KSZTAŁTOWANIE I ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ DLA NABYWCY

I. Logistyka i Transport
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
Pawe³ SIENICA*
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
Trend zarz¹dzania ukierunkowany na dostarczenie klientowi maksymalnej wartoœci
przenika wszystkie wa¿niejsze koncepcje zarz¹dzania. Porter przedstawi³ koncepcjê ³añcucha
wartoœci jako narzêdzie pozwalaj¹ce rozpoznaæ wiêksz¹ wartoœæ dla klienta. Koncepcja
Lean jako wyszczuplona produkcja i jej wp³yw na wartoœæ dla klienta. Wartoœæ dodana jako
coœ wiêcej ni¿ ró¿nica korzyœci i poniesionych kosztów. Rodzaje u¿ytecznoœci w gospodarce.
Tworzenie wartoœci logistycznej: zagadnienia przysz³oœci.
Wspó³czesne przedsiêbiorstwa ukierunkowane s¹ w znacznym stopniu na zaspokajanie potrzeb
potencjalnych klientów, a tak¿e budowanie ich lojalnoœci oraz zaufania. Odpowiednie relacje
z potencjalnymi klientami s¹ niezbêdne dla realizacji przysz³ych planów, strategii oraz
konkurencyjnoœci. Przedsiêbiorstwa, chc¹c byæ innowacyjnymi, staraj¹ siê rozumieæ potrzeby
klientów i wychodz¹ „na przód” z w³asnymi, atrakcyjnymi propozycjami dla nich. Staraj¹ siê
zapewniæ taki poziom obs³ugi, który sprawi, i¿ klienci stale bêd¹ korzystali z ich oferty.
Uwarunkowane jest to zaanga¿owaniem przedsiêbiorstwa, wy¿szym poziomem obs³ugi ni¿
konkurencja oraz maksymalizacj¹ wartoœci dla przysz³ego klienta.
Teoria wartoœci oraz ceny z ni¹ zwi¹zanej ju¿ od dawien dawna jest kwesti¹ zainteresowañ
wielu ludzi. To w³aœnie dziêki niej mo¿emy siê dowiedzieæ, co tak naprawdê decyduje o cenie
danego produktu. Musimy jednak pamiêtaæ, i¿ g³ównymi czynnikami wp³ywaj¹cymi na cenê s¹
popyt, poda¿, mar¿a oraz koszty. Geneza teorii wartoœci ma swoje œladowe korzenie oraz zacz¹tki
ju¿ nawet w antycznych czasach, gdzie dobro cz³owieka jest najwa¿niejsze i jest najwiêksz¹
wartoœci¹. Pierwsze teorie wartoœci wyznacza³ Petty, a póŸniej jego nastêpca J. Lock. Teorie te
by³y oparte o pracê, czyli czas pracy, jaki by³ potrzebny do wytworzenia danego produktu. J. Lock
twierdzi³, i¿ ziemia nie generuje ¿adnej wartoœci, lecz praca, która przetwarza p³ody rolne
w wartoœciowe dobra.
A. Smith wyró¿nia jako pierwszy cenê naturaln¹ i rynkow¹ ju¿ w XVIII w. Wdra¿a równie¿
now¹, trzyczynnikow¹ teoriê wartoœci, która jest oparta na pracy, na dysponowaniu prac¹ oraz na
* Mgr Pawe³ Sienica, doktorant, Szko³a G³ówna Handlowa w Warszawie.
"!
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
I. Logistyka i Transport
koszcie produkcji. „…dla osoby, która posiada jakiœ towar, wartoœæ tego towaru równa jest tej
iloœci pracy, jak¹ pozwala mu on nabyæ lub jak¹ pozwala mu rozporz¹dzaæ. Praca stanowi przeto
rzeczywisty miernik wartoœci wymiennej wszelkich towarów…”.
Ricardo odrzuca teoriê zwi¹zan¹ z kosztami (wydatki na czynniki produkcji), natomiast
wprowadza teoriê opart¹ na nak³adach na pracê. „…Spoœród czynników okreœlaj¹cych wartoœæ lub
cenê produktu najwa¿niejszym musi byæ przydatnoœæ, u¿ytecznoœæ. Je¿eli jakiœ towar wcale nie jest
u¿yteczny, innymi s³owy, nie zaspokaja ¿adnych naszych potrzeb, to nikt go nie kupi… i nie ma on
swej ceny…”. Ukazuje on prawid³owoœæ, i¿ produkt dopiero wtedy ma wartoœæ, gdy powstanie
popyt na niego. Wg Ricarda, g³ównym czynnikiem okreœlaj¹cym cenê jest rozmiar nak³adu pracy,
stanowi¹cego wartoœæ produktu. „Rzecz prosta, ¿e to, co zazwyczaj jest produktem pracy dwóch
dni lub dwóch godzin, warte jest dwa razy wiêcej od tego, co bywa normalnie produktem pracy
jednego dnia lub jednej godziny…”.
J.B. Say rozszerzy³ teoriê Smitha, zak³adaj¹c i¿ produkowane s¹ jedynie rzeczy u¿ytkowe.
Stwierdzi³, i¿ cena towaru zale¿na jest od „œcierania siê popytu z poda¿¹” i oscyluje w pewnych
wide³kach. Dolna czêœæ wide³ek to zbli¿anie siê do kosztów produkcji, natomiast górna to
wyznaczenie u¿ytecznoœci dla kupuj¹cego. Dziêki temu Say zapocz¹tkowa³ twórcze myœlenie
w temacie kosztów produkcji i u¿ytecznoœci jako wyznaczników wartoœci produktu.
Marginalizm pojawi³ siê w drugiej po³owie XIX w. Marginaliœci brali pod uwagê potrzeby
cz³owieka jako jednostki. Odnosili siê do teorii potrzeb, wed³ug której gospodarowanie zaczyna
siê od uœwiadomienia sobie w³asnych potrzeb, wynikaj¹cych z po¿¹dania i popêdu jednostki ludzkiej.
Szko³a marginalna uznaje za fa³szywe teorie Smitha, Ricarda, Marksa, poniewa¿ wg niej wartoœæ
nie jest tworzona przez koszt wytworzenia produktu, lecz przez u¿ytecznoœæ i po¿¹danie, np.
rzadkie monety, obrazy, bi¿uteria itp.
Wed³ug S³ownika jêzyka polskiego (T. III, str. 660) wartoœæ to cecha jakiejœ rzeczy daj¹ca siê
wyraziæ równowa¿nikiem pieniê¿nym lub innym œrodkiem p³atniczym. Wartoœæ to cena czegoœ
wyra¿ona w pieni¹dzu lub jako ekwiwalent innych dóbr, na które to coœ mo¿e byæ wymienione
(Longman Dictionary of Contemporary English, str. 1165) lub kwota pieniê¿na, któr¹ coœ jest
warte (English Business Dictionary, str. 323).
Podejœcie zarz¹dzania przez wartoœæ (Value Based Management - VBM) jest podejœciem do
zarz¹dzania, w którym ogólne aspiracje spó³ki, techniki analityczne i procesy zarz¹dzania
podporz¹dkowane s¹ maksymalizacji wartoœci spó³ki poprzez skupienie procesu decyzyjnego na
g³ównych czynnikach kszta³tuj¹cych wartoœæ.1
Value Based Management jest zintegrowan¹ koncepcj¹ pozwalaj¹c¹ usprawniæ ca³y proces
podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych dziêki skoncentrowaniu siê na g³ównych
czynnikach kszta³tuj¹cych i kreuj¹cych wartoœæ przedsiêbiorstwa, które to czynniki musz¹ zostaæ
rozpoznane na poszczególnych szczeblach kierowania i posegregowane wed³ug najwiêkszego
wp³ywu na wartoœæ.
Wartoœæ dostarczana klientowi jest ró¿nic¹ pomiêdzy ca³kowit¹ wartoœci¹ produktu dla klienta
oraz kosztem, jaki musi on ponieœæ w zwi¹zku z jego pozyskaniem. Ca³kowita wartoœæ wyrobu dla
klienta jest sum¹ korzyœci, jakich oczekuje on od danego produktu czy us³ugi.2
1
2
Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kszta³towanie wartoœci firm, Warszawa 1997, str. 87.
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Prentice-Hall, Inc. 1994, str. 33.
""
I. Logistyka i Transport
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
Wartoœæ to dokonana przez potencjalnego klienta ocena zdolnoœci ogólnej towaru do
zaspokojenia indywidualnych jego potrzeb. Produkt bêdzie tym wartoœciowszy, im bardziej bêdzie
zbli¿ony do idealnego produktu w oczach danego klienta.
Trend zarz¹dzania przedsiêbiorstwem ukierunkowany na dostarczanie klientowi maksymalnej
wartoœci jest widoczny w naukach o zarz¹dzaniu od ok. 20 lat. Przenika wszystkie wa¿niejsze
koncepcje zarz¹dzania z tego okresu i zauwa¿yæ to mo¿na np. w: Business Process Reengineering
- BPR, gdzie istot¹ jest ca³oœciowe udoskonalanie istniej¹cych procesów w danej organizacji, celem
zadowolenia przysz³ego klienta oraz tworzenia dla przedsiêbiorstwa wartoœci dodanej. Total Quality
Management - TQM, gdzie za³o¿eniem jest wytwarzanie jak najwy¿szej jakoœci produktów, patrz¹c
przez pryzmat ostatecznego klienta oraz zwracanie uwagi na koszty jakoœci, w ujêciu kosztów
ponoszonych przez przedsiêbiorstwo chc¹ce mieæ produkt wyznaczonej jakoœci. Kolejn¹ koncepcj¹
jest kierowanie ³añcuchem dostaw (Supply Chain Management - SCM), które zak³ada koordynacjê
poszczególnych uczestników ³añcucha dostaw oraz optymalizacjê takich czynników jak
zaopatrzenie, magazynowanie, produkcja i dystrybucja. K³adzie równie¿ nacisk na obni¿anie
kosztów oraz kompleksow¹ obs³ugê klienta z racji tego, i¿ poszczególne ogniwa tworz¹ jedn¹
nierozerwaln¹ ca³oœæ. Kierowanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management CRM), wykorzystuj¹c marketing relacyjny, wskazuje na koniecznoœæ budowania i utrzymywania
kontaktów przedsiêbiorstwa z klientami, zapewniaj¹c sobie w ten sposób ich lojalnoœæ oraz
zadowolenie. Przedsiêbiorstwo musi wyselekcjonowaæ okreœlon¹ grupê klientów, z którymi bêdzie
rozwija³o relacje, bior¹c przede wszystkim pod uwagê ich rentownoœæ, wartoœæ, generowany dziêki
nim dochód, jak równie¿ koszty zwi¹zane ich obs³ug¹.
Michael Porter w 1985 r. opublikowa³ koncepcjê ³añcucha wartoœci, która sta³a siê narzêdziem
umo¿liwiaj¹cym rozpoznawanie sposobów dodaj¹cych wiêkszej wartoœci potencjalnemu klientowi.
Wyprodukowana wartoœæ jest okreœlana jako kwota, któr¹ potencjalny klient jest w stanie zap³aciæ
firmie za dane dobro. Wartoœæ generowana przez przedsiêbiorstwo musi byæ wiêksza ni¿ koszty jej
powstania, by firma by³a rentowna. Pozycja konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa wed³ug powy¿szej
koncepcji powinna byæ analizowana na podstawie wartoœci, jak¹ oferuje klientowi, a nie na podstawie
kosztów wytwarzania.
Model Portera wyodrêbnia te dziedziny w przedsiêbiorstwie, które tworz¹ czyst¹ wartoœæ,
przez co s¹ Ÿród³em przewagi konkurencyjnej.
£añcuch wartoœci zawiera dziewiêæ kluczowych dzia³añ (piêæ podstawowych i cztery
pomocnicze) tworz¹cych wartoœæ i koszt. Na dzia³alnoœæ podstawow¹ sk³adaj¹ siê takie czynniki
jak: logistyka wewnêtrzna, produkcja, logistyka zewnêtrzna, marketing i sprzeda¿ oraz us³ugi.
Wszystkie te czynniki odpowiedzialne s¹ za powstanie produktu, odpowiedni¹ dostawê do klienta
oraz za serwis. Dziêki nim, odpowiedni produkt trafia do klienta zg³aszaj¹cego chêæ nabycia
wybranego produktu, przez co dostarczaj¹ mu wartoœci.
Aby wszystkie powy¿sze czynniki mog³y byæ zrealizowane, konieczne jest wsparcie
dzia³alnoœci pomocniczej, do której zaliczamy: infrastrukturê firmy, zarz¹dzanie ludŸmi, rozwój
technologii, zaopatrzenie.
Przedsiêbiorstwo powinno skrupulatnie analizowaæ wszystkie koszty, efekty ka¿dego dzia³ania
tworz¹cego wartoœæ oraz wprowadzaæ wszystkie mo¿liwe ulepszenia. By dok³adnie oszacowaæ
swoj¹ pozycjê, musi znaæ rz¹d w³asnych kosztów na tle konkurentów.
"#
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
I. Logistyka i Transport
Rysunek nr 1. £añcuch wartoœci.
ród³o: Porter M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York 1985, s. 46.
Powodzenie przedsiêbiorstwa na rynku nie zale¿y tylko od dobrze wykonywanych zadañ
w poszczególnych dzia³ach, ale przede wszystkim od dobrej koordynacji i zgrania wszystkich
dzia³ów tak, by nie powstawa³y ¿adne blokady pomiêdzy poszczególnymi komórkami.
Wœród elementów podnosz¹cych sprawnoœæ zarz¹dzania mo¿na wymieniæ, m.in.:
proces rozwoju nowych produktów; wszystkie dzia³ania dotycz¹ce identyfikacji, badañ, rozwoju
i wypuszczania na rynek nowych produktów, powinny przebiegaæ zgodnie z za³o¿onym
harmonogramem, standardem jakoœciowym i poziomem kosztów.
zarz¹dzanie zapasami; nale¿y zastosowaæ wszystkie dzia³ania dotycz¹ce zarz¹dzania zapasami
surowców, pó³fabrykatów i produktów gotowych, pozwalaj¹ce unikn¹æ zarówno niedoborów,
jak i wysokich kosztów przechowywania nadmiernych zapasów.
proces magazynowania, zamawiania i przesy³ania produktów; trzeba uruchomiæ wszystkie
dzia³ania dotycz¹ce gromadzenia zamówieñ, ich akceptacji, wysy³ania dostaw na czas
i pobierania zap³aty.
proces obs³ugi klienta; nale¿y przedsiêwzi¹æ wszystkie dzia³ania zwi¹zane z u³atwianiem
klientom dotarcia do w³aœciwych komórek przedsiêbiorstwa i otrzymania przez nich szybkiej
i zadowalaj¹cej obs³ugi, w rozwi¹zywaniu zg³aszanych problemów.3
·
·
·
·
Ogólnie pojmowany ³añcuch wartoœci podlega w praktyce modyfikacjom na rzecz
odpowiedniej jednostki biznesu produkuj¹cej wyroby lub realizuj¹cej us³ugi w wyspecjalizowanym
sektorze dzia³alnoœci. W aspekcie partnerstwa przedsiêbiorstw w odniesieniu do ³añcucha wartoœci
wyró¿nia siê cztery kategorie integracji i wspó³pracy:
1. Integracja lub wspó³praca pionowa wsteczna, czyli wstêpuj¹ca. Dochodzi do niej wówczas,
gdy firma anga¿uje siê we wspólne przedsiêwziêcie ze swoimi dostawcami. Ma to czêsto miejsce
w bran¿y motoryzacyjnej, gdzie wspó³praca z dostawcami wp³ywa na poprawê jakoœci,
terminowoœci dostaw oraz umo¿liwia ³atwiejszy dostêp do surowców, pó³wyrobów i czêœci.
3
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Prentice-Hall, Inc. 1994, str. 39.
"$
I. Logistyka i Transport
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
2. Integracja lub wspó³praca pionowa postêpowa, czyli zstêpuj¹ca. Taka forma integracji lub
aliansu ma miejsce wówczas, gdy firma anga¿uje siê we wspólne przedsiêwziêcie ze swoimi
dystrybutorami lub klientami.
3. Pozioma integracja lub wspó³praca. Wystêpuje wtedy, gdy dwie firmy znajduj¹ce siê w tym
samym ³añcuchu dostaw lub wartoœci nawi¹zuj¹ wspó³pracê lub dokonuj¹ integracji;
przedsiêwziêcie ma kierunek poziomy.
4. Integracja lub wspó³praca zdywersyfikowana. Zdywersyfikowane integracje lub wspó³praca
maj¹ca miejsce pomiêdzy firm¹ a innymi firmami dzia³aj¹cymi w innej bran¿y.4
Stworzona przez Japoñczyków w latach 50. koncepcja Lean (z ang. lean - szczup³y) zatacza
coraz szersze krêgi. Wyszczuplanie produkcji przynosi bardzo dobre efekty, przy niskich nak³adach.
Ma ona zastosowanie we wszystkich rodzajach dzia³alnoœci dziêki swoim uniwersalnym zasadom:
1. WartoϾ produktu jest oceniana oczami potencjalnego klienta.
Koncepcja Lean wymaga zrozumienia pragnieñ oraz potrzeb klienta i sprecyzowania tego, co
stanowi wartoœæ dla niego w produkcie. Przedsiêbiorstwo musi spojrzeæ oczami potencjalnego
klienta na ca³y proces wytwórczy i wyci¹gn¹æ wnioski, które czynnoœci nie dodaj¹ wartoœci
produktu, a wp³ywaj¹ na koszty. Klient zap³aci jedynie chêtnie za produkt, podczas produkcji
którego wystêpowa³y jedynie czynnoœci dodaj¹ce wartoœæ (czynnoœci, w trakcie których
nastêpuje zmiana w³aœciwoœci fizycznych lub chemicznych elementu poddawanego obróbce).
2. Identyfikacja ³añcucha wartoœci. Eliminacja odpadów i zmiennoœci.
Konieczne jest odtworzenie ³añcucha wartoœci oraz przeanalizowanie i zidentyfikowanie
czynnoœci niedodaj¹cych wartoœci, niezbêdnych czynnoœci niedodaj¹cych wartoœci oraz
czynnoœci dodaj¹cych wartoœæ. Dziêki temu tworz¹ siê trzy grupy. Pierwsz¹ grupê
(niedodaj¹cych wartoœci) trzeba poddaæ analizie pod k¹tem redukcji. Drug¹ grupê (niezbêdnych,
lecz niedodaj¹cych wartoœci) nale¿y przeanalizowaæ pod k¹tem zniesienia barier, by póŸniej
mo¿na by³o j¹ zredukowaæ. Trzeci¹ grupê (dodaj¹cych wartoœæ) poddajemy analizie w celu
maksymalizacji wartoœci.
Zmiennoœæ warunków procesu wytwórczego uzale¿niona jest od czynników wewnêtrznych
(np. ró¿ne smaki, kolory) oraz zewnêtrznych (np. zmiana popytu). W celu wyeliminowania
zmiennoœci, trzeba ustaliæ miejsce ich powstawania, przyczyny oraz ich wielkoœæ.
3. Budowa wartoœciowego przep³ywu ci¹gnionego przez klienta.
Wed³ug koncepcji Lean, to w³aœnie klient wskazuje, ile produktów potrzebuje. Przedsiêbiorstwo
jest zobowi¹zane wykonaæ w mo¿liwie najkrótszym czasie zlecenie, tak by usatysfakcjonowaæ
klienta czasem realizacji. Wielkoœæ produkcji wiêc narzucana jest przedsiêbiorstwu przez rynek,
a nie przez ustanowione prognozy. Planowanie produkcji przypomina zatem produkcjê pod
zamówienie, lecz specyfik¹ jest to, i¿ jest ró¿na wielkoœæ serii oraz liczba odbiorców.
4. Zorientowaæ, zaanga¿owaæ oraz rozszerzyæ prawa pracowników.
Kierownictwo przedsiêbiorstwa musi anga¿owaæ pracowników w ró¿nego rodzaju dzia³ania.
Musi zaszczepiæ w pracownikach chêæ poszukiwania zmian oraz usprawniania. Aby tego
dokonaæ, potrzebne jest rozszerzenie praw pracowniczych, by pracownicy mieli mo¿liwoœæ
kreatywnego myœlenia, a nie wykonywania narzuconych schematów jak roboty.
4
Jak wykorzystaæ ³añcuch wartoœci do efektywnego zarz¹dzania, Portal prawno-gospodarczy INFOR.PL
"%
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
I. Logistyka i Transport
5. Ci¹gle usprawnianie.
Doskonalenie przedsiêbiorstwa nie mo¿e byæ zakoñczone po osi¹gniêciu wyznaczonych celów.
Ca³y czas trzeba podnosiæ poprzeczkê i podwy¿szaæ standardy funkcjonowania.
Wed³ug McKinsey & Company, wartoœæ tworzona jest przez szeœæ powi¹zanych w ³añcuch
grup dzia³añ: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis.5
Przedsiêbiorstwo, poza wnikliw¹ analiz¹ swojego ³añcucha wartoœci, musi zwróciæ uwagê
tak¿e na Ÿród³a przewagi konkurencyjnej wystêpuj¹ce w ³añcuchu wartoœci w³asnych dostawców,
dystrybutorów oraz klientów. Coraz wiêksza liczba firm nawi¹zuje partnerskie stosunki i relacje
z innymi ogniwami wystêpuj¹cymi w ³añcuchu dostaw, by udoskonaliæ funkcjonowanie ca³ego
istniej¹cego systemu dostarczaj¹cego ostatecznemu klientowi wyznaczon¹ wartoœæ, np.:
„Firma Procter &Gamble wyznaczy³a dwudziestu swoich pracowników do pracy w centrali
Wal-Marta, z zadaniem zwiêkszenia szybkoœci i zredukowania kosztów dostaw produktów P & G
do magazynów Wal-Marta”.
„Firma Campbell Soup pos³uguje siê z³o¿onym programem dostawczym o bardzo wysokich
standardach, opartym na wspó³pracy z dostawcami, którzy s¹ gotowi sprostaæ wysokim wymaganiom
jakoœci, terminowoœci dostaw i koniecznoœci sta³ego doskonalenia siê. Campbell wyznacza swoich
w³asnych ekspertów do wspó³pracy z dostawcami, stawiaj¹c im za cel sta³e polepszanie wspólnej
oferty".
Wszystkie te starania przedsiêbiorstw spowodowane s¹ chêci¹ budowy coraz silniejszych
wiêzi i relacji z klientami, a tak¿e umacniania ich lojalnoœci w stosunku do przedsiêbiorstwa. Klienta
mo¿na zatrzymaæ na dwa sposoby. Pierwszy to ustanowienie wysokich barier dla dokonywania
zmian; drugi - lepszy, wysoki standard obs³ugi.
Poszukuj¹c mo¿liwoœci przewagi nad konkurentami, przedsiêbiorstwo powinno przeprowadziæ
analizê wartoœci dla konsumenta. Ma ona na celu okreœlenie korzyœci, których oczekuj¹ klienci w
danym segmencie rynku oraz w jaki sposób postrzegaj¹ wartoœæ ofert konkurentów. Do g³ównych
etapów tej analizy zaliczamy:
· okreœlenie najwa¿niejszych cech, na które zwracaj¹ uwagê konsumenci,
· ocenê iloœciowego znaczenia poszczególnych cech,
· ocenê w³asnego przedsiêbiorstwa i konkurentów wed³ug ocen wa¿noœci poszczególnych cech
okreœlonych przez konsumentów,
· porównanie oceny konsumentów w danym segmencie rynku poszczególnych cech w³asnego
przedsiêbiorstwa do kluczowych konkurentów,
· obserwacjê dynamiki wartoœci dla klienta w czasie.
Przedsiêbiorstwa chc¹ce odnieœæ sukces na rynku musz¹ mieæ wizjê oraz opracowan¹ strategiê
w³asnego dzia³ania. Wdra¿aj¹c w³asn¹, indywidualn¹ strategiê, przedsiêbiorstwa penetruj¹ rynek
w poszukiwaniu mo¿liwoœci uzyskania przewagi konkurencyjnej w danej bran¿y. Zdobycie tej
przewagi zapewnia im oferowanie klientom produktów i us³ug odpowiadaj¹cych ich oczekiwaniom,
lepszych ni¿ konkurenci. Wyra¿a siê to w ni¿szej cenie, wy¿szej jakoœci produktów, lepszej obs³udze,
a nawet kompleksowym zaspokajaniu potrzeb poszczególnych klientów. Korporacje staraj¹ siê
wiêc poznaæ Ÿród³a mo¿liwej przewagi i jak najd³u¿ej j¹ utrzymaæ. Jest to mo¿liwe dziêki
5
Model ³añcucha wartoœci. Portal Encyklopedia zarz¹dzania.
"&
I. Logistyka i Transport
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
inwestowaniu przedsiêbiorstwa w zasoby oraz wiedzê i umiejêtnoœci, które stanowi¹ barierê
mobilnoœci lub dostêpnoœci rynku dla pozosta³ych konkurentów.
Chc¹c uzyskaæ pozycjê minimalnego kosztu jednostkowego, przedsiêbiorstwo musi
inwestowaæ w nowoczesn¹, bardziej efektywn¹ technologiê oraz utrzymaæ du¿¹ skalê produkcyjn¹.
Natomiast wyró¿nienie produktu mo¿na osi¹gn¹æ poprzez sprawne kana³y dystrybucyjne, markê
produktu oraz wysok¹ jakoœæ preferowan¹ przez potencjalnego klienta.
Gruntem umo¿liwiaj¹cym pozyskanie trwa³ej przewagi przez firmê jest dostarczenie
dopasowanej wi¹zki wartoœci do okreœlonej grupy potencjalnych klientów. Przewaga konkurencyjna
jest tym trwalsza, im zasoby tworz¹ce dan¹ wi¹zkê wartoœci s¹ ma³o spotykane oraz trudne do
skopiowania. Poza tym odpowiedni¹, wybran¹ wi¹zkê wartoœci tworz¹ ca³e ³añcuchy dostaw
skoncentrowane i k³ad¹ce nacisk na odpowiednie czynniki oraz procesy odpowiadaj¹ce danej grupie
potencjalnych klientów (np. badania i rozwój - najwy¿sza jakoœæ, procesy wewn¹trz ³añcucha obni¿anie cen produktów itp.). Uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez dany ³añcuch generuje
natomiast dla niego wartoœæ dodan¹.
Wartoœæ dodana dla klienta nie jest jedynie ró¿nic¹ pomiêdzy korzyœciami, jakie przynosi mu
nowy produkt, a cen¹, jak¹ musi za niego zap³aciæ. Wiêkszoœæ potencjalnych klientów szybciej
zwróci uwagê na obni¿on¹ cenê ni¿ na ewentualny przyrost korzyœci. Dla ka¿dego z nich dany
produkt ma indywidualn¹ wartoœæ postrzegan¹. U¿ytecznoœæ jest bowiem subiektywnym odczuciem
jednostki, na któr¹ ma wp³yw konkretny cz³owiek i jego chêæ posiadania danego produktu w danym
momencie. O zadowoleniu konsumenta decyduje natomiast intensywnoœæ potrzeby, mówi¹ca, i¿
u¿ytecznoœæ produktu jest tym wiêksza, im wiêksza jest presja na dane dobro. W miarê gdy klient
odczuwa nasycenie danym produktem, dziêki czemu zaspokaja swoj¹ potrzebê, u¿ytecznoœæ
posiadania danego dobra maleje.
Ka¿dy potencjalny klient zwraca uwagê, czy planowany przez niego zakup bêdzie spe³nia³
dobrze swoj¹ rolê, czy bêdzie odpowiedni do spe³nienia zaplanowanych potrzeb. Niektórzy klienci
s¹ zwi¹zani emocjonalnie z dan¹ mark¹ i to sk³ania ich do zakupu konkretnego produktu. S¹ te¿
tacy, dla których dany produkt wyznacza okreœlony presti¿ czy status spo³eczny (np. samochód
jaguar lub mercedes).
Zarz¹dzanie ukierunkowane na wartoœæ dla potencjalnego klienta musi zawieraæ wiêc
odpowiednie wi¹zki wartoœci dopasowane do oczekiwañ oraz potrzeb danej grupy klientów. Wi¹zki
te kreowane s¹ nie tylko poprzez kompetencje i umiejêtnoœci lidera ³añcucha, lecz równie¿ dziêki
dostawcom i odbiorcom. Dotarcie przedsiêbiorstwa do wybranej, z góry okreœlonej grupy klientów,
umo¿liwia kszta³towanie i kreowanie ich przysz³ych oczekiwañ, dziêki czemu firma ta mo¿e
stworzyæ produkt w pe³ni satysfakcjonuj¹cy przysz³ego klienta (lojalny klient).
Zarz¹dzanie firm¹ z punktu widzenia wartoœci dla potencjalnego klienta jest rzecz¹ bardzo
skomplikowan¹. Trzeba zidentyfikowaæ i okreœliæ wartoœæ oczekiwan¹ przez przysz³ego klienta,
wykreowaæ dan¹ wartoœæ poprzez kompetencje i zasoby firmy, komunikowaæ dan¹ wartoœæ, by
produkt dotar³ do odpowiedniej grupy klientów oraz dostarczyæ tê wartoœæ do ostatecznego klienta.
Zarz¹dzanie wartoœci¹ dla klienta stanowi relacje, które powstaj¹ na zewn¹trz, a koñcz¹ siê
wewn¹trz. S¹ to w wiêkszoœci procesy informacyjne dotycz¹ce pozyskiwania i przekszta³cania
informacji zwi¹zanych z oczekiwaniami i potrzebami potencjalnych klientów kszta³tuj¹cych
czynniki wartoœciuj¹ce przysz³y produkt. S¹ równie¿ relacje powstaj¹ce wewn¹trz, a które koñcz¹
siê na zewn¹trz. Dotycz¹ przede wszystkim procesów zwi¹zanych z komunikowaniem wartoœci
oraz jej (produktów) dystrybucj¹ do klientów.
Przedsiêbiorstwo ma mo¿liwoœæ zmiany wartoœci produktu w oczach potencjalnego klienta.
Jest to mo¿liwe dziêki rynkowemu wyró¿nieniu produktu, czyli nadaniu mu dodatkowych wartoœci,
które wyró¿niaj¹ go w zauwa¿alny sposób od konkurencji lub pozycjonuj¹ produkt w odpowiednim
segmencie rynku. Mo¿na to uczyniæ poprzez:
"'
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
·
·
·
I. Logistyka i Transport
produkt: wydajnoœæ, funkcjonalnoœæ, trwa³oœæ, styl (trudny do kopiowania przez konkurencjê,
poniewa¿ posiada elementy emocji),
towarzysz¹ce us³ugi: szkolenia, personel obs³uguj¹cy, realizacja us³ug dodatkowych,
image: promocje sprzeda¿y, reklama, handlowcy.
Wartoœæ produktu lub us³ugi przedsiêbiorstwa mog¹ podwy¿szyæ dziêki takim rodzajom
u¿ytecznoœci ekonomicznej jak: formy, czasu, miejsca oraz posiadania.
U¿ytecznoœci¹ formy jest dodanie wartoœci produktowi podczas procesu produkcji,
przetwarzania, monta¿u. Ma ono miejsce np. podczas ³¹czenia surowców wg standardu w celu
wytworzenia wyrobu finalnego. Dziêki wspó³czesnym trendom oraz nowoczesnym technologiom
u¿ytecznoœæ formy ma równie¿ zastosowanie w niektórych dzia³aniach logistycznych. Mo¿emy to
zauwa¿yæ w szczególnoœci w centrach dystrybucyjnych, gdzie nastêpuje przyjêcie przesy³ki
masowej, nastêpnie jej rozdzielenie i przepakowanie oraz metkowanie i opisywanie w taki sposób,
by mog³a trafiæ do ostatecznego klienta jako finalny produkt.
U¿ytecznoœæ czasu natomiast polega na tym, by dostarczyæ us³ugê lub produkt w miejsce,
w którym wyst¹pi³o zapotrzebowanie na nie, w okreœlonym czasie. Firmy stosuj¹ to poprzez sta³e
monitorowanie produktów w ³añcuchu, ci¹g³¹ informacjê uczestników ³añcucha oraz utrzymywanie
zapasów na odpowiednim poziomie (sytuacje kryzysowe). Szybki transport (np. lotniczy) przyczynia
siê w znacznym stopniu do wiêkszej mobilnoœci oraz szybszego reagowania, co z kolei wp³ywa na
mo¿liwoœæ znacznego ograniczenia zapasów (redukcja kosztów sk³adowania).
U¿ytecznoœci¹ miejsca natomiast nazwiemy proces, w którym przemieszczamy produkty
z miejsc, gdzie istnieje ich nadwy¿ka, do miejsc, gdzie jest popyt na nie. Dziêki temu poszerzaj¹
siê granice rynku zbytu, co nadaje tym produktom nowej wartoœci. Dzieje siê to przede wszystkim
za poœrednictwem zaanga¿owanego w tê u¿ytecznoœæ transportu.
U¿ytecznoœæ posiadania przedsiêbiorstwa wywo³uj¹ przede wszystkim poprzez dzia³ania
promocyjne. G³ównym inspiratorem tych dzia³añ w ka¿dej firmie jest dzia³ marketingu. To w³aœnie
te dzia³y s¹ odpowiedzialne za wytworzenie koniecznoœci posiadania danego produktu lub
skorzystania z oferowanej us³ugi przez potencjalnego przysz³ego klienta.
Rysunek nr 2. Tworzenie podstawowych rodzajów u¿ytecznoœci w gospodarce.
PRODUKCJA
U¿ytecznoœæ formy
LOGISTYKA
U¿ytecznoœæ miejsca
U¿ytecznoœæ czasu
MARKETING
U¿ytecznoœæ
posiadania
ród³o: J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley, Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 57.
#
I. Logistyka i Transport
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
„W ramach licznych, regularnie prowadzonych badañ nad jakoœci¹ w logistyce, zadowoleniem
klientów i wartoœci¹ dla nich tworzon¹, naukowcy z uniwersytetów stanowych z Pensylwanii,
Tennessee i Michigan zakoñczyli w 1995 r. kompleksowe badania zatytu³owane: Tworzenie wartoœci
logistycznej: zagadnienia przysz³oœæ.
Wnioski po przeprowadzeniu badañ wœród firm, które dokona³y postêpu w tej dziedzinie,
by³y nastêpuj¹ce:
· wartoœæ logistyczn¹ mo¿na zwiêkszyæ dziêki silnemu przywództwu przedsiêbiorstwa
(korporacji), skoncentrowanemu na sprawnoœci i efektywnoœci dzia³alnoœci logistycznej oraz
wzbogacaniu oferty rynkowej firmy poprzez obs³ugê logistyczn¹,
· tworzenie wartoœci przez firmê wymaga „sprzedawania” jej umiejêtnoœci logistycznych klientom
zewnêtrznym i wewnêtrznym,
· firmy zaczynaj¹ zwracaæ coraz wiêksz¹ uwagê na kwantyfikacjê wartoœci logistycznej, chocia¿
dotychczas dokonano w tej dziedzinie mniejszego postêpu, ni¿ siê mo¿na by³o spodziewaæ,
· wartoœæ logistyczn¹ mo¿na powiêkszyæ dziêki zdolnoœci do integrowania przep³ywów
produktów, informacji i pieniêdzy w celu podejmowania decyzji, które ³¹cz¹ procesy zarówno
wewnêtrzne, jak i zewnêtrzne,
· wartoœæ logistyczn¹ zwiêksza tak¿e dok³adny podzia³ odpowiedzialnoœci personelu zarówno
w samej firmie, jak i poza ni¹,
· dobrze funkcjonuj¹ce struktury organizacyjne logistyki s¹ skoncentrowane przede wszystkim
na tworzeniu wartoœci wewnêtrznej dla firmy i wartoœci zewnêtrznej dla dostawców i klientów”.6
Celem funkcjonowania przedsiêbiorstwa jest przede wszystkim dostarczenie produktów
posiadaj¹cych takie cechy i w³aœciwoœci, które w pe³ni zaspokajaj¹ pragnienia i potrzeby klientów
(rozwi¹zuj¹ ich problemy). Wytworzony produkt nabiera dopiero wówczas cech wartoœci u¿ytkowej,
gdy staje siê faktycznie dyspozycyjny. Zatem produkt nabiera faktycznej wartoœci, gdy zaspokaja
potrzeby przysz³ego klienta oraz gdy dany klient ma mo¿liwoœæ dysponowania danym produktem.
Klienci w dzisiejszych czasach maj¹ do wyboru bardzo szerok¹ gamê produktów i us³ug.
Dokonuj¹ wyboru zakupu na podstawie indywidualnego postrzegania wartoœci oraz jakoœci
oferowanych towarów. Przedsiêbiorstwa, jeœli chc¹ byæ nadal konkurencyjne, musz¹ zdawaæ sobie
sprawê, jakie czynniki wp³ywaj¹ na wartoœæ oraz zadowolenie klienta. Wartoœæ dostarczona
konsumentowi stanowi ró¿nicê miêdzy ca³kowit¹ wartoœci¹ danego produktu dla konsumenta a
ca³kowitym kosztem poniesionym przez niego.
Zadowolenie klienta to stan odczucia nabywcy jako wynik spe³nienia pragnieñ i oczekiwañ
poprzez ofertê przedsiêbiorstwa. Klienci s¹ zadowoleni, gdy pragnienia ich zostaj¹ spe³nione, a
zachwyceni, gdy pragnienia s¹ przekroczone. Zadowolony klient jest lojalny wobec
przedsiêbiorstwa, jest mniej wra¿liwy na cenê, wiêcej kupuje.
Przedsiêbiorstwo, chc¹c zadowoliæ klienta, musi zarz¹dzaæ ca³ym ³añcuchem wartoœci oraz
systemem dostarczania wartoœci pod k¹tem zorientowania na klienta. G³ównym celem firmy nie
jest tylko zdobycie klienta, lecz tak¿e, a mo¿e przede wszystkim jego utrzymanie. Polega to na
budowaniu trwa³ych relacji z wybranymi klientami.
G³ównym sposobem na osi¹gniêcie zadowolenia konsumenta oraz zwiêkszenie zyskownoœci
jest globalne zarz¹dzanie jakoœci¹. Firmy musz¹ mieæ œwiadomoœæ, jakiej jakoœci oczekuj¹ ich
potencjalni klienci, oraz d¹¿yæ do tego, by oferowaæ wzglêdnie wy¿sz¹ jakoœæ, ni¿ to robi konkurencja.
6
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, str. 689-690.
#
KSZTA£TOWANIE I ZARZ¥DZANIE WARTOŒCI¥ DLA NABYWCY
I. Logistyka i Transport
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
Black A., Wright P., Bachman J.E., Davics J., W poszukiwaniu wartoœci dla akcjonariuszy.
Kszta³towanie wyników dzia³alnoœci spó³ek, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
Brdulak H., Duliniec E., Go³êbiowski T., TRANS 07, Wspólna Europa, Tworzenie wartoœci
przedsiêbiorstwa na rynku Unii Europejskiej, SGH, Warszawa 2007.
Copeland T., Koller T., Murrier J., Wycena: mierzenie i kszta³towanie wartoœci firm, WIG - Press,
Warszawa 1997.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002.
Doyle P., Marketing wartoœci, Felberg SJA, Warszawa 2003.
Duliniec A., Struktura i koszt kapita³u w przedsiêbiorstwie, PWN, Warszawa 1998.
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Prentice-Hall, Inc. 1994.
Low J., Kalafut P.C., Niematerialna wartoœæ firmy. Ukryte Ÿród³a przewagi konkurencyjnej, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2004.
Marcinkowska M., Kszta³towanie wartoœci firmy, PWN, Warszawa 2000.
Porter M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press,
New York 1985.
Rutner S.M., Langley C.J., Logistics value: definition, process and measurement, The International
Journal of Logistics Management 2/2000.
Jak wykorzystaæ ³añcuch wartoœci do efektywnego zarz¹dzania, Portal prawno-gospodarczy INFOR.PL.
Model ³añcucha wartoœci. Portal Encyklopedia zarz¹dzania.
SUMMARY
Shaping and management of a value for a customer.
Management direction to delivery maximum value for customer is in all valid management`s
conceptions. Porter described supply chain conception as instrument which recognize surplus value for
customer. Lean`s conception as lean production and it`s accruement on value for customer. Added value as
something more than difference between profits and costs. Utilities kinds in economy. Logistic`s value
creation: feature`s problems.
#