Zarzadzanie strategiczne_ćw 2014

12/7/2014
ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
OPARTA NA METODZIE „PIĘCIU SIŁ”
Oceny atrakcyjności sektora dokonuje się poprzez udzielenie
odpowiedzi na następujące pytania:
1. Ilu jest konkurentów wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?
2. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką mają siłę
oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się
strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą
wiązać się z dostawcami?
3. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstawaniu
zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie?
Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane
z popytową częścią sektora?
4. Jak dużą jest groźba pojawienia się nowych producentów
w sektorze i jacy to będą producenci?
5. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub
będą substytuty?
PUNKTOWA OCENA
ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Porównanie atrakcyjności kilku sektorów ma sens
tylko wówczas, gdy do oceny stosujemy ten sam
zestaw kryteriów i zasad.
Można skonstruować listę czynników, które różnicują
sektory i stopień ich atrakcyjności,
Ze względu na każde kryterium można porównywać ze
sobą dowolną liczbę sektorów używając oceny
punktowej,
W związku z różnym znaczeniem poszczególnych
kryteriów, dla oceny sektora należy wprowadzić oceny
ważone.
Metoda ta wymaga dogłębnej analizy otoczenia
konkurencyjnego i z góry obciążona jest pewnymi
zagrożeniami w postaci subiektywizmu oraz perspektywy
czasowej.
1
12/7/2014
PRZYKŁAD
Punktowej oceny atrakcyjności sektora
Czynniki atrakcyjności przemysłu
Waga
Ocena (1-5)
Wartość ważona
•Wielkość rynku
•Przewidywana stopa wzrostu rynku
•Przeszła i przewidywana rentowność
•Intensywność konkurencji
•Pojawiające się szanse i zagrożenia
•Wpływ cykliczności i sezonowości
•Wymagania technologiczne
i kapitałowe
•Wpływ otoczenia
•Czynniki społeczne, polityczne i inne
1,0
UPROSZCZONA METODA punktowej
oceny atrakcyjności sektora
KRYTERIA
Przewidywana stopa wzrostu
Udziały konkurentów w rynku
Zmienność technologii
Ryzyko substytucji
Bariery wejścia
Poziom cen
SKALA WARTOŚCI
1
2
3
<2%
2-8%
>8%
>60%
30-60%
<30%
częste zmiany
cykl 5 lat
cykl > 5 lat
wysokie
średnie
niskie
słabe
średnie
mocne
wojna cenowa
wysoka
elastyczność
duży margines
swobody
niska
średnia
wysoka
typowe
know-how
wyjątkowe atuty
Pewność zaopatrzenia
niepewne
niestabilne
pewne
Sezonowość sprzedaży
wysoka
średnia
niska
Szanse opanowania nowych umiejętności
małe
możliwe
duże
Wpływ regulacji rządowych
mały
średni
duży
Marża zysku
Źródła wartości dodanej
2
12/7/2014
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
Istota analizy sprowadza się do innego pojmowania
konkurencji wewnątrz sektora.
Uznaje się, że konkurencja toczy się wewnątrz danej
grupy strategicznej, nie zaś między wszystkimi
przedsiębiorstwami sektora jak w ujęciu tradycyjnym.
Grupa strategiczna to zbiór rywalizujących między
sobą przedsiębiorstw, które mają podobne podejście
w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku.
Istotą grup strategicznych jest także łączenie się
rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia
doraźnych albo długofalowych korzyści.
Kluczem do wyodrębnienia przedsiębiorstw
należących do tej samej grupy strategicznej jest
zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich
przedsiębiorstw sektora.
GRUPY STRATEGICZNE
Najważniejsze czynniki brane pod uwagę przy
łączeniu się przedsiębiorstw w grupy strategiczne:
Jakość wyrobu
Wykorzystywane technologie
Specjalizacja asortymentowa
Cena produktu
Koszty produkcji
Zakres obsługiwanego rynku
Rodzaj klientów
Sieć dystrybucji
3
12/7/2014
Szeroki asortyment
GRUPA A
•szeroki
asortyment
SPECJALIZACJA
ASORTYM ENTOWA
•wysoka jakość
GRUPA C
•średni asortyment
GRUPA B
•średnia jakość
•wąski
asortyment
• wysoka
jakość
GRUPA D
•wąski
asortyment
•niska jakość
Wąski asortyment
Wysoka jakość
Niska jakość
JAKOŚĆ WYROBU X
Czynności składające się na tworzenie
mapy grup strategicznych
1. Identyfikacja kryteriów, które różnicują
przedsiębiorstwa w danym sektorze.
2. Sporządzanie różnych wariantów map grup
strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów
charakteryzujących przedsiębiorstwa.
3. Wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni
strategicznej.
4. Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej
proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium: udział
w sprzedaży danej grupy strategicznej).
4
12/7/2014
SWOT
1.
Na których mocnych stronach się oprzeć?
2.
Które słabe strony wzmocnić?
3.
Z których szans rynkowych skorzystać?
4.
Których zagrożeń unikać?
MACIERZ BCG
(BOSTON CONSULTING GROUP)
20%
GWIAZDY
DYLEMATY
•Wysoka rentowność
•Duże potrzeby finansowe
•Słaba rentowność
•Duże potrzeby finansowe
DOJNE KROWY
PSY
•Wysoka rentowność
•Małe potrzeby finansowe
•Słaba rentowność
•Małe potrzeby finansowe
wysoka
T
E
M
P
O
W
Z
R
O
S
T
U
R
Y
N
K
U
10%
niska
0%
10
8
5
2
1
0,5
0,1
0
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
5
12/7/2014
BCG
Tempo wzrostu rynku, udział w rynku
Udział w rynku (%) =
Tempo wzrostu rynku (%) =
wielkość sprzedaży (%)
wielkość sprzedaży lidera rynku (%)
sprzedaż w bieżącym roku - sprzedaż w ubiegłym roku
sprzedaż rynku w ubiegłym roku
MACIERZ BCG – przykład
+
RENTOWNOŚĆ KAPITAŁU
+
20%
TEMPO
WZROSTU
RYNKU
−
GWIAZDY
DYLEMATY
DOJNE KROWY
PSY
POTRZEBY
KAPITAŁOWE
10%
0%
−
10
8
4
2
1
0,5
RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU
0,1
0
6
12/7/2014
Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu
(KCS)
Kluczowe czynniki sukcesu to te, które: uważamy za
najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej
oraz możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.
Oceniamy mocne, jak i słabe strony firmy.
Stosujemy regułę „80-20”, tj. 20% zdarzeń decyduje
o 80% efektów i odwrotnie.
Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu
(KCS) - etapy
1.
Określamy perspektywę czasową oceny.
2.
Ustalamy listę najważniejszych kryteriów,
tj. zasobów i umiejętności, które w badanym
sektorze mają strategiczne znaczenie.
3.
Przeprowadzamy analizę.
4.
Wybieramy jeden lub kilka KCS, które powinny być
doskonalone w celu osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej.
7
12/7/2014
Przykład KCS
Kluczowe czynniki sukcesu
Waga
Ocena (1-5)
(„Słaba czy mocna
strona?”)
Wartość
ważona
Udział w rynku
Wzrost udziału w rynku
Jakość produktu
Marka firmy
Sieć dystrybucji
Efektywność reklamy
Zdolności produkcyjne
Wydajność produkcji
Koszt jednostkowy
Zaopatrzenie materiałowe
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju
Zarządzanie zasobami ludzkimi
1,00
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WYMAGA
OKREŚLENIA:
MISJI
„Dlaczego robimy to, co robimy?”
WIZJI
„Co chcielibyśmy robić?”
CELÓW STRATEGICZNYCH
„Co chcemy osiągnąć?”
STRATEGII
„Jak to osiągnąć?”
8
12/7/2014
MISJA POWINNA
Być łatwa do zdefiniowania i zakomunikowania.
Zostać oparta na wartości produktu, z punktu widzenia
klienta i potrzeb rynkowych, jakie produkt zaspakaja.
Odpowiadać na pytanie, dlaczego klienci wolą
współpracować z danym przedsiębiorstwem, niż
z jego konkurencją.
Skoncentrować się na pojęciach: potrzeba, klient,
produkt, przewaga konkurencyjna.
Motywować.
Odzwierciedlać planowaną politykę firmy względem:
klientów, dostawców, dystrybutorów, konkurencji.
(Polityka może być również przedstawiona w formie
wizji firmy.)
WIZJA , czyli „Co chcielibyśmy robić?”
Prognoza dowolnego wycinka rzeczywistości.
Obraz przyszłości.
Wynik wiedzy, praktyki, analiz, zdolności i racjonalnej
wyobraźni, a także ambicji i inwencji.
Często nadaje się jej optymistyczny ton, choć także
może cechować ją umiarkowanie i pesymizm.
Wizja może być formułowana w kategoriach
osiągania wyznaczonych celów.
9
12/7/2014
CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA
„Co chcemy osiągnąć?” oraz
„Jak to osiągnąć?”
1. Zdefiniuj 1 cel strategiczny.
2. Opracuj optymalną listę zadań, służących realizacji
celu strategicznego.
3. Oszacuj czas realizacji celu.
Wyznaczaj cele według zasady
„SMART”
Specific (szczegółowy)
Measurable (mierzalny)
Achievable (osiągalny)
Realistic (realny)
Timed (określony w czasie)
10