I A 3 ARKUSZ KALKULACYJNY Kalkulacja standardowa dobra

IA3
ARKUSZ KALKULACYJNY
Kalkulacja standardowa dobra konsumpcyjnego
I Planowanie ceny zł/szt. Wielkości sprzedaży
Cena podstawowa
-,84
- rabat
-,13
średnia cena rozliczeniowa -,71
- zmniejszenia przychodu -,07
cena netto
-,64
Wielkość sprzedaży
....................................................
....................................................
II Kalkulacja standardowa na 1000 kg
Koszty
proporcjonalne
Koszty
struktury
Ogółem
Surowce
4 083,95
-
4 083,95
Oprzyrządowanie
269,30
-
269,30
Robocizna bezpośrednia z kosztami
socjalnymi
102,40
-
102,40
Amortyzacja maszyn
-
64,82
64,82
Pozostałe wspólne koszty produkcji
46,73
133,23
179,96
Dozór techniczny
-
70,75
70,75
KOSZTY WYTWORZENIA
4 502,38
268,80
4 771,18
Składowanie, pakowanie wysyłka itp.
162,24
15,64
177,88
Reklama
-
70,12
70,12
Inne
70,97
74,30
145,27
Razem
(dolny punkt interwencyjny)
Proporcjonalne
koszty własne
Bezpośrednie
koszty struktury
artykułu
Dolny punkt
interwencyjny
4 735,59
428,86
5 164,45
Koszty sprzedaży wraz z magazynami poza
przedsiębiorstwem i badaniami rynku
430,57
430,57
Służba socjalna
32,24
32,24
Administracja handlowa
139,39
139,39
Pozostałe koszty
struktury
Minimalny wpływ
602,17
5 766,65
Obsługa kapitału
Przychód
konieczny
633,38
6 400,-
Minimalny wpływ (przychód) (bez obsługi kapitału)
Przychód konieczny jako cel (z obsługą kapitału, w tym
centralnymi kosztami zarządu)
I A 11
Przykład planowania cen przy pomocy planowanego pokrycia finansowego na godzinę zdolności
produkcyjnej w przedsiębiorstwie chemicznym
l. Ustalenie zainwestowanego kapitału
Majątek trwały
Majątek obrotowy
środki płynne
należności
zapasy
$ l 000 000
$ 100 000
$ 250 000
$ 150 000
$ 500 000
$ 500 000
$ 1 500 000
Kapitał zainwestowany
2. Określenie potrzebnego zwrotu z zainwestowanego kapitału i określenie planu zysku jako celu.
Biorąc pod uwagę politykę dywidend i plan inwestycji, zgodnie z decyzją kierownictwa
przedsiębiorstwa należy osiągnąć 12% zysku z zainwestowanego kapitału. Wymaga to zaplanowania
zysku w wysokości $ 180 000.
3. Wyliczenie rocznego zapotrzebowania na pokrycie finansowe
a) zysk planowany
b) koszty struktury wg budżetu rocznego
Plan pokrycia finansowego jako cel
$ 180 000
$ 420 000
$ 600 000
4. Planowanie potrzebnego pokrycia finansowego na godzinę zdolności produkcyjnej.
Produkowane i sprzedawane są 3 produkty. Wszystkie 3 przechodzą w trakcie produkcji przez
urządzenie produkcyjne, które jest urządzeniem kluczowym.
Czas wytwarzania
1000 sztuk produktu
Roczna podaż godzin urządzenia
Produkt l
Produkt 2
Produkt 3
5
2
3
50 000
Te 50 000 godzin powinny dostarczyć $ 600 000 pokrycia finansowego, czyli $ 12 na godzinę.
I A 12
5. Kalkulacja proporcjonalnych kosztów produkcji na l 000 sztuk.
Produkt l
$
Produkt 2
$
Produkt 3
$
50,-
75,-
25,-
5,-
10,-
5,-
Standardowa robocizna bezpośrednia
50,-
20,-
30,-
Proporcjonalne koszty wspólne maszyn
25,-
10,-
15,-
Proporcjonalne koszty wytworzenia
130,-
115,-
75,-
Surowce
Odpady surowcowe
6. Wyliczenie ceny jako celu wg zasady wykorzystania czasu pracy maszyn
Produkt l
$
Produkt 2
$
Produkt 3
$
Koszty proporcjonalne / 1000 szt.
130,-
115,-
75,-
Planowane pokrycie finansowe
(5x12)
(2x12)
(3x12)
60,-
24,-
36,-
190,-
139,-
111,-
Proponowana cena sprzedaży
wynikająca z rachunku kosztów
III D 9
7. Lista pytań sprawdzających realność budżetu.
1. Czy analizy i prognozy jako baza informacyjna są wystarczające i godne zaufania, czy np. zostało
wzięte pod uwagę, że przy analizie popytu do analizowania i diagnozowania są, zarówno rodzaj
jak i wysokość popytu?
2. Czy zostały sprawdzone alternatywy, poprzez rozszyfrowanie nowych informacji?
3. Czy planowanie jest wewnętrzne logiczne? Czy należy oczekiwać, że dostawca może podnieść
cenę przy większych szansach sprzedaży? Czy sam klient nie jest może także konkurentem?
Logiczne byłoby wyższa cena i większa ilość sprzedaży tylko w przypadku posiadania
szczególnego technicznego know how. Czy logiczne jest oczekiwanie, że poprzez obniżenie ceny
dla handlu zwiększy się ilość sprzedawanych towarów do tego handlu? Może by było lepiej
udzielać rabatów w zależności od ilości sztuk zamówionych przez handel?
4. Czy planowanie jest konsekwentne/ciągłe?
5. Czy planowanie strategiczne jest zintegrowane z operacyjnym, czy też podejmowano decyzje
tylko na podstawie rachunków?
Czy opłaca się przenieść coś z centrali do filii? Jakie odpowiedzi w postaci sprzedaży, pokrycia
finansowego i kosztów znajdzie na to budżet? Filie preferują strategię selektywną w zależności
od swoich silnych i słabych stron.
6. Czy plany częściowe są wzajemnie dopasowane? (sprzedaż z produkcją, plan inwestycyjny
z planem finansowym itd.).
7. Czy zaplanowane są środki i działania, czy też opracowywanie budżetu skończyło się
na czynnościach rachunkowych? Liczby budżetu operacyjnego powinny tworzyć lustrzane odbicie
zadań, czynności, środków i działań, nie wystarczy wpisać w budżecie 5% od obrotu na reklamę,
trzeba sporządzić katalog środków do realizacji tego, przeprowadzić budżetowanie na bazie
zerowej.
8. Czy budżet opracowywał odpowiedzialny za jego realizacje?
9. Czy planowanie przebiegało od dołu do góry przy współudziale współpracowników? Planowanie
jest tylko wtedy realistyczne, gdy każdy identyfikuje się ze swoją częścią planu.
10. Czy nie ma błędów rachunkowych? (Oczywiście, że nie ma, ale czasem są).
III D 10
8. Dziesięć reguł prezentowania sprawozdań controllera
1. Informować orientując się na odbiorcę
Co interesuje najbardziej menedżera otrzymującego informację (sprawozdanie)? Na jakiej
częstotliwości on słyszy? Czy „myśli liczbami”? Jakim mówi językiem? Jakie ma cele i życzenia?
Jaką znajomość rzeczy posiada? Jak osiągnę przeżycie „Aha”!
2. Słyszeć i pytać nie tylko logicznie, lecz także psycho-logicznie
Decydujące nie jest to, co controller mówi, lecz to, co „klient liczb” słyszy - albo sądzi, że słyszy.
Właśnie fachowcy od gospodarki przedsiębiorstwa używają chętnie sformułowań takich, jak: „teraz
będzie lepiej, taniej, szybciej, płynniej, przejrzyściej...”. Logicznie jest to w porządku.
Psychologicznie jednak rozdzielane są zarzuty takiej, jak: „wy jesteście głupcami, dotychczas
stuprocentowymi marnotrawcami, zbyt wolnymi, nieprzewidującymi, tępymi łbami...”.
Jeżeli już trzeba argumentować w kierunku lepiej, taniej, szybciej, można by pomyśleć o słowie
„jeszcze”. „Ta liczba wskazuje, jak może Pani/Pan pokonać ten problem jeszcze korzystniej” -jeszcze
bardziej „optymalnie”, mimo że to słowo logicznie w ogóle nie istnieje. Do tej pory było właśnie
optymalnie. „Optymalniej” jest słowem psychologicznym.
3. Nie gromadzić dowodów do tego co się już stało, lecz proponować informacje jako wstęp do tego.
co można zrobić trochę lepiej
Zwykle postępowanie controllera to analizowanie liczb. Konsekwencją są pytania takiej, jak:
„Dlaczego cena jest niższa niż zaplanowano, w jaki sposób koszty ukształtowały się wyżej
niż budżetowano,..”? Takie pytania tworzą w sposób niezamierzony klimat, w którym partner
w rozmowie ma odczucie, że powinien się usprawiedliwiać. Dlatego też priorytet w rozmowie
na wspólne rozważanie, co dalej. Stąd technika wywiadu polegająca na zaczynaniu od terapii.
Zamiast pytać „Dlaczego?”, lepiej pytać „Co ma nastąpić teraz?”
4. Protokoły wyników sporządzać tak. by każdy to widział
Controllerzy powinni funkcjonować jako trenerzy stawiania celów, planowania i sterowania.
Do tego należy sztuka zadawania inspirujących pytań. Nie jest szczególnie dobrze widziane, gdy
controller oświadcza „nie wierzę w to”. Wygląda i działa to zupełnie inaczej, gdy controller pyta:
„mogę to teraz tak zaprotokołować na tablicy?” Technika pracy na tablicy ma także tę psychologiczną
zaletę w informowaniu, że controller siedzi obok adresata informacji i razem z nim patrzy na ten sam
krajobraz problemów (controller jako przewodnik ekonomiczny).
5. Nie zmieniać ciągle
Stałą przywarą controllera jest ciągłe zmienianie różnych szczegółów w sprawozdaniach. Tu powstają
nowe idee, słyszy się o nowych propozycjach poprawy na jakimś seminarium. Więc będą one także
realizowane. Następstwem tego jest to, że menedżerowie, którzy powinni pracować wykorzystując
także sprawozdania. powoli zwiększają swoje wątpliwości i rezygnują ze swojej dobrej woli.
Adresaci sprawozdań dają też sami powody do zmian w nich. Przedstawia się sprawozdanie.
Odpowiedź brzmi: „To jest zupełnie dobre, ale brakuje tu następujących informacji...”.
Po uzupełnieniu sprawozdania okazuje się, że znów w nim czegoś brak. a po kolejny, że sprawozdanie
jest tak obszerne, że na pewno nie będzie czasu, aby się z nim zapoznać.
III D 11
6. Nie podawać zbyt dużej ilości upiększeń liczbowych
Wiele komentarzy rachunkowości do informacji liczbowej wypływa stąd, że chce się wyjaśnić
te liczby rachunkowo. Albo dodaje się liczby dodatkowe. Szczególnie ulubione są tutaj procenty.
Nie jest to celowe, bo zmusza to menedżera do sprawdzania wyliczeń. Lepiej jest skłaniać menedżera
do aktywności. Kolumnę oczekiwań powinien wypełniać możliwie sam menedżer, nawet jeżeli
sprawozdanie pochodzi z drukarki komputera. Może to wyglądać np. tak:
Budżet
1000
Ostatni miesiąc
100
Razem wykonano
400
Oczekiwanie
____ Proszę nanieść!
To musi tak działać jak zielone lampki na tablicy informacyjnej przed startem samolotu.
Poza tym: lista, na którą wpisuje się coś samemu staje się własnością wpisującego.
7. Nie informować zbyt obszernie pisemnie, więcej rozmów
Może byłoby w ogóle celowe zrezygnowanie w sprawozdaniach z komentarzy słownych
i umieszczanie tam tylko liczb. Albo człowiek pisze za mało - i to nic nie mówi, albo pisze za dużo i nikt tego nie czyta. „Software” - obsługa klienta, interpretacja liczb - powinna być przeprowadzana
ustnie, przede wszystkim wtedy, gdy to się opłaca. Podczas prezentacji osobistej można o wiele
łatwiej postępować w sposób zorientowany na odbiorcę informacji. Widzi się w takiej sytuacji co
odbiorcą informacji „wstrząsa”. Przy informacji pisemnej nie mamy adresata informacji przed sobą.
Czyni się próby pisania sprawozdania zorientowanego na odbiorcę, ale nikt nie potrafi tak formułować
informacji pisemnie, żeby nie przypominało to chociaż raz chodzenia po omacku. Odbiorcy informacji
złości się i – a to jest jeszcze gorsze nie wiadomo dlaczego. Potem występują niewypowiedziane
reklamacje. Controllerzy powinni funkcjonować raczej jako trenerzy niż redaktorzy.
8. Informować orientując się na cel
Zakłada się tu, że znane są cele i specjalne sposoby zadawania pytań w zarządzaniu. Controller
powinien współdziałać jako sprzedawca celów i planów, także przy opracowywaniu celów
przedsiębiorstwa. Jeżeli ten udział nie jest zapewniony, nie wiadomo dokładnie, co interesuje odbiorcę
informacji. W następstwie tego czynione są próby przedstawienia odbiorcy informacji możliwie dużej
ich liczby, aby mógł on z tego wyszukać, to co jest mu potrzebne. Skutek jest taki, że menedżer
niczego nie wyszukuje lecz się złości.
9. Formułować sprawozdania w sposób zorientowany na odbiorcę
Tutaj można się trochę nauczyć z tworzenia karty dań w restauracjach. Można czytając je podziwiać
jak dźwięczne nazwy znaleziono do całkiem prostych posiłków. Podobnie musieliby postępować
controllerzy przy swoich informacjach liczbowych.
10. Odpowiednio opakować sprawozdania liczbowe
Nie chodzi tylko o to co jest w sprawozdania. Istotne dla akceptacji jest także to jak ono zostało
zrobione, jaką ma formę. Controller musi tu postępować tak samo, jak sprzedawca produktów
na rynku, przeprowadzając badania rynkowe dotyczące formy sprawozdań. Czy adresat informacji
„myśli liczbami?” Czy nie byłoby lepiej przedstawić daną informację graficznie? Może informację
pisemną podawać w formie tabelarycznej, gdzie w tych samych rubrykach jest omawiana ta sama
tematyka, tak jak w telegramie.