Zarządzanie zróżnicowaniem kulturowym przedsiębiorstw Podlasia

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 1/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym
przedsiĊbiorstw Podlasia
Barbara Mazur*
Słowa kluczowe: zarządzanie różnorodnością, kultura, religia, wartości
Keywords: diversity management, culture, religion, values
Synopsis: Zarządzanie różnorodnością wydaje się imperatywem kategorycznym współczesnych organizacji, które z powodów wynikłych z globalizacji i procesów demograficznych oraz innych odnotowują wzrost
różnorodności wśród pracowników. Różnorodność sama w sobie oznacza bogactwo, a odpowiednie zarządzanie nią może przyczynić się osiągnięcia większej sprawności działań organizacyjnych i zyskania przewagi
konkurencyjnej. Inspiracją do napisania tego artykułu było pytanie: czy podlaskie przedsiębiorstwa działające w warunkach zróżnicowania kulturowego są świadome korzyści wynikających ze zróżnicowanych zasobów ludzkich i czy sięgają po nie. Zaprezentowane wyniki badań dają jednoznaczną odpowiedź na to pytanie.
Koncepcja zarządzania różnorodnością pojawiła się w sferze zarządzania zasobami
ludzkimi stosunkowo niedawno, bo w latach 80. ubiegłego wieku. Ma amerykański rodowód, ale znajduje zastosowanie wszędzie tam, gdzie występują przedsiębiorstwa wielokulturowe. Ponad wszelką wątpliwość jest to koncepcja na miarę globalizacji.
Przedsiębiorstwa województwa podlaskiego działają w zróżnicowanym kulturowo
otoczeniu. Wynika to z jego położenia i historii, ponieważ na ziemiach tych od wieków
stykały się różne wyznania i ich kultury. Artykuł ma na celu przedstawienie poglądów
menedżerów podlaskich przedsiębiorstw na temat zarządzania różnorodnością. Badaniu opinii na temat zarządzania różnorodnością towarzyszy teza, że różnorodność kulturowa nie jest w podlaskich przedsiębiorstwach postrzegana jako obciążenie, ale też nie
czerpie się z niej korzyści w celu uzyskania sprawniejszego działania przedsiębiorstwa.
Powyższa teza zostanie poddana weryfikacji w badaniu przedsiębiorstw działających w najbardziej zróżnicowanych kulturowo powiatach województwa podlaskiego.
Badanie to będzie miało na celu określenie stopnia znajomości zarządzania różnorodnością kulturową przez podlaskich przedsiębiorców, dopasowania struktury organizacyjnej badanych przedsiębiorstw do zróżnicowania pracowników oraz określenie,
czy zróżnicowanie kulturowe pracowników postrzegane jest przez przedsiębiorstwa
jako kapitał przedsiębiorstwa czy raczej jako obciążenie. Narzędziem badania będzie
wywiad bezpośredni standaryzowany. Zakresem badania będą objęte 32 przedsiębiorstwa reprezentujące grupę dużych i średnich przedsiębiorstw.
-
-
-
-
WstĊp
-
* Dr Barbara Mazur, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Białystok.
126
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
-
-
-
-
-
Zarządzanie róĪnorodnoĞcią kulturową – historia i deÞnicje
Zarządzanie różnorodnością to relatywnie nowe pojęcie w praktyce zarządzania
zasobami ludzkimi. Zrozumienie istoty zarządzania różnorodnością kulturową wymaga odtworzenia poszczególnych etapów poprzedzających powstanie tej koncepcji.
Uznaje się, że pierwszym krokiem uczynionym w kierunku zarządzania różnorodnością był uchwalony w USA w 1964 r. Akt Praw Cywilnych (Civil Rights Act). Akt ten,
powstały w wyniku ruchu na rzecz praw człowieka, zapoczątkował falę zmian społecznych trwającą do dzisiaj. Wkrótce potem nastąpiła legislacja działań afirmatywnych (affirmative actions), mających zapewnić podejmowanie przez przedsiębiorców kroków,
których celem była rekrutacja, promocja i utrzymanie w organizacjach kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych, jeżeli ich liczba była nie w pełni reprezentatywna
dla całkowitej liczby pracowników danej organizacji. Mimo iż wymuszanie na pracodawcach zatrudnienia określonej liczby pracowników pochodzących z grup mniejszościowych skutkowało niekiedy występowaniem konfliktów pomiędzy poszczególnymi
grupami, to w owych czasach działanie to ocenione zostało jako postępowe. Następnym krokiem na drodze ewolucji ku zarządzaniu różnorodnością kulturową w amerykańskich organizacjach była legislacja zasad równych szans (equal employment opportunity), zakazujących dyskryminacji na tle rasowym i religijnym oraz ze względu
na wiek, płeć i niepełnosprawność. Pracownicy mieli zagwarantowane równe szanse
zarówno w dostępie do pracy, jak też w dostępie do szkoleń, awansów oraz wyższych
zarobków. Jednakże w połowie lat 90. stwierdzono, że legislacja ta nie spełniła pokładanych w niej nadziei, ponieważ w niewystarczającym stopniu przyczyniła się do poprawy położenia kobiet i mniejszościowych grup etnicznych na rynku pracy. Początki
nowego etapu datują się na okres pierwszej połowy lat 90., kiedy to po raz pierwszy zaprezentowane zostało nowe podejście do różnorodności, nazwane zarządzaniem różnorodnością [Ross, Schneider, 1992]. Wsparciem dla nowego podejścia okazało się
stwierdzenie, że jedną z przyczyn, dla których w organizacjach nie dokonał się postęp
w podejściu do różnorodności pomimo stosowania polityki równych szans, był fakt, że
ci, którzy w przedsiębiorstwach mają rzeczywisty wpływ na wyrównanie nierówności,
sami nigdy nie doświadczyli dyskryminacji [Cooper, White, 1995]. W ostatnich dekadach koncepcja zarządzania różnorodnością zyskała na popularności także poza granicami USA. Szczególnego znaczenia nabrała zwłaszcza w Europie, która odczuwa stale
rosnącą różnorodność populacji, przy wyraźnej homogeniczności liderów i menedżerów organizacji. Zjawiska leżące u podstaw zainteresowania przedsiębiorstw tą problematyką występują w Europie częściej niż w innych częściach świata. Jest tu bowiem rasowa i etniczna różnorodność, jest starzejące się społeczeństwo i spadek liczby urodzeń,
są również coraz liczniej reprezentowane i coraz aktywniejsze na rynku pracy kobiety.
Zarządzanie różnorodnością w organizacji znajduje różne odniesienia w odmiennych kontekstach społeczno-kulturowych. Dla jednych jest to przede wszystkim kategoria rasowo-etniczna, dla drugich religijna, dla trzecich z kolei – różnorodność
kategorii społecznych. Duża część literatury dotyczącej zarządzania różnorodnością związana jest z doświadczeniami Stanów Zjednoczonych, gdzie koncept ten się
127
narodził i jest szczególnie popularny zwłaszcza w odniesieniu do różnorodności rasowo-etnicznej [Foster, Jackson, Cross, Jackson, Hardiman, 1988, s. 40–42]. Jest on tam
traktowany jako kluczowy element sprawnego zarządzania.
Przegląd literatury dotyczącej zarządzania różnorodnością pozwala na dokonanie
dychotomicznego podziału pomiędzy badaczami zajmującymi się tą tematyką, opartego na odmiennym rozumieniu zawartości treściowej tej koncepcji. Pierwsza grupa
badaczy [Cooper,White, 1995; Copeland, 1988, s. 44–49; Ellis, Sonnerfield, 1995] utożsamia zarządzanie różnorodnością z respektowaniem zasad polityki równych szans
w organizacji, druga [Gallagan, 1991; Gill, 1996, s. 34–37; Stringer, 1995], wychodząca
poza zasady równych szans, zarządzanie różnorodnością rozumie jako strategiczne
podejście uznające wartości istniejące w indywidualnym zróżnicowaniu pracowników.
Zarządzanie różnorodnością jest postrzegane jako pozytywne wskazanie, jak należy postępować w warunkach różnorodności zasobów ludzkich, by osiągnąć korzyści
dla organizacji, podczas gdy zasada równych szans bywa raczej interpretowana w kategoriach zakazów, jak postępować nie należy i przestrzega przed negatywnymi stronami różnorodności w organizacji.
Zarządzanie różnorodnością to, w odróżnieniu od polityki równych szans, zjawisko aktywne, obejmujące przewodzenie i koordynowanie organizacyjnej różnorodności
w sposób gwarantujący realizację strategicznych celów organizacji. Odnosi się ono więc
do zapewnienia pracownikom pochodzącym z różnych środowisk kulturowych możliwości wniesienia własnego wkładu w realizację tych celów. Takie rozumienie zarządzania różnorodnością jest zgodne z definicją [Thomas, 1991, s. 19–22], która określa je jako
sposób myślenia prowadzący do stworzenia środowiska umożliwiającego pracownikom
aktualizowanie posiadanego potencjału w drodze do realizacji celów organizacji. Z kolei
The European Institute for Managing Diversity podkreśla, że zarządzanie różnorodnością
koncentruje się na osiągnięciu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i osobistym
wszystkich pracowników, ponieważ stanowią oni najważniejszy z kapitałów organizacji – kapitał ludzki. Można także spotkać pogląd, że zarządzanie różnorodnością oznacza
umożliwienie każdemu członkowi organizacji działania na miarę całego posiadanego potencjału [Thomas, 1990]. Nieco innego rozumienia zarządzania różnorodnością dostarczają inni badacze tego zagadnienia [Cox, Beale, 1997, s. 13], według których zarządzanie
różnorodnością polega na podejmowaniu działań prowadzących do stworzenia klimatu
organizacyjnego, w którym możliwość spowolnienia dynamiki firmy z powodu istniejącej różnorodności jest minimalna, a możliwość lepszego, skuteczniejszego działania –
maksymalna. Takie wyjaśnienie jest przykładem liberalnego podejścia do tej koncepcji.
Cechą zasadniczą tego podejścia jest dążenie do osiągnięcia możliwie największych korzyści dla organizacji bez dostatecznego uwzględniania potrzeb pracownika.
-
-
-
-
-
B. Mazur, Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym przedsiĊbiorstw Podlasia
KorzyĞci zarządzania róĪnorodnoĞcią
Najczęściej przywoływane korzyści płynące z zarządzania różnorodnością zostały
przedstawione przez amerykańskich badaczy [Cox, Blake, 1991] i trafiły do wielu podręczników zarządzania. Wspomniani autorzy wymieniają kilka typów korzyści, jakie są
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
udziałem zróżnicowanej kulturowo organizacji, związanych kolejno: z kosztami, kompetencjami pracowników, udziałem w rynku, kreatywnością i innowacyjnością pracowników oraz elastycznością systemu organizacyjnego. Inna klasyfikacja korzyści płynących dla organizacji z zarządzania różnorodnością [Kandola, Fullerton, 1994] dzieli
je na takie, które zostały dowiedzione oraz te, które nie zostały dotychczas potwierdzone w praktyce życia gospodarczego.
Do dowiedzionych korzyści zaliczone zostały: dobór i zatrudnianie najlepszych
kandydatów na dane stanowisko, stworzenie kultury organizacyjnej, w której potencjał
wszystkich zatrudnionych mógłby zostać w pełni zrealizowany, stosowanie elastycznych form pracy oraz docenianie, motywowanie, wspieranie rozwoju i zachęcanie do
awansu wszystkich pracowników. Do niebezpośrednich korzyści zalicza się: lepszy wizerunek organizacji, bardziej satysfakcjonujące środowisko pracy, lepsze relacje między pracownikami, większe zadowolenie z pracy, wyższe morale pracowników i ostatecznie większą produktywność i większą konkurencyjność na rynku. Z kolei pośród
niepotwierdzonych empirycznie korzyści płynących z zarządzania różnorodnością występują: większa kreatywność i innowacyjność organizacji, większe możliwości rozwiązywania konfliktów, większa równość szans, mniejsza absencja w pracy, większy zasób
utalentowanych ludzi w organizacji oraz lepsza obsługa klienta.
W piśmiennictwie z zakresu zarządzania różnorodnością spotkać można podział,
który uwzględnia pozytywne i negatywne rezultaty, jakie różnorodność może przynieść organizacjom, przy czym większość autorów podkreśla wartość różnorodności dla
organizacji, skutkującą większą konkurencyjnością na globalnym rynku [Benschop, 1999,
s. 253–272]. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej może wiązać się z poznawczym
efektem różnorodności (wyższy stopień kreatywności i skuteczniejsze działania na
rzecz rozwiązania konfliktu) oraz z efektem symbolicznym (lepszy wizerunek i większe spectrum potencjalnych pracowników). Natomiast efekt afektywny różnorodności (mniejsze zaangażowanie w działania organizacji wynikające z faktu, że pracownicy
preferują współpracę z ludźmi do siebie podobnymi) oraz efekt komunikacyjny (implikacje różnorodności w odniesieniu do komunikacji wewnątrz grupy lub w obrębie
całej organizacji) mogą powodować utrudnienia w tym procesie [Milliken, Martins,
1996, s. 402–433]. Utrudnienia wiążą się raczej z widocznymi oznakami różnorodności, tj. pierwotnymi wymiarami różnorodności lub inaczej mówiąc – z różnorodnością
powierzchowną, a nie różnorodnością głębi, obejmującą ukryte wymiary różnorodności odnoszące się do różnic w charakterystyce psychologicznej członków grupy, włączając umiejętności poznawcze, jak też postawy, wartości i inne cechy niezorientowane na
produkowanie [De Dreu, Bechtold, Nijstad, 2007].
-
-
-
-
-
128
Charakterystyka otoczenia kulturowego (wyznaniowego)
przedsiĊbiorstw województwa podlaskiego
Każda religia tworzy sobie właściwy system kulturowy [Greetz, 1992, s. 500] lub –
inaczej rzecz ujmując – ma kulturowy wymiar [Parsons, Shils,1951]. Przez kulturę rozumie się ucieleśniony w symbolach, przekazywany z pokolenia na pokolenie wzór
B. Mazur, Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym przedsiĊbiorstw Podlasia
129
-
-
-
-
-
znaczeń, system odziedziczonych wyobrażeń wyrażonych w symbolicznych formach,
dzięki którym ludzie przekazują, utrwalają i rozwijają swoją wiedzę o życiu i swój doń
stosunek [Greetz, 1992, s. 500]. Z jednej strony symbole religijne obiektywizują moralne i estetyczne preferencje, przedstawiając je jako konieczne warunki życia narzucane przez świat o takiej właśnie szczególnej strukturze, jako przynależne do samo
przez się zrozumiałego, niezmiennego kształtu rzeczywistości. Z drugiej strony wspierają one przekonania dotyczące świata, budząc głębokie, moralne i estetyczne sentymenty, będące żywym świadectwem ich prawdziwości. Symbole religijne wyrażają
podstawową harmonię między danym stylem życia i swoistą metafizyką, a czyniąc to,
strzegą obu sfer wspierających się wzajem swym autorytetem [Greetz, 1992, s. 501–
502]. Badanie wartości jest właściwą i konieczną częścią badania kultury. Wynika to
z tego, że „jeśli uchylamy się od rozważania wartości, przestajemy zajmować się czymś,
co ma największe znaczenie zarówno w ramach poszczególnych kultur, jak i w kulturze ludzkiej widzianej jako całość”, natomiast „kiedy wyeliminujemy wartości, pozostaje nam jałowa lista elementów kulturowych czy wydarzeń kulturowych i rodzi się
stale pokusa, aby ożywić ją przez wprowadzenie wartości, które właśnie wyrzuciliśmy,
albo też przez zakamuflowane wprowadzenie wartości czerpanych z naszej kultury”
[Kroemer, 2002, s. 175].
Teren województwa podlaskiego już od wczesnego średniowiecza był miejscem
krzyżowania się i przenikania różnych kultur i religii. W przeciągu kilku stuleci powstał tu specyficzny pejzaż kulturowy, charakteryzujący się wielością etniczną i wyznaniową, ponieważ od wieków żyli tu obok siebie Polacy, Białorusini, Tatarzy, Rosjanie,
Niemcy i Żydzi. Współcześnie z tej mozaiki wyznaniowej pozostały głównie dwie konfesje chrześcijańskie: katolicka i prawosławna. Według stanu z 31 grudnia 2000 r. województwo podlaskie zamieszkuje 1 222 709 mieszkańców. Wiernych Kościoła katolickiego jest około 77% ogółu ludności, wyznawców prawosławia jest w województwie
ponad 13,5% ogółu mieszkańców (niektóre powiaty, takie jak hajnowski, zamieszkałe
są w ponad 80% przez ludność wyznania prawosławnego). Jeżeli przyjąć, że każda religia ma swój kulturowy wymiar, to należy uznać północno-wschodnią część województwa za dwukulturową, ponieważ tu właśnie zamieszkuje najwięcej wyznawców
prawosławia, które pod względem liczby wyznawców jest drugim po katolicyzmie, najbardziej licznym wyznaniem w regionie Podlasia. Jeżeli jądrem każdej kultury są wartości, a ich preferencje są odmienne w zależności od przynależności wyznaniowej [Mazur,
2007, s. 390–395], to zasoby ludzkie przedsiębiorstw działających na Podlasiu należą
do kulturowo zróżnicowanych.
Metodyka badaĔ
Model stanowi podstawę do diagnozy poziomu zarządzania zróżnicowaniem kulturowym w badanych przedsiębiorstwach województwa podlaskiego. Punktem wyjścia były wyniki badań przeprowadzonych przy użyciu testu M. Rokeacha, wskazujące
na istnienie różnic w preferencjach wartości ostatecznych i instrumentalnych wyznawców prawosławia i katolicyzmu [Czerniawska, Leszczyński, 1996, s. 116–131]. Wyniki
-
-
-
-
-
130
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
te pozwoliły przyjąć, że pracownicy na zróżnicowanym pod względem wyznaniowym
Podlasiu prezentują odmienne preferencje wartości. Warunkiem osiągnięcia przez
przedsiębiorstwo korzyści z tytułu posiadania pracowników pochodzących z odmiennych środowisk wyznaniowych jest wdrożenie koncepcji zarządzania różnorodnością kulturową.
Aby odpowiedzieć na pytanie, czy podlaskie przedsiębiorstwa wykorzystują zróżnicowanie kulturowe pracowników do budowania przewag konkurencyjnych opracowano model pozwalający określić poziom zarządzania różnorodnością kulturową w organizacji. Składa się on z następujących etapów:
1) określenie stanu wiedzy w przedsiębiorstwie w zakresie stopnia zróżnicowania
wyznaniowego pracowników przedsiębiorstwa;
2) określenie stanu wiedzy w przedsiębiorstwie na temat różnic w preferencjach
wartości pracowników reprezentujących istniejące w przedsiębiorstwie wyznania;
3) określenie stanu wiedzy w przedsiębiorstwie na temat różnic w uwarunkowanych kulturowo zachowaniach pracowników reprezentujących istniejące
w przedsiębiorstwie wyzwania;
4) określenie stanu wiedzy w przedsiębiorstwie w zakresie wpływu różnic w preferencjach wartości pracowników na rzeczywiste konflikty i możliwości ich zaistnienia w przedsiębiorstwie;
5) określenie stopnia instytucjonalizacji w zakresie wykorzystywania różnic
w preferencjach wartości pracowników.
Zastosowanie modelu pozwoli na określenie stopnia instytucjonalizacji wiedzy na
temat zróżnicowania kulturowego pracowników, będącego wyznacznikiem poziomu
zarządzania różnorodnością kulturową w przedsiębiorstwie, a tym samym decydującego o możliwości osiągnięcia przez nie przewag konkurencyjnych.
Celem badania jest diagnoza poziomu zaawansowania zarządzania zróżnicowaniem kulturowym w przedsiębiorstwach działających na Podlasiu. Postawiona została
jedna teza główna i trzy tezy poboczne.
Teza główna: W podlaskich przedsiębiorstwach przeważa zarządzanie różnorodnością kulturową na poziomie doraźnych interwencji i mediacji, a nie na poziomie
kształtowania trwałej kultury organizacyjnej.
Tezy poboczne:
1) Przedsiębiorcy na Podlasiu w wielu przypadkach nie znają wyznania swoich
pracowników i niedostatecznie orientują się w specyfice wartości kulturowych
poszczególnych konfesji.
2) W podlaskich przedsiębiorstwach procesy uczenia się na temat różnorodności
występują w ograniczonym, niepełnym wymiarze.
3) Różnorodność kulturowa nie jest w podlaskich przedsiębiorstwach postrzegana jako obciążenie, ale też nie czerpie się z niej korzyści w celu uzyskania
przewagi konkurencyjnej.
Badaniami objęta została kadra kierownicza przedsiębiorstw podlaskich, ponieważ to ona jest odpowiedzialna za kształtowanie modelowych wzorców postępowania w przedsiębiorstwie. Do przeprowadzenia badań wykorzystano metodę badań
B. Mazur, Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym przedsiĊbiorstw Podlasia
131
Znajomość wyznań pracowników w przedsiębiorstwie
Knowlegde concerning employees confession
Świadomość różnic w preferencjach wartości
pracowników różnych wyznań
Awarness of different value preferences by diverse confes-sion
Świadomość kulturowo uwarunkowanych różnic
w zachowaniach pracowników
Awarness of culture conditioned differences
in employees behavior…
Znajomość wpływu różnic kulturowych na istniejące
w przedsiębiorstwie konflikty
Understanding of culture influences upon conflicts
Znajomość w przedsiębiorstwie koncepcji zarządzania
różnorodnością kulturową
Familiarity of managing diversity principles
Dopasowanie struktury organizacyjnej do zróżnicowania
wyznaniowego pracowników
Organizational structure adaptation to diverse employees
Zróżnicowanie wyznaniowe pracowników jako źródło
przewagi przedsiębiorstwa
Employees’ religion diversity as a source
of competitive advantage
-
-
-
-
Zarządzanie różnorodnością kulturową
Managing cultural diversity
Rys. 1. Model badawczy określający poziom zarządzania różnorodnością kulturową w przedsiębiorstwie (Research model of managing diversity in the enterprise)
-
Źródło: opracowanie własne.
132
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
społecznych, stosując jako narzędzie wywiad bezpośredni standaryzowany. Uznano,
że daje on szansę wzbudzenia zainteresowania respondenta badaniem, możliwość wyjawienia respondentowi istoty pytań oraz zwiększa dokładność uzyskanych odpowiedzi.
Warunkiem uzyskania wiarygodnych wyników badań było zapewnienie właściwej,
reprezentatywnej struktury populacji empirycznej. Do osiągnięcia tego celu posłużono
się metodą nielosowego doboru reprezentantów do próby empirycznej. Wybrano do
badania te spośród największych przedsiębiorstw Podlasia, które działają na obszarze jednej z pięciu najbardziej zróżnicowanych pod względem wyznania mieszkańców
gmin województwa podlaskiego. Wywiadu udzieliły 32 przedsiębiorstwa, z których połowa należy do grupy 100 największych przedsiębiorstw Podlasia, pozostałe (również
32) reprezentują przedsiębiorstwa zaliczane do grupy przedsiębiorstw średniej wielkości. Wybrane do badania przedsiębiorstwa działają w branży produkcji, usług i handlu.
Badanie zostało przeprowadzone w grudniu 2007 oraz styczniu i lutym 2008 r. Dobór próby badawczej miał charakter celowy, a badaniami objęto przedsiębiorstwa reprezentujące różne gałęzie przemysłu: od tradycyjnych, jak przemysł wydobywczy, kolej,
poprzez przedsiębiorstwa komunalne i budowlane, po przedsiębiorstwa związane z nowoczesnymi technologiami takimi jak telekomunikacja.
Wywiady zostały skierowane do osób zajmujących się w przedsiębiorstwie zarządzaniem zasobami ludzkimi, które mogłyby udzielić możliwie najpełniejszych odpowiedzi
na zadane pytania. Osoby, które w przedsiębiorstwach pełniły takie funkcje, określały
się w niej jako kierownicy działów personalnych, specjaliści ds. kadr i płac, specjaliści
ds. osobowych, specjaliści ds. kadr, płac i administracji, specjaliści ds. pracowniczych
oraz specjaliści ds. administracji i kadr. W niektórych przypadkach respondentami byli
właściciele lub współwłaściciele badanych przedsiębiorstw, prezesi zarządu lub ich zastępcy bądź też osoby takie jak: pełnomocnik zarządu ds. Zintegrowanego Systemu
Zarządzania, kierownik, dyrektor ds. Zasobów lub prokurent. Ich staż pracy w przedsiębiorstwie wahał się od 1 roku do 36 lat. Średni staż pracy na danym stanowisku wynosił około 17 lat. Respondenci w większości posiadali wykształcenie wyższe magisterskie (24 osoby) i licencjackie (1 osoba), chociaż pewna część (7 osób) legitymowała się
wykształceniem średnim.
-
-
-
-
-
Diagnoza zarządzania róĪnorodnoĞcią
w przedsiĊbiorstwach Podlasia
Badanie, którym objęto zarówno przedsiębiorstwa reprezentujące grupę największych w regionie, jak również te, które do tych 100 największych się nie zaliczają, pozwoliło stworzyć pełniejszy wizerunek podlaskich firm w odniesieniu do różnorodności i zarządzania nią. Na podstawie wyników badania powstał szczegółowy obraz
podlaskich przedsiębiorstw, z którego wynika, że zatrudniają one pracowników różnych wyznań i w większości przypadków znają ich wyznania. Dla wielu przedsiębiorstw,
pośród których dominują te spoza listy największych przedsiębiorstw Podlasia, znajomość wyznania pracownika jest istotna chociażby ze względu na konieczność zachowania płynnej organizacji pracy. Niektórzy świadomie dobierają określoną liczbę
B. Mazur, Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym przedsiĊbiorstw Podlasia
133
-
-
-
-
-
pracowników poszczególnych wyznań, by zachować płynność działania w okresach
świątecznych, ponieważ przedstawiciele obecnych na Podlasiu religii obchodzą święta
Bożego Narodzenia i Wielkanocy w różnych terminach. Wśród przedsiębiorstw, które
nie znają wyznań swoich pracowników, większość stanowią te, które należą do największych w regionie. Mniejsze przedsiębiorstwa lepiej znają wyznania swoich pracowników i znajomość tę umieją wykorzystać do realizacji przyjętych celów. Firmy państwowe lub takie, które wyłoniły się z państwowych, a także firmy prywatne należące do
największych w regionie nie dostrzegają problemu wyznania w zakładzie pracy i traktują wyznanie jako element życia prywatnego pracowników.
Badane przedsiębiorstwa znacznie częściej deklarują nieznajomość zasad zarządzania różnorodnością niż znajomość tej koncepcji. Do nieznajomości przyznaje się 19 przedsiębiorstw, wśród których przeważają te spoza listy największych w regionie, podczas
gdy znajomość tej koncepcji deklaruje dwa razy więcej przedsiębiorstw z cytowanej listy niż spoza niej. Taka sama liczba przedsiębiorstw potwierdziła przywiązywanie dużej wagi do zarządzania różnorodnością.
W żadnym spośród badanych przedsiębiorstw nie zauważono mniejszego zaangażowania pracowników współpracujących w zespole z osobami innego wyznania.
Zaledwie jedno przedsiębiorstwo (spoza listy największych w regionie) potwierdziło
wyższy poziom kreatywności i innowacyjności pracowników, kiedy pracują z pracownikami innego wyznania. Nieco mniej niż 1/3 firm uznała, że zatrudnianie pracowników różnych wyznań wpłynie na polepszenie ich wizerunku i zwiększy ich możliwości
na rynku pracy. Niewielką przewagę wykazały tu przedsiębiorstwa należące do Złotej Setki Przedsiębiorstw Podlasia, podczas gdy w przypadku konstatacji negatywnej
nieznacznie przeważały przedsiębiorstwa umieszczone w grupie spoza tej listy. Żadne
z badanych przedsiębiorstw nie odnotowało gorszej komunikacji między pracownikami, kiedy pracują oni z osobami innego wyznania.
Odpowiedzi uzyskane w ostatniej grupie pytań wskazują na istnienie w badanych
przedsiębiorstwach województwa podlaskiego przede wszystkim efektu symbolicznego
różnorodności. Pozostałe efekty – afektywny i komunikacyjny – nie są w ogóle zauważane lub, jak w przypadku efektu poznawczego, są dostrzegane jedynie marginalnie.
Na podstawie wyników badań można dokonać szczegółowej charakterystyki
przedsiębiorstw należących do dwu analizowanych grup w odniesieniu do różnorodności kulturowej pracowników. Nie jest to jednak celem tego artykułu.
Uwagi koĔcowe
Z przeprowadzonych badań wynika, że mimo iż firmy zatrudniają zróżnicowanych
wyznaniowo pracowników i w większości przypadków znają reprezentowane przez
nich wyznanie, nie stosują jednak zasad zarządzania różnorodnością kulturową. Wynikać
to może częściowo z faktu nieznajomości podstawowych założeń tego zarządzania, do
czego firmy się przyznają, częściowo zaś z faktu niewystępowania w przedsiębiorstwie
lub występowania sporadycznie konfliktów na tle różnych preferencji wartości poszczególnych grup wyznaniowych. W tych rzadkich przypadkach, gdy dochodzi do sytuacji
134
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
konfliktowej na tym tle, w podlaskich przedsiębiorstwach przeważa zarządzanie różnorodnością kulturową na poziomie doraźnych interwencji i mediacji, a nie na poziomie kształtowania trwałej kultury organizacyjnej. Badanie potwierdziło zatem główną
tezę postawioną w pracy. Nieprzywiązywanie wagi do zarządzania różnorodnością cechujące większą część badanych przedsiębiorstw powoduje, że znajdując się na poziomie ignorowania różnorodności lub odnosząc zarządzanie różnorodnością jedynie do
sytuacji konfliktowych, nie mają one możliwości osiągnięcia korzyści z niej płynących.
Częściowo potwierdzone w badaniu zostały również tezy poboczne. Pierwsza
z nich, zakładająca, że przedsiębiorcy na Podlasiu nie znają wyznania swoich pracowników i niedostatecznie orientują się w specyfice wartości kulturowych poszczególnych
konfesji, została potwierdzona jedynie w drugiej części. Założenie części pierwszej tej
tezy okazało się nieprawdziwe, ponieważ przedsiębiorstwa zadeklarowały znajomość
wyznań swoich pracowników; pewna ich część dowiodła także znajomości odmiennych preferencji wartości kulturowych poszczególnych grup wyznaniowych.
Druga z tez pobocznych, przyjmująca, że w podlaskich przedsiębiorstwach procesy
uczenia się na temat różnorodności występują w ograniczonym, niepełnym wymiarze,
również doczekała się częściowego potwierdzenia. Taka sama cześć przedsiębiorstw,
która uznała, że nie posiada wystarczającej wiedzy na temat odmienności preferencji
wartości specyficznych dla zróżnicowanych wyznaniowo grup pracowników, była zdania, że wiedzę tę powinni także posiadać inni pracownicy. Przedsiębiorstwa te stanowiły większość w badanej próbie, chociaż te spośród nich, które przyznały, że ich wiedza
w tym względzie jest wystarczająca, i które nie widziały potrzeby wyposażania w nią innych pracowników, stanowiły także dużą grupę w próbie badawczej.
Trzecia teza poboczna pracy, zakładająca, że różnorodność kulturowa nie jest
w podlaskich przedsiębiorstwach postrzegana jako obciążenie, ale też nie czerpie się
z niej korzyści w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, została potwierdzona. Badane przedsiębiorstwa nie postrzegają różnorodności kulturowej jako czynnika powodującego dodatkowe obciążenie w działalności firmy, ale też z badania wynika brak postrzegania przez nie różnorodności jako dodatkowej korzyści.
-
-
-
-
-
BibliograÞa
1. Benschop Y., (1999), Diversiteit aan het werk, [w:] H. Doorewaard, W. de Nijs (red.), Organisatieontwikkeling en Human Resource Management, eds. 2e, Lemma, Utrecht, za: S. Bogaert, D. Vloeberghs, (2004), Differentiated and individualized personnel management: Diversity management in Belgium, „European Management Journal”, vol. 23, iss. 4, August.
2. Cooper M., White B., (1995), Organisational Behavior, [w:] S. Tyson (red.), Strategic prospects for HRM, Institute of Personnel and Development, Londyn.
3. Copeland L., (1988), Valuing diversity, part 2, Pioneers and Champions of Change, „Personnel”, no. 7.
4. Cox T.H., R.L. Beale, (1997), Developing competency to manage diversity: Readings, cases and activities,
Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
5. Cox T.H., Blake S. Jr, (1991), Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness, „Academy of Management Executive”, vol. 5, iss. 3, August.
6. Czerniawska M., Leszczyński R., (1996), Wyznanie religijne a system wartości, „Test”, nr 4.
7. Ellis C., Sonnerfield J.A., (1995), Diverse approaches to managing diversity, „Human Resource Management”, no. 31 (1).
B. Mazur, Zarządzanie zróĪnicowaniem kulturowym przedsiĊbiorstw Podlasia
135
8. Foster B.G., Jackson G., Cross D.E., Jackson B., Hardiman R., (1988), Workforce diversity and business,
„Training and Development Journal”, no. 4.
9. Galagan P., (1991), Tapping the power of a diverse workforce, „Training and Development Journal”, nr 45 (3).
10. Gill P., (1996), Managing workforce diversity – a response to skills shortage, „Health Manpower Management”, no. 22 (6).
11. Greetz C., (1992), Religia jako system kulturowy, [w:] E. Mokrzycki (red.), Racjonalność i styl myślenia, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa.
12. Kandola R., Fullerton J., (1994), Managing the mosaic: Diversity in action, Institute of Personnel and
Development, Lonyn.
13. Kandola R., Fullerton J., (1996), Diversity: more than just an empty slogan, [w:] The Effective Manager
Perspectives and Illustrations, Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Dehli in association
with The Open University.
14. Kroeber A.L., (2002) Istota kultury, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
15. Mazur B., (2007), Wartości pracy mieszkańców województwa podlaskiego, [w:] Z. Tomczonek, (red.), Potencjał gospodarczy i społeczny wybranych krajów Europy i świata, Politechnika Białostocka, Białystok.
16. Milliken F.J., Martins L.L., (1996), Searching for common threats: Understanding the multiple effects of
diversity in organizational groups, „Academy of Management Review”, vol. 21, iss. 2.
17. Parsons T., Shils E., (1951), Toward a General Theory of Action, Transaction Publishers, Cambridge.
18. Ross R., Schneider R., (1992), From equity to diversity – a business case for equal opportunities, Pitman,
London.
19. Stringer D., (1995), The role of women in workplace diversity, „Journal of Organizational Change Management”, no. 8 (1);
20. Thomas R.R., (1990), From affirmative actions to affirming diversity, „Harvard Business Review”, March–
April;
21. Thomas R., (1991), The concept of managing diversity, „The Bureaucrat”, no. 20, vol. 4.
BibliograÞa elektroniczna
1. De Dreu C.K.W., Bechtold M.N., Nijstad B.A., Diversity, group creativity and innovativeness in organizational teams, The Fondazione Eni Enrico Mattei Series Index, [online], http://www.susdiv.org/uploadfiles/
SD2007-001.pdf, [18.03.2010].
Cultural Diversity Management in Enterprises
of the Podlasie Region
-
-
-
-
-
Summary
The development of diversity management is caused mainly by the globalization processes.
The concept of diversity management has appeared in the HRM field recently – in 1980s in USA
and in 1990s in Europe. Although it has American origins it could be easily applied to every
place a multicultural organization operates in unless the understanding of diversity is different.
The article’s objective is to present opinions of managers working in large and medium-sized
enterprises in the Podlasie region on diversity management. Enterprises from the Podlasie region
function in a culturally (religiously) diverse environment. Geographical and historical conditions
have made the Podlaskie Voivodeship a place of coexistence of various nations and cultures.
Research is concerned with perception of diversity management by mangers working
on everyday basis with culturally diverse employees. Its aim is to determine the level of
their knowledge of its principles and assumptions, discover whether managing diversity is
implemented in a company’s structure and find out whether cultural diversity is treated by them
as a opportunity or threat.