docZarządzanie strategiczne - podyplomowe 2010-11 cz.2
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie strategiczne - podyplomowe 2010-11 cz.2
Zarządzanie strategiczne (cz. 2) dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław 2012 ©2012 Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone. Analiza otoczenia konkurencyjnego Plan prezentacji Analiza środowiska organizacji Metody analizy otoczenia konkurencyjnego Analiza środowiska organizacji Celem takiej analizy jest „zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty” (K. Obłój). Prowadzona jest na trzech poziomach: 1. Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego 2.Segmentacja otoczenia 3.Analiza szans i zagrożeń Analiza środowiska organizacji 1. Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego „Rozróżnienie otoczenia dalszego i bliższego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu. (…) W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. W zależności od tego, jakie trendy i zjawiska menedżerowie uznają za ważne i jak je zinterpretują, zarysują się znacznie bardziej podstawowe różnice w ocenie szans i zagrożeń przez różne firmy. Dlatego większość spektakularnych sukcesów i porażek strategicznych jest wynikiem odmiennego odczytania trendów i zjawisk w otoczeniu dalszym, a nie otoczeniu bliższym – branży.” (K. Obłój). Analiza środowiska organizacji 2. Segmentacja otoczenia Ten etap analizy obejmuje podział otoczenia dalszego na segmenty, np.: Ekonomia Polityka i prawo Demografia Technologia Społeczeństwo Analiza środowiska organizacji W ramach każdego ze zidentyfikowanych segmentów należy wskazać co najmniej: Elementy segmentu mające znaczenie dla analizowanej organizacji Trendy istotne dla analizowanej organizacji Kierunek zmian w ramach zidentyfikowanych trendów Często segmentacja otoczenia zawiera również elementy planowania scenariuszowego, prognozowania itp. (analiza statyczna uzupełniona o analizę dynamiczną) – jakie zdarzenia mogą wystąpić w ramach zidentyfikowanych trendów? Analiza środowiska organizacji 3. Analiza szans i zagrożeń Ten etap analizy środowiska organizacji obejmuje element oceny trendów i możliwych zdarzeń w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. Które z tych trendów / zdarzeń mogą mieć niekorzystny wpływ na przyszłość organizacji? (potencjalne zagrożenia) Które z tych trendów / zdarzeń mogą mieć korzystny wpływ na przyszłość organizacji? (potencjalne szanse) Analiza środowiska organizacji Ten etap stanowi najczęściej wprowadzenie do metody SWOT/TOWS, która jest jednak już zaliczana do metod planowania strategicznego i uzupełnia wymiar środowiska organizacji o analizę jej wnętrza. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego Do najczęściej omawianych w literaturze z zakresu zarządzania strategicznego metod analizy otoczenia konkurencyjnego zalicza się: 1. Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera 2.Metody portfelowe (portfolio), ze szczególnym naciskiem na mapę grup strategicznych 3.Ocenę kluczowych czynników sukcesu Metody portfelowe (portfolio) Istota i zastosowanie metody: graficzna prezentacja i analiza pozycji strategicznej firmy poprzez posługiwanie się dwuwymiarowymi macierzami (wykresami), jedna z osi współrzędnych wykresu mierzy pewną cechę otoczenia, np. atrakcyjność czy fazę życia sektora, druga zaś jedną z cech przedsiębiorstwa, np. pozycję konkurencyjną czy udział w rynku (tzw. kombinacja produkt – rynek), macierz portfelowa w sposób graficzny opisuje i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą strategicznie ważnych zmiennych, takich, jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Wymiar: produkt Metody portfelowe (portfolio) IV III II I A B C Wymiar: rynek Źródło: opracowanie własne D Metoda Macierzy BCG W roku 1970 konsultanci z Boston Consulting Group zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie identyfikacji i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch podstawowych założeniach: • konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych, • produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej, im większy jest jego udział w rynku. Metoda Macierzy BCG W najbardziej klasycznej wersji wymiarami macierzy BCG są: otempo wzrostu branży (mierzony wskaźnikiem wzrostu rynku np. w skali roku), otzw. pozycja rynkowa danego produktu (mierzona udziałem produktu w rynku – względnym lub bezwzględnym). Metoda Macierzy BCG GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA (DYLEMATY) Wysokie inwestycje i zyski, wysoki Wymagają znacznych nakładów wewn. przychód gotówki - gwiazdy inwestycyjnych. Najczęściej z reguły samofinansują swoje produkty będące w fazie potrzeby inwestycyjne (zysk > prototypu, także produkty nakłady). Zaleca się ich utrzymanie sprawdzone, ale w innych lub zwiększanie udziału w rynku. Z warunkach lub na innych upływem czasu - w miarę spadku rynkach niż docelowe. Nikły udziału w rynku - przekształcają się przychód z ich sprzedaży. Zaleca w dojne krowy. się zwiększanie udziału w rynku przez wzrost nakładów lub rezygnację i wycofanie się. DOJNE KROWY PSY (KULE U NOGI) Przynoszą największe zyski przy Przynoszą niskie zyski, zaleca się ich likwidację (z wyjątkiem niewielkich wydatkach; zaleca się ich utrzymanie i maksymalizowanie nadzwyczajnych przypadków – np. uzależnienie od odbiorców strumienia dochodów. Zwykle najbardziej znaczące źródło lub dostawców czy specjalna dochodów firmy. polityka wobec konkurencji). Źródło: opracowanie własne Metoda Macierzy BCG Prawidłowo sporządzona macierz BCG: ułatwia zaprojektowanie strategii dotyczącej konstrukcji portfela produktów analizowanej firmy, umożliwia identyfikację najbardziej i najmniej zyskownych produktów, a dzięki temu – zaplanowanie programu produkcyjnego firmy, tak, aby w konsekwencji otrzymać właściwy strumień przepływów finansowych (tzn. taki, który zapewnia firmie środki na pokrycie nakładów inwestycyjnych, bezproblemowe finansowanie środków obrotowych, a akcjonariuszom – odpowiedni poziom dywidendy), umożliwia długofalowy rozwój firmy poprzez wskazanie optymalnych działań dotyczących portfela produktów. Metoda mapy grup strategicznych Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: • oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, • używają podobnych kanałów dystrybucji, • w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, • oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, • są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, • w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, • stosują podobne technologie produktu, • oferują produkty po zbliżonych cenach. Metoda mapy grup strategicznych W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami danej grupy strategicznej. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak: •tworzenie lub umacnianie barier wejścia do sektora, •utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, •stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. Metoda mapy grup strategicznych Metoda mapy grup strategicznych Źródło: analiza rynku usług turystycznych w Polsce, Biznes Expert, 2005 Metoda mapy grup strategicznych Zasady tworzenia map grup strategicznych: kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość – cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii; lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar, należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakieś kryterium jest w podobnym stopniu rozwinięte u wszystkich rywali, to nie nadaje się do konstruowania mapy, kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe, należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. Metoda mapy grup strategicznych Tab. Sposoby różnicowania strategii w sektorze Kryterium Cechy standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższy światowy poziom standartowe nowoczesne wysoka technika wąska umiarkowana niskie niskie ze względu na wykorzystanie efektu skali średni poziom dywersyfikacja portfela produkcji bardzo wysokie przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów uboższe warstwy społeczeństwa zamożne warstwy społeczeństwa bardzo bogaci klienci Sieć dystrybucji brak własnej sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma niska przeciętna wysoka Jakość wyrobu Wykorzystywane technologie Specjalizacja asortymentowa Ceny produktu Koszt produkcji Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. .Analiza strategiczna przedsiębiorstwa., PWE, Warszawa 1997, s. 121 Metoda mapy grup strategicznych Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: Do której grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? (bariery mobilności) Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Metoda mapy grup strategicznych Zastosowanie metody: skuteczne narzędzie analizy konkurencji (Porter), studia porównawcze między sektorami, strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, badania marketingowe (segmentacja!), analiza strategicznej elastyczności organizacji. Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Metoda Kluczowych Czynników Sukcesu polega na wyborze grupy kryteriów, które są najważniejsze dla danego sektora i które decydują o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwoju organizacji. Wybrane kryteria służą ocenie każdego z przedsiębiorstw z sektora (grupy strategicznej). Wyniki oceny są następnie porównywane w celu wyciągnięcia wniosków. Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w sektorze producentów okien drewnianych Lp. 1 2 3 4 5 6 7 Kluczowy czynnik sukcesu Jakość produktów Cena Marka firmy Technologia Działania marketingowe Obsługa posprzedażna Czas realizacji zamówienia Suma: Ocena (1 Waga 5) Ocena ważona 0,2 4 0,8 0,2 0,18 0,13 0,12 0,1 3 4 2 3 3 0,6 0,72 0,26 0,36 0,3 0,07 1 5 24 0,35 3,39 Źródło: opracowanie własne Metoda kluczowych czynników sukcesu (KCS) Kluczowe Czynniki Sukcesu – podstawowe problemy: osubiektywny charakter metody, odostęp do danych, ometoda opracowywania danych (warsztat metodologiczny), oproblem z przyjęciem układu odniesienia (benchmarku), owiedza na temat branży (wysokie kompetencje merytoryczne konsultanta/-ów). Literatura 1. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2000 2. Lisiński M.: Metody planowania strategicznego, PWE Warszawa 2004 3. Romanowska M.: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004 4. Obłój K.: Strategia organizacji, PWE Warszawa 2001 5. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007 6. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2007 Dziękuję za uwagę
