dla siebie warunkach
rynkowych, przy czym dąży do realizacji określonych i zaplanowanych celów. Ta analiza miała
na celu wskazanie obszarów, które powinny
zostać wzięte pod uwagę przy organizacji
pracy firmy transportowo–spedycyjnej. Należy
również zwrócić uwagę na rolę jaką odgrywają
obecnie systemy informatyczne takie jak interLAN SPEEED. Ich funkcja nie polega wyłącznie
na rejestracji i przechowywaniu danych, ale idzie
o krok dalej, a w więc pozwala na automatyzację
i optymalizację wielu procesów, które dotychczas
wymagały olbrzymiego nakładu pracy i czasu
pracowników. Obecnie te same osoby mogą
zostać przekierowane do pracy związanej choćby
z pozyskiwaniem nowych kontraktów.
Patryk Grzelak