Grunt to doskonalenie

ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE
Grunt to
doskonalenie
Z Jarosławem Dudą, Koordynatorem
Kaizen w Grupie Osadkowski, o wyzwaniach związanych z wdrażaniem
filozofii Kaizen w firmie usługowej
rozmawiał Paweł Duma, specjalista
ds. innowacji w PROFES
24
KAIZEN
nr 2 / czerwiec 2013
Jarosław Duda jest Koordynatorem
Kaizen w Grupie Osadkowski, stanowiącej zespół 4 firm usługowych z branży
rolniczej: Osadkowski S.A. Osadkowski-Cebulski Sp. z o.o., Osadkowski-Raiffeisen Sp. z o.o., Agrainvest Sp. z o.o.,
działających na terenie całej Polski.
W lipcu 2011 r. wraz z firmą PROFES
i Kaizen Institute rozpoczęli projekt
szkoleniowo-doradczy „Grunt to doskonalenie”, dofinansowany ze środków
EFS, którego celem było m.in. wdrożenie kultury i filozofii Kaizen, opracowanie systemu ocen pracowniczych oraz
systemu zarządzania przez cele.
Paweł Duma: Skąd pomysł na
wdrażanie Kaizen w firmie?
Jarosław Duda: Zaczęło się od
tego, że Zarząd szukał sposobu na
usprawnienie procesów w firmie. Naszą
tradycją i korzeniami sięgamy firmy
rodzinnej. Jak wiele polskich biznesów,
zaczynaliśmy od „garażu”, czyli jednego
małego sklepu – interes się stopniowo
rozrastał, a w tej chwili zaczynamy być
korporacją. Sama firma Osadkowski
S.A. zatrudnia ponad 350 osób, a jako
Grupa Osadkowski zatrudniamy ponad
600 osób, więc siłą rzeczy zaczynamy
już wchodzić w takie procedury, które
czynią z nas korporację. W firmie zawsze dużą wagę przywiązywało się do
tego, aby pracownicy mieli wpływ na
rozwój organizacji. Chcemy utrzymać
te wartości, które udało nam się do tej
pory wypracować. Zatem zarządzanie
w sposób korporacyjny – tak, owszem.
Ale z ludzką twarzą. Nadzieję na to daje
Kaizen. Dodatkowo pojawiła się możliwość pozyskania funduszy unijnych
z EFS na przeprowadzenie projektu
szkoleniowego, który między innymi
zawierał szkolenia z zakresu Kaizen dla
wszystkich pracowników. W momencie
kiedy dowiedzieliśmy się, że wniosek
został pozytywnie rozpatrzony i do© Fotolia
KAIZEN
25
ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE
staniemy dofinansowanie, ruszyła
rekrutacja na stanowisko koordynatora Kaizen i na stanowiska liderów
Kaizen.
Jak wyglądała rekrutacja na
stanowiska liderów i koordynatorów?
– Wszystkie nabory do struktur
Kaizen odbywały się tylko i wyłącznie wewnętrznie – nie szukaliśmy
nikogo na zewnątrz. Zaczęliśmy
rekrutację od stanowiska koordynatora Kaizen. Informacja o rekrutacji
została rozesłana do wszystkich
pracowników firmy. Komisję rekrutacyjną współtworzyli Prezes Zarządu,
czyli pan Władysław Osadkowski, Członek Zarządu – Katarzyna
Osadkowska, Kierownik Działu HR
plus aktualny przełożony kandydata. Koordynator Kaizen zmieniał
diametralnie swoje miejsce w firmie,
ponieważ w 100 proc. przechodził
na etat Koordynatora.
Jarosław Duda
W firmie Osadkowski S.A. od
2005 r. Przez 6 lat związany
z Działem Logistyki, a od
2011 r. jako Pełnomocnik Zarządu pełni rolę Koordynatora
Kaizen w trzech spółkach
z Grupy Osadkowski: Agrainvest Sp. z o.o., Osadkowski-Raiffeisen Sp. z o.o. i Osadkowski S.A
26
KAIZEN
Dobrze, to może jeszcze słówko o tym, czym się wcześniej zajmowałeś?
– Przez 6 lat pracowałem w Dziale Logistyki. Przechodziłem przez
różne stanowiska: od mistrza zmiany
w magazynie, poprzez koordynację
sprzedaży, zarządzanie transportem,
aż do controllingu logistycznego.
Tak przebiegała moja ścieżka kariery.
Po tym przyszedł moment, kiedy
chciałem rozpocząć pracę dla całej
firmy.
Chciałeś bardziej zaangażować się w działania usprawniające pracę w całej firmie?
– Tak, w działania całej firmy,
a nawet Grupy, jak się później okazało, bo Kaizen dał mi szansę na pracę
w Grupie Osadkowski, a nie tylko
w obrębie jednej firmy.
Czy przed tą rekrutacją zetknąłeś się z filozofią Kaizen?
– Nie, nigdy. Wiedziałem tylko, że
jest Kaizen, ale kompletnie nie znałem zasad i definicji. Nie wiedziałem,
do czego to służy i co to jest.
Czy pamiętasz może, co Cię
skłoniło do podjęcia decyzji, aby
wziąć udział w rekrutacji?
– Złożyło się na to kilka czynników. Przede wszystkim to, że
rzeczywiście szukałem takiego
miejsca w firmie, aby móc decydować o procesach, które wychodzą
poza mój dział, poza dział logistyki.
Wiedziałem, że w logistyce dużo
procesów jako zespół usprawniliśmy i to w miarę dobrze działa.
Mam takie skłonności, żeby układać
i usprawniać pewne procesy. Taką
mam po prostu naturę, która lubi
szukać nowych rozwiązań. Pomyślałem, że warto to wykorzystać nie
tylko w obrębie jednego działu, ale
całej firmy.
Twoja wewnętrzna chęć dalszego rozwoju i szukania usprawnień?
– Tak, chęć rozwoju i też to, że
taka szansa się pojawiła. Pomyślałem, że warto by było spróbować.
W firmie zawsze dużą
wagę przywiązywało się
do tego, aby pracownicy
mieli wpływ na rozwój
organizacji. Chcemy
utrzymać te wartości,
które udało nam się do
tej pory wypracować.
Zatem zarządzanie
w sposób korporacyjny – tak owszem. Ale
z ludzką twarzą. Nadzieję na to daje Kaizen.
Co to jest Kaizen, dowiedziałem się
dopiero w momencie, kiedy ruszała
rekrutacja. To wtedy zacząłem szukać i czytać informacje na ten temat.
Okazało się, że Kaizen jest czymś
naprawdę ciekawym i może mieć
realne przełożenie na firmę – jej
kształt i procesy. A dogłębną wiedzę
o tym, „z czym to się je” uzyskałem
dopiero w trakcie szkoleń.
A jak wyglądała rekrutacja na
liderów Kaizen? Kiedy się ona
odbywała?
– Od razu po tym, jak wybraliśmy
Koordynatora Kaizen. Koordynator
siłą rzeczy wszedł do komisji rekrutacyjnej. Podzieliliśmy firmę na różne
obszary i rozpoczęliśmy rekrutację
liderów na te obszary. Rozmów
rekrutacyjnych przeprowadziliśmy
nr 2 / czerwiec 2013
sporo. Przy czym, te osoby już nie
przechodziły takiej rewolucyjnej
zmiany. Liderzy Kaizen przyjmowali
tylko dodatkową część obowiązków
związanych z tym, co się u nich na
obszarze dzieje, ale jednocześnie
pozostawali przy tych zadaniach,
które mają w chwili obecnej. Tak
więc są to osoby, które na co dzień
pracują na swoich dotychczasowych stanowiskach. Jeżeli ktoś jest
księgową, to jest księgową, jeżeli
jest dyrektorem marketingu to jest
nadal dyrektorem marketingu, a dodatkowo pełni funkcję lidera Kaizen
z danego obszaru.
Czy jakaś część poprzednich
obowiązków została im zabrana?
– Nie, to było na zasadzie, po
pierwsze, dobrowolności, a po drugie – kwestii tego, że na dodatkowe
obowiązki muszą sobie znaleźć
dodatkowy czas.
Czyli musieli nauczyć się lepiej
zarządzić swoim czasem?
– Dokładnie tak. Musieli zarządzić swoim czasem, a miała
im w tym pomóc między innymi
ścieżka Kaizen College, którą firma
im zapewniała w ramach tego, że
zostawali liderami Kaizen
Czy pracownicy dostawali
dodatkowe wynagrodzenie za to,
że przyjmowali więcej obowiązków?
– Liderzy w zależności od podejmowanych działań dostają premię.
Więcej działań – większa premia.
Rekrutacja odbywała się na
podstawie rozmów?
– Na podstawie złożonego CV,
listu motywacyjnego i rozmowy.
W komisji rekrutacyjnej zawsze
był Członek Zarządu, Koordynator
Kaizen, przełożony danej osoby,
która się zgłaszała oraz kierownik
Działu Kadr.
To już mamy zespół. Jakie były
Państwa pierwsze działania?
– Projekt, na który dostaliśmy
dofinansowanie, zakładał między
innymi przeprowadzenie szkoleń z zakresu podstaw Kaizen dla
wszystkich pracowników oraz szkolenia na trenera Kaizen dla grupy
liderów i koordynatorów. W ramach
każdego szkolenia z podstaw Kaizen
była przeprowadzana akcja 5S
na wybranym obszarze. Na nasze
nieszczęście liderzy i koordynatorzy
Kaizen (w firmie Osadkowski-Cebulski jest również koordynator Kaizen)
rozpoczynali szkolenia razem z pozostałymi pracownikami. To nie była
ekipa, która już wcześniej wiedziała,
jak wdrażać Kaizen, która mogła od
razu przejąć na siebie obowiązki
liderów prowadzących zespół. Były
to osoby, które dopiero się uczyły
– tak samo jak pracownicy. I to, na
początku, troszeczkę utrudniało
nam działania.
Jak pracownicy podchodzili
do tej zmiany?
– Były skrajnie różne postawy.
Z początku nikt nie wiedział, co to
jest Kaizen. Dla większości osób Kaizen kojarzył się z firmą produkcyjną,
z czymś egzotycznym, japońskim.
Natomiast później było nam już
łatwiej. Informacja o tym, że jest Kaizen w firmie, że Kaizen daje coś pożytecznego, szła do pracowników.
Szkolenia z akcjami 5S zaczęliśmy
od centrali i kolejno szliśmy promieniowo po lokalizacjach w Polsce.
Im później akcje 5S się odbywały,
tym były ciekawsze. Pracownicy byli
lepiej przygotowani do tego, żeby
działać. Rozumieli filozofię, rozumieli, po co to jest. Jednak do dzisiaj
pokutuje przekonanie o tym, że to
Kaizen przychodzi i robi porządek.
Wszyscy w liderach upatrują tych
osób, które przyjdą i wprowadzą
ład. Natomiast nie wiedzą o tym, że
tak naprawdę to, czy ten porządek
jest, czy nie, zależy od nich samych.
Lider może tylko wskazać kierunek, wesprzeć w działaniach. Nie
jest to osoba, która będzie chodzić
i sprzątać, bo to od ludzi zależy,
czy jest porządek. Drugą rzeczą, na
którą należy zwrócić uwagę, jest to,
że pracownicy potrzebują wsparcia
i wiedzy na temat tego, że to nie są
działania przewidziane tylko dla firm
produkcyjnych, ale i u nas, w firmie
usługowej, to też działa. Zawsze
Paweł Duma
Specjalista ds. innowacji.
W PROFES zajmuje się rozwojem e-learingu i tworzeniem
kursów e-learningowej, m.in.
z zakresu Kaizen. Ponadto
wspiera Menedżerów Produktu, Trenerów i Konsultantów
w wykorzystaniu nowoczesnych technologii w procesie
rozwoju produktów szkoleniowych.
KAIZEN
27
ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE
tam gdzie są Ludzie, tam może być
Kaizen.
Czyli pojawiały się opory
przed wprowadzaniem zmian?
– Tak, czasami pojawiały się
obiekcje odnośnie standardów.
długo magazynierzy szukają takiego
wózka paletowego, gdy nie stoi on
na swoim miejscu, zrozumieli zalety
standardów. (Przy założeniu, że
w magazynie pracuje kilku magazynierów, to wychodzi kilkadziesiąt
godzin poszukiwań wózka rocznie).
czyłem swoje obowiązki w dziale
logistyki, zamykałem swoje sprawy
i od stycznia 2012 zaczęliśmy tak
na dobre działać z Kaizen. Może nie
w pełni przygotowani, ale świadomi
tego, co dla kogo i po co robimy.
W tym roku z kolei, marzec był prze-
W lipcu miną 2 lata od rozpoczęcia działań…
– Tak, z czego uważam, że pierwsze pół roku od lipca do grudnia
2011 r. to tak naprawdę jeszcze nie
mieliśmy Kaizen. Ja jeszcze koń-
łomowym miesiącem, ponieważ
wtedy skończyliśmy współpracę
z firmą szkoleniową i w 100 proc.
przeszliśmy tylko i wyłącznie na
własne zarządzanie Kaizen w organizacji. To jest trudny moment dla
© Kaizen Institute
Niektórzy nie widzieli różnicy między odstawianiem wózka paletowego zawsze na to samo miejsce
a pozostawianiem go w miejscu,
gdzie skończyło się pracę. Dopiero
gdy pokazałem im wyliczenia, jak
28
KAIZEN
nr 2 / czerwiec 2013
nas, ponieważ do tej pory rytm działaniom nadawał harmonogram projektu oraz firma szkoleniowa, a teraz
ten rytm musimy sobie nadać sami,
jako organizacja. I to jest poważne
wyzwanie, które stoi przed nami.
stwie przeróżne podziały, ponieważ chcemy odpowiedzieć na
każde zapotrzebowanie rolnictwa
na polskim rynku. Mamy branże
związane z nawozami, nasionami,
środkami ochrony roślin, zwierzętami, maszynami, ze skupem, z całym
wsparciem oraz wszystkie działy
pomocnicze: księgowość, controlling, IT, dział prawny, kadry. W tym
wszystkim trzeba było się jakoś
znaleźć i popracować. Zasada, którą
się kierowaliśmy, była taka, aby na
szkolenia Kaizen zabierać przełożonych wraz ze swoimi pracownikami
i w miarę pokrewne obszary. Z jednej strony to pomagało, z drugiej
jednak przeszkadzało. Pomagało, bo
przełożony mógł zobaczyć, z jakimi
bolączkami jego pracownicy się
spotykają; mogło również przeszkadzać, gdyż nie wszyscy pracownicy
chętnie się otwierali przy przełożonych. W takich sytuacjach, trener
swój obszar, ma przydzieloną pod
opiekę grupę pracowników oraz
obszary fizyczne. Wiemy więc, pod
którego lidera podlega konkretny
pracownik oraz dany kantorek lub
obiekt.
Duże są te obszary?
– Od dwudziestu osób do nawet
pięćdziesięciu kilku w jednym zespole, a jeżeli chodzi o lokalizacje, to
do 10–12 lokalizacji maksymalnie.
Czy liderzy są odpowiedzialni
za dany region w Polsce?
– Nie da się u nas tak zrobić. Na
przykład, dział maszyn jest zlokalizowany w 7 oddziałach w całej Polsce,
a do niego jest przypisany jeden Lider Kaizen. Tak samo jest z wszystkim
pozostałymi działami. Lider musi rozumieć pracowników, musi rozumieć
ich potrzeby, specyfikę pracy, więc
musi być nastawiony bardziej na
Z początku nikt nie wiedział, co to jest Kaizen. Dla większości osób Kaizen kojarzył się z firmą produkcyjną, z czymś
egzotycznym, japońskim. Natomiast później było nam już
łatwiej. Informacja o tym, że jest Kaizen w firmie, że Kaizen
daje coś pożytecznego, szła do pracowników.
na szkoleniu tak organizował pracę
grupy, aby zniwelować obawy pracowników.
Powiedz, jaka jest specyfika
firmy, jakie były grupy szkoleniowe, w jakich lokalizacjach?
– Jesteśmy firmą rozproszoną po całej Polsce i to jest duże
utrudnienie. Mamy w przedsiębior-
Mówiłeś wcześniej, że liderzy
są odpowiedzialni za dany obszar. Czy możesz powiedzieć, na
jakie obszary została podzielona
firma?
– Podział kształtował się jeszcze
przed rozpoczęciem projektu.
Musieliśmy powołać struktury równocześnie z rozpoczynającym się
projektem. To było znaczne utrudnienie. Każdy lider odpowiada za
specjalizację związaną z maszynami,
a nie na lokalizację. Ustawienie działań według regionów byłoby u nas
błędem, bo osoba z działu maszyn
nie do końca rozumie osobę z działu
nawozów i nie będzie potrafiła jej
pomóc. Dlatego szukaliśmy bardziej
optymalnego podziału niż podział
na regiony.
W jaki sposób budowane były
grupy na szkolenia?
– Pracownicy na szkolenia rekrutowani byli według działów. Natomiast w obrębie jednego oddziału
KAIZEN
29
ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE
pracownicy byli dzieleni przynajmniej na dwie grupy tak, aby nie
sparaliżować pracy danego oddziału. Dodatkowo przełożeni musieli
być razem ze swoimi pracownikami,
aby był to jednolity zespół, który już
na szkoleniu opracowywał pomysły
i koncepcje polepszenia sobie
warunków pracy. Dużym utrudnieniem przy ustalaniu harmonogramu
szkoleń były terminy, a to z tego
względu, że jesteśmy firmą rolniczą.
W dużej mierze nasz biznes podlega zjawiskom sezonowości, więc
Lider musi rozumieć
pracowników, musi
rozumieć ich potrzeby,
specyfikę pracy, więc
musi być nastawiony
bardziej na specjalizację
związaną z maszynami,
a nie na lokalizację.
nie można w środku sezonu, np.
w żniwa, wyciągnąć pewnej grupy
pracowników na szkolenie.
elektryczną, same ciekawostki.
Znaleźliśmy archaiczną tablicę
kierunkową ze starą nazwą firmy
„PZR W. Osadkowski”. Zdjęcie
pamiątkowe naszych właścicieli
sprzed ładnych paru lat. Mnóstwo
spinaczy biurowych, można by było
na kilogramy je sprzedawać, plus
to, co zawsze się znajduje, czyli całe
mnóstwo elektrośmieci. Nareszcie
można było zrobić z tym porządek –
za przyzwoleniem wszystkich osób
odpowiedzialnych mogliśmy się
pozbyć starych skanerów, niszczarek, które już nie działały tylko stały
i zagracały, a nikt nie wiedział, co
z tym zrobić. Akcje 5S bardzo w tym
pomagają. Ciekawe było też to, że
pracownicy mogli poznać firmę
i swoich odpowiedników w innych
oddziałach. Pracownicy z różnych
lokalizacji mogli się spotkać na jednym szkoleniu z Kaizen. Ponieważ
w trakcie szkoleń akcja 5S była zawsze przeprowadzana, więc siłą rzeczy koledzy w ramach tego samego
działu pomagali sobie nawzajem.
Ile osób wzięło udział w tych
szkoleniach?
– Około 90 proc. pracowników
zostało przeszkolonych w ramach
projektu. Firma się cały czas rozwija,
więc dochodzą nam nowe osoby
i dla nich robimy już wewnętrzne
szkolenia Kaizen, zakończone testem wiedzy i zadaniem wdrożeniowym. Każdy nowy pracownik musi
więc coś zrobić w ramach Kaizen,
a oprócz tego zaczęliśmy już własne
akcje 5S.
Czyli patrzyli też, jak praca
funkcjonuje w innym oddziale?
– Magazynierzy z jednego końca
jeździli na akcje 5S na drugi koniec
Polski. Dzięki temu mogli zobaczyć, jak działają inni, podpowiadali
swoje rozwiązania. Było to jak wizyta
benchmarkingowa w ramach
jednej firmy, co też nam otworzyło oczy na to, że jest to szansa dla
naszej grupy, ponieważ pracownicy
zaczęli się uczyć od siebie. To taka
duża wartość dodana w tych szkoleniach.
Jakieś ciekawostki z akcji 5S?
– Tak, znaleźliśmy deskę snowboardową w jednym z kantorków, ze dwa pokrowce na gitarę
A wcześniej pracownicy nie
mieli okazji, aby się spotkać?
– Raczej nie, ponieważ, jeżeli już
się gdzieś spotykali, to albo w ra-
30
KAIZEN
© Kaizen Institute
mach wyjazdów integracyjnych,
albo w ramach spotkań związanych
z rozwojem danego działu lub firmy.
Natomiast tak, aby pojechać do
siebie, do miejsca pracy, zobaczyć
od podwórka, że tak powiem, to, co
oni na co dzień robią, czyli zobaczyć
warsztat, zobaczyć magazyn, zobaczyć biuro, to raczej nie mieli takiej
okazji. A akcje 5S właśnie w tym
pomogły.
Jak wyglądają obszary po
akcjach? Pierwsze akcje były już
prawie dwa lata temu, jak teraz
sytuacja kształtuje się w tych
pierwszych lokalizacjach?
nr 2 / czerwiec 2013
– Ja wiem, że to jest bardzo trudne, aby dociągnąć do 4S podczas
akcji 5S i zrobić standard. Ale to, co
zostaje później, to właśnie wizualizacja i standaryzacja. Jeżeli tworzymy
jakiś standard, to on zostaje po akcji
5S. Jeżeli się zrobi raz porządek, to
od osób, które na danym stanowisku pracują, zależy, jak długo ten
porządek będzie utrzymywany.
Natomiast nie ukrywam, że w 90
przypadkach na 100 kończy się tym,
że wraca do stanu poprzedniego.
Jednak za każdym razem jest coraz
lepiej. Standardy zdają egzamin. To
jest moja rola i liderów, aby przeprowadzić audyty, sprawdzić, co działa,
co jest potrzebne, a co nie. Wejść
z akcjami 5S w nowe obszary, co
teraz właśnie robimy, to jest nasz kolejny krok. Rzeczywiście po tamtych
akcjach są obszary, gdzie aż miło
pojechać i zobaczyć, że wszystko, co
zrobiliśmy, działa. Są również obszary, gdzie kompletnie nie ma szansy
na to, abyśmy zobaczyli najmniejszy
znak tego, że była akcja 5S.
Które obszary przeważają, takie na których zostaje jakiś efekt?
– Trudno to oszacować. To bardziej zależy od osób i opiekunów
obszarów. Dojrzewaliśmy do tego.
Na początku, ludzie kompletnie nie
rozumieli idei opiekuna obszaru,
bo byli przekonani o tym, że jeżeli
ktoś jest opiekunem kuchni, to
będzie musiał myć po wszystkich
naczynia. Jeżeli będzie opiekunem
kantorka, to tylko on tam będzie
zamiatał, sprzątał i układał na półkach. Natomiast nikt nie zdawał
sobie z tego sprawy, że to działa
troszeczkę inaczej. Opiekun obszaru
tak naprawdę pełni rolę nadzorującego dany obszar i rzeczywiście
odpowiedzialnego na tyle, że jeżeli
coś się z obszarem dzieje, a sam
użytkownik nie jest w stanie sobie
z tym poradzić, to musi się zgłosić
do opiekuna. Natomiast w innym
KAIZEN
31
ROZWIĄZANIA W PRAKTYCE
przypadku, to sam pracownik musi
po sobie pozmywać ten kubek i to
on musi utrzymać standard, bo inaczej porządku nie będzie. A opiekun
musi tylko wskazać, że tak robimy
lub nie. My tego na początku nie
zrobiliśmy i teraz widzimy skutki
na obszarach pierwszych Akcji 5S
– pięknie zrobione akcje, pięknie
wdrożone standardy, wszystko
Wiem, że to jest bardzo
trudne, aby dociągnąć
do 4S podczas akcji 5S
i zrobić standard. Ale
to, co zostaje później,
to właśnie wizualizacja
i standaryzacja. Jeżeli się
zrobi raz porządek, to od
osób, które na danym stanowisku pracują, zależy,
jak długo ten porządek
będzie utrzymywany.
W 90 przypadkach na 100
kończy się tym, że wraca
do stanu poprzedniego.
Jednak za każdym razem
jest coraz lepiej.
zwizualizowane jak trzeba – brak
opiekuna i momentalnie wszystko
idzie w niepamięć.
W trakcie trwania projektu
szkoleniowego nie wszystkie lokalizacje były objęte akcją 5S?
– Nie, nie wszystkie. Większość
była – nie ukrywam, że staraliśmy
się już tak dzielić te szkolenia, żeby
pojechać do prawie każdej lokalizacji i zrobić jak największy obszar,
bo wiedzieliśmy, że to jest dla nas
wartość.
32
KAIZEN
Czy audyty też już wykonywaliście?
– Zrobiliśmy serię próbnych
audytów na obszarach, gdzie sami
przeprowadzaliśmy akcję 5S. Po 3
miesiącach zrobiliśmy audyt, żeby
sprawdzić, jak ten system działa
i jak to funkcjonuje w praktyce,
opracowaliśmy własny formularz,
pojechaliśmy na obszary. Przyjęliśmy następujące zasady audytowe:
audyt nie może trwać dłużej niż
30 min, zawsze jest zapowiedziany, zawsze jest przy współudziale
osoby z danego obszaru, punktację
ustalamy wspólnie i ostatnie pytanie
zawsze jest o potrzeby.
Jak Zarząd komunikował to,
że wdrażacie Kaizen?
– Tu mam potężne wsparcie
w Zarządzie. Przy wielu okazjach,
gdy szef ma możliwość przemawiania na jakimś większym forum,
zawsze mówi o Kaizen, o jego roli.
Zaczęło się od tego, że już w roku
2012 mieliśmy dużą konferencję
związaną z jubileuszem firmy dla
wszystkich pracowników, na której
prelekcję miał Prezes Zarządu,
przedstawiciel Trenerów Wewnętrznych oraz Koordynator Kaizen. To
była znakomita okazja do przedstawienia wszystkim filozofii Kaizen.
Teraz już sami zaczynacie działać, więc może jeszcze opowiedz
o ogólnych efektach projektu.
– Pracownicy u nas są bardzo
ambitni, dzięki temu można bardzo
szybko wprowadzać zmiany, a to jest
dobry grunt pod Kaizen. Niezmiernie
irytuje mnie jednak to, że nie chcą
zaczynać od najprostszych narzędzi.
Chcieliby od razu wejść w mapowania procesów, procedury zaawansowane. Okazuje się, że to tak nie działa,
bo jeżeli ktoś ma napisaną karteczkę
„Umyj po sobie naczynia” i do tego
się nie stosuje, to nie dziwmy się, że
później my rozpiszemy najcudowniejszą nawet procedurę, a ten pracownik nie będzie się jej trzymał.
Czy wdrożenie Kaizen przełożyło się na poprawę efektywności?
– Przede wszystkim na zwiększenie higieny miejsca pracy. Każdy
mówił, że akcja 5S była potrzebna, że
to się tak odwlekało, że nie było tego
przystanku, nie było tej stop klatki,
w której mogliśmy się zatrzymać, wyczyścić sobie stanowiska, przerobić
i zaaranżować je na nowo. Bardzo
często akcja 5S kończyła się kompletnym przemeblowaniem w niektórych miejscach. Wyczyściliśmy
dużo starych niepotrzebnych rzeczy,
które otaczały nas, a były kompletnie
niepotrzebne i otworzyliśmy sobie
furtkę na wiele nowych projektów
w stylu: „wolne biurko”, zmiany dotyczące użytkowania sprzętu na co
dzień, zmniejszenie lub zwiększenie
ilości drukarek w niektórych lokalizacjach w zależności od potrzeb,
wymiana sprzętu, czyli przenoszenie
z jednych lokalizacji na drugie, plus
„Kramik” wewnętrzny portal aukcyjny.
Rzeczy niepotrzebne, tak jak ta deska
snowboardowa, można wystawić na
sprzedaż na wewnętrznej giełdzie
dla pracowników, która działa jak
portal aukcyjny. Dzięki temu pracownik może sobie kupić coś, co tak naprawdę jest niepotrzebne w firmie.
Jest to transparentne i otwarte dla
wszystkich pracowników. To już jest
jeden z pomysłów Kaizen.
Czyli są to sprzęty firmowe?
– Wycofane z użytkowania,
a jeszcze nadające się do użycia.
nr 2 / czerwiec 2013
Pozostałe sprzęty musimy oddawać
do autoryzowanego punktu utylizacji, natomiast te, które jeszcze działają i może być z nich jakiś pożytek, są
przeznaczone na sprzedaż.
Czy działa w firmie system
sugestii?
– Jeszcze nie, świadomie czekamy na niego. Będzie w przyszłym roku, tak planujemy. Chodzi
o to, aby grupa liderów i osób,
które będą w przyszłości działały
z pomysłami i ich wdrażaniem,
była dobrze przygotowana. To po
pierwsze, a po drugie – to aspekt
motywacyjny pracownika. Ten
system motywacji też musi być
odpowiednio skonstruowany, żeby
„nie zepsuć” pracowników, aby
nie zniechęcić ich do działania, ale
wręcz przeciwnie – zachęcać do
podejmowania inicjatywy. System
sugestii rusza w 2014 r. i to jest
świadoma decyzja osób zajmujących się Kaizen u nas, czyli liderów
i moja. Musimy wykształcić taki
system, który pozwoli nam na to,
że jak już pomysł się pojawi, to będziemy mogli go szybko wdrożyć.
Żeby pomysł nie czekał długo na
wdrożenie i system nie działał w tę
drugą stronę – demotywująco.
Aby nie było tak, że mamy dobry
pomysł, chcielibyśmy go wdrożyć,
a gdzieś są jakieś wąskie gardła,
których nie potrafimy przeskoczyć.
Odnośnie efektów ogólnofirmowych, mówiłeś że różne
rzeczy zostały poznajdowane
w oddziałach, a czy coś się wydarzyło w sferze procesowej?
– Tak, powstały pierwsze mapy
procesów związane z codziennymi
zajęciami, które służą, po pierwsze,
do poprawnego wykonywania
codziennych obowiązków, a po
drugie – do wdrażania nowych
pracowników i stażystów. Mamy
pierwsze karty Kanban, które się
pojawiły w sklepach z częściami
do maszyn. Determinują ilość
zamówień oraz czas zamówienia,
znacznie skracają ten okres oczekiwania na towar. Osoba zamawiająca wcześniej dostaje sygnał o tym,
System motywacji też
musi być odpowiednio
skonstruowany, żeby
„nie zepsuć” pracowników, aby nie zniechęcić
ich do działania, ale
wręcz przeciwnie – zachęcać do podejmowania inicjatywy.
że trzeba coś zamówić. Pojawiło się
również kilka pomysłów w sferze
procesowej. Został opracowany
standard telefonicznej obsługi
klienta, standard sal konferencyjnych. Wprowadziliśmy wizualizację
na „Osadzie” (firmowy intranet),
kiedy jaka sala jest zajęta, a kiedy
jest wolna. Osoba, która jest odpowiedzialna za salę, przygotowuje
wszystko pod spotkanie, łącznie
z informacją na drzwiach, kto jest
w sali, od której do której godziny
trwa spotkanie, od której godziny trwa przerwa, jaki jest temat
spotkania, aby każdy wiedział, kto
jest w środku i nie musiał nikomu
przeszkadzać. Zmiana layoutu
papieru firmowego, również była
robiona w ramach Kaizen. Chodziło
o wydruki z drukarek igłowych. Jeden z pracowników sam zamówił
papier z naszym logo i okazało się,
że dodał życia tym dokumentom,
które wychodzą z drukarek igło-
wych i to od razu przerodziło się
w projekt ogólnofirmowy. Wygląda
to świetnie i też inicjatywa wyszła
stricte od pracownika. Poza tym,
organizacja miejsc parkingowych
– wyznaczenie miejsc dla klienta
przy naszych oddziałach. Standaryzacja firmowych punktów handlowych – wszystkie firmowe punkty
handlowe mają podobnie rozłożony towar na półkach tak, aby klient
w każdym naszym sklepie mógł się
odnaleźć.
No tak, bo to jest element
optymalizacji, oszczędności.
– U nas to jest jeszcze nie tylko
element związany z oszczędnościami i optymalizacją, ale również element na zintegrowanie
załogi. W Kaizen widzimy ludzką
twarz pracowników, chcemy, aby
pracownik (i to też jest przesłanie
od Zarządu) miał realny wpływ na
kształt firmy. To jest bardzo ważne.
U nas z Zarządu wychodzi też
taka informacja, że to jest nie tylko
optymalizacja i oszczędności, ale to
jest realny wpływ pracownika na
kształt firmy i realny wpływ pracownika na to, w jakich warunkach on
pracuje. Chcemy dać głos pracownikowi i prawo, wręcz obowiązek,
do zmian, do tego, żeby można
było to zrobić, jeżeli ktoś chce. Nie
chcemy tu blokować pracownika,
wręcz przeciwnie.
W trakcie trwania projektu
„Grunt to doskonalenie” zostało
przeprowadzonych 126 szkoleń.
Łącznie wszystkie szkolenia trwały
244 dni, a szkolenia tylko z zakresu
Kaizen trwały 125 dni. W projekcie
wzięło udział ponad 500 osób.
Dziękuję za rozmowę.
KAIZEN
33