Tradycyjne style przewodzenia

Mgr Mirosław Urbaczewski
Dyrektor
N a efektywność funkcjonowania każdej placówki, w tym - oświatowej, wpływa styl,
przewodzenia dyrektora kształtującego sto­
sunki wewnątrz zespołu pracowniczego.
1
TRADYCYJNE STYLE PRZEWODZENIA )
styl „A"
Decyzje podejmowane są przez przywódcę
autokratycznie, istnieje ścisły nadzór czyn­
ności i zadań wykonywanych przez pod­
władnych.
styl ,,B"
Decyzje podejmowane są przez przywódcę
autokratycznie, ale podwładni mają dużą
swobodę w zakresie wykonywanych przez
siebie zadań i czynności.
styl ,,C"
Decyzje podejmowane są przez przywódcę
demokratycznie, ścisły nadzór czynności- i
zadań wykonywanych przez podwładnych.
styl ,,D"
Decyzje podejmowane są przez przywódcę
demokratycznie, a podwładni mają dużą
swobodę w zakresie wykonywanych przez
siebie zadań i czynności.
Styl A możemy określić jako autokratyczny, styl D
jako demokratyczny, a style B i C jako mieszane.
Na wybór stylu wpływają różne wyznaczniki sytuacyj­
ne.
Styl przewodzenia zależy w dużej mierze od stopnia
„dojrzałości" podwładnych, która definiowana jest
jako chęć brania na siebie odpowiedzialności, pragnie­
nie osiągnięć zawodowych, doświadczenia i umiejętno­
ści związanych z zadaniami wykonywanymi przez
grupę. Innymi słowy dyrektor powinien dostosować
swój styl kierowania do poziomu „dojrzałości" grupy.
Przedstawiłem cztery tradycyjne style przewodzenia,
niemniej jednak pragnę zaznaczyć, że podział ten we­
dług innych badaczy tematu zarządzania może być inny
np.: według amerykańskiego psychologa R. Likerta,
którego teorię bardzo sobie cenię (rozwinięcia kon­
cepcji dokonał W. J. Reddin) wyróżnia się zachowania
przywódcze zorientowane na pracowników i zachowa­
nia zorientowane na zadania produkcyjne. W. J. Red­
din dodał trzeci wymiar - orientację na efektywność
i wyróżnił osiem stylów kierowania2):
1. Styl biurokratyczny - przywódca nie orientuje się
ani na konkretne zadania, ani na pracowników.
Stara się ściśle trzymać przepisów.
Myślę, że w placówkach oświatowych ten styl nie
ma racji bytu.
2. Styl autokratyczny - przywódca - autokrata dąży
do koncentracji w swych rękach wszystkich klu­
czowych decyzji, lubi manipulować sytuacją nie­
pewności wśród pracowników.
) J. Szczupaczyński: Podstawy zarządzania i kierowania
ludźmi w organizacji. MSzM. Warszawa 1994.
2
) R. Likert: New patterns in management, New York 1 9 6 1 .
6
to
styl
Myślę, że jest to styl naganny, aczkolwiek jest za­
uważalny w działaniach niektórych dyrektorów
(kierowników).
3. Styl altruistyczny - przywódca dba o przyjazne
stosunki z otoczeniem. Uważa, że dyskusja z pod­
władnymi jest najlepszym sposobem rozwiązania
problemów. Często ulega naciskom, co powoduje
rozmycie odpowiedzialności.
4. Styl promocyjny - przywódca jest pełen zaufania
do wszystkich i stara się, by jego współpracownicy
sami rozwijali swoje umiejętności zawodowe i sami
rozwiązywali pojawiające się problemy.
5. Styl kompromisowy - przywódca stara się pogo­
dzić orientację na ludzi, na zadania i efektywność,
ale robi to w sposób niewłaściwy - mechaniczny.
6. Styl liberalny - przywódca jest najbardziej zado­
wolony, gdy podwładni nie zwracają się do niego
z żadnymi sprawami, a on sam nie musi podejmo­
wać stanowczych decyzji, „wkupuje" się w łaski
pracowników.
7. Styl realizacyjny, który Reddin nazywa stylem
„prawdziwych kierowników". Przywódca jest wy­
magający, stawia ambitne zadania; wypracowuje
indywidualne podejście do pracownika; własnym
przykładem stwarza silną motywację do pracy.
Stara się, aby praca była interesująca i angażująca.
Konflikty i dyskusje traktuje jako coś normalnego
i pożytecznego.
Nadal uważam, że wybór stylu zależy od cech pra­
cowników i podstawowych zmiennych sytuacyjnych.
Bo dyrektor nad swoim stylem może pracować. Sku­
teczny dyrektor (kierownik) umie dobrać i zastosować
odpowiedni do sytuacji styl przewodzenia grupie. Nie
powinien przy tym zapominać o stosowaniu ogólnych
reguł, bez względu na stosowany styl przewodzenia.
A oto niektóre z nich:
1. Przywódca powinien dążyć do sktrukturalizacji
sytuacji, w jakiej grupa działa.
2. Trzeba równo traktować wszystkich członków grupy3. Należy zachować maksymalny obiektywizm przy
ocenie pracy członów grupy.
4. Przywódca nie powinien stosować zasady ..dziel
i rządź".
5. Polecenia wydawane przez przywódcę powinny być
zwięzłe, rzeczowe i wydawane tylko wtedy, gdy to
jest konieczne.
6. Przywódca powinien unikać roli sędziego lub ka­
rzącego, przyjmując raczej rolę osoby bardziej do­
świadczonej .
7. Należy bardzo starannie rozważyć formę krytyki
podwładnego.
8. Szczera rozmowa z pracownikiem najlepiej zdaje
egzamin w odniesieniu do ambitnych pracowników.
Oprócz przedstawionych tu przykładowych reguł w
stylu przewodzenia istnieją pewne reguły podczas ko­
munikacji z grupa.
Reguły te są jakoby ze sobą powiązane i można doszu­
kać się w nich cech wspólnych.
Na szczególną uwagę zasługują zachowania rozmówcy(-ów) podczas komunikacji. Zachowania te dzielimy
3
na pozytywne i negatywne ).
ZACHOWANIA PODCZAS KOMUNIKACJI
Zachowanie negatywne,
które może zakłócić
komunikację
1
Zachowanie pozytywne,
które zwiększa szansę
podtrzymania komunikacji
2
1.Odchylenie ciała do tyłu
w czasie rozmowy; krzy­
żowanie nóg i rąk.
2.Niepatrzenie w oczy
rozmówcy.
3.Słuchanie w milczeniu z
„kamienną" miną.
Pochylenie ciała lekko do
przodu, niekrzyżowanie rąk
ani nóg.
Patrzenie w oczy rozmów­
cy.
Słuchanie aprobatywne,
lekkie potakiwanie i potaku­
jące chrząkanie, lekki za­
chęcający uśmiech.
Używanie bardziej niefor­
malnych zwrotów.
4.Błędne wymawianie
nazwiska rozmówcy;
pomijanie imienia.
5.Niezadawanie żadnych
pytań; zadawanie pytań
„przyciskających do mu­
r u " lub zamkniętych (tak
lub nie).
6.„Pryncypialne" krytyko­
wanie tego, co powie­
działa druga strona.
7.Wyrażanie najpierw
sprzeciwu, a potem
podanie przyczyn.
8.Podkreślanie na każdym
kroku, że ma się na
pewno rację.
Zadawanie otwartych
pytań.
Powstrzymywanie się od
osądzania drugiej strony.
Podanie najpierw przyczyn,
potem wyrażenie sprzeci­
wu.
Przyznawanie się do pomy­
łek i dopuszczenie możli­
wości popełnienia pomyłek
w przyszłości.
STOSOWANIE ZASADY:
STOSOWANIE ZASADY:
9. „Jeżeli zgadzasz się z
tym, co mówi druga
strona, nie daj tego po­
znać po sobie".
„Jeżeli zgadzasz się z t y m ,
co mówi druga strona,
wyraź to i podaj przyczyny;
odwołuj się do tego, co
druga strona powiedziała w
czasie obrad; potwierdzaj,
że rozumiesz punkt widze­
nia".
10. „Odrzucaj idee drugiej
strony; skup się na swo­
ich".
1 1 .„Staraj się, aby Twoje
intencje były nieprzejrzy­
ste dla drugiej strony;
natomiast Ty sam staraj
się „wyciągnąć od prze­
ciwnika jak najwięcej in­
formacji, nawet jeżeli
miałoby to dla niego nie
być miłe".
„Staraj się wykorzystać
idee drugiej strony i połą­
czyć ze swoimi".
„Otwarcie mów o swoich
intencjach; nigdy na siłę nie
staraj się wyciągnąć infor­
macji od drugiej strony".
Powyższa tematyka przedstawia organizację i zarzą­
dzanie placówką w świetle teorii i literatury. Zatrzy­
majmy się jeszcze przez chwilę na typologii organiza­
cji, która stanowi podstawę metodologiczną do opisu,
diagnozy i projektowania procesów organizacyjnych
w placówce.
Rozróżniamy następujące typy organizacji:
1. Biurokratyczny - przestrzeganie reguł formal­
nych i hierarchii służbowej. Proces decyzyjny ogra­
nicza się do rozpoznania sytuacji i doboru adekwatnej
procedury.
2. Technokratyczny - podstawową wartością są
umiejętności realizacji zadań istotnych dla placówki.
Cenione są zadania trudne. Profesjonalizm zapewnia
ludziom niezależność od kierownictwa.
3. Autokratyczny - osoba dominująca, która podpo­
rządkowała sobie pozostałych pracowników i opano­
wała kontakty z zewnętrznymi ośrodkami.
4. Socjokratyczny - podstawowym czynnikiem
integrującym są normy grupowe, których przestrze­
ganie przez członków grupy jest egzekwowane. Jest
to swoista, pseudodemokratyczna forma nacisku na
każdego członka grupy.
5. Każdy typ organizacji odznacza się specyficznym dla
siebie zestawem zasad funkcjonowania i przebiegu
procesów organizacyjnych w placówce. Diagnoza ty­
pu organizacji pozwała na dostosowanie do jej spe­
cyfiki metod zarządzania, w tym technik doboru
i stymulowania pracowników do realizacji zadań
organizacyjnych, dróg awansu i kariery zawodowej,
kształtowania postaw pracowników, systemu obiegu
i przetwarzania informacji, kształtowania struktur
i funkcji.
Technokracja
Demokracja
Autokracja
Socjokracja
Biurokracja
Rys. Szczególne typy organizacji.
Wybór skutecznej strategii zmian wymaga rozeznania
aktualnych cech organizacji oraz cech, w które chcemy
ją wyposażyć w przyszłości.
Idealnym typem organizacji wydaje się demokracja,
która obejmuje po części pozostałe typy organizacji.
Skrajnością jest anarchia, która jednak zawsze znaj­
duje się w punkcie ,,zerowym" każdego typu organi­
zacji. W demokracji wszystkie cztery rodzaje czynni­
ków integrujących występują z dużym nasileniem.
W anarchii czynniki te zanikają.
I Por. J. Allan: How to Solve Zour People Problems, Kogan
Page 1989, s. 12-14
7
Analizując problematykę organizacji i zarządzania
oświatą, pragnę zwrócić uwagę na dwa elementy, które
w tej organizacji są jakby zatracane i nie objęte szcze­
gólną uwaga, a mam na myśli: przystosowanie zawo­
dowe i szkolenie dyrektorów (kierowników).
Jak rozumieć przystosowanie zawodowe? Przystoso­
wanie zawodowe jest to jedno z pojęć używanych
w dziedzinie wiedzy o pracy ludzkiej.
Jest to proces, który podlega stałym modyfikacjom
i stanowi cel zakładu pracy, jak również dążenie po­
szczególnych pracowników. W organizacji oświatowej
głównym celem zakładu pracy jest osiąganie jak naj­
wyższych rezultatów w dziedzinie kształcenia, opieki
i wychowania młodego pokolenia. Do realizacji tego
celu potrzebni są pracownicy oświatowi, którzy swoim
zaangażowaniem wiedzą umiejętnościami zrealizują
cele oświatowe.
Wyjaśnienie pojęcia „przystosowania zawodowego"
wymaga prezentacji modelu relacji między człowie­
kiem a środowiskiem. Przedstawia to graficznie prof.
dr hab. Elżbieta J. Karney, pracownik Katedry Peda­
gogiki Dorosłych Wydziału Pedagogicznego Uniwersy­
tetu Warszawskiego.
Na model przystosowania zawodowego składa się wiele
czynników, które warunkują i mają wpływ na powo­
dzenie w działaniu.
Każdy człowiek prezentuje określony poziom doświad­
czenia, umożliwiający mu działanie, w postaci wiedzy,
umiejętności i wprawy. O sprawności psychicznej
w dużej mierze decydują procesy motywacyjne i po­
stawy. Żeby prawidłowo działać, trzeba móc, wie­
dzieć, umieć i chcieć.
Każdy chciałby odnosić sukcesy zawodowe, ale goto­
wych recept nie ma, nie da się przenieść wprost
z jednego kraju do drugiego jakichś uniwersalnych rad.
Chcesz odnieść sukces, pamiętaj.
Ubranie mówi za Ciebie
8
Jak wiadomo pionierami kształcenia menedżerów byli
Amerykanie. Zagraniczni menedżerowie w coraz więk­
szym stopniu wykorzystują w praktyce postęp w za­
kresie wykształcenia i kwalifikacji pracowników.
A My? Pomniejsza się u nas udziały zakładu (placówki)
w dokształcaniu (kształceniu - zdobywanie nowych
kwalifikacji) pracowników, bo wiąże się to z nakładami
finansowymi (urlopy, delegacje).
Rzadko która organizacja oświatowa rozpoczyna dzia­
łalność od diagnozy własnych potrzeb, dotyczących
szkolenia i doskonalenia swych pracowników.
Tymczasem prawda o potrzebach i efektywności szko­
lenia w oświacie jest bardziej złożona...
Absolwenci podejmujący po raz pierwszy pracę
zawodową często nie potrafią pisemnie przygotować się
do zajęć. Dziwią ich różne sytuacje w pracy. Z trudem
podejmują samodzielne decyzje, aż w końcu tracą mo­
tywację do pracy. A dyrektorzy nie zawsze są w stanie
(zdarza się, że nie potrafią) im pomóc. Jest to jeden
z powodów, dla którego warto podnosić kwalifikacje
zawodowe dyrektorów. Celem jest to, ażeby stawali się
coraz lepszymi menedżerami własnych zakładów. Le­
piej przygotowany do pracy dyrektor to lepsze wyniki
jego pracowników i wysoka ocena oświaty. Myślę, że
to się opłaca.
Dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenie
pogłębia wiedzę, motywuje do dalszej pracy do roz­
wiązań innowacyjnych, często podsuwa nowe rozwią­
zania, pozwala dzielić się doświadczeniami, daje moż­
liwości analizy porównawczej oddziaływań i zachowań
innych ludzi.
Jeżeli szkolenia będą prowadzone przez osoby do tego
nieprzygotowane (szkoda, że często wykładowcą jest
pracownik resortowy, odczytujący na szkoleniu przepis
za przepisem), to nie będą się pokrywały z realnymi
potrzebami szkolących się osób.
Programy szkoleń w zakresie zarządzania tnogą
być opracowane w sposób jednolity dla wszystkich lub
też konstruowane z uwzględnieniem indywidualnych
potrzeb każdego uczestnika szkolenia.
Indywidualne potrzeby uczestników szkolenia należało­
by rozumieć jako „lukę informacyjną" pomiędzy ce­
lami szkolenia a niezbędnym poziomem wiedzy u po­
szczególnych uczestników. Jedną z prób badań nad
problematyką planowania programów szkolenia może
być sondaż na temat wymagań, jakie mają wobec po­
trzeb dokształcania przełożeni i ich podwładni.
Grupy pracowników oświatowych (dyrektorzy, kie­
rownicy, wychowawcy, pracownicy administracji)
wykonujących odmienne rodzaje prac, wymagają róż­
nych rodzajów szkolenia i nie mogą być rozpatrywane
jako jednolite grupy w tej samej placówce.
Myślę, że nadchodzi czas na powołanie kompetentnych
menedżerów oświaty, których zadaniem byłoby: do­
radztwo, organizowanie szkoleń dla kadry dyrektor­
skiej. Menedżer zarządzający przedsiębiorstwem po­
święca 75% swego czasu na komunikowanie się, prze­
pływ i dostęp informacji, jej odbiór i przekaz, nego­
cjacje, określanie celów, podejmowanie decyzji, samo-
motywację i motywację, asertywność, przedsiębior­
czość, doskonalenie osobowości, kontakty ze środowi­
skiem zewnętrznym, wyznaczanie drogi pozyskiwania
sponsorów dla potrzeb placówki.
Wszystkiego tego trzeba się nauczyć.
Poznawanie fachowej literatury w samotnej lekturze,
chociaż wskazane, nie zawsze wystarcza.
WYBRANA
LITERATURA
1. Aiisolff H. J.: Zarządzanie strategiczne, Warszawa
1985 r. PWE.
2. Bittel L. R.: Krótki kurs zarządzania, Warszawa
1994 r. PWN.
3. Bolesta-Kukułka K.: Jak patrzeć na świat organizacji,
Warszawa 1993, PWN.
4. Drucker P.: Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976 r.
PWN.
5. Garbara W.: Przesłanki racjonalnego zarządzania, KiW
1993 r.
6. Gościński J.: Cykl życia organizacji, Warszawa 1989 r.
PWN.
7. Hamer H.: Do efektywnego nauczania. Warszawa 1994 r.
MEN.
8. Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Warszawa
1976 r. PWN.
9. Mikołajczyk M.: Techniki organizatorskie w rozwiązy­
waniu problemów zarządzania. Warszawa 1994 r. PWN.
10. Szczupaczyński /.: Podstawy zarządzania i kierowania
ludźmi, Międzynarodowa Szkolą Menedżerów. Warszawa
1995 r.
11. Oleksyn T.: Praca i płaca w zarządzaniu. Międzynarodo­
wa Szkolą Menedżerów, Warszawa 1992 r.
12. Yollmath H. ].: Controlling. Planowanie, kontrola,
zarządzanie. Agencja Wydawnicza Placet 1993 r.
13. Webber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami. War­
szawa 1993. PWE.
14. Zimniewicz K.: Nauka o organizacji i zarządzaniu, War­
szawa-Poznań 1984. PWN.
15. Czasopismo: Personel ,,Jak skutecznie kierować i zarzą­
dzać". Nr 12 z 20 czerwca 1995 r. Infor.
16. Czasopismo: Prawo i życie. Infor.