Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet
Transkrypt
Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet
Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Administracja publiczna, governance i nowe publiczne zarządzanie W znakomitej syntetycznej pracy Introduction to Public Administration and Administrative Law H. Izdebski istotę administracji publicznej sprowadza do słuŜby społeczeństwu przez dostarczanie usług publicznych i charakteryzuje ją jako jeden z elementów systemu organizacji społecznej liberalnego państwa demokratycznego, którego pozostałymi elementami są: system polityczny, prawo, gospodarka rynkowa i społeczeństwo obywatelskie1. Korzystając z przyjętego modelu i analizując najnowszą zachodnią literaturę przedmiotu, Autor wskazuje, Ŝe termin „administracja publiczna” przestał juŜ być jedynym terminem opisującym słuŜbę społeczeństwu przez świadczenie usług publicznych. Termin ten pojawił się i jest właściwy do opisania relacji administracji publicznej z systemem politycznym i prawem. Jednak wówczas, kiedy odnosimy administrację publiczną do gospodarki rynkowej i społeczeństwa obywatelskiego, bardziej trafne są inne pojęcia. W pierwszym przypadku jest to pojęcie zarządzania publicznego z jego sztandarową koncepcją nowego publicznego zarządzania (New Public Management – NPM), kładącą nacisk na obywatela jako konsumenta usług publicznych, outsourcing, instrumenty prawa prywatnego, wyniki, jakość itd. W drugim przypadku, czyli administracji publicznej postrzeganej z punktu widzenia społeczeństwa obywatelskiego, coraz częściej stosowanym pojęciem na jej opisanie jest trudne do przetłumaczenia na język polski, a takŜe do zdefiniowania pojęcie governance czy – raczej – public governance. W kaŜdym razie public governance to nie struktury administracyjne czy rządowe (government), ale proces zarządzania złoŜonym społeczeństwem z udziałem podmiotów sektora publicznego i prywatnego, często w postaci sieci, w której miejsce centralne wcale nie musi naleŜeć do organu administracji publicznej. Public governance widzi obywateli i ich grupy jako podmioty Ŝywotnie zainteresowane decyzjami władz publicznych i termin „interesariusze” (nota bene angielski pierwowzór stakeholders został odnotowany juŜ w roku 1708) stał się jednym z jego znaków rozpoznawczych. H. Izdebski podkreśla związki idei public governance z zasadami liberalnej demokracji (administracja publiczna ujmowana jako governance jest elementem demokracji 2 uczestniczącej, czyli demokracji opierającej się w największym moŜliwym stopniu na uczestnictwie obywateli w systemie decyzyjnym – participatory democracy, interactive democracy, deliberative democracy, partnership democracy) oraz z zasadą subsydiarności, której jeden z później sformułowanych aspektów prowadzi do specyficznej deregulacji w postaci powierzania licznych zadań publicznych instytucjom społeczeństwa obywatelskiego bez pomniejszania publicznej odpowiedzialności za prawidłową realizację tych zadań. W pracach poświęconych teorii administracji publicznej obok poglądów wskazujących na odrębność koncepcji governance i NPM formułowane są takŜe poglądy wskazujące na ich zbieŜność czy nawet toŜsamość. Nie przesadzając ostatecznie trafności spotykanych w literaturze stanowisk, warto przedstawić najbardziej reprezentatywne spośród nich w celu bliŜszego wyjaśnienia kluczowych dla dzisiejszego rozumienia administracji publicznej pojęć governance i NPM. MoŜliwość postawienia znaku równości pomiędzy pojęciem governance i pojęciem NPM dopuszcza w szczególności D.F. Kettl2. Dla Autora wielkie debaty lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego wieku poświęcone governance3, czyli – w jego ujęciu – formalnym i nieformalnym relacjom pomiędzy rządem (władzą wykonawczą) i społeczeństwem (core issues of the relationship between government and society), doprowadziły do wyłonienia się koncepcji NPM. Albo inaczej, zdaniem tego Autora, NPM ma za swój główny przedmiot governance, jako Ŝe stara się odpowiedzieć na takie pytania jak: Co stanowi misję i jakie zadania naleŜą do rządu? Jak najlepiej moŜe je zrealizować? Jakimi moŜliwościami i zasobami powinien w tym celu dysponować? Stwierdza przy tym, Ŝe good governance (czyli sorting out of mission, role, capacity, and relationships), nie będąc warunkiem wystarczającym, jest warunkiem koniecznym gospodarczej koniunktury i społecznej stabilizacji. Dokonując natomiast szeroko zakrojonego przeglądu róŜnych nurtów i odmian NPM (moŜna je znaleźć nie tylko między państwami, ale i w obrębie danego państwa), Autor stwierdza, Ŝe NPM ma za przedmiot sześć podstawowych kwestii. Po pierwsze, efektywność czy wydajność (productivity): NPM stara się wskazać, jak rząd moŜe zrobić więcej za mniej (more with less), czyli jak moŜe utrzymać czy nawet poszerzyć zakres usług publicznych, inwestując mniej zasobów. Po drugie, urynkowienie (marketization): NPM zakłada korzystanie przez rząd z mechanizmów rynkowych w celu zwalczenia patologii tradycyjnej biurokracji. Po trzecie, orientacja na usługi (service orientation): do najwaŜniejszych celów NPM naleŜy lepsze powiązanie rządu i obywateli oraz poprawa zadowolenia obywateli-klientów z usług publicznych. Po czwarte, decentralizacja (decentralization): nie chodzi tutaj jedynie o czasami bezrefleksyjną dewolucję uprawnień 3 decyzyjnych na niŜsze szczeble w politycznej czy biurokratycznej hierarchii, ale takŜe o świadomy wysiłek na rzecz usytuowania podmiotów podejmujących decyzje jak najbliŜej tych, których te decyzje dotyczą. NPM chce, aby rząd był bliŜej obywateli i aby lepiej rozumiał ich oczekiwania i preferencje. Po piąte, polityka (policy): NPM dąŜy do zwiększenia rządowych moŜliwości kształtowania i realizacji programów społecznych (public policy). Wreszcie po szóste, odpowiedzialność (accountability): NPM chce spowodować, aby rząd dotrzymywał swoich obietnic. Warto zauwaŜyć, Ŝe pomimo wielości nurtów i odmian NPM większość z nich moŜna zaliczyć do jednego z dwóch modeli. Pierwszy z nich to zapoczątkowany w Nowej Zelandii pod koniec lat siedemdziesiątych XX w. model westminsterski (the Westminster model)4, który szybko znalazł naśladowców w innych parlamentarnych demokracjach, w szczególności w Australii, Kanadzie i – przede wszystkim – Wielkiej Brytanii. Drugi to model nowego rządzenia (the reinventing government model), który pojawił się później i jest właściwy Stanom Zjednoczonym. Obydwa modele wyrastają z jednej podstawowej filozofii (obydwa odnoszą się do wskazanych powyŜej sześciu kwestii), ale jednocześnie kaŜdy z nich ma właściwą sobie specyfikę, której źródłem są historyczne, instytucjonalne i polityczne róŜnice pomiędzy demokracją westminsterską (Westminster-style democracy) oraz federalnym systemem Stanów Zjednoczonych. Na przykład Nowa Zelandia i Wielka Brytania mają silny scentralizowany rząd, który w latach siedemdziesiątych bezpośrednio kontrolował kluczowe części gospodarki, w tym transport i telekomunikację. Stąd dla modelu westminsterskiego charakterystyczna jest rozległa prywatyzacja kontrolowanych przez państwo sektorów, podział rządowej domeny na funkcjonalne jednostki i delegowanie uprawnień decyzyjnych podmiotom w obrębie tych funkcjonalnych obszarów5. Z kolei w Stanach Zjednoczonych, które nigdy nie przejawiały entuzjazmu dla nacjonalizacji duŜych sektorów swojej gospodarki, prywatyzacja siłą rzeczy nie moŜe być znaczna. A poniewaŜ kompetencje w większości dziedzin politycznych są rozdzielone między władze federalną, stanowe i lokalne, nota bene o róŜnych politycznych motywacjach, nie ma w Stanach Zjednoczonych jednego wystarczająco mocnego podmiotu zdolnego do wymuszenia funkcjonalnej reorganizacji na skalę właściwą modelowi westminsterskiemu6. W następstwie istniejących róŜnic model westminsterski charakteryzuje bardziej fundamentalne i systematyczne dąŜenie do delimitacji zadań, za które rząd powinien ponosić odpowiedzialność, i zadań, które juŜ do niego nie naleŜą, wyzbycia się przez rząd tych dziedzin działalności, którymi lepiej zajmie się sektor prywatny oraz koncentracji na poszukiwaniu lepszych sposobów wykonywania działań, które wydają się właściwe dla sektora publicznego. Jednocześnie nie moŜna powiedzieć, Ŝe model 4 nowego rządzenia jest słabszą odmianą modelu westminsterskiego. Pod niektórymi względami stanowi nawet bardziej radykalną próbę reformy rządu. Tak więc chociaŜ reformy właściwe modelowi westminsterskiemu zachowały silną rolę administracji w sektorze publicznym (niektóre organy otrzymały bardzo znaczące uprawnienia władcze), to jednak w sumie były skierowane bardziej na stworzenie kooperacyjnych rozwiązań, a w szczególności sieci świadczących usługi publiczne7. Z kolei model nowego rządzenia kładzie większy nacisk na konkurencję i dąŜy do fundamentalnej zmiany regulacyjnej roli rządu. Pomimo istniejących róŜnic między modelami, nurtami i odmianami NPM ich wspólne załoŜenia i istniejące między nimi podstawowe podobieństwa, i oczywiście przedmiot, którym są relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem (które to relacje nota bene opisuje termin governance), pozwalają – jak przyjął D.F. Kettl – traktować NPM jako spójny model governance. Niewątpliwą zaletą takiego stanowiska jest to, Ŝe trudne do zdefiniowania pojęcie governance uzyskuje w miarę wyraźne granice i orientację w postaci stosunkowo dobrze juŜ znanego modelu publicznego zarządzania8. Jednak inni autorzy, nie kwestionując „nachodzenia na siebie” koncepcji governance i NPM, podnoszą istnienie pomiędzy nimi fundamentalnych róŜnic. NaleŜą do nich w szczególności B. Guy Peters i J. Pierre. W napisanych razem pracach9 wskazują na zmiany w pozycji rządu jako najwaŜniejszego „gracza” w polityce społecznej, jakie zaszły w ostatnich dwu dekadach, które przyspieszyły fundamentalne przesunięcie w stosunkach pomiędzy sektorem publicznym i sektorem prywatnym (oraz rolę tych sektorów w świadczeniu usług publicznych). A właśnie te stosunki – przypomnijmy – znajdują się w centrum debaty poświęconej governance. B. Guy Peters i J. Pierre wskazują, Ŝe dyskusja nad governance pozwala wyróŜnić w tej koncepcji cztery podstawowe cechy charakterystyczne. Po pierwsze, dominację sieci (the dominance of networks)10. W governance dominują nie formalne instytucje (policymaking institutions), lecz amorficzny zbiór aktorów posiadających wpływ na to, jakie i jak publiczne dobra i usługi będą świadczone. Po drugie, malejąca zdolność państwa do sprawowania bezpośredniej kontroli (the state’s declining capacity for direct control). Rząd nie kontroluje juŜ polityki społecznej w scentralizowany sposób, chociaŜ nadal dysponuje władzą pozwalającą mu na nią wpływać. Ale władza ta jest dzisiaj powiązana z rządowymi umiejętnościami prowadzenia negocjacji i zawierania umów z uczestnikami sieci. Przy czym uczestnicy ci są w coraz wyŜszym stopniu traktowani jako równoprawni partnerzy politycznych procesów. Po trzecie, łączenie zasobów publicznych i prywatnych (the blending of public and private resources). Współpraca aktorów publicznych i prywatnych pozwala im uzyskać zasoby, do których indywidualnie nie mają dostępu. Na przykład włączenie 5 prywatnych spółek do realizacji programów społecznych pozwala rządowi ominąć niektóre drogie czy czasochłonne procedury. Z kolei prywatne spółki mogą nakłonić rząd do sfinansowania programów promujących interes publiczny, w które raczej nie będzie inwestował sektor prywatny. Wreszcie po czwarte, korzystanie z róŜnorodnych instrumentów (use of multiply instruments). Governance charakteryzuje rosnąca gotowość proponowania i wykorzystywania nowych metod przygotowywania i realizacji polityki społecznej. Dość często są to instrumenty pośrednie, takie jak wpływanie na decyzje i działania przez korzystanie z zachęt podatkowych11, a nie władcze nakazy i zakazy. JeŜeli powyŜsze cechy charakteryzują governance, to moŜna w konsekwencji zauwaŜyć, co zresztą czynią B. Guy Peters i J. Pierre, Ŝe koncepcje governance i NPM mają ze sobą niewątpliwie wiele wspólnego. Przede wszystkim, zarówno governance jak i NPM zalecają przesunięcie władzy z biurokratycznych struktur (public office or legal mandates) do sieci z ich przedsiębiorczymi działaniami (entrepreneurial activity in policy networks). Nota bene to charakterystyczne dla governance i NPM przesunięcie władzy rodzi wspólny dla obu koncepcji problem odpowiedzialności12. Mianowicie, jeŜeli rząd (i administracja) dysponuje mniejszą władzą i mniejszymi moŜliwościami, to czy jest rzeczą słuszną, a nawet moŜliwą, obciąŜanie go odpowiedzialnością za politykę społeczną? W przypadku odpowiedzi negatywnej pojawia się pytanie, kto powinien być odpowiedzialny za politykę społeczną? (NPM wskazuje tutaj na prawo podaŜy i popytu oraz konkurencję między podmiotami świadczącymi usługi publiczne). Kolejne podobieństwo pomiędzy governance i NPM naleŜy widzieć w tym, Ŝe obydwie koncepcje wyraŜają niepokój, iŜ rząd jest zbyt odległy od obywateli i społeczeństwa, a jego organy i pracownicy nieefektywni i nieodpowiednio zachowujący się. Dla obydwu koncepcji nieefektywność wrodzona jest tradycyjnemu modelowi biurokratycznemu i obydwie starają się ją zwalczyć przez wprowadzenie konkurencji i wymuszenie większej odpowiedzialności wobec obywateli od podmiotów świadczących im usługi publiczne. Dalej, zarówno governance, jak i NPM są zorientowane na rezultaty: w przeciwieństwie do tradycyjnych modeli administracji publicznej są one – mówiąc językiem teorii systemów czy teorii komunikacji – zorientowane raczej na kontrolę wyjść (efektywność i zadowolenie obywateli-klientów) niŜ na wejścia (zasoby w dyspozycji organów administracyjnych). Wreszcie zarówno governance, jak i NPM akceptują ideę sterowania (the concept of steering), zgodnie z którą rząd powinien „raczej sterować niŜ wiosłować” (steer rather than row)13, czyli powinien raczej ustalać ogólne cele polityczne niŜ angaŜować się w bezpośrednie działania słuŜące ich realizacji. 6 Pomimo podobieństw i zbieŜności koncepcji governance i NPM dzielą je fundamentalne róŜnice, które nakazują – jak uwaŜają B. Guy Peters i J. Pierre – traktować je jako róŜne i odrębne intelektualne koncepcje. Autorzy wskazują na pięć istotnych róŜnic, które nie pozwalają stawiać znaku równości pomiędzy governance i NPM. Po pierwsze, governence, dotycząc relacji pomiędzy rządem i społeczeństwem, jest koncepcją, która zawsze była nieodłączną częścią polityki demokratycznej. Zachodnie demokracje na przykład zawsze angaŜowały się w partnerstwo z sektorem prywatnym. NPM w porównaniu z governance jest bardziej ideologiczne: stanowi szczególny normatywny pogląd odnośnie do tego, jak powinny zostać ukształtowane relacje pomiędzy rządem i resztą społeczeństwa. W swej istocie jest próbą zaszczepienia sektorowi publicznemu wartości korporacyjnych, jako Ŝe NPM nie widzi w sektorze publicznym Ŝadnych uświęconych wartości kulturowych czy społecznych i odróŜnia go od sektora prywatnego tylko na podstawie kryterium oferowanych produktów. Z kolei governance widzi fundamentalne róŜnice pomiędzy sektorami publicznym i prywatnym i uznaje, Ŝe sektor publiczny pełni wyjątkową rolę w zagwarantowaniu dobru wspólnemu właściwego miejsca w polityce demokratycznej. Po drugie, governance i NPM przyjmują róŜne punkty widzenia. Governance interesują procesy, podczas gdy NPM dotyczy wyników. Governance wyjaśnia proces kształtowania i realizacji polityki społecznej. Celem jest tutaj zidentyfikowanie najwaŜniejszych aktorów i ich roli w tym procesie oraz wskazanie, jak ich zachowania i wzajemne kontakty kształtują świadczenie usług publicznych. NPM jest znacznie mniej zainteresowane procesami. W koncepcji tej nie chodzi o to, jak polityka jest kształtowana, tylko, jak duŜo jest polityki. Jej celem jest efektywność i zadowolenie obywateli, to znaczy dąŜy do wskazania, jak dobra i usługi publiczne, które są cenione przez obywateli, mogą być świadczone przy minimalnych nakładach. Realizując swoją eksplanacyjną misję, NPM widzi oczywiście i procesy, ale tylko jako środek do celu, którym jest efektywność. Po trzecie, governance i NPM mają róŜne naukowe czy nawet filozoficzne podstawy. NPM jest w istocie teorią organizacji. Korzysta z dorobku teorii instytucjonalnej, zwłaszcza teorii wyboru publicznego, a jego opisowe i normatywne konkluzje dotyczą w duŜej mierze struktur organizacyjnych. W teorii wyboru publicznego zwolennicy NPM znajdują dobrze rozwinięty zestaw intelektualnych narzędzi, będących kompleksową alternatywą do innego, niŜ proponowanego w modelu Weberowskim, organizowania świadczenia usług publicznych. Korzystając z tych narzędzi, skonstruowali oni koncepcję, która zorientowana jest na reformę instytucjonalną i organizacyjną. Governance jest z kolei koncepcją, którą mniej interesują 7 instytucje, a bardziej, jak juŜ wiemy, relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem. W takiej orientacji jest oczywiście miejsce na składnik instytucjonalny, ale governance jest znacznie mniej wroga wobec modelu Weberowskiego i nie ma nic przeciwko niemu w sytuacjach, w których uznaje go za właściwy. Governance jest w istocie teorią polityki, a przynajmniej polityczną teorią in statu nascendi. Jako swój ostateczny cel widzi autorytatywną alokację wartości (authoritative allocation of values)14, dąŜąc do wyjaśnienia, dlaczego rząd robi to, co robi, i ustalenia, jak moŜe robić to lepiej. Po czwarte, governance, będąc koncepcją, która obejmuje rząd i społeczeństwo, akceptuje unikalną kulturową i polityczną rolę dóbr publicznych i sektora publicznego. Stąd przedstawiciele governance są zainteresowani zachowaniem świadczenia usług publicznych pod kontrolą rządową. I chociaŜ dopuszczają zmianę formy tej kontroli, aby rząd znalazł się bliŜej społeczeństwa, co moŜe oznaczać przyznanie większej roli w kształtowaniu polityki społecznej sektorowi prywatnemu, to jednak w ostateczności starają się utrzymać znaczne i jasne kompetencje rządu w odniesieniu do usług publicznych. NPM z kolei dąŜy do zasadniczej zmiany sektora publicznego. Mówiąc najkrócej, przedstawiciele NPM interesują się nowymi modelami publicznego zarządzania nie po to, aby zachować rządowe moŜliwości kontrolowania zasobów sektora publicznego, ale po to, aby zastąpić nimi Weberowską organizacyjną ortodoksję tradycyjnej administracji publicznej. Po piąte wreszcie, governance nie ma ideologicznego bagaŜu NPM. W szczególności governance nie ma jako swojej podstawy tego ideału czy motywacji, która właściwa jest NPM, to znaczy nie dąŜy do dokonania kulturalnej rynkowej rewolucji w sektorze publicznym. Natomiast NPM stanowi próbę jednostronnego narzucenia systemowi świadczenia usług publicznych korporacyjnych wartości, celów i praktyk. Takich ideologicznych celów governance nie podziela. Governance stawia waŜne pytania dotyczące tego, co rząd powinien robić, i jak moŜe to robić lepiej, ale odpowiedzi na nie niekoniecznie wskazują na konieczność wprowadzenia instytucjonalnej reformy rynkowej. Governance moŜe nawet bardziej forsować przyznanie większych uprawnień organom administracyjnym i doprowadzenie do ich bliŜszej współpracy z sektorem prywatnym aniŜeli do pozbawienia ich uprawnień władczych i utworzenia konkurencyjnego rynku publicznych dóbr i usług. Argumentacja, jaką przedstawili B. Guy Peters i J. Pierre na rzecz rozdzielenia i odrębnego traktowania governance i NPM, jest niewątpliwie przekonująca, ale jednocześnie nie ulega Ŝadnej wątpliwości, Ŝe obydwie koncepcje mają liczne punkty styczne i stąd w dyskusji o jednej właściwie nie moŜna pominąć drugiej. Nie zajmując dzisiaj stanowczego stanowiska w odniesieniu do statusu obu koncepcji i ich wzajemnych związków (chociaŜ 8 wyraźnie widać, Ŝe koncepcja governance jest zamierzona szerzej aniŜeli koncepcja NPM i przez to mniej konkretna), moŜna wyrazić przekonanie, Ŝe dalsze badania nad teorią administracji publicznej przyniosą w przyszłości, i to raczej bliŜszej niŜ dalszej, wyjaśnienie związków pomiędzy governance i NPM15. Natomiast przedstawiona porównawcza analiza obu koncepcji pozwala w końcowym zdaniu zauwaŜyć, Ŝe najnowsze polskie prace poświęcone administracji publicznej i jej teorii16, w których terminy governance i NPM pojawiają się raczej okazjonalnie, tylko prima facie incydentalnie odnoszą się do przedmiotowych koncepcji: we fragmentach wykraczających poza czysto prawniczy punkt widzenia i czysto administracyjnoprawne rozwaŜania są w szerokim zakresie poświęcone problematyce właściwej governance i NPM. 1 Zob. H. Izdebski, Introduction to Public Administration and Administrative Law, Liber, Warszawa 2006, s. 14 i n., a takŜe tenŜe, Fundamenty współczesnych państw, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2007, s. 57 i n. oraz s. 189 i n. 2 Zob. D.F. Kettl, The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance, The Brookings Institution, Washington 2000. 3 Do licznych prac, którymi dyskusje te zaowocowały, moŜna zaliczyć doskonałe i świetnie napisane studium biurokracji M. Lipsky’ego, Street-Level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Services, Russell Sage Foundation, New York 1980. 4 Zob. M. Swora, Państwo kontraktujące. Reforma sektora państwowego w Nowej Zelandii, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny” 2005, z. 4, s. 149 i n. 5 Zob. J. McEldowney, Sądy i zasady dobrej administracji, (w:) Problemy prawa angielskiego i europejskiego oraz reformy w Europie Środkowej (Polska, Węgry), red. K. Nowacki, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego 2000, s. 343 i n. 6 Zob. D.H. Rosenbloom, R.S. Kravchuk, Public Administration. Understanding Management, Politics, and Law in the Public Sector, McGraw-Hill, Boston 2002. 7 Zob. T. Ling, Delivering Joined Up Government in the UK: Dimensions, Issues and Problems, „Administracja Publiczna. Studia krajowe i międzynarodowe”, Zeszyty Naukowe WyŜszej Szkoły Administracji Publicznej w Białymstoku 2003, nr 2, s. 203 i n. 8 Więcej na temat nowego publicznego zarządzania w literaturze polskojęzycznej zob. J. Supernat, Administracja publiczna w świetle koncepcji New Public Management, w: Jednostka, państwo, administracja – nowy wymiar. Międzynarodowa Konferencja Naukowa Olszanica 23-26 maja 2004 r., red. E. Ura, Rzeszów 2004, s. 469 i n., a takŜe A. Dębicka, Współczesne koncepcje i instrumenty zarządzania publicznego a administracja publiczna, niepublikowana rozprawa doktorska, Warszawa 2007. 9 Zob. B. Guy Peters, J. Pierre, Governance Without Government? Rethinking Public Administration, „Journal of Public Administration Research and Theory” 1998, nr 8, s. 223 i n. oraz tychŜe, Citizens Versus the New Public Manager. The Problem of Mutual Empowerment, „Administration and Society” 2000, nr 32, s. 9 i n. 10 Na temat sieci zob. szeroko S. Goldsmith, W.D. Eggers, Governing by Network. The New Shape of the Public Sector, The Brookings Institution, Washington 2004, a takŜe J. Supernat, Administrowanie przez sieć, (w:) Administracja publiczna – obywatel, społeczeństwo, państwo, red. A.M. Sosnowski, Wrocław 2006, s. 129 i n. 11 Zob. J. Rotko, Instrumenty administracyjnoprawnej ochrony środowiska w RFN, Wrocław 1998 oraz tenŜe, „Ekologiczna” reforma podatkowa w Republice Federalnej Niemiec, (w:) Księga Jubileuszowa Profesora Marka Mazurkiewicza. Studia z dziedziny prawa finansowego, prawa konstytucyjnego i ochrony środowiska, pod redakcją naukową R. Mastalskiego, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2001, s. 413 i n. 12 O problemie odpowiedzialności pisze D.F. Kettl w świetnym studium kontraktującego państwa: Sharing Power. Public Governance and Private Market, The Brookings Institution, Washington 1993. 9 13 Za Autorów tej słynnej frazy uwaŜa się wielkich zwolenników nowego publicznego zarządzania D. Osborne’a i T. Gaeblera, zob tychŜe, Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, Addison-Wesley, Reading 1992. Jak powiedział Autorom ksiąŜki były gubernator stanu Nowy Jork M. Cuomo: It is not government's obligation to provide services, but to see that they're provided. 14 Jest to znana definicja polityki autorstwa D. Eastona, zob. tegoŜ, The Political System, Knopf, New York 1953. 15 Zob. charakterystykę koncepcji governance w pracach: H.G. Frederickson, K.B. Smith, The Public Administration Theory Primer, Westview Press, Oxford 2002, s. 221 i n. oraz C. Heinrich, L. Lynn, eds., Governance and Performance. New Perspectives, Georgetown University Press, Washington 2000. 16 Zob. A. Błaś, J. Boć, J. JeŜewski, Administracja publiczna, pod red. J. Bocia, Kolonia Limited, Wrocław 2005 oraz E. Knosala, Zarys nauki administracji, Wolters Kluwer, Warszawa 2006.