Warunki efektywnego dialogu na temat efektywności

Warunki efektywnego dialogu na temat efektywności
prowadzonego z zespołem
Spotkania z zarządzanym zespołem organizuje się w celu jego zintegrowania wokół wspólnych celów,
aby możliwe było osiągnięcie wyjątkowych rezultatów, których uzyskanie nie byłoby możliwe do
zrealizowania dla poszczególnych członków zespołu działających indywidualnie. Spotkania zespołu są
dialogiem, między przełożonym i podległymi pracownikami, będącym płaszczyzną do wypracowania
większej świadomości wyzwań stojących przed pracownikami, ich przełożonymi i organizacją i służą:
a) Większej spójności i jasności co do celów indywidualnych, zespołowych i organizacji.
b) Jak największej spójności pomiędzy indywidualnymi celami menedżerów a celami
wyznaczonymi poszczególnym członkom zespołu.
c) Zwiększonej kreatywności i innowacyjności zespołu, pozwalającej na znalezienie najbardziej
efektywnych strategii, bazujących na wymianie doświadczeń i praktyk stosowanych przez
pracowników, co realnie ogranicza ryzyka niezrealizowania zadań.
d) Poprawie standardów komunikacyjnych, utrwalających te zmiany w działalności zespołu i
jego członków, które decydują o jego zwiększonej efektywności.
Spotkania zespołu są realnym, szczególnym wsparciem dla menedżera i jego podwładnych w
sytuacjach, gdy:





zespół zaczyna działalność,
zespół napotyka na wewnętrzne lub zewnętrzne przeszkody w realizacji zamierzonych celów,
zespół staje przed nowymi wyzwaniami,
w zespole częściowo zmienił się skład osobowy,
sprawnie działający zespół pragnie w dalszym ciągu zwiększać swoją skuteczność i
efektywność działania poprzez wykorzystanie nowych, wypracowywanych wspólnie
rozwiązań.
Pięć zasad organizowania skutecznych dialogów o efektywności:
1. Cykliczność spotkań - spotkania przełożonego z zespołem są organizowane cyklicznie,
opierają się na formalnym kalendarzu spotkań zgodnym z procesem wyznaczania celów i
kluczowymi procesami zarządczymi po to, aby przełożeni i pracownicy mogli się do nich
przygotować i uwzględnić je w rozkładzie swoich zajęć.
2. Odpowiednia atmosfera spotkania - spotkanie prowadzone jest w atmosferze sprzyjającej
rozwiązywaniu problemów, w formie konstruktywnego dialogu, wspieranego dyskusjami w
podgrupach, warsztatami lub odgrywanymi scenkami. Dzięki temu podlegli pracownicy– w
tym podlegli menedżerowie – czują się odpowiedzialni za wypracowywanie rozwiązań i są
zmotywowani, aby je zastosować.
3. Określone zasady, lista uczestników i agenda - Na każde spotkanie sporządzana jest lista
uczestników, a zasady jego prowadzenia są określone i obowiązuje standardowa agenda:
a. omawianie wyzwań,
b. omawianie możliwości,
c. omawianie zagrożeń
d. nawiązanie do wyników bieżących i historycznych.
Wcześniejsze przedstawienie agendy umożliwia optymalne przygotowanie się do spotkania
wszystkim jego uczestnikom.
4. Jednolite raporty i karty wyników - Podczas każdego spotkania, na którym prowadzony jest
dialog dotyczący efektywności, stosuje się ukierunkowane, jednolite raporty i karty wyników,
zawierające:
a. dane dotyczące efektywności,
b. dane dotyczące kondycji jednostek i komórek,
c. dane pokazujące ryzyka)
dla zapewnienia uniwersalnego, przejrzystego obrazu bieżącej efektywności.
5. Ukierunkowanie na rozwiązywanie problemów - Dialog powinien być ukierunkowany na
rozwiązywanie problemów w kluczowych aspektach efektywności (a nie „przerzucaniem”
tych problemów na innych) w oparciu o agendę spotkania, np.:
a. ustalenie wspólnego kontekstu spotkania,
b. przegląd bieżących wyników biznesowych z zastosowaniem ustalonej przez
przełożonego hierarchii raportów,
c. wskazanie sukcesów, przyszłych ryzyk i sposobów ich niwelowania,
d. wysnuwanie konstruktywnych wniosków z przeszłości,
e. wskazywanie przyszłych możliwości,
f. wspólne rozwiązywanie problemów zgłoszonych na spotkaniu.
Zasada 1 – cykliczność spotkań
Menedżerowie wyższego szczebla zarządzania wyznaczają kierunek działania i spotykają się, aby
uzgodnić konkretne działania przed ich przekazaniem szczebel niżej. Średnia kadra kierownicza
spotyka się z podległymi pracownikami, aby poinformować ich o kierunkach działania i wypracować
zakresy działań na poziomie operacyjnym.
Częstotliwość spotkań powinna rosnąć wraz z przechodzeniem w dół hierarchii organizacyjnej (np.
raz na kwartał dla kadry zarządzającej, raz na miesiąc/półtora miesiąca dla menedżerów, raz w
tygodniu dla pracowników liniowych). Należy jednak pamiętać, że częstotliwość ta zależy od
czynników zewnętrznych w sektorze oraz wewnętrznego kontekstu firmy.
Długość spotkania zależy od:


liczby uczestników,
tematyki (np. dłuższe w przypadku rozwiązywania przez kierownictwo problemów
istniejących pomiędzy jednostkami lub komórkami) i częstotliwości (np. im większa
częstotliwość spotkań, tym są one krótsze).
Spotkania nie powinny w sumie zająć więcej niż dzień pracy menedżera w ciągu tygodnia.
Kalendarz spotkań może się różnić w zależności od:


szczebla zarządzania i umiejscowienia stanowiska zajmowanego przez przełożonego w firmie
(np. inny dla służb sprzedaży, inny dla wsparcia operacyjnego, inny dla wsparcia
funkcjonalnego),
czasu, w którym organizowane jest spotkanie (np. okresy wakacyjne, okresy intensywnego
planowania lub działań operacyjnych).
Zasada 2 – określone zasady, lista uczestników i agenda
Minimalna wymagana grupa uczestników to:



menedżerowie i ich bezpośredni podwładni,
inni liderzy funkcyjni (tylko jeśli mogą wspierać menedżera w procesie lub również
odpowiadają za jego bezpośrednich podwładnych),
pozostali, którzy mogą skorzystać z wiedzy przekazywanej na spotkaniu.
Uczestnicy spotkania podzieleni są na różne role:






Menedżer prowadzący spotkanie – wyznacza cele spotkania, kieruje dyskusją, podsumowuje
wnioski końcowe.
Oceniający – sprawdza stosownymi pytaniami solidność komunikatów i danych dotyczących
realizacji celów lub zadań i ocenia efektywność podejmowanych działań; prowadzący i
oceniający to często ta sama osoba.
Oceniani – odpowiadają za realizację celów i zadań i przekazanie danych o poziomie realizacji
i informacji do przeglądu na spotkaniu.
Ekspert – zaproszony do uczestnictwa w części lub całości spotkania. Na prośbę
prowadzącego zadaje pytania lub udziela odpowiedzi pomagając zrozumieć innym
uczestnikom poruszane zagadnienia, opisujące je dane i wnioski, jakie z nich wypływają.
Protokolant - prowadzi notatki z przebiegu spotkania, zapisuje wnioski i działania (w tym
terminy i osoby odpowiedzialne za ich realizację), które prowadzący podsumuje na koniec
spotkania, spisuje wyznaczone zadania. Umożliwia prowadzącemu spotkanie przekazanie
uczestnikom w formie pisemnej stosownych informacji ze spotkania
Kontroler czasu – przypomina przewodniczącemu o upływie czasu w stosunku do agendy
spotkania.
Agenda powinna zawierać:



przegląd działań określonych podczas poprzedniego spotkania,
przypomnienie celów i zadań przydzielonych ocenianym do realizacji,
czas na dialog na temat efektywności (wskaźniki bieżące i historyczne, wskaźniki kondycji
firmy, możliwości i zagrożenia).
Może także zawierać sekcję poświęconą nauce, np. wspólnej analizie kluczowych wskaźników lub
statystyk.
Konieczne jest również ustalenie zasad prowadzenia spotkań. Określają one dynamiczną relację
między uczestnikami oraz oczekiwania wobec poszczególnych ról. Typowe zasady to:





wcześniejsza dystrybucja danych omawianych podczas dialogu,
niespóźnianie się,
standardowa agenda,
kolejność raportowania danych,
sposoby postępowania po zakończeniu spotkania.
Zasada 3 – jednolite raporty i karty wyników
Uczestnicy spotkania, a w szczególności menedżerowie wyższych szczebli organizacyjnych, zapoznają
się z kluczowymi danymi przed spotkaniami z zespołem (oprócz spotkań organizowanych bardzo
często, np. codziennie, co tydzień). Sposób dystrybucji materiałów powinien być zgodny z ustalonymi
zasadami prowadzenia spotkania.
Uczestnicy powinni otrzymać dostatecznie dużo czasu na zapoznanie się z materiałami – więcej gdy
częstotliwość spotkań maleje (np. personel operacyjny nie potrzebuje takiego czasu, gdyż wyniki są
znane każdego dnia, natomiast menedżerowie średniego i wyższego szczebla mogą potrzebować
kilku dni na zapoznanie się i weryfikację wyników).
Dane i informacje z obszaru kierowania muszą pochodzić od ocenianego lub ze specjalnie do tego
powołanej komórki, która także zajmuje się ich kompilacją, co zapewnia spójność danych, ich
neutralny format, standardowe definicje i możliwość uzyskania danych pochodnych).
Dane i informacje powinny być dostępne na miejscu, a prowadzący spotkanie, oceniający i oceniani
powinni się nimi posługiwać w procesie bieżącej oceny wyników. Wszyscy uczestnicy powinni mieć
przed sobą te same informacje – wyświetlone na ekranie lub na wydrukach, tablicach itp.
Sposoby prezentacji danych:



Slajdy powinny stosować się do ogólnych reguł komunikacyjnych – być jasne i zwięzłe – lepiej
przyswajalne jest kilka stron niż zbyt duża ich liczba.
Spójność formy przedstawianych danych jest przydatna w przypadku większej grupy
ocenianych – zachęca do porównań.
Trafnie dobrana forma wizualna slajdu intuicyjnie pokazuje implikacje prezentowanych
danych.
Zasada 4 – odpowiednia atmosfera spotkania
O formule spotkania decyduje przełożony prowadzący spotkanie. Może mieć ono formę narady,
dyskusji plenarnej (tj. ogólnej), dyskusji w podgrupach, warsztatów, odgrywania ról itp. Jeśli logistyka
uniemożliwia ich realizację, spotkanie może być przeprowadzone w formie wideokonferencji lub
telekonferencji.
Jeśli chodzi o organizację pomieszczenia, w którym odbywa się spotkanie, dobra praktyką jest takie
zorganizowanie przestrzeni, aby wspierała ona poczucie odpowiedzialności u uczestników spotkania
– prezentowanie wyników na środku, przed wszystkimi uczestnikami. Dzięki temu wszyscy uczestnicy
mają możliwość kontrolowania wyników i swobodnego zadawania pytań.
Spotkanie wymaga niepodzielnej uwagi uczestników, co zmusza do przestrzegania reguł
minimalizujących zakłócenia:



lokalizacji poza hałasem spowodowanym komunikacją miejską,
wyeliminowania zakłóceń związanych z ciągami komunikacyjnymi (szklane szyby zamiast
ścian),
organizacja przestrzeni odpowiednia do potrzeb i bezawaryjne działanie używanego sprzętu
elektronicznego, np. rzutnika i laptopa,

korzystanie z telefonów i komputerów osobistych jedynie podczas przerw wyznaczonych dla
uczestników.
Spotkanie powinno także stwarzać warunki do rozwiązywania problemów. Atmosferę współpracy i
wsparcia, lecz także poczucia odpowiedzialności i rzeczowości (opierania się na twardych danych),
powinien swoimi słowami i działaniami tworzyć menedżer prowadzący spotkanie (oceniający).
Zasada 5 – Ukierunkowanie na rozwiązywanie problemów
Zasada ta polega na ukierunkowaniu dialogu na rozwiązywanie problemów w kluczowych aspektach
efektywności (a nie „przerzucanie” ich na innych).
Formy spotkań z zespołem:


Ocena wyników bieżących może mieć formę spotkania menedżerów wyższego i średniego
szczebla i pracowników danej jednostki lub komórki, połączonego z indywidualną oceną
bieżących wyników osiągniętych przez pracowników.
Przed podjęciem dyskusji może być zorganizowana krótka sesja informacyjna, zawężająca
dyskusję do zaprezentowanego kontekstu biznesowego.
Po takim spotkaniu powinno się odbyć spotkanie w gronie samych menedżerów (sesja do
rozwiązywania problemów wielu komórek, podczas której powstaje zintegrowany obraz
wyników całej jednostki).
Następstwem wspólnych spotkań menedżerów jest przekazanie spójnej informacji całemu zespołowi
oraz wszystkim podwładnym – zaleca się takie spotkanie szczególnie w przypadku trudnej logistyki.
Poniżej znajdziesz kilka wskazówek odnośnie przeprowadzenia spotkania dla menedżera
prowadzącego spotkanie.
Menedżer:








określa zakres i cel spotkania,
przedstawia ogólny obraz wyników zespołu/komórki lub jednostki,
przypomina kierunek strategiczny organizacji,
prezentuje kontekst spotkania uczestnikom (na bazie dostępnych raportów i informacji), aby
mogli skupić się na najważniejszych obszarach, zamiast szczegółowo analizować wszystkie
potencjalne problemy,
zapewnia zrozumienie kluczowych problemów poprzez ich naświetlenie i zebranie
dodatkowych informacji od uczestników spotkania,
motywuje do działania, przypominając kierunki i priorytety biznesowe i zachęcając do
generowania nowych rozwiązań,
prowadzi sesję rozwiązywania problemów (niewymagających przekazania szczebel wyżej) i
zachęca pracowników do wdrożenia wypracowanych rozwiązań,
zapewnia consensus co do wyników spotkania – wskazuje ogólne priorytety ustalone na
spotkaniu, komunikuje wnioski, przyszłe możliwości i uzgodnione działania.
Podsumowanie spotkania jest równie ważne, jak jego przebieg. W notatce ze spotkania powinny
znaleźć się wszystkie kwestie, które zostały na nim poruszone - dotyczy to także wszystkich działań
określonych podczas spotkania, które zostały przydzielone do konkretnych osób.
Poruszone na spotkaniu kwestie i działania powinny zostać spisane, wraz z terminami i uzgodnionym
poziomem ich realizacji. Lista tych działań powinna być rozesłana do uczestników spotkania
niezwłocznie po jego zakończeniu, a ich realizacja – skontrolowana podczas kolejnego spotkania (w
celu sprawdzenia, czy pierwotny problem został rozwiązany).
ZAPAMIĘTAJ!
Menedżer prowadzący dialog na temat efektywności z pracownikami:
Określa zakres i cele spotkania:
•
potwierdza zakres i cele spotkania, odwołując się do uzgodnionych zasad jego prowadzenia;
•
objaśnia konkretne cele danego spotkania.
Prezentuje kontekst spotkania: na podstawie przygotowanych danych, raportów i informacji
wybiera najpilniejsze problemy, które zaprezentuje jako kontekst spotkania. Dzięki temu uczestnicy
będą mogli skupić się na najważniejszych obszarach – zamiast dokonywać szczegółowej analizy
wszystkich potencjalnych problemów.
Przedstawia ogólny obraz wyników zespołu/komórki/jednostki/pionu:
•
przedstawia aktualny kontekst projektu/działalności Poczty Polskiej oraz – gdy jest taka
potrzeba – najważniejsze tematy dla zespołu, komórki, jednostki lub pionu;
•
ponadto informuje pracowników i/lub menedżerów o bieżących inicjatywach, najlepszych
praktykach oraz o priorytetach dla zespołu, komórki, jednostki lub pionu.
Przypomina kierunek strategiczny organizacji: przypomina o kluczowych celach biznesowych,
którym powinny być podporządkowane działania zespołu w ciągu następnych 6-18 mies. Przypomina
cele, podkreślając ich wagę dla zespołu i zachęca do patrzenia na problemy przez pryzmat ich wpływu
na realizację tych celów.
Zapewnia zrozumienie problemu:
•
naświetla wybrane, kluczowe problemy;
•
z pomocą uczestników spotkania szczegółowo rozpoznaje te problemy i ocenia ich wpływ na
wyniki zespołu/komórki/jednostki/pionu. Uzyskanie całościowego obrazu i zrozumienie
takich mechanizmów zwiększa szansę na rozwiązanie problemów.
Rozwija umiejętności pracowników:
•
służy własnym przykładem (modeluje zmiany);
•
ocenia wyniki poszczególnych osób udzielając konstruktywnej, rozwojowej informacji
zwrotnej;
•
wskazuje możliwości indywidualnego rozwoju pracowników.
Motywuje do działania:
•
przypomina kierunki i priorytety biznesowe w powiązaniu do kontekstu spotkania;
•
prowadzi sesję (ogólną, warsztat itp.) w celu znalezienia rozwiązań dla postawionych
problemów i zachęca do wdrożenia wypracowanych rozwiązań (o ile nie wymagają one
akceptacji lub rozwiązań na wyższym szczeblu zarządzania);
•
stwarza warunki zachęcające pracowników do działania.