docFULL TEXT - International Journal of Contemporary Management
download 
Reklamacja Transkrypt
FULL TEXT - International Journal of Contemporary Management
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 109 Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług w sektorze dystrybucji Marzena Kramarz∗ Słowa kluczowe: innowacje, usługi logistyczne, kooperacja, sie dostaw, sie dystrybucji Keywords: innovations, logistic services, cooperation, supply network, distribution network Synopsis: W artykule podj to dyskusj nad zró nicowanymi modelami biznesowymi przedsi biorstw rozpoczynaj cych kooperacj w sieci dystrybucji z odroczon produkcj w kontek cie d enia do wzrostu innowacyjno ci usług. Jednocze nie wskazano ró nice w modelach badanych przedsi biorstw logistycznych i dystrybucyjnych, współuczestnicz cych w sektorze dystrybucji i współodpowiedzialnych za sprawno procesów logistycznych. Skutkiem post puj cej specjalizacji przedsi biorstw jest gwałtowny wzrost znaczenia koordynacji działalno ci wielu wyspecjalizowanych przedsi biorstw chc cych dostarczy klientom zło one produkty i usługi. Współczesne procesy innowacyjne odbywaj si w przestrzeni mi dzyorganizacyjnej, a nie w ramach pojedynczej firmy. W sieciach współpracuj cych przedsi biorstw ogromn rol w zakresie koordynacji procesów odgrywaj integratorzy. Integrator ł czy na okre lony czas lub dla wykonania okre lonego działania wyspecjalizowane obce zasoby i kompetencje. Przedsi biorcy posiadaj cy takie zasoby i kompetencje oraz koncentruj cy si na ich doskonaleniu w w skich ogniwach ła cucha warto ci mog funkcjonowa w ró nych architekturach, tworz c z ró nymi partnerami nowe rynki i nowe biznesy. Tak rozumiani integratorzy pełni szczególnie istotn funkcj w koordynacji procesów logistycznych w sieciach dystrybucji lub szerzej – w sieciach dostaw. W wielu bran ach przedsi biorstwa dystrybucyjne przejmuj ci ar synchronizacji strony popytowej i poda owej ła cucha dostaw. Ich rola wzrasta zwłaszcza na rynkach bardzo dynamicznych, o zmiennym popycie i krótkim cyklu ycia produktu. Wówczas jedn ze strategii jest odroczenie produkcji i przesuni cie ostatniego etapu ze strony przedsi biorstw produkcyjnych na przedsi biorstwa dystrybucyjne. W artykule podj to dyskusj nad zró nicowanymi modelami biznesowymi przedsi biorstw podejmuj cych kooperacj w sieci dystrybucji z odroczon produkcj w kontek cie d enia do wzrostu innowacyjno ci usług. Jednocze nie wskazano ró nice w modelach badanych przedsi biorstw logistycznych i dystrybucyjnych, współuczestnicz cych w sektorze dystrybucji i współodpowiedzialnych za sprawno procesów logistycznych. Ł czenie zró nicowanych wyspecjalizowanych zasobów przedstawione zostało jako szansa zaoferowania nowych unikatowych usług, a tak e, ze wzgl du na odroczon produkcj , nowych form produktu w obszarze dystrybucji. Mo liwoci współdziałania przedsi biorstw w sektorze dystrybucji s zró nicowane w poszczególnych bran ach, jednak e w wielu publikacjach ostatnich lat podkre la si ich rol we wzrocie innowacyjno ci. W przeci gu ostatnich kilku lat ilo pozycji literaturowych koncentruj cych si na - - - - Wst p - ∗ Dr Marzena Kramarz, Politechnika l ska. 110 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… współpracy mi dzyorganizacyjnej w sieciach dostaw istotnie wzrosła. Szeroko dyskutowane s zarówno typy aliansów, jak i motywy podejmowania współpracy oraz powi zania kooperuj cych przedsi biorstw w ła cuchu warto ci, które pozwalaj na wydzielenie relacji kooperacji oraz koopetycji (kooperencji). Wiele dyskusji toczy si tak e nad podmiotami przejmuj cymi zró nicowane role w sieci, zwłaszcza w kontek cie ich modeli biznesowych czy kompetencji, praw i obowi zków w sieci. W artykule wskazano trzy główne modele biznesowe przedsi biorstw w sieci: operatora, integratora i dyrygenta. Celem artykułu jest poznanie mo liwo ci ł czenia wyspecjalizowanych kluczowych zasobów materialnych przedsi biorstw w sieci dystrybucji. W zwi zku z tym rozwa ono główne obszary rozwiaza innowacyjnych w sieci dystrybucji, a tak e przeanalizowano modele biznesowe dystrybutorów kształtuj cych relacje sieciowe. Nast pnie wskazano czynniki wspomagajace i hamuj ce budow relacji kooperacyjnych w sieci dystrybucji, ł cz c je w klimat kooperacji. Artykuł jest prób podsumowania pierwszego etapu bada realizowanych w ramach pracy badawczej pt. „System wspomagania decyzji logistycznych integratora sieci dystrybucji na przykładzie wyrobów hutniczych”. Ze wzgl du na zało enia projektowe rozwa ana problematyka odnoszona jest do przedsi biorstw kooperuj cych w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych w zakresie zasobów materialnych, głównie magazynów i maszyn, którymi te przedsi biorstwa dysponuj . - - - - - Innowacyjno usług w sektorze dystrybucji Innowacyjno usług logistycznych obejmuje usprawnienie, now warto z punktu widzenia klienta, która ma przeło enie na warto rynkow i stanowi podstaw rozwoju usług logistycznych i budowania strategii na rynku [Brdulak, 2010]. Analizowa j mo na wi c według rodzajów u yteczno ci tworz cych warto z punktu widzenia klienta: miejsca, czasu, formy i dysponowania. W sieciach dystrybucji warto tworzona jest głównie poprzez u yteczno miejsca i czasu, jednak e w niektórych bran ach, gdzie realizowana jest strategia dyferencjacji produktu wymagaj ca strategii odroczenia produkcji [Kramarz, 2010; Anand, Girota, 2007] kanały dystrybucji przejmuj etap ko cowego dostosowywania produktu pod potrzeby klienta, w ten sposób maj c swój udział w tworzeniu u yteczno ci formy. Innowacje w logistyce zwi zane s wi c najcz ciej ze stosowaniem nowych technologii informatycznych, usprawnieniem procesów, zwi kszeniem poziomu zaanga owania pracowników i sposobem zarz dzania nimi (w tym wł czeniem pracowników innych firm w tworzenie nowej usługi) oraz wykorzystaniem nowych kanałów dystrybucji. H. Brdulak [2010] wskazuje wpływ organizacji zrównowa onych ła cuchów dostaw, podejmowania działa w oparciu o koordynacj przepływów towarowych i informacyjnych w całym ła cuchu dostaw oraz silnej integracji uczestników w ramach ła cucha dostaw na innowacyjno procesów logistycznych. W tym kontek cie omawia relacje przyczynowo-skutkowe: potrzeby zwi zane ze skróceniem czasu realizacji zamówie , z obni eniem kosztów logistycznych, przy jednoczesnym uwzgl dnieniu uwarunkowa prawnych zwi zanych z przepływami w ramach ła cucha dostaw oraz uwarunkowa rodowiskowych, które wymuszaj innowacyjne rozwi zania. Badania te koncentruj si wi c na wskazaniu zwi zków pomi dzy szczupłymi ła cuchami dostaw a innowacyjno ci . W koncepcji bada prezentowanych w niniejszym artykule skoncentrowano si natomiast na zwi zkach przyczynowoskutkowych pomi dzy nawi zywaniem ró nego typu relacji w zwinnych ła cuchach dostaw a kreowaniem innowacyjnych rozwi za umo liwiaj cych zaspokajanie niestandardowych potrzeb klientów poprzez unikatowe usługi logistyczne. W zwi zku z powy szym konieczne jest przybli enie ró nic pomi dzy zwinnymi i szczupłymi ła cuchami dostaw. Integracja procesów w ła cuchu dostaw dedykowanych masowym produktom sprzyja wdra aniu koncepcji lean, która obejmuje nie tylko pierwotny obszar produkcji, ale tak e zaopatrzenia i dystrybucji. Szczupłe my lenie w projektowaniu procesów logistycznych koncentruje si na eliminacji ródeł marnotrawstwa (jap. muda) na ka dym etapie procesu. - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 111 Doskonalenie procesów wymaga zdefiniowania warto ci, okre lenia strumienia warto ci, organizacji procesów, tak by były proste i przejrzyste oraz tam, gdzie tylko jest to mo liwe, projektowanie procesów w oparciu o koncepcj ssania [Harrison, van Hoek, 2010; Bozarth, Hanfild, 2007]. Szczupłe my lenie wymaga wytwarzania w małych partiach i szybkiego przezbrajania produkcji. Wytwarzanie w małych seriach poł czone z szybkim przezbrajaniem umo liwia uzyskanie wysokiej efektywno ci dzi ki wykorzystaniu ekonomii zakresu działania. Obni enie kosztów jednostkowych osi ga si wówczas poprzez wytwarzanie kilku pokrewnych wyrobów w mniejszych seriach. Takie podej cie skłania do budowania mierników oceny wokół efektywno ci, wydajno ci i kosztów. Problem organizacji procesów logistycznych, doboru zasobów i kształtowania wi zi mi dzyorganizacyjnych odmiennie przedstawia si w przypadku produktów o krótkim cyklu ycia, wysoce zindywidualizowanych, o zmiennym popycie. Dla takich charakterystyk dedykowane s rozwi zania okre lanie w literaturze zarz dzania logistycznego jako agility supply chain. Poj cie to nie znalazło do tej pory polskiego odpowiednika, satysfakcjonuj cego rodowisko naukowe, a dla potrzeb artykułu tłumaczone b dzie jako zwinny ła cuch dostaw. Zmienny popyt i du e odchylenia prognoz od popytu rzeczywistego utrudniaj dobór zasobów logistyczno-produkcyjnych oraz precyzyjne zaprojektowanie potrzebnych zdolnoci produkcyjnych. Wyzwaniem logistycznym jest nie tylko obsługa zmiennego ilo ciowo popytu, ale tak e dostarczanie produktów w wielu wariantach, wysoce wyspecjalizowanych odpowiednio do potrzeb klienta. Pole manewru ograniczaj bowiem bariery w postaci zdolno ci wytwórczych i przepustowo ci kanałów dystrybucji [Kramarz, 2010]. Wbudowanie w ła cuch dostaw bufora w postaci zapasów dla produktów wielowariantowych jest bardzo ryzykowne, gdy wi e si z ryzykiem nietrafionych prognoz, a co za tym idzie kosztów nadmiernych zapasów lub utraconej sprzeda y. Innowacja oznacza wprowadzenie do praktyki nowego lub znacznie ulepszonego rozwi zania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu lub organizacji [Program…, 2007]. Innowacyjno ci mo e by tak e wykorzystanie dotychczasowych usług w innych obszarach. ródłem innowacyjno ci mog by te rozwi zania z innych bran lub nisz rynkowych. H. Brdulak okre la wi c innowacyjno logistyczn jako usprawnienie, now warto z punktu widzenia klienta, która ma przeło enie na warto rynkow i stanowi podstaw rozwoju usług logistycznych i budowania strategii działania rynku. Wyzwania zwi zane z reakcj organizacji na dynamiczne zmiany w turbulentnym otoczeniu były przez ostatnich kilka lat badane przez wielu autorów w ró nych wymiarach. Pojawiły si np. koncepcja firmy adaptacyjnej [Heackel, 1999], koncepcja firmy elastycznej [Volberdy, 1999] czy koncepcja firmy innowacyjnej [Drucker, 1992], które obok adaptacji biernej i czynnej wskazuj mo liwo aktywnego kreowania rzeczywisto ci w celu tworzenia nowych okazji rynkowych [Hatum, Pettigrew, 2004]. Obecnie wszystkie te aspekty postrzegane s równolegle i traktowane jako zmiana, która jest sił sprawcz innowacji. Jak zauwa ono w ksi ce pod red. R. Krupskiego, burzliwo otoczenia wpłyn ła równie na rol , jak innowacje odgrywaj we współczesnych przedsi biorstwach działaj cych na rynkach globalnych. Wielu autorów podkre la czas wdro enia innowacji jako istotny czynnik wpływaj cy na jej powodzenie. W zale no ci od tego, jaki jest główny obszar innowacji logistycznej: skrócenie czasu realizacji zamówienia, obni enie kosztów logistycznych czy oferowanie unikatowej usługi, ró ne jest zaanga owanie zasobów b d cych w dyspozycji przedsi biorstwa i wykraczaj cych ponad nie. H. Brdulak uwa a, e priorytetowym obszarem doskonalenia usług logistycznych powinno by poszukiwanie mo liwo ci poprawy niezawodnosci oraz obni enia kosztów, bazuj ce na tych samych albo nawet mniejszych zasobach. Innowacyjni operatorzy logistyczni kład natomiast szczególny nacisk na [Górski, 2010]: 112 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… − rozwój technologii informacyjnych w monitorowaniu przesyłek i w e-biznesie, − green logistics, − niezawodno i bezpiecze stwo w ła cuchu dostaw, − zwinno . W tab. 1 zaprezentowano główne obszary innowacyjnych rozwi za z perspektywy kluczowych zasobów i warunków endogenicznych i egzogenicznych poszukiwania rozwi za innowacyjnych w sieci dystrybucji poprzez kooperacj . Czynniki wpływaj ce na decyzj o kooperacji nazwane zostały klimatem kooperacji. Składaj si na czynniki zgrupowane w czterech klasach: uwarunkowania przedsi biorstwa bazowego (integratora), uwarunkowania kooperantów, uwarunkowania rynkowe i uwarunkowania makroekonomiczne, które znalazły odzwierciedlenie w etapach procesu innowacyjnego zaprezentowanego na rys. 1. Tab. 1. Obszary rozwi za innowacyjnych w sieci dystrybucji (Areas of innovative solutions in distribution network) Kluczowe zasoby - - - - - Struktury ła cucha dostaw Partnerzy Skrócenie czasu realizacji zamówienia – infrastruktura informatyczna, – infrastruktura magazynowa, – infrastruktura transportowa Lean/agility Obni enie kosztów logistycznych Niezawodno i bezpiecze stwo Unikatowe usługi Zrównowa ony ła cuch dostaw – infrastruktura logistyczna i produkcyjna, – wiedza, – relacje mi dzyorganizacyjne – ludzie, – infrastruktura transportowa, – infrastruktura magazynowa – wiedza, – ludzie, – wyposa enie magazynów, – systemy informatyczne, – maszyny i urz dzenia dla realizacji odroczonej produkcji Lean Lean Agility – wiedza, – ludzie, – infrastruktura magazynowa i produkcyjna, – narz dzia IT (np. platforma dsv e-servis, – infrastruktura transportowa i magazynowa: np. innowacyjne naczepy Lean cisłe partnerstwo w ramach ła cucha dostaw – koopetycja, – alianse i relacje nieformalne w ramach współpracy konkurentów (alians konkurencyjny) – presja ze strony klienta, – turbulentne otoczenie partnerstwo na partnerstwo w linii dystrybu- ramach ła cutorzy – przed- cha dostaw si biorstwa logistyczne ródło presja ze stroposzukiwania ny klienta innowacyjnych usług ródło: opracowanie własne. presja ze strony partnerów w ła cuchu dostaw – presja ze strony klienta, – uwarunkowania prawne partnerstwo w ramach ła cucha dostaw presja polityczno-prawna i mi dzynarodowa R. Krupski [2005] podkre la, e turbulentno otoczenia sprawiła, i tradycyjne modele liniowego procesu innowacyjnego straciły ju swoje znaczenie. Szybko zachodz cych zmian i ich nieprzewidywalno spowodowały konieczno ci głego odbierania przez przedsi biorstwo sygnałów rynkowych oraz szybkiego na nie reagowania poprzez sprawne wprowadzanie nowych rozwi za . W ten sposób przedsi biorstwa przechodz od tworzenia innowacji incydentalnej do innowacji ci głej, umo liwiaj cej elastyczne reagowanie na zmia- WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 113 ny. St d te innowacje ci głe w niektórych pozycjach literaturowych odnoszone s do uwarunkowa Zło onych Systemów Adaptacyjnych (CAS) [Choi, Dodey, Rungtusanathnam, 2001]. Takie podej cie, według R. Rothwella [1992], wskazuje na pi t generacj modeli procesu innowacji, która cechuje si bazowaniem na sieciowych powi zaniach oraz elastyczno ci opart na systemie komunikacji z klientem (innowacja ci gła). A. Pomykalski [2010] podkre la, e im wi cej w pobli u danej organizacji znajduje si potencjalnych partnerów dysponuj cych komplementarnymi zasobami, tym skuteczniej i szybciej organizacja mo e reagowa na stoj ce przed ni wyzwania. Organizacje staj si zale ne od komplementarnej wiedzy posiadanej przez inne organizacje. Oznacza to, e zapewnienie wła ciwych zasobów (niekoniecznie własnych) we wła ciwym czasie oraz dobrze opracowana polityka innowacyjna zapewniaj maksymalizacj szans na sukces przedsi biorstwa. W literaturze [Pomykalski, 2010; Cooper, Edgett, 2007; Tidd, 2006; Twiss, 1993] wskazywane s główne fazy zarz dzania procesem innowacji, które posłu yły do opracowania rys. 1. Faza 1: Analiza mikrootoczenia i makrootoczenia firmy: ocena potencjalnego popytu na innowacje Faza 2: Wybór projektów innowacji i analiza dost pno ci zasobów Faza 3: Dobór zasobów dla wybranych projektów innowacji Zasoby b d ce w posiadaniu przedsi biorstwa Działalno badawczorozwojowa Inwestycje Kooperacja w sieci współpracuj cych przedsi biorstw Analiza klimatu kooperacji w sieci Faza 4: Wdro enie innowacji: w formie nowego produktu lub usługi na rynek zewn trzny lub w formie nowego procesu czy metody wewn trz organizacji Rys. 1. Fazy procesu innowacji (Phases of the innovation process) - - - - - ródło: opracowanie własne. W dalszych rozwa aniach skoncentrowano si na wariancie doboru zasobów dla zaprojektowanych innowacji poprzez kooperacj . W ostatnich latach mo na zauwa y wzrost zainteresowania badaniami nad innowacjami, wł czaj cych kontekst kształtowanych wi zi mi dzyorganizacyjnych [Kotabe, Swan, 1995; Sampson, 2007]. Wyniki tych bada s zró nicowane w zale no ci od analizowanych bran . Firmy bran y wysokotechnologicznej wykazywały, i innowacje tworzone przez wi zi mi dzyorganizacyjne s mniej nowatorskie. Jednak e wi kszo bada potwierdza pozytywn korelacj pomi dzy wzrostem innowacyjno ci a kształtowanymi wi ziami. W badaniach innowacyjno ci bardzo cz sto wykorzystywane s miary budowane w oparciu o statystyki patentowe. Najcz ciej wymienianymi w literaturze miarami wi zi mi dzyorganizacyjnych s natomiast ilo oraz intensytwno . G. Ahuja, C.M. Lampert i V. Tandon [2008] widz trudno ci w okre leniu zwi zków przyczynowo-skutkowych pomi dzy ilo ci zbudowanych wi zi i poziomem innowacyjno ci. Z jednej strony wyst puje bowiem zale - 114 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… no taka, e kształtowane wi zi zwi kszaj innowacyjno przedsi biorstw, a z drugiej strony innowacyjne przedsi biorstwa przyci gaj parterów sieciowych. Sukces innowacji wymaga wprowadzenia ich na rynek w odpowiednim czasie. W nast pnym punkcie wskazana zostanie rola integratora sieci jako centralnego ogniwa decydujacego o ilo ci i intensywno ci wi zi mi dzyorganizacyjnych i w ten sposób poszukuj cego szans zwi kszenia innowacyjno ci usług dzi ki unikatowemu ł aczeniu zasobów własnych i parterów. - - - - - Rola integratora w kreowaniu innowacyjnych usług Jednym z czynników decyduj cych o roli integratora w sieci i mo liwo ci kreowania przez niego nowych rozwi za przy wykorzystaniu zasobów partnerów jest typ kształtowanych wi zi. Relacje nieformalne zwi zane s z wi kszym poziomem niepewno realizowanych miedzy partnerami zada , a tak e z brakiem zaufania. Relacje kształtowane za pomoc ró nego typu aliansów strategicznych, jak wynika z bada przeprowadzonych w ostatnich latach [Rosenkranz, Weitzel, 2007; Cygler, 2002; Douglas, Lambert, Knemeyer, 2007], cechuj si wi kszym poziomem zaufania i wi ksz innowacyjno ci ko cowych efektów współpracy. Jedn z typologii aliansów strategicznych zaprezentowali M.Y. Yoshino i U.S. Rangan [1995], którzy wykorzystali kryterium zbudowane z parametrów konkurencji i kooperacji. Uznali, i niezwykle istotna dla powodzenia aliansu jest gro ba konfliktu pomi dzy potencjalnymi partnerami. Z drugiej jednak strony, opieraj c si na dorobku J.P. Killinga, uznali stopie interakcji organizacyjnej (na który wpływaj zarówno przedmiot, forma, jak i cz sto interakcji) za znacz ce kryterium podziału aliansów. W my l tej typologii alianse prokonkurencyjne to powi zania pionowe pomi dzy producentami a dostawcami lub odbiorcami. Alianse niekonkurencyjne to sojusze zawierane w chwili zawierania koalicji pomi dzy firmami nieb d cymi bezpo rednimi konkurentami. Bior c pod uwag wspólnot działa , sojusze konkurencyjne s podobne do niekonkurencyjnych. Jednak ten typ sojuszu charakteryzuje wspólnot dotychczasowych konkurentów. Alians prekonkurencyjny jest charakterystycznym typem współpracy pomi dzy firmami działaj cymi w ró nych, cz sto niepowiazanych ze sob sektorach. Celem tego typu aliansu jest poł czenie prac nad rozwojem nowej technologii (tzw. alians horyzontalny). Cech charakterystyczn przedstawionych typów aliansów jest mo liwo transformacji. Sojusz okrelony jako jeden typ z biegiem czasu mo e przeistoczy si w inny. Zdaniem M.Y. Yoshino i U.S. Rangana [1995] ka dy z typów aliansów sprzyja osi ganiu w ró nym zakresie postawionych celów. Typy wi zi mi dzyorganizacyjnych, które kształtuje integrator, s wiec istotne ze wzgl du na ryzyko i na koszty zwi zane z innowacjami. Bior c pod uwag podobne kryteria klasyfikacji, A. Brandeburger i B. Nalebuff [1996] opracowali model sieci warto ci, który przedstawia wzajemne relacje pomi dzy podmiotami w procesie kreowania warto ci w sieci biznesowej. W koncepcji tej do klasycznego modelu pi ciu sił Portera dodano wymiar komplementariuszy. W zaproponowanym modelu sieci warto ci wyst puje jednocze nie współdziałanie i konkurencja, co okre lane jest cz sto terminem co-opetition, czyli koopetycja. Współdziałanie ma miejsce w procesie kreowania dodatkowej warto ci w sieci, a konkurencja dotyczy podziału tej warto ci [Macias, 2008]. Koopetycj definiuje si najcz ciej jako system aktorów w interakcji opartej na cz ciowej zgodno ci interesów i celów, a wiec z jednej strony w ci le okre lonym obszarze ła cucha warto ci, przedsi biorstwa podejmuj współprac , jednocze nie konkuruj c w pozostałych obszarach [Czakon, 2009; Dagnigno, Le Roy, Yami, Czakon, 2008]. Cech charakterystyczn koopetycji jest jednoczesne rozpatrywanie procesów tworzenia i zawłaszczenia warto ci. Proces tworzenia warto ci wymaga ł czenia komplementarnych zasobów i kompetencji oraz spójnych strategii co najmniej dwóch odr bnych pod wzgl dem organizacyjno-prawnym podmiotów. Proces zawłaszczania warto ci uwzglednia pocz tkowy wkład stron, a tak e pó niejsz dynamik relacji zachodz cych pomi dzy nimi, po to aby w ramach wyznaczonych długookresow perspektyw przy- - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 115 najmniej jednej ze stron zachowa mo liwo osi gni cia dla ka dego z uczestników współdziałania warto ci wy szej ni mogliby osi gn samodzielnie [Czakon, 2009]. W sieciach współpracuj cych przedsi biorstw ogromn rol w zakresie koordynacji procesów odgrywaj integratorzy. Podmiot przejmuj cy zadania organizacji sieci i/lub koordynacji okre lany jest w literaturze jako: koordynator, jednostka flagowa, kreator, broker, centrum sieci, dyrygent albo orkiestrator. Podmiotowi temu przypisuje si w literaturze [Brzezi ski, 2002; Grudzewski, Hejduk, 2002; Malara, 2007] wiele funkcji, w tym zwłaszcza: − stworzenie pomysłu i inicjowanie sieci, − identyfikacj kluczowych kompetencji i projektowanie mapy procesów, − dobór partnerów gospodarczych, − przydział procesów poszczególnym parterom według kryterium posiadanych kompetencji, − administrowanie, koordynacj , zapewnienie sprawnej wymiany informacji w strukturze sieciowej, − zapewnienie procesu dostarczania produktu do klienta, − rozliczenie transakcji z klientami zewn trznymi oraz pomi dzy uczestnikami wewn trznymi, − utrzymanie spójno ci struktury sieciowej oraz wysokiego poziomu aktywizacji uczestników sieci, − kreowanie to samo ci i kultury organizacyjnej sieci, − monitorowanie procesów i działalno ci struktury sieciowej, − nawi zywanie nowych form współpracy oraz umo liwienie dost pu do zwi kszonych zasobów finansowych i informacyjnych. W ostatnich latach badania nad sieciami współpracuj cych przedsi biorstw znacznie si rozszerzyły, obejmuj c równie modele biznesowe organizacji w sieci. Model biznesu rozumiany jest jako wyraz strategii organizacji, który przejawia si celowym kształtowaniem jej ła cucha warto ci po to, by skutecznie eksploatowa i odnawia zasoby oraz umiej tno ci. Oznacza to jednoczesne wyst powanie trzech warunków dotycz cych strategii organizacji [Rokita, 2005; Czakon, 2010], jej architektury oraz bazy zasobowej. Warunek dotycz cy strategii wskazuje na wiadomy wybór zakresu działalno ci w ła cuchu warto ci dodanej przedsi biorstwa. Zatem menad erowie, kształtuj c model biznesu przedsi biorstwa, odpowiadaj na pytanie, ile i które działania przedsi biorstwo b dzie realizowało i jak powi za te działania z innymi, aby tworzenie warto ci było mo liwie efektywne. Podej cia do kształtowania strategii koordynatorów w sieci współpracuj cych przedsi biorstw pozwalaj wyodr bni trzy modele biznesu: operatora, integratora i dyrygenta. Model operatora opisywany w literaturze jest odnoszony do przedsi biorstw koncentruj cych si na wybranym kluczowym procesie w ła cuchu warto ci. Operator to takie przedsi biorstwo, które realizuje wył cznie jedno działanie w ła cuchu warto ci. St d charakterystyka tego podmiotu jest dobrze ugruntowana na rynku przedsi biorstw logistycznych (np. DHL, UPS), operatorów produkcyjnych czy operatorów serwisu. Operator nie mo e funkcjonowa odr bnie od konkretnego ła cucha warto ci, istotne s wi c wi zi, które nawi zuje z innymi przedsi biorstwami. Te wi zi mog mie charakter kapitałowy, relacyjny lub transakcyjny i najcz ciej dotycz ł czenia komplementarnych kompetencji pomi dzy uczestnikami ła cucha dostaw. Operator nie musi przejmowa roli koordynuj cej, mo e j odgrywa inny podmiot w sieci. Drugi model biznesu to model integratora, charakterystyczny dla wielkich przedsi biorstw przemysłowych w dojrzałych sektorach. Integrator przyjmuje odpowiedzialno za cały ła cuch warto ci. Nie jest selektywny, je li chodzi o realizowane działania. Adaptacj do zmiennych warunków otoczenia takich organizacji mo na zaobserwowa w ostatnich latach na przykładzie integratora w bran y hutniczej – Mittal Steel. Trzeci model biznesu to 116 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… model dyrygenta. Takie przedsi biorstwo podejmuje wiadomy wybór skupienia si na roli koordynatora działa wielu ró nych operatorów, koncentruj c si na efektywno ci działania całego ła cucha warto ci ze wzgl du na elastyczny dobór mechanizmów koordynacji. Dyrygent wybiera operatora według mechanizmu cenowego, relacyjnego (dla obni enia niepewno ci realizowanych zada ) lub hierarchicznego, tam gdzie umowy dwustronne lub nawet wi zi kapitałowe wymagaj uzyskania pozycji dominuj cej i ograniczenia autonomii operatorów. Badania przeprowadzone przez autork w sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych na przełomie lat 2009/2010 wskazuj , e w ród hurtowni wyst puje wył cznie model operatora, w ród przedsi biorstw logistycznych dominuje model operatorów z wyra nie wyodr bnionymi integratorami i pocz tkiem rozwoju modelu dyrygenta. Centra serwisowe natomiast, które realizuj zadania logistyczne oraz produkcyjne wynikaj ce z odroczonej produkcji, zmierzaj w stron modeli przedsi biorstw logistycznych. Wyra nie w ostatnich latach zaobserwowa mo na konsolidacj przedsi biorstw w tej grupie. Analitycy wskazuj , e konsolidacja docelowo doprowadzi do wydzielenia si trzech lub czterech integratorów, którzy kooperowa b d z małymi i rednimi przedsi biorstwami skoncentrowanymi na ró nych niszach rynkowych. Aktualnie w ród centrów serwisowych jest dziesi przedsi biorstw spełniaj cych wi kszo atrybutów integratora. Nie zidentyfikowano natomiast organizacji, która przyj łaby rol dyrygenta. W badaniach jako atrybuty wyró niaj ce model integratora sieci dystrybucji realizuj cego zadania odroczonej produkcji przyj to: − traktowanie relacji kooperacyjnych jako kluczowego zasobu organizacji, − zró nicowanie obsługiwanych segmentów odbiorców (powy ej dwóch): przedsi biorstwa skoncentrowane na niszy rynkowej oferuj ce swoje produkty w skiej grupie odbiorców mog sta si partnerami dla integratorów, natomiast same przy znanym zapotrzebowaniu nie b d podejmowa szerokiej kooperacji poprzez budow sieci, − szeroki (przynajmniej krajowy) geograficzny zasi g oddziaływania, − własne rodki dla dostosowania towarów do potrzeb nabywców (infrastruktura logistyczna i produkcyjna) – realizacja zada dystrybucyjnych oraz odroczonej produkcji. - - - - - Innowacyjno usług w kontek cie kooperacji w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych Pod wzgl dem kooperacji w sieci najsilniej rozwijaj si przedsi biorstwa logistyczne i to wła nie one generuj najwi cej innowacyjnych rozwi za w sektorze dystrybucji. Innowacyjno koncentruje si tu na oferowaniu unikatowych usług dostosowanych do potrzeb konkretnych odbiorców, rozumianych zarówno jako finalni nabywcy produktów, jak i partnerzy w ła cuchu dostaw. Rynek przedsi biorstw logistycznych ci gle si rozwija, a przedsi biorstwa funkcjonuj ce na nim przyjmuj ró ne strategie rynkowe, konkurencyjne i zorientowane na reakcje kierownictwa na zmiany otoczenia. Mo na wi c wyodr bni podmioty, które cechuj si strategiami adaptacyjnymi i silne podmioty realizuj ce strategi antycypacyjn . Ponadto przedsi biorstwa, stosuj c ro ne strategie konkurencyjne, specjalizuj si , realizuj c strategie dyferencjacji lub koncentracji na niszy rynkowej b d oferuj szeroki zakres uniwersalnych usług logistycznych, realizuj c strategi przywództwa kosztowego. To zró nicowanie podmiotów wyst puj cych na rynku usług logistycznych niesie ze sob konieczno budowania zło onych relacji mi dzyorganizacyjnych nie tylko z podmiotami w ła cuchu dostaw, ale tak e w sieci logistycznej. Najsilniejsi gracze na rynku realizuj z powodzeniem strategi dywersyfikacji, ł cz c pakiet uniwersalnych usług oraz cz sto komplementarny z nimi zakres wyspecjalizowanych usług. Strategia dywersyfikacji jest jedn z najbardziej ryzykownych i kosztochłonnych strategii, wymaga nakładów zwi zanych z procesem wytworzenia nowego produktu (planowanie, zakup technologii, zakup maszyn WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 117 i urz dze , licencji itp.) oraz zdobycia nowych rynków (segmentacja rynku, wypieranie konkurencji, intensywna dystrybucja i działalno promocyjna). Na rynku TSL wyst puje wiele typów przedsi biorstw (spedycyjne, przewozowe, kurierskie, centra dystrybucji, centra serwisowe), które ponadto s wyspecjalizowane w ramach ka dej grupy. St d te w sieciach logistycznych wyodr bniły si pocz tkowo organizacje 3PL (trzeci poziom logistyczny) – operatorzy logistyczni, a nast pnie integratorzy logistyczni – organizacje 4PL (czwarty uczestnik ła cucha dostaw). Tab. 2. Modele biznesowe w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych (Business models of metallurgical products distribution networks) Hurtownie Centra serwisowe Zadania w Model Model ła cuchu operatora integratora warto ci magazynowanie, małe i rednie brak logistyczna przedsi biorstwa obsługa klienta, zmiana asortymentu w jednostki handlowe du e przedsi magazynowanie, małe i rednie przedsi biorstwa biorstwa logistyczna obsługa klienta, zmiana asortymentu w jednostki handlowe, operacje produkcyjne zwi zane ze strategi odroczonej produkcji - - - - - Przedsi biorstwa organizacja i logistyczne realizacja zada (transportowe) transportowych ródło: opracowanie własne. 3PL małe i rednie przedsi biorstwa 3PL rednie i du e przedsi biorstwa Model dyrygenta Klimat kooperacji brak niesprzyjaj cy brak umiarkowany organizacje sprzyjaj cy 4PL Na typy relacji i motywy nawi zywania kooperacji w sieci wpływaj zło one uwarunkowania zewn trze. Uwarunkowania te zostały przebadane w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych w ka dej z trzech grup (hurtownie, centra serwisowe, przedsi biorstwa logistyczne), gdzie przedsi biorstwa logistyczne wykazały najwi cej czynników wpływaj cych pozytywnie na kształtowanie relacji sieciowych, w tej grupie odnotowano tak e najwi ksz zgodno odpowiedzi. Ten etap bada zako czył si okre leniem klimatu kooperacji zbudowanego z czynników o najwi kszej sile pozytywnych b d negatywnych ocen. Wysoko, jako czynnik sprzyjaj cy budowaniu relacji sieciowych w ród przedsi biorstw logistycznych, zostało ocenione zaufanie. Jako sprzyjaj ce oceniono tak e czynniki makroekonomiczne oraz rozdrobnienie na rynku logistycznym. Klimat kooperacji całkowicie odmiennie oceniony został w grupie centrów serwisowych. Zaufanie w ród wszystkich przebadanych w tej grupie przedsi biorstw wymienione zostało jako czynnik hamuj cy współprac , przedsi biorstwa negatywnie równie oceniły uwarunkowania makroekonomiczne. Klimat kooperacji istotny jest zarówno z perspektywy operacyjnej, jak i strategicznej kooperacji. Perspektywa strategiczna uzale nia bowiem typ i zakres kooperacji w ła cuchach warto ci ka dego z partnerów od uwarunkowa zewn trznych oraz potrzeb i celów partne- 118 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… rów ich przyj tych strategii rynkowych i konkurencyjnych. Typ kooperacji natomiast wpływa na dost pno zasobów kooperanta dla realizowanych procesów. Nawi zuj c do zaprezentowanych obszarów generowania innowacji w sektorze dystrybucji zaprezentowanych w tab. 1, mo na zauwa y , e przedstawione typy przedsi biorstw w sieci dystrybucji wyrobów hutniczych (hurtownicy, centra serwisowe, przedsi biorstwa logistyczne) przyjmuj odmienne role w ka dym z wymienionych obszarów. Wyniki zestawiono w tab. 3. Tab. 3. Kluczowe ogniwa w sieci w zale no ci od obszarów innowacyjnych rozwi za w sektorze dystrybucji (Key cells in network dependanding on the areas of innovative solutions in distribution sector) Obszary innowacyjnych rozwi za w sieci dystrybucji Czas realizacji zamówienia Koszty logistyczne Niezawodno i bezpiecze stwo Unikatowe usługi – ró nicowanie produktu pod potrzeby nabywców Zrównowa ony ła cuch dostaw Kluczowe ogniwa sieci Partnerzy w sieci Centra serwisowe Przedsi biorstwa transportowe Równorz dne znaczenie wszystkich podmiotów w ła cuchu dostaw Równorz dne znaczenie wszystkich podmiotów w ła cuchu dostaw Centra serwisowe skoncentroCentra serwisowe wane na innych niszach rynkowych Równorz dne znaczenie wszystkich podmiotów w ła cuchu dostaw ródło: opracowanie własne. Główn rol w sieci pełni centra serwisowe, które kreuj najwi cej innowacyjnych rozwi za . Potencjał zasobowy tych organizacji ł czony z potencjałem pozostałych uczestników sieci daje najwi ksze potencjalne mo liwo ci wzrostu innowacyjno ci usług. Barier jest jednak e niesprzyjaj cy klimat kooperacji, który hamuje podejmowanie współpracy z konkurentami dysponuj cymi rzadkimi, specjalistycznymi zasobami. - - - - - Wnioski Podsumowuj c, mo na zauwa y , e małe i rednie firmy w sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych opieraj swój rozwój biznesowy na specjalizacji, która wymaga pogł bionych relacji z partnerami. Du e firmy natomiast, koncentruj c si na optymalnym wykorzystaniu zasobów, cz ciej poszukuj rozwi za innowacyjnych w ramach własnego potencjału lub wybieraj wariant rozbudowy gołego potencjału. St d interesuj ce wydaje si zaproponowanie takiego rozwi zania w sektorze dystrybucji zdominowanym przez du ych uczestników, które umo liwi uzyskanie zwinno ci dostosowywania si do szybkich zmian na rynku charakterystycznej dla małych podmiotów oraz wspiera b dzie kultur opart na relacjach. W literaturze rozwijane s modele wspomagaj ce decyzje operacyjne podejmowane w sieci współpracuj cych przedsi biorstw logistycznych, które s konsekwencj przyj tego wcze niej modelu strategicznego i dotycz takiego przydzielania zasobu (własnego lub partnera w sieci) do zadania w czasie, aby uzyska maksymalne korzy ci. W publikacjach zauwa ono ł czenie decyzji strategicznych i operacyjnych zwi zanych z alokacj zasobów w sieciach logistycznych. Wskazano na istotno zwi zków pomi dzy problemami alokacji wspólnych zasobów a harmonogramowaniem ich wykorzystania przez partnerów, ł cz c obszary zarz dzania operacjami i optymalizacji wykorzystania zasobów logistycznych. Badania te maj na celu stwierdzenie, w jaki sposób ró ne konfiguracje sieci logistycznej odbijaj si na decyzjach operacyjnych i harmonogramowaniu zasobów. W tym nurcie bada istotne wydaje si , w kontek cie rozwa a zaprezentowanych w artykule, przeledzenie, jak ró ne konfiguracje sieci dystrybucji wpływaj na innowacyjno usług. WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 119 W zwi zku z tym podkre li nale y dwie perspektywy oceny kształtowania wi zi mi dzyorganizacyjnych w kontek cie innowacyjno ci. Z jednej strony pojawia si pytanie o sił wpływu wi zi mi dzyorganizacyjnych na wzrost innowacyjno ci usług w sektorze dystrybucji, z drugiej strony – o moment, w którym ch pozyskania zasobu na własno , by móc nim dysponowa , powoduje osłabienie innowacyjno ci w zła w sensie niezale nego kreatywnego rozwoju, co w konsekwencji strategicznie osłabia sie . W dalszej kolejno ci warto wiec zastanowi si , czy zbyt silne wi zi mog osłabi innowacyjno i kreatywno podmiotów dysponuj cych wyspecjalizowanymi zasobami. - - - - - Bibliografia 1. Ahuja G., Lampert C.M., Tandon V., (2008), Moving Beyond Schumpeter: Management Research on the Determinants of Technological Innovation, „The Academy of Management Annals” vol. 2 (1), s. 87–98. 2. Anand K., Girota K., (2007), The Strategic Perils of Delayed Differentation, „Management Science” vol. 53 (5), s. 697–712. 3. Bozarth C., Handfield R., (2007), Wprowadzenie do zarz dzania operacjami i ła cuchem dostaw, Wydawnictwo Helion, Gliwice. 4. Branderburger A,M. Nalebuff B.J. (1996), Coopetition1. A Revolutionary Mindset that Combines Competition and Cooperation, 2. The Game Theory Strategy that’s Changing the Game of Business Currency, Doubleday, New York. 5. Brdulak H., (2010), Innowacyjno w usługach logistycznych, [w:] Logistyka wobec nowych wyzwa : elastyczno , zrównowa enie, innowacyjno . Materiały konferencyjne, Biblioteka Logistyka, Pozna . 6. Brzezi ski M. (red.), (2002), Organizacja i sterowanie produkcja, Agencja Wydawnicza PLACED, Warszawa. 7. Choi T., Dodey K., Rungtusanathnam M., (2001), Supply Networks and Complex Adaptive Systems: Control versus Emergence, „Journal of Operations Management” vol. 19, s. 351–366. 8. Cooper R., Edgett S., (2007), Generating Breakthrough New Producer Ideas, Product Development Institute Inc, New York. 9. Cygler J., (2002), Alianse strategiczne, Difin, Warszawa. 10. Czakon W., (2009), Koopetycja – splot tworzenia i zawłaszczenia warto ci, „Przegl d Organizacji” nr 12, s. 11–14. 11. Czakon W., (2010), Model biznesu operatora a orkiestracja sieci, [w:] J. Pyka (red.), Nowoczesno przemysłu i usług. Modele, metody i narz dzia zarz dzania organizacjami, TNOiK, Katowice. 12. Dagnigno G.B., Le Roy F., Yami S., Czakon W., (2008), Strategie kompetycji – nowa forma dynamiki mi dzyorganizacyjnej, „Przegl d Organizacji” nr 6, s. 3–7. 13. Douglas M., Lambert IA., Knemeyer M., (2007), Partnerstwo w ramach ła cucha dostaw. Zarz dzanie ła cuchem dostaw, Harvard Business Review, Wydawnictwo Helion, Gliwice. 14. Górski J., (2010), Operator logistyczny jako partner na niepewne czasy, [w:] Logistyka wobec nowych wyzwa : elastyczno , zrównowa enie, innowacyjno . Materiały konferencyjne, Biblioteka Logistyka, Pozna . 15. Harrison A., Van Hoek R., (2010), Zarz dzanie logistyk , PWE, Warszawa. 16. Hatum A., Pettigrew A., (2004), Adaptation Under Environmental Turmoil: Organizational Flexibility in Family – Owned Firms, „Family Business Review” no. 3, s. 237–258. 17. Heackel S., (1999), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Butterworth and Heinemann, Oxford. 18. Kramarz M., (2010), Differentiation Strategy in the Decoupling Point of a Supply Chain in the Metallurgical Sector, Publishing House of Poznan University of Technology, Pozna . 19. Krupski R. (red.), (2005), Zarz dzanie przedsi biorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa. 20. Kotabe M., Swan K., (1995), The Role of Strategist Alliances in High-technology New Product Development, „Strategic Management Journal” vol. 19 (5). 21. Macias J., (2009), Relacje mi dzyorganizacyjne jako nowy zasób strategiczny przedsi biorstwa, 120 M. Kramarz, Sieci dostaw jako droga do wzrostu innowacyjno ci usług… M. Kramarz, Supply Networks as a way towards the growth… „Przegl d Organizacji” nr 12, s. 27–30. 22. Malara Z., (2007), Przedsi biorstwo w globalnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 23. Pomykalski A., (2010), Zarz dzanie procesem innowacji. Wybrane kierunki badawcze, [w:] S. Lachiewicz, B. Nogalski (red.), Osi gni cia i perspektywy nauk o zarz dzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa. 24. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, Warszawa 2007. 25. Rokita J., (2005), Zarz dzanie strategiczne – tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. 26. Rosenkranz S., Weitzel U., (2007), Strategic Positioning of Alliances, „International Journal of the Economics of Business” vol. 14 (1), s. 135–149. 27. Rothwell R., (1992), Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990’s, „R and D Management” vol. 22, s. 221–240. 28. Sampson R.C., (2007), R&D Alliances and Firm Performance: The Impact of Technological Diversity and Alliance Organization on Innovation, „Academy of Management Journal” vol. 50. 29. Tidd J., (2006), Innovation Models, Science and Technology Policy Unit of University of Sussex, Tanaka Business School, Imperial College, London. 30. Twiss B., (1993), Managing Technological Innovation, Pitman Publishing, London. 31. Volberdy H., (1999), Building the Flexible Firm, Oxford University Press, Oxford. 32. Yoshino M.Y., Rangan U.S., (1995), Strategic Allinaces. An Entrepreneuial Approach to Globalisation, Harvard Business School Press, Boston. Supply Networks as a way towards the growth of the innovation of services in the sector of distribution - - - - - Summary In many lines of business distributional enterprises take over the burden of synchronizing the demand and supply aspects of a supply chain. Their role is growing especially on very dynamic markets, with variable demand, a short product life cycle. Then one of the strategy is to postpone production and shift the last stage by manufacturers onto distribution enterprises. In the article one discusses differentiated business models of enterprises undertaking cooperation in distribution networks with postponed production in the context of their aspiration to improve the innovativeness of services. Simultaneously one indicated differences in the models of the investigated logistic and distributional enterprises, participating in the distribution sector and jointly responsible for the efficiency of logistic processes. Combining differentiated specialized resources was presented as an opportunity to offer new unique services as well as, due to the postponed production, product forms in distribution. Possibilities of cooperation of enterprises in the distribution sector are differentiated in particular business lines, however in many publications from the last few years one underlines their part in the growth of innovativeness. The article is therefore an attempt to recapitulate the first stage of research realized within the framework of the research work: A support system for logistic decisions made by an integrator of the distribution network as exemplified by metallurgic products. Owing to the project assumptions considered in the article, the problems referring to enterprises cooperating in the distribution network of metallurgic products within the range of material resources, (warehouses and machines), which they have at their disposal.
