a2 Radziszewska - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Aleksandra Radziszewska1
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ŚWIETLE
PROCESÓW TRANSFERU WIEDZY
Wprowadzenie
Potencjał rozwojowy współczesnych przedsiębiorstw jest determinowany
przede wszystkim stanem posiadanych zasobów oraz efektywnością ich wykorzystania. Rozwój innowacyjnych dziedzin gospodarki sprawia, iŜ kluczowym zasobem stała się wiedza, która ma dziś znacznie większe znaczenie niŜ finansowe
i materialne aktywa przedsiębiorstw. W erze gospodarki opartej na wiedzy decydującą rolę odgrywają aktywa niematerialne takie jak wiedza, umiejętności, kompetencje, zaufanie, kultura organizacyjna, kreatywność, innowacyjność czy teŜ
jakość produktów. Główną rolę w kreowaniu potencjału konkurencyjnego współczesnych przedsiębiorstw przypisuje się zasobom wiedzy oraz umiejętności jej
pozyskiwania, gromadzenia, rozwoju, transferu i wykorzystania.
Celem opracowania jest zaprezentowanie istoty i uwarunkowań procesu transferu
wiedzy w przedsiębiorstwach. W tym kontekście przedstawione zostały wybrane strategie zarządzania wiedzą oraz rola zasobów ludzkich w ich skutecznej realizacji. Praca
zawiera równieŜ charakterystykę czynników mających wpływ na transfer wiedzy oraz
narzędzi wspierających ten proces. Scharakteryzowane zostały teŜ bariery utrudniające
dzielenie się wiedzą. Proces transferu wiedzy został omówiony w kontekście bezpośredniej wymiany wiedzy i doświadczeń między pracownikami.
Wiedza i kapitał ludzki w przedsiębiorstwie
Wiedza stanowi całokształt wiadomości i umiejętności, którymi dysponuje
przedsiębiorstwo. Jest pochodną doświadczenia i kwalifikacji pracowników oraz
1
Dr Aleksandra Radziszewska, adiunkt, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.
19
systemu rozwoju kadr ukształtowanego w przedsiębiorstwie. Istotnego znaczenia
nabiera teŜ świadome i usystematyzowane zarządzanie wiedzą, odnoszące się do
identyfikowania potrzeby zdobywania wiedzy, jej pozyskiwania, tworzenia, akumulowania i wykorzystania2. Zarządzanie wiedzą moŜna zdefiniować jako zintegrowany zestaw działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów
wiedzy3. W zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu przedsiębiorstwa muszą
w coraz większym stopniu koncentrować się na poszukiwaniu skutecznych i efektywnych strategii zarządzania posiadanymi zasobami wiedzy4.
Generalnie w przedsiębiorstwie moŜna wyróŜnić dwa rodzaje wiedzy: wiedzę
jawną oraz wiedzę ukrytą. Wiedza jawna jest to rodzaj wiedzy najczęściej spotykany w przedsiębiorstwach w formie uporządkowanej. Ma postać wiedzy wyraŜonej w formalnym języku i zapisanej na róŜnego rodzaju nośnikach. MoŜe mieć
postać baz danych, kartotek, ksiąŜek, broszur, fachowych publikacji czy raportów.
MoŜe być ona łatwo kodyfikowana i rozpowszechniana za pomocą mowy, dokumentów, podręczników procedur oraz instrukcji. Jej pozyskanie, gromadzenie,
przetwarzanie i przekazywanie jest względnie łatwe. Wiedza ukryta jest natomiast
wiedzą silnie związaną z konkretnym człowiekiem. Jest to wiedza nieustannie
gromadzona i rozwijana przez ludzi, głównie na skutek doświadczenia. Zarówno
jej kodyfikacja jak i dostęp do niej są bardzo trudne, gdyŜ często obejmuje ona
niesformalizowane i trudne do wykrycia umiejętności i zdolności5.
Wiedza jest zgromadzona przede wszystkim w umysłach pracowników przedsiębiorstwa i to ona w zasadniczy sposób determinuje moŜliwości jego rozwoju,
stąd tak ogromna rola kapitału ludzkiego w procesach zarządzania wiedzą.
Kapitał ludzki w działalności gospodarczej jest kombinacją takich czynników jak:
− cechy wnoszone przez człowieka, jego energia, zaangaŜowanie, postawa, wiarygodność, inteligencja, czy motywacja,
− zdolność pracownika do uczenia się,
− motywacja do dzielenia się informacjami i wiedzą6.
Według Edvissona kapitał ludzki stanowi połączenie wiedzy, umiejętności, doświadczenia i kreatywności poszczególnych pracowników, a takŜe uwzględnienie
ich w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa poprzez zdobywanie kompetencji,
wprowadzanie innowacji, kształtowanie kultury organizacji i prezentowanie okre2
3
4
5
6
M. Bojak-Trzaskowska, M. Porada-Rochoń, Rola zasobów niematerialnych w budowaniu potencjału konkurencyjnego współczesnych przedsiębiorstw [w:] E. Orechwa-Maliszewska, J. Paszkowski, Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania
i Finansów w Białymstoku, Białystok 2008, s. 238.
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002, s. 35.
M. Hofman, System zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach [w:] E Orechwa-Maliszewska,
J. Paszkowski, Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania i Finansów w Białymstoku, Białystok 2008, s. 276; S. Kasiewicz, W. Rogowski,
M. Kicińska, Kapitał intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 78-109.
I. Nonaka, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science No
5/1994, s. 14-37.
J. Fitz-Enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 20.
20
ślonych postaw w wykonywaniu zadań przedsiębiorstwa. Warunkiem tych działań
jest zdobywanie wiedzy i jej wykorzystywanie na rzecz wykonywania pracy
w firmie7. W przedsiębiorstwie funkcjonującym w gospodarce opartej na wiedzy
kapitał ludzki ma szczególny charakter. Przypisywana jest mu mianowicie zdolność dostosowywania się do potrzeb organizacji w przypadku elastycznego nim
zarządzania8. Podejście do zarządzania kapitałem ludzkim, które uwzględnia to
załoŜenie oznacza zarządzanie kompetencjami, które uŜywane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. Kompetencje, o których mowa to przede wszystkim wiedza, umiejętności i uzdolnienia pracowników9. Organizacja ucząca się
powinna stymulować twórczość w myśleniu i działaniu pracowników, zarówno
indywidualną jak i zespołową, a takŜe tworzyć system rozwoju pracowników,
który będzie umoŜliwiał systematyczne doskonalenie, aktywizował zasoby ludzkie
oraz stymulował uczenie się. Organizacja ucząca się musi opierać się na systemie
zarządzania zorientowanym na decentralizację, samokontrolę pracowników i zespołów pracowniczych, skuteczny przepływ informacji oraz eliminowanie barier
kreowania i transferu wiedzy10.
W literaturze przedmiotu najczęściej wyróŜniane są trzy główne modele zarządzania wiedzą:
− model japoński - model kreowania wiedzy w organizacji. Zakłada on konwersję wiedzy ukrytej w wiedzę jawną łatwą do weryfikacji, rozpowszechniania
lub powielania. Następnie wiedza jawna, w momencie gdy trafia do konkretnego człowieka zmienia się ponownie w wiedzę ukrytą.
− model zasobowy - jego załoŜeniem jest pojmowanie wiedzy jako zasobu strategicznego. Wiedza traktowana jest jako podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej.
− model procesowy - traktuje zarządzanie wiedzą w organizacji jako zbiór procesów, z których najwaŜniejsze to: pozyskiwanie wiedzy, które polega na tworzeniu i rozwijaniu kwalifikacji pracowników lub pozyskiwaniu specjalistów,
kodyfikacja i gromadzenie wiedzy oraz upowszechnianie wiedzy, polegające
na dzieleniu się wiedzą między pracownikami, a takŜe wykorzystywanie i komercjalizacja wiedzy11.
7
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001, s. 190-191.
8
M. Juchnowicz, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2007, s. 13.
9
M. Juchnowicz, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim ..., op.cit., s. 120.
10
M. Bojak-Trzaskowska, M. Porada-Rochoń, Rola zasobów niematerialnych w budowaniu potencjału konkurencyjnego współczesnych przedsiębiorstw [w:] E. Orechwa-Maliszewska, J. Paszkowski, Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania
i Finansów w Białymstoku, Białystok 2008, s. 239.
11
I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacjach, Wydawnictwo Poltex, Warszawa
2003, s. 79; K. Conner, K. Prahalad, A resource-based theory of the firm: Knowledge versus opportunism, Organization Science, No 7/1996, s. 477-501.
21
Przedsiębiorstwa zarządzając kapitałem ludzkim i swoimi zasobami wiedzy
mogą stosować pewne modele strategii, które ułatwiają przekształcenie tych zasobów w źródło przewagi konkurencyjnej. Są nimi strategie kodyfikacji, personalizacji i transformacji wiedzy. Strategia kodyfikacji wiedzy polega na systematycznym gromadzeniu i kodyfikowaniu wiedzy tworzonej w toku działalności przedsiębiorstwa. Kodyfikacja wiedzy moŜe być wspierana przez system motywacyjny,
który premiuje tworzenie wiedzy w przedsiębiorstwie. Strategia personalizacji
wiedzy koncentruje się na zarządzaniu ludźmi, ciągłej nauce, rozwoju indywidualnych kompetencji pracowników oraz doskonaleniu zachowań organizacyjnych
poprzez kształtowanie odpowiedniej kultury organizacji. Zasadniczym elementem
tej strategii jest tworzenie sieci powiązań międzyludzkich. Przedsiębiorstwa wykorzystujące tą strategię kładą nacisk na rozwój kompetencji interpersonalnych pracowników. Strategia transformacji wiedzy zakłada utrzymywanie wykreowanej
lub zdobytej wiedzy poprzez jej transformowanie w kapitał intelektualny oraz
wartości niematerialne i prawne. Takie działania zapobiegają w duŜym stopniu
nieuprawnionym przepływom wiedzy do konkurencyjnych organizacji12.
Społeczne uwarunkowania transferu wiedzy
Dzielenie się wiedzą polega na jej rozpowszechnianiu w drodze transferu, charakteryzującego się jednostronnym przepływem informacji lub jej wymiany. Procesom transferu oraz wymiany wiedzy słuŜy przede wszystkim praca zespołowa,
wspólnoty wymiany doświadczeń, warsztaty, szkolenia, mentoring, coaching, zespoły zadaniowe, spotkania nieformalne, wyjazdy integracyjne oraz spotkania poza
miejscem i godzinami pracy13. WaŜnym narzędziem wspomagającym dzielenie się
wiedzą są systemy pracy grupowej (groupware). UmoŜliwiają one swobodny przepływ i dzielenie się wiedzą. Wykorzystywane są celu usprawnienia współpracy,
a tym samym tworzenia i transferu wiedzy między poszczególnymi pracownikami.
Zapewniają one dostęp do zasobów informacyjnych organizacji kaŜdemu pracownikowi, pozwalając na prowadzenie interaktywnej dyskusji14. Wymianę lub transfer
wiedzy umoŜliwia teŜ system rotacji personelu, który polega na praktykowaniu
przenoszenia pracowników do innych obszarów w przedsiębiorstwie15.
Pierwotnym źródłem wiedzy są pojedyncze jednostki ludzkie. Organizacje same
nie potrafią jej tworzyć, mogą jedynie stymulować swoich indywidualnych członków do generowania wiedzy i wspierać ten proces. Wiedza powstaje na poziomie
indywidualnym, a następnie w wyniku wzajemnych interakcji między jednostkami
12
B. Kogut, U. Zander, Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology, Organization Science No 3/1992, s. 383-397; M. Hofman, System zarządzania wiedzą
w przedsiębiorstwach..., op.cit., s. 276-277.
13
A. Kijewska, Wiedza w przedsiębiorstwach jako organizacjach uczących się, Organizacja
i Kierowanie, Nr 3/2003, s. 63.
14
A. Sobczak, Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie wiedzą w instytucjach sektora
publicznego, http://www.egov.pl/teksty
15
T.W. Malone, K. Crowston, A. Herman, Organizig Business Knowledge: The MIT Process Handbook, The MIT Press, Boston 2003, s. 34.
22
czy organizacjami jest transferowana na coraz wyŜsze poziomy, najpierw na poziom
grupowy, a później na poziom organizacyjny i międzyorganizacyjny16.
Z punktu widzenia procesów transferu wiedzy istotny jest jej podział na wiedzę
ukrytą i jawną. Wiedza ukryta jest silne związana z człowiekiem, który ją posiada.
Z tego względu dostęp do niej jest trudny. Wiedzę ukrytą przekazuje się zazwyczaj
ustnie, podczas wspólnego rozwiązywania problemów lub poprzez obserwację
i naśladownictwo. O wiele łatwiejszy jest transfer i przekazywanie wiedzy jawnej,
która jest wyraŜona w sposób formalny17. Metody i sposoby dzielenia się wiedzą
róŜnią się w zaleŜności od jej rodzaju. Powinny być one równieŜ dostosowane do
osobowości, norm i wartości reprezentowanych przez pracowników, a takŜe do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. DuŜo trudniejszy jest transfer wiedzy ukrytej.
Wymaga on kontaktów osobistych, poniewaŜ polega na odtwarzaniu doświadczeń
innych osób i najczęściej ma miejsce w czasie pracy w grupach. Dlatego opanowanie umiejętności dzielenia się wiedzą ukrytą ma istotny wpływ na sukces pracy zespołowej. Wzrost efektywności transferu wiedzy jest uwarunkowany takŜe rozwojem kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i współpracy, gdyŜ powoduje obniŜenie barier dzielenia się wiedzą. Kultura organizacyjna stymulująca transfer wiedzy promuje zaufanie, otwartość, entuzjazm, zaangaŜowanie pracowników, wzajemną współpracę i wynagradzanie pracowników za dzielenie się wiedzą18.
Czynniki warunkujące transfer wiedzy w przedsiębiorstwie zostały przedstawione na rysunku 1.
Normy i
wartości
Osobowość
Czynniki
motywacyjne
Stosunek
do pracy
Uwarunkowania
transferu wiedzy
Kultura
organizacyjna
Strategia
przedsiębiorstwa
Rysunek. 1. Czynniki warunkujące transfer wiedzy.
Źródło: M.E. Award, H.M. Ghaziri, Knowledge Management, Pearson Education International, New
Jersey 2004, s. 95.
16
I. Nonaka, R. Toyama, T. Konno, A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range
Planning, No 33/2000, s. 9-17.
17
T. Jakubowski, Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych, Gazeta IT Nr 6/2003, s. 3.
18
P. Bator, M. Majewska-Bator, Proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie-wyniki badań
empirycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego Nr 544, Ekonomiczne Problemy
Usług Nr 35/2009, s. 10.
23
Podobnie jak czynniki stymulujące transfer wiedzy w przedsiębiorstwie takŜe
bariery utrudniające ten proces będą miały charakter społeczny, związany przede
wszystkim z potencjałem ludzkim oraz kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa.
Davenport i Probst bariery związane z transferem wiedzy dzielą na bariery osobiste, bariery zespołowe, strukturalne oraz kulturowe19. TakŜe inni autorzy wskazują
na istotną rolę czynnika ludzkiego i kulturowego w procesach transferu wiedzy,
przede wszystkim w postaci oporu wobec zmian oraz braku motywacji do dzielenia się wiedzą20.
Podsumowanie
Transfer wiedzy jest jednym z najwaŜniejszych czynników determinujących
rozwój jej zasobów oraz efektywne wykorzystanie. Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa oraz odpowiednia kultura organizacyjna to najwaŜniejsze aspekty warunkujące przebieg procesów transferu wiedzy. Kierownictwo przedsiębiorstw powinno zwrócić szczególną uwagę na wypracowanie mechanizmów, które będą nie tylko stymulowały procesy uczenia się, zdobywania
i kreowania nowej wiedzy, lecz równieŜ wspierały transfer wiedzy i premiowały
dzielenie się wiedzą przez pracowników. Chodzi tutaj przede wszystkim o wypracowanie systemu motywacyjnego, w postaci zachęt materialnych i niematerialnych, które będą promowały dzielenie się wiedzą, podnoszenie kwalifikacji, zdobywanie nowej wiedzy i kompetencji. Istotne jest równieŜ zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa i pewności, Ŝe dzielenie się wiedzą nie osłabi ich
pozycji w firmie, lecz będzie źródłem zawodowej satysfakcji. Pracownicy nie
powinni interpretować dzielenia się wiedzą w kategoriach zagroŜenia, lecz postrzegać ten proces pozytywnie jako szansę własnego rozwoju skorelowanego
z rozwojem firmy, w której pracują i z którą są związani. Procesy transferu i dzielenia się wiedzą mogą być stymulowane nie tylko przez odpowiednią kulturę organizacji, lecz równieŜ przez odpowiednie narzędzia wspierające pracę zespołową
lub wdroŜenie systemu pracy grupowej (groupware).
Bibligrafia
1.
2.
3.
19
Award M.E., Ghaziri H.M., Knowledge Management, Pearson Education International, New Jersey 2004.
Bator P., Majewska-Bator M., Proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie-wyniki
badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego Nr 544, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 35/2009.
Bojak-Trzaskowska M., Porada-Rochoń M., Rola zasobów niematerialnych w budowaniu potencjału konkurencyjnego współczesnych przedsiębiorstw, [w:] E. OrechwaMaliszewska, J. Paszkowski, Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania i Finansów w Białymstoku, Białystok 2008.
T. H. Davenport, G. Probst, Knowledge Management Case Book. Best Practices, Pulicis Corporate
Publishing John Willey and Sons, New York 2002, s. 92-94.
20
Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 56-57.
24
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Conner K., Prahalad K., A resource-based theory of the firm: Knowledge versus opportunism, Organization Science, No 7/1996.
Davenport T. H., Probst G., Knowledge Management Case Book. Best Practices, Pulicis Corporate Publishing John Willey and Sons, New York 2002.
Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
Fitz-Enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2001.
Hofman M., System zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, [w:] E. OrechwaMaliszewska, J. Paszkowski, Kapitał w rozwoju przedsiębiorstwa i regionu, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania i Finansów w Białymstoku, Białystok 2008.
Jakubowski T., Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych, Gazeta IT Nr 6/2003
Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.
Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategię na
działanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001.
Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M., Kapitał intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Kijewska A., Wiedza w przedsiębiorstwach jako organizacjach uczących się, Organizacja i Kierowanie, Nr 3/2003.
Kogut B., Zander U., Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology, Organization Science No 3/1992.
Malone T.W., Crowston K., Herman A., Organizig Business Knowledge: The MIT
Process Handbook, The MIT Press, Boston 2003.
Nonaka I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization
Science No 5/1994.
Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacjach, Wydawnictwo Poltex,
Warszawa 2003.
Nonaka I., Toyama R., Konno T., A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation,
Long Range Planning, No 33/2000.
Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Sobczak A., Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie wiedzą w instytucjach sektora publicznego, http://www.egov.pl/teksty
Abstrakt
W artykule przedstawiono zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami
ludzkimi w kontekście procesów transferu i dzielenia się wiedzą. Praca zawiera
omówienie czynników mających wpływ na transfer wiedzy oraz narzędzi wspierających ten proces. Scharakteryzowane zostały równieŜ bariery utrudniające dzielenie się wiedzą i jej transfer. Autorka formułuje tu zalecenia skierowane zarówno
do kierowników jak i do pracowników organizacji.
Human Resources Management in the Light of Knowledge Transfer Processes
The paper deals with the issues connected with human resources management
in the context of knowledge sharing and transfer. The work describes factors influ25
encing knowledge transfer and tools supporting this process. The barriers of
knowledge sharing and transfer have been characterized. The description of the
factors having impact on knowledge transfer and the tools supporting the process is
followed by a detailed analysis of the obstacles of knowledge sharing and transfer.
The author puts forward some hints addressed to both managers and employees.
PhD Aleksandra Radziszewska, The Częstochowa University of Technology
26