LP W07 narzedzia ste..

E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
WYKŁAD 7
LOGISTYKA PRODUKCJI
NARZĘDZIA STEROWANIA PRODUKCJĄ
1. Logistyczne systemy sterowania produkcją
W produkcyjnych systemach logistycznych dąży się do integracji wszelkich działań
przedsiębiorstwa, co oznacza łączenie w jeden „łańcuch” wytwarzania, zaopatrzenia, zbytu,
gospodarki materiałowej i magazynowej oraz integracji tych „ogniw” z funkcjami
zarządzania przedsiębiorstwem. W takim ujęciu podstawowym kryterium oceny
funkcjonowania przedsiębiorstwa jest najczęściej zysk uzyskiwany z prowadzonej
działalności, a nie ilość wyprodukowanych wyrobów.
Najważniejsze nowe (komputerowe) metody zarządzania i sterowania produkcją
powstały w ostatnich latach w USA i Japonii.
W USA powstały:
MRP (MRP I) - Material Requirement Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych,
MRP II - Manufacturing Resources Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych,
ERP - Enterprise Resources Planning-Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa.
W Japonii powstały:
KANABAN - Karta - Metoda operatywnego planowania produkcji,
JIT - Just in Time (Dokładnie na czas) - System sterowania produkcją.
Ponadto (zarówno w USA, Japonii, jak i Europie) coraz większego znaczenia nabiera
nowa idea zarządzania tzw. LEAN MANAGEMENT (Wyszczuplające zarządzanie lub
Odchudzone zarządzanie).
MRP I jest komputerowym systemem planowania potrzeb materiałowych (PPM).
System steruje zapasami i przepływem produkcji na podstawie planów produkcyjnych.
Jednocześnie MRP I umożliwia obliczenie zapotrzebowania materiałów na poszczególne
asortymenty produkowanych wyrobów oraz wyznaczenie stanów zapasów z dokładnością
żądaną przez użytkownika systemu. Algorytm obliczeń jest zgodny z formułą sterowania QII
(natężenie dostaw zależy tylko od natężenia odpływu).
PLAN PRODUKCJI
Planowanie produkcji wyrobów gotowych
Planowanie produkcji części i zaopatrzenia materiałowego:
brutto, netto
Planowanie zleceń produkcyjnych
i wielkości partii produkcyjnych
Planowanie obciążenia zdolności produkcyjnych
Rys. 1. Schemat struktury systemu MRP I
1
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Systemy MRP I posiadają budowę modułową umożliwiającą łatwą rozbudowę
systemu w przypadku zmiany zadań. Proces produkcyjny jest ciągle śledzony i kontrolowany,
dzięki czemu możliwe jest sterowanie w czasie rzeczywistym. Celem systemów klasy MRP I
(PPM) jest wyznaczenie potrzeb, czyli zapotrzebowania na wyroby i ich elementy składowe
(materiały wsadowe). Dzięki temu uzyskuje się informacje potrzebne do prawidłowego
przebiegu procesu zamawiania. Działania te są częściowo wykonywane w sferze zaopatrzenia
(zamówienia dotyczące zakupów na zewnątrz), a częściowo w sferze produkcji (zlecenia
produkcyjne).
Niezbędnymi danymi są:
numer części służący do jej identyfikacji,
wielkość zamówienia,
termin uruchomienia zamówienia,
termin realizacji zamówienia.
Podstawowe obliczenia dokonywane w systemie MRP odnoszą się do tzw. potrzeb netto i
potrzeb brutto.
Potrzeby netto to ilości materiałów (części) wynikające wprost z zapotrzebowania
ustalonego w planach produkcyjnych i zleceniach.
Potrzeby brutto to potrzeby netto powiększone o taką ilość, jaka wynika z możliwości
braku materiału (części) na wskutek różnych czynników losowych, np. przypadkowe
uszkodzenie przy produkcji lub w magazynie.
A zatem: podstawową funkcją MRP I jest przekształcanie potrzeb netto w potrzeby
brutto oraz odpowiednie podzielenie w czasie zlecenia produkcyjnego i zamówienia
zewnętrznego.
W systemach MRP wielkości i terminy zleceń ustalane są centralnie i z wyprzedzeniem.
Wymaga to przygotowania i przetworzenia ogromnej liczby danych.
Standardowe systemy MRP wymagają istnienia wielu założeń i warunków:
istnienie operatywnego planu produkcji,
identyfikacja wszystkich zapasów,
istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania,
prawidłowość bazy danych systemu,,
znajomość cykli realizacji wszystkich pozycji zapasów,
przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn,
dostępność wszystkich materiałów (części) danego wytworu w momencie uruchomienia
zamówienia na wykonanie tego wytworu.
Systemy MRP I są typowymi systemami tłoczącymi, tj. systemami, w których wielkość i
termin zlecenia są ustalane centralnie, przy czym wielkość zamówienia jest funkcją popytu .
Zlecenie scentralizowane
TŁOCZĄCE
Materiał
wejściowy
Obróbka
wstępna
Obróbka
zasadnicza
Montaż
Produkt
gotowy
Rys. 2. Schemat systemu tłoczącego
2
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Systemy MRP II są rozwinięciem systemów MRP I na pozostałe sfery działalności
przedsiębiorstwa. System MRP II umożliwia wielopoziomowe planowanie (także
sterowanie) wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa: materiałów, urządzeń,
finansów, personelu. Jest to system typu ssącego, w którym nie występuje centralne zlecenie,
dla poszczególnych komórek, a wielkości zleceń dla kolejnych faz procesu wynikają z
aktualnego popytu zgłaszanego przez pozostałe komórki produkcyjne.
Na rysunku 3 przedstawiono planowanie zasobów produkcyjnych według MRP II.
Plan strategiczny
Business Planning
Poziom
strategiczny
Plan sprzedaży i operatywny
Sales & Operations Planning
Obsługa zapotrzebowań
na produkty
Demand Management
Obsługa zapotrzebowań
na zasoby krytyczne
Rought Cut Capacity
Planning
Planowanie produkcji
podstawowej
Master Scheduling
Poziom
taktyczny
Planowanie zapotrzebowań
materiałowych
Detailed Material Capacity
Planning
Sterowanie produkcją i
dostawami
Plan & Supplier Scheduling
Poziom
operacyjny
Realizacja
zadań
Rys. 3. Schemat systemu planowania MRP II
3
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Charakterystyka poszczególnych poziomów w systemie MRP II jest następująca:
Plan strategiczny (Business Planning); obejmuje okres 2 - 5 lat i jest wyrażany w
jednostkach finansowych. Plan określa kierunki i stopień rozwoju przedsiębiorstwa oraz
jego miejsce na rynku,
Plan sprzedaży i plan operatywny (Sales & Operations Planning); obejmuje okres od 1 - 2
lat i jest wyrażany w jednostkach finansowych oraz fizycznych. Plan określa konkretne
cele i zadania do realizacji,
Obsługa zapotrzebowań na wytwory (Demand Management). Plan ten ustala popyt na
wytwory przedsiębiorstwa. Poprzez porównanie zamówień oraz zawartych umów z
wynikami sondaży na rynku określany jest rzeczywisty popyt na produkty
przedsiębiorstwa.
Planowanie zapotrzebowań na zasoby krytyczne (Rought - Cut Capacity Planning). W
planie tym na podstawie analizy wąskich gardeł dokonuje się działań w celu uniknięcia
opóźnień w realizacji planu produkcji,
Planowanie produkcji podstawowej PPP (Master Scheduling). Plan jest realizowany za
pomocą zleceń produkcyjnych określanych z dokładnością do jednego tygodnia.
Opracowanie planu polega na bilansowaniu potrzeb z możliwościami produkcyjnymi,
Planowanie zapotrzebowań materiałowych i zasobów (Detailed Material Capacity
Planning). Zapotrzebowania wynikające z przyjętych w PPP zleceń produkcyjnych są
stopniowo rozwijane dla wszystkich kolejnych poziomów struktury wytworu. W ramach
planowania tworzone są zlecenia produkcyjne, których realizacja przewidziana jest z
dokładnością do jednego dnia,
Sterowanie produkcją i dostawami (Plant & Supplier Scheduling). Obejmuje planowanie
produkcji na najniższym poziomie. W potokowej produkcji (Flow Shop) planowanie
polega na określeniu obciążenia linii produkcyjnych, wydajności dziennej, daty i godziny
rozpoczęcia oraz zakończenia produkcji danego wyrobu. W produkcji gniazdowej (Job
Shop) planowanie obejmuje rozdzielenie robót na stanowiska produkcyjne, bilansowanie
obciążenia stanowisk, emisję dokumentacji warsztatowej. Ruch partii materiałów
pomiędzy stanowiskami planowany jest z dokładnością minutową.
Zlecenie scentralizowane
SSĄCE
Materiał
wejściowy
Obróbka
wstępna
Obróbka
zasadnicza
Montaż
Produkt
gotowy
Rys. 4. Schemat systemu ssącego
Rozwinięcie systemu MRP II, czyli system ERP (Enterprise Resources Planning), albo
po prostu MRP III - (Money Resources Planning) - Planowanie Zasobów Finansowych
obejmuje trzy główne obszary:
obsługę klienta - baza danych o klientach, zamówienia, elektroniczny transfer
dokumentów,
4
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
produkcję - obsługa magazynu, koszty produkcji, zakupy surowców, MRP I/II, kontrola,
finanse - prowadzenie księgowości, raporty finansowe.
2. Inne narzędzia – metody i systemy sterowania produkcją
Logistyka z dużym skutkiem wprowadziła do przedsiębiorstw wiele nowych metod i
narzędzi. Są to m.in.:
Lean Management (Manufacturing) - Odchudzone zarządzanie (wytwarzanie),
JIT - Just in Time; Dokładnie na czas,
Kanban - Karta,
5 S – organizacja pracy,
SMED – przezbrojenie maszyn,
VSM –mapowanie strumienia wartości,
TPM – kompleksowe utrzymanie sprawności maszyn,
Kaizen – ciągłe doskonalenie.
LEAN MANUFACTURING – (PRODUCTION, MANAGEMENT)
Metoda, idea Lean Manufacturing (Management); (wcześniej: Lean Production)
została opracowana przez zespół amerykańskich naukowców z MTI (Massachusetts Institute
of Technology), którzy w latach 1985-1990 analizowali funkcjonowanie 90 zakładów
montażowych przemysłu motoryzacyjnego w 17 krajach. Raport opublikowany w książce
„The Machine that changed the World” wykazał, że producenci japońscy w swoich zakładach
(w Japonii, Wielkiej Brytanii i USA) uzyskują zdecydowanie lepsze efekty, niż producenci
samochodów w USA i Europie Zachodniej.
Jedną z najistotniejszych cech Lean Management jest preferowanie pracy grupowej i
przeniesienie odpowiedzialności za jakość produkcji na stanowiska pracy. Wymaga to
oczywiście załogi wysoko wykwalifikowanej, ciągle dokształcanej i rozwijającej się.
Drugą istotną cechą Lean Management jest tzw. kaizen, który oznacza presję na ciągłe
ulepszenie wszystkiego w zakładzie i przez wszystkich !
Podstawowe zasady stosowane w idei Lean Management można podzielić na dwie grupy:
zasady obowiązujące wewnątrz przedsiębiorstwa,
zasady dotyczące powiązań zewnętrznych.
Podstawowe zasady odnoszące się do powiązań zewnętrznych (z otoczeniem systemu
przedsiębiorstwa) dotyczą najczęściej stopnia niezależności firmy, (tzw. piramida zależności
wewnątrz firmy) lub jej powiązań kooperacyjnych (np. „outsourcing” - zlecanie na zewnątrz)
oraz rozwiązania zagadnienia „zrobić czy kupić ?” (zasada „make or buy”).
Warto przypomnieć, że przez długie lata przedsiębiorstwa stosowały „fordowską” zasadę
samowystarczalności, która uniezależniała działalność przedsiębiorstwa od wpływu i
zakłóceń zewnętrznych. W zastosowanej przez H. Forda produkcji taśmowej dominowało
centralne sterowanie wszystkimi procesami oraz wytwarzanie wszystkiego, co było konieczne
do produkcji samochodu. Jak wynika z porównań zasada Lean Management jest zupełnym
przeciwieństwem fordyzmu.
5
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Tab.1. Zasady stosowane przez Lean Management wewnątrz przedsiębiorstwa
L.p.
Opis zasady
1.
2.
Praca w grupach i zespołach.
Przenoszenie odpwiedzialności na najniższy szczebel - jezeli nie można
uzyskać pożądanej jakości należy pracę przerwać i żądać pomocy.
Sprzężenie zwrotne (feedback) - reakcje otoczenia są informacją dla
sterowania własnym działaniem.
Orientacja „na klienta” - życzenia klienta (szeroko rozumianego)
uzyskują najwyższy priorytet w działaniu.
Likwidacja pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczanie struktur
organizacyjnych firmy.
Usuwanie błędu u podstaw i stałe ulepszanie - każdy błąd jest
traktowany jako zakłócenie realizacji procesu i wymaga usunięcia
przyczyn jego powstawania. Stałe ulepszanie jest jednocześnie
codziennością personelu.
Standaryzacja - maksymalnie uproszczone pisemne (lub graficzne)
instrukcje do każdego stanowiska.
3.
4.
5.
6.
7.
JUST IN TIME
Podstawowym celem systemu JIT („dokładnie na czas”, „we właściwym czasie”) jest
realizacja życzeń klienta w zakresie jakości, ilości i terminu dostawy zamawianego materiału
(części) po możliwie optymalnym koszcie.
W logistyce produkcji zasada JIT oznacza wytwarzanie „dokładnie na czas”, w
którym występuje zapotrzebowanie na dane części, a jednocześnie produkcję tylko takiej
liczby wyrobów, które można sprzedać. Wykorzystywana jest przy tym zasada typu
ssącego, w której przewidywany termin wysyłki wyrobu gotowego do zamawiającego ten
wyrób, obejmuje wszystkie niezbędne czynności związane z zaplanowaniem realizacji
wykonania wyrobu i terminów dokonania niezbędnych zakupów materiałowych do
produkcji. W wyniku takich działań wyroby gotowe nie zalegają w magazynach oczekując
na kupujących, lecz wolne moce produkcyjne czekają na kupujących.
Podstawowe cele produkcji zgodnej z JIT są następujące:
Produkowanie tylko tego, czego żąda klient
(dla producenta części, półwyrobów klientem może być oczywiście inny producent,
wykorzystujący te części w swojej produkcji),
Wytwarzanie wyrobów z częstotliwością wymaganą przez klienta
(polega na wytwarzaniu wytworów w takich partiach, jakie wynikają z uzgodnień z
zamawiającym, bez zbędnej nadprodukcji „do magazynu”),
Wytwarzanie wyrobów o wymaganej przez klienta jakości
(polega na poprawnym wykonaniu wytworów „za pierwszym razem”, bez reklamacji i
poprawiania błędów),
Ciągłe wytwarzanie
6
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
(oznacza wytwarzanie bez przerw w produkcji, co w konsekwencji może się wiązać z
niepełnym wykorzystaniem zdolności produkcyjnych; produkcja powinna przebiegać
zgodnie z planowaniem typu ssącego, a więc np. MRP II),
Wytwarzanie bez strat czasu pracy, wyposażenia i potrzebnych materiałów
(oznacza prowadzenie procesu wytwarzania w warunkach optymalnych: produkcja
odpowiednio zaplanowana, materiał dostępny wtedy, kiedy jest wymagany, personel
doskonale przygotowany),
Wytwarzanie takimi metodami, które umożliwiają stały rozwój personelu
(wymaga to ciągłego rozwoju kadry i systemu szkoleń; jednocześnie jest to
przeciwieństwo tradycyjnego podziału pracowników na „twórczych” i „pozostałych”).
System "Just in Time" wymusza walkę ze wszelkiego typu stratami, mając na celu uzyskanie
"siedmiu 0",
1 - zero braków,
2 - zero opóźnień,
3 - zero zapasów,
4 - zero kolejek,
5 - zero bezczynności,
6 - zero zbędnych operacji technologicznych,
7 - zero przemieszczeń.
KANBAN
Kanban (karta, kartka, naklejka) jest systemem sterowania produkcją bazującym na
ogólnej teorii systemów. Przedsiębiorstwo jest zatem systemem traktowanym jako pewna
wydzielona z otoczenia organiczna całość. System został opracowany w japońskich zakładach
Toyoty.
Cechą charakterystyczną systemu Kanban jest dążenie do minimalizacji czasu trwania
cyklu produkcyjnego. W systemie tym zaopatrzenie, produkcja i dystrybucja realizowane są
wg zasady JIT - „dokładnie na czas”.
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie Kanban nie posiadają magazynów przed - i
poprodukcyjnych, a konieczne magazynowanie międzyoperacyjne jest ograniczone do
niezbędnego minimum. Jak więc z tego wynika tylko w specyficznych systemach produkcji
stosowanie systemu Kanban jest możliwe (np. w konwergencyjnych systemach przemysłu
motoryzacyjnego).
Materiał
Proces
prod.
Proces
prod.
Proces
prod.
Proces
prod.
Gotowy
produkt
Rys. 5. System Kanban w procesie produkcyjnym
System Kanban jest typowym systemem „ssącym” i wykorzystuje dwie podstawowe
karty (kanbany):
kartę przepływu (ruchu),
kartę produkcji.
7
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Karta „ruchu” służy do zamawiania części i jest sygnałem do przemieszczenia pojemnika
z zamówionymi częściami od miejsca wytworzenia (nadania) do miejsca wykorzystania
(odbioru).
Karta „produkcyjna” umieszczona w pojemniku z częściami (przez dostawcę
zewnętrznego lub inną komórkę zakładu) jest transportowana do odpowiednich stanowisk
montażu i jest sygnałem do wytwarzania zespołów w odpowiedniej ilości.
Każda karta wystawiana przez „nadawcę” jest jednocześnie zleceniem dla „odbiorcy”, czyli
dla źródła produkcyjnego wystawiającego zamówienie.
Informacje zawarte
w karcie Kanban są następujące:
rodzaj i numer pojemnika,
nazwa i rodzaj części,
wielkość partii,
miejsce wystawienia,
data i godzina wystawienia,
nazwa wytwarzającego części,
żądany termin dostawy.
Rys. 6. Przykładowa karta kanban –
produkcja wieszaków
METODA 5 S (5 filarów wizualizacji miejsca pracy)
5S - metoda organizacji pracy polegająca na podnoszeniu jakości i
produktywności poprzez eliminację strat wynikających z braku porządku w miejscu pracy.
Najczęściej stosowana jest bezpośrednio w systemach produkcji, jednak można ją również
stosować do innych rodzajów prac np. biurowych. Zakłada ona całkowite zaangażowanie
całej załogi w proces usprawniania, który jest realizowany w pięciu etapach.
Od japońskich nazw poszczególnych etapów pochodzi nazwa 5S:
SERI - oddziel przedmioty niepotrzebne na twoim stanowisku pracy i usuń je,
SEITON - uporządkuj niezbędne przedmioty tak aby łatwo było z nich korzystać,
SEISO - sprzątaj dokładnie swoje stanowisko pracy i utrzymuj w porządku
narzędzia,
SEIKETSU - zorganizuj dobrze swoje miejsce pracy,
SHITSUKE - utrzymuj wysoki stopień dyscypliny pracy.
5S na język polski można przetłumaczyć jako:
1.
2.
3.
4.
SEIRI – Selekcja
SEITON – Systematyka
SEISO – Sprzątanie
SEIKETSU – Schludność
5. SHITSUKE - Samodyscyplina
8
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
1S: SEIRI (selekcja, porządek) to etap, na którym dokonuje się rozróżnienia
przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych
zbędnych. Za pomocą tzw. „Czerwonych kartek” przeprowadza się inwentaryzację
wszystkiego tego, co jest do wyrzucenia lub jest aktualnie zbędne.
2S: SEITON (systematyka, organizacja) to określenie sposobu i odpowiedniego miejsca
składowania wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki
transportu, materiały, surowce, półprodukty...) czyli postępowanie w taki sposób, aby
w razie potrzeby każda rzecz była dostępna łatwo i w ilościach koniecznych w tej chwili.
Celem jest stworzenie uporządkowanych i zadbanych miejsc pracy, stworzenie
funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów oraz wzrost wydajności dzięki
dostępności produktów, narzędzi, dokumentacji itp.
3S: SEISO (sprzątanie, czystość) - to eliminacja brudu, kurzu, wiórów i innych
zanieczyszczeń, uczynienie miejsc pracy i urządzeń doskonale czystymi.
Oznacza sprzątanie przy pomocy personelu inspekcyjnego, demonstrowanie związku
pomiędzy stratami, brudem i anomaliami funkcjonowania oraz usunięcie pierwszych
przyczyn strat lub brudu. W praktyce jest to dokładne i kilkakrotne czyszczenie / sprzątanie
przy pełnym postoju, stworzenie harmonogramów czyszczenia codziennego oraz prowadzenie
operacji czyszczenia wraz z przeglądem urządzania / obszaru.
Rys. 7. Przykładowa karta wykorzystywana przez 5S
4S: SEIKETSU (schludność, utrzymanie czystości) to określenie warunków, które
umożliwiłyby stabilizację w czasie wdrożonych zachowań organizacyjnych, porządku
i czystości, ustanowienie standardów trzech zrealizowanych "S", stworzenie struktury
i metody autokontroli, określenie sposobu dochodzenia do przyczyn nieprawidłowości.
5S : SHITSUKE (samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad) ma na celu
osiągnięcie skrupulatnego przestrzegania zasad czterech poprzednich "S" i uczynienie z
porządku i czystości zwyczajowych praktyk.
Wdrożenie metody 5S nie zwiększa nakładów finansowych ze strony przedsiębiorstwa,
natomiast przynosi znaczne korzyści związane z poprawą efektywności,
jakości i
bezpieczeństwa pracy.
SMED
SMED - (Single Minute Exchange Die); czyli Szybkie Przezbrajanie Maszyn.
Jest to technika mająca na celu skrócenie czasu przezbrojenia urządzenia do
jednocyfrowej ilości minut, czyli poniżej 10 minut.
9
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
Przezbrojenie – to całość działań technicznych i logistycznych koniecznych do
przeprowadzenia zmiany rodzaju produktu na danej maszynie, linii, urządzeniu, które mogą
wytwarzać więcej rodzajów produktów.
Czas przezbrojenia jest tu rozumiany jako czas, który upływa pomiędzy ostatnim
egzemplarzem poprzedniego typu, a pierwszym dobrym egzemplarzem nowego typu
produkowanego wyrobu.
W tym celu wprowadza się tak zwane przezbrojenie zewnętrzne obejmujące czynności
wykonywane przy pracującej maszynie i przezbrojenie wewnętrzne obejmujące
czynności wykonywane przy maszynie zatrzymanej.
Typowe straty w trakcie przezbrojenia to:
oczekiwanie – maszyna nie pracuje, operator jest bezczynny,
braki – detale powstałe w czasie ustawiania parametrów po przezbrojeniu są
niezgodne ze specyfikacją, błędy w trakcie przezbrojenia,
nadmierne przemieszczanie – dużo „chodzenia” ( szukanie narzędzi itp. ), dużo
niepotrzebnych ruchów ( np. więcej operacji transportowych niż potrzeba, stosowanie
zbyt różnorodnych narzędzi ),
transport – narzędzi, form, oprzyrządowania bądź materiałów.
Rys. 8. Etapy metody SMED
Po zastosowaniu metody SMED skrócenie czasu przezbrojenia czasem sięga nawet 60%. W
czasie przezbrojenia zawierają się także czynności związane z kontrolą pierwszych
wyprodukowanych części. Ten czas jednak nieznacznie wpływa na całość czasu tpz, poza tym
pomiar może odbywać się już po rozpoczęciu produkcji nowych wyrobów.
I.
II.
Rys. 9. Przykład schematu redukcji czasu tpz po zastosowaniu metody SMED
10
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
I.
II.
Przed zastosowaniem metody SMED.
Po zastosowaniu metody SMED.
TPM (oddzielny wykład)
TPM - Total Productive Maintenance określane również jako - Kompleksowe
Zarządzanie Sprawnością Urządzeń. Jest to metoda organizacji polegające na takim
zarządzaniu parkiem maszynowym, by produkcja nie była zatrzymywana z powodu awarii
urządzeń. TPM ma na celu obniżanie kosztów i zwiększanie jakości dzięki zminimalizowaniu
awarii, a docelowo wyeliminowaniu awarii maszyn.
Szkolenie
Bezpieczeństwo i
środowisko
TPM w biurach
Utrzymanie dla jakości
Projektowanie nowych
urządzeń
Utrzymanie
specjalistyczne
Ukierunkowane
doskonalenie
Automatyczne
utrzymywanie ruchu
Metoda opiera się na ośmiu filarach:
Rys. Filary TPM
Podstawowym miernikiem efektów wprowadzania TPM jest wskaźnik OEE (Overall
Equipment Effectiveness). OEE to Całkowita Efektywność Wyposażenia albo ogólna
sprawność wyposażenia (maszyn, urządzeń). Wskaźnik ten ukazuje jakim procentem
teoretycznie możliwej do uzyskania efektywności charakteryzuje się badane urządzenie lub
linia.
Total Productive Maintenance często nazywane jest jako Totalne Produktywne
Utrzymanie Ruchu Maszyny, czyli filozofia ciągłości pracy maszyny lub urządzenia
zakładając jego integrację z procesem produkcyjnym. Głównym celem każdego programu
wdrożeniowego TPM jest zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego, identyfikowanie
strat i ich usuwanie oraz eliminowanie problemów jakościowych.
VSM (oddzielny wykład)
VSM – Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości
Mapowanie strumienia wartości jest metodą służąca do analizy systemu produkcyjnego.
Polega ona na ukazaniu strumienia wartości tzn. na identyfikacji wszystkich czynności
(zarówno dodających wartość, jak i tych które wartości nie dodają), podejmowanych w
procesie wytwarzania wyrobu, począwszy od surowca a skończywszy na wyrobie gotowym.
Zobrazowanie strumienia wartości pozwala dostrzec w nim wszelkiego rodzaju
11
E.Michlowicz: LP – Logistyka produkcji–narzędzia sterowania
marnotrawstwo i ukierunkować dalsze działania „wyszczuplające" w przedsiębiorstwie
mające wyeliminować marnotrawstwo z obszaru działań dodających wartość. Cechą
wyróżniającą mapowanie spośród innych metod analizy systemów produkcyjnych jest
ujmowanie zarówno przepływów materiałowych, jak i informacyjnych.
Metoda VSM (Value Stream Mapping) to proces składający się z trzech etapów:
Etap 1. Diagnoza stanu istniejącego – Value Stream Analysis (VSA) – analiza stanu obecnego
strumienia wartości.
Etap 2. Stworzenie wizji stanu przyszłego – Value Stream Designing (VSD) – budowa
docelowego stanu strumienia wartości.
Etap 3. Plan doskonalenia – Value Stream Work Plan (VSP) – plan doskonalenia i wdrożeń
rozwiązań .
Rys. 10. Mapa wartości – produkcja okien
KAIZEN
KAIZEN - to sposób myślenia i zarządzania, polegający na stałym doskonaleniu
stanu istniejącego. Jest to wolne, ale systematyczne ulepszanie narzędzi, metod pracy, metod
organizacji pracy, stanowisk pracy, procesów i produktów dokonywane przez wszystkich
pracowników. Nie wymaga on dużych nakładów finansowych. Filozofia KAIZEN jest
podstawą większości programów doskonalenia produktywności, stanowi ona jeden z
najistotniejszych elementów Systemów Organizacji Pracy we współczesnych firmach.
12