docGetting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności
download 
Reklamacja Transkrypt
Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności
IDŹ DO: ! ! Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! ! Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności Autor: David Allen ISBN: 978-83-246-1999-3 Tytu³ orygina³u: Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity Format: A5, stron: 336 Zamów informacje o nowościach ! Zamów cennik ! CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Czas prawdziwie elastyczny Zawrotna szybkoœæ, z jak¹ pêdzi œwiat nowego milenium, niejednego z nas przyprawia o ból g³owy. A gdyby tak powiedzieæ STOP temu szaleñstwu? Spojrzeæ z boku na swoje obowi¹zki, piêtrz¹ce siê na biurku dokumenty i skrzynkê odbiorcz¹, zalan¹ mailami? Zmniejszyæ prêdkoœæ na bie¿ni, po której gonisz swój cel? Czy wiesz, ¿e wystarczy zastosowaæ spójny system zarz¹dzania zawodowym chaosem i wirem ¿ycia prywatnego, by odzyskaæ spokój umys³u, a w dodatku poprawiæ kreatywnoœæ i efektywnoœæ? Program Getting Things Done (GTD) powsta³ w³aœnie po to, byœ móg³ wreszcie zwolniæ tempo, zrezygnowaæ z przyt³aczaj¹cych obowi¹zków i uwolniæ siê od wiecznej presji zegarka. Jest to najbardziej spójny, intuicyjny i wydajny system racjonalizacji zadañ, jak istnieje w chwili obecnej na rynku. WyobraŸ sobie, ¿e w kilka tygodni osi¹gasz wewnêtrzn¹ równowagê, harmoniê, a co za tym idzie, lepsze wyniki. Skoro uda³o siê to milionom wyznawców techniki GTD na ca³ym œwiecie, z du¿ym prawdopodobieñstwem mo¿esz za³o¿yæ, ¿e uda siê i Tobie! Czy nie szkoda Ci czasu, by ci¹gle cierpieæ na jego brak? Koniec z pogoni¹ za uciekaj¹cymi terminami! ! Dzia³aj zgodnie z piêcioma sk³adowymi programu GTD (kolekcjonowanie, ! ! ! ! ! Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: [email protected] redakcja: [email protected] informacje: o księgarni onepress.pl analizowanie, porz¹dkowanie, przegl¹danie i realizacja). Regularnie czyœæ umys³ i wyrzucaj z g³owy œmieci. Podejmuj szybkie i skuteczne decyzje. Skoñcz z nawykiem odk³adania spraw na póŸniej. Przygotuj funkcjonalne miejsce pracy, które pomaga, a nie przeszkadza w wype³nianiu obowi¹zków. Nie daj siê og³upiæ wielozadaniowemu ¿yciu! Spis treści Witam Czytelników Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności 7 Część I Sztuka skutecznego realizowania zadań 13 Rozdział 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywistości 15 Rozdział 2 Jak kontrolować swoje życie: pięcioetapowy proces zarządzania strumieniem zadań 41 Jak kreatywnie zabrać się do realizacji projektu: pięć stadiów opracowywania projektu 77 Rozdział 3 Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności 109 Rozdział 4 Jak zacząć: wybór czasu, miejsca i narzędzi 111 Rozdział 5 Kolekcjonowanie: Gromadzenie niezbędnych Ci rzeczy 135 Analiza: Opróżnianie skrzynek spraw przychodzących 157 Rozdział 6 Rozdział 7 Porządkowanie: Odpowiednia kategoryzacja zadań 179 Rozdział 8 Przegląd: Utrzymanie funkcjonalności Twojego systemu 231 Realizacja: Wybór najlepszych opcji działania 243 Rozdział 9 Rozdział 10 Przejęcie kontroli nad realizowanymi projektami 265 6 SPIS TREŚCI Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad 279 Rozdział 11 Efekt nawyku kolekcjonowania 281 Rozdział 12 Efekt podejmowania decyzji zgodnie z zasadą „Najbliższego działania” 295 Rozdział 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty 311 Podsumowanie 319 Skorowidz 321 6 Analiza: Opróżnianie skrzynek spraw przychodzących JEŚLI ZGROMADZIŁEŚ JUŻ WSZYSTKO, co w jakikolwiek sposób angażuje Twoją uwagę, kolejnym zadaniem będzie opróżnienie skrzynki spraw przychodzących. Nie oznacza to, że będziesz musiał zrealizować wszystkie znajdujące się tam sprawy. Znaczy to tyle, że będziesz identyfikował każdy element w niej zawarty i określał, czym on jest, co oznacza i co należy z nim zrobić. Po zakończeniu procesu analizy skrzynki spraw przychodzących powinieneś zidentyfikować następujące kategorie spraw: 1. śmieci, których nie będziesz potrzebował, 2. sprawy do zrealizowania w czasie krótszym niż dwie minuty, 3. sprawy do przekazania innym — wszystko, co nadaje się do de- legowania, 4. sprawy wymagające działań trwających dłużej niż dwie minuty, do zanotowania i umieszczenia w osobistym systemie, 5. zobowiązania większego kalibru (projekty), które wyniknęły na bazie zgromadzonego materiału. Abyś miał lepszy pogląd na strukturę tej fazy procesu, warto odnieść się do rysunku „Strumień zadań — Analiza” ze strony 158. Środkowa kolumna ilustruje kolejne kroki w fazie analizy i podejmowania decyzji dotyczących najbliższych działań. W tym rozdziale skupimy się właśnie na centralnych elementach tego diagramu, krokach pomiędzy zapełnieniem skrzynki spraw przychodzących a podjęciem decyzji o najbliższych działaniach. Błyskawicznie odczujesz naturalny porządek, który będzie efektem zastosowania 158 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA STRUMIEŃ ZADAŃ — ANALIZA ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 159 tego modelu w porządkowaniu każdej z Twoich otwartych pętli. Na przykład, kiedy wyciągniesz ze skrzynki spraw przychodzących odpowiednią notatkę, pomyślisz: „Muszę zadzwonić w tej sprawie do Andrzeja, ale mogę to zrobić w poniedziałek, kiedy będzie w biurze”, po czym odłożysz to działanie na później, zamieszczając odpowiednią notatkę w kalendarzu z poniedziałkową datą. Zanim na dobre zabierzesz się do analizowania zgromadzonych w skrzynce przychodzącej spraw, sugeruję, abyś najpierw przeczytał cały ten oraz kolejny rozdział, dotyczące porządkowania Twoich działań. Może to zaoszczędzić Ci paru niepotrzebnych kroków. Uczenie moich klientów, jak postępować według zasad tej metody za każdym razem staje się swojego rodzaju tańcem, w tył i przód, pomiędzy prostym podejmowaniem decyzji w etapie analizowania otwartych pętli a trudniejszym zadaniem określenia najlepszego sposobu na wprowadzanie tych decyzji do indywidualnych systemów organizacyjnych każdego z nich. Na przykład, wielu z moich klientów z niecierpliwością oczekuje skonfigurowania i synchronizacji swych przenośnych organizerów elektronicznych (PDA) z aplikacją Microsoft Outlook, używaną w ich firmach do zarządzania pocztą elektroniczną i jako terminarz. Pierwszą rzeczą do zrobienia w tym przypadku (po zebraniu ich spraw do skrzynki przychodzącej) jest upewnienie się, że ich sprzęt komputerowy i oprogramowanie działa bez zarzutów. Potem czyścimy (zazwyczaj drukujemy i kasujemy) wszystko, co dotychczas próbowali organizować w postaci list zadań umieszczonych w Outlooku, i wrzucamy to do skrzynki spraw przychodzących. Następnie ustanawiamy robocze kategorie spraw, na przykład „Rozmowy telefoniczne”, „Wyjazdy służbowe”, „Agendy”, „Przy komputerze” itp. Rozpoczynając fazę analizy spraw zawartych w skrzynce przychodzącej, klient od razu może korzystać z komputera i na bieżąco wpisywać zaplanowane działania bezpośrednio do systemu, na którym i tak ostatecznie będzie się opierał. Jeśli do tej pory nie jesteś jeszcze pewien, czego będziesz używał jako narzędzia w systemie osobistego przypominania, to nic nie 160 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA szkodzi. Z powodzeniem możesz zacząć od niezaawansowanej technologicznie techniki notatek na papierze. Najważniejsze jest, aby Twój system zadziałał, narzędzia możesz udoskonalić później. Zasady postępowania w fazie analizy Najlepszym sposobem na nauczenie się tego modelu postępowania jest praktyczne wdrożenie go. Istnieje jednak kilka podstawowych zasad, których należy przestrzegać: analizuj materiał po kolei, poczynając od leżącego na samym wierzchu, analizuj sprawy pojedynczo, nigdy nie odkładaj analizowanych spraw z powrotem do skrzynki przychodzącej. Pierwszy z wierzchu Nawet gdyby drugi z kolei dokument ułożony w Twojej skrzynce spraw przychodzących był notatką od samego prezydenta, a pierwszy z wierzchu jakąś nieistotną przesyłką reklamową, Analizowanie czegoś to musisz rozpocząć analizę od tej właśnie przesyłki! wcale nie oznacza spęOczywiście to przejaskrawienie, ale chodzi o poddzania nad tym czasu. kreślenie istotnej zasady: wszystko, co analizujemy, traktujemy jednakowo. Czasownik „analizować” nie oznacza „spędzać czas”. Oznacza on „określ, czym jest dana rzecz i co należy z nią zrobić, po czym umieść ją w odpowiednim miejscu”. Twoim celem jest dojście do samego spodu skrzynki spraw przychodzących, niczego po drodze nie pomijając. Awaryjne przeglądanie spraw to nie analiza Większość ludzi, zabierając się do swych skrzynek spraw przychodzących, przegląda je w poszukiwaniu rzeczy najpilniejszych, najbardziej zabawnych czy interesujących, by zająć się nimi w pierwszej ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 161 kolejności. „Awaryjne przeglądanie” jest w porządku, a czasami bywa nawet konieczne (sam także to robię). Może się zdarzyć, że właśnie wróciłeś ze spotkania poza biurem, a za piętnaście minut masz umówioną dłuższą rozmowę konferencyjną. Sprawdzasz więc tylko, czy w sprawach przychodzących nie pojawiła się jakaś mina, która mogłaby wybuchnąć, albo czy Twój klient przysłał e-mailem akceptację ważnej oferty. Ale to nie jest analiza skrzynki spraw przychodzących; to awaryjne przeglądanie. Będąc w fazie analitycznej, musisz nabrać zwyczaju, by rozpoczynać z jednego końca i przerabiać sprawy pojedynczo i po kolei. Z chwilą, kiedy złamiesz tę zasadę i zaczniesz analizować sprawy w sposób wybiórczy i bez ustalonej kolejności, nieuchronnie wiele spraw w ogóle nie zostanie przeanalizowanych. Twój system nie będzie miał sprawnie działającego udrożnienia, a rzeczy będą wylewać się z powrotem na Twoje biurko i po gabinecie. Zasada LIFO czy FIFO?1 Teoretycznie powinieneś odwrócić swą skrzynkę spraw przychodzących do góry nogami i rozpocząć analizę od spraw, które pojawiły się tam najwcześniej. Jeśli jednak przeanaliSkrzynka spraw przychozowanie całej zawartości skrzynki nie zajmuje Ci dzących jest stacją rozbyt dużego przedziału czasu, wtedy kolejność nie boczą, nie pojemnikiem odgrywa większego znaczenia. Tak czy inaczej, do magazynowania. i tak wkrótce dotrzesz do rzeczy na spodzie. Jeśli natomiast zdarzy Ci się analizować plik kartek z wydrukami e-maili, który znalazł się w Twojej skrzynce, to zapewne dojdziesz do wniosku, że efektywniej będzie zastosować zasadę LIFO, ponieważ ostatnie e-maile zawierają zazwyczaj całą historię korespondencji na dany temat. 1 LIFO (ang. last in first out) — ostatnie weszło, pierwsze wyszło; FIFO (ang. first in first out) — pierwsze weszło, pierwsze wyszło — przyp. tłum. 162 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Każdy z osobna Kiedy podczas analizowania Twojej skrzynki spraw przychodzących natkniesz się na jakąś rzecz, z którą nie za bardzo wiesz, co zrobić, możesz odkryć w sobie tendencję do kierowania uwagi na inne sprawy, gdzieś z głębi Twojej skrzynki. Może to być przedmiot bardziej atrakcyjny dla Twojej psychiki, ponieważ wiesz, co z nim należy zrobić, a nie chcesz myśleć o sprawie, na której utknąłeś. To niebezpieczna przypadłość. Bardzo prawdopodobne jest, że w takim przypadku temat, z którym masz problem, wyląduje na bliżej niezidentyfikowanej stercie „hmppphhh”, gdzieś na obrzeżach biurka, ponieważ Twoją uwagę przykuje coś łatwiejszego, ważniejszego bądź bardziej interesującego. Większość ludzi chciałaby za jednym zamachem wyciągnąć ze skrzynki przychodzącej cały plik spraw, porozkładać je przed sobą i próbować zbiorczo je załatwić. Choć jestem zwolennikiem podejmowania dużych wyzwań, to jednak ciągle przypominam moim klientom, żeby sprawy analizować pojedynczo. Skupienie się wyłącznie na jednej sprawie w danej chwili wymusza osiągnięcie stanu koncentracji i zdolności podjęcia decyzji, co jest niezbędne, by uporać się ze wszystkimi zadaniami. A jeśli będziesz zmuszony na jakiś czas przerwać (co jest prawdopodobne), nie będziesz zmagał się z całkiem sporą częścią Twojej skrzynki porozrzucaną gdzieś poza nią, ponownie poza Twoją kontrolą. Wyjątek multizadaniowca W regule „tylko jeden element na raz” istnieje jeden mały wyjątek. Niektóre typy osobowości faktycznie potrzebują przynajmniej na minutę oderwać uwagę od rozpatrywanej sprawy, by móc następnie podjąć w stosunku do niej decyzję. Kiedy zauważę tę przypadłość u któregoś z moich klientów, pozwalam mu na poddawanie analizie dwóch, czasami trzech spraw jednocześnie. Dla tego typu osób jest to szybszy i łatwiejszy sposób na podjęcie trafnych decyzji dotyczących działań. 163 ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH Zapamiętaj jednak, multizadaniowiec to wyjątek, i ten sposób sprawdza się tylko wtedy, gdy jesteś w stanie utrzymać rygorystyczną dyscyplinę wykonywania zadań w sposób szybki, nigdy nie odkładając podjęcia ostatecznej decyzji na dłużej niż minutę lub dwie. Nie wrzucamy spraw z powrotem do skrzynki przychodzącej W procesie analizy zawartości skrzynek spraw przychodzących obowiązuje ruch jednokierunkowy. To właśnie ten przekaz kryje w sobie stare przykazanie „załatwiaj sprawy od razu”, choć załatwianie spraw dosłownie od razu nie jest akurat najlepszym pomysłem. Gdybyś bowiem tak postępował, nigdy nie sporządzałbyś list zadań, ponieważ załatwiałbyś je od razu, kiedy tylko się pojawiły. Byłoby to postępowanie skrajnie nieefektywne i niewydajne, ponieważ większości spraw nie należy realizować w chwili, kiedy po raz pierwszy się o nich dowiadujesz. Zasada ta przydaje się natomiast w wyeliminowaniu złego nawyku wyciągania i wkładania z powrotem spraw ze skrzynki przychodzącej, bez określenia, czym one są i co z nimi należy zrobić. Biorąc powyższe pod uwagę, lepszym byłoby stwierdzenie: „Jeśli już raz wyciągniesz coś ze skrzynki spraw przychodzących, określ, czym to jest i co należy z tym zrobić. Nigdy nie odkładaj tego z powrotem”. Podstawowe pytanie fazy analizy: „Jak ma wyglądać najbliższe działanie?” Otrzymałeś jakąś informację. Będziesz zajmował się tylko jedną sprawą w danej chwili. Chcesz podjąć trafną decyzję dotyczącą działania w stosunku do każdej ze spraw. Wydaje się to dość proste i takim faktycznie jest, potrzebne jednak będzie myślenie w sposób szybki i stanowczy. W większości przypadków wybór działania nie będzie sprawą oczywistą; trzeba będzie je określić. Jestem trochę jak komar w obozie naturystów. Wiem, co chcę zrobić, ale nie wiem, gdzie zacząć. — Stephen Bayne 164 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Czy na przykład w pierwszej z brzegu sprawie będziesz musiał do kogoś zadzwonić? Może coś wypełnić? Znaleźć jakieś informacje w internecie? Kupić coś w markecie? Porozmawiać z sekretarką? Wysłać e-maila do szefa? Cokolwiek innego? Jeśli ustalimy, jakie to ma być działanie, to jego natura określi nam kolejny zestaw opcji do wyboru. Co jednak w przypadku, kiedy stwierdzisz „To nie wymaga absolutnie żadnego działania”? Co w przypadku, kiedy nie ma potrzeby działania? Bardzo możliwe, że jakaś część spraw zgromadzonych w Twojej skrzynce przychodzącej nie będzie wymagała podejmowania jakichkolwiek działań. W tej kategorii znajdą się trzy rodzaje spraw: śmieci, sprawy na przyszłość (inkubator), sprawy „do odniesienia się” (materiał referencyjny). Śmieci Jeśli do tej pory postępowałeś zgodnie z moimi wskazówkami, to bez wątpienia wyrzuciłeś już całkiem pokaźną stertę materiałów. Możliwe jednak, że w Twojej skrzynce spraw przychodzących znalazły się rzeczy, których już nie potrzebujesz. Nie zdziw się więc, że w fazie analizy spraw powstanie kolejna, niemała sterta śmieci. Przeprowadzanie analizy wszelkich spraw z Twojego otoczenia sprawi, że będziesz bardziej świadomy tego, co należy, a czego nie wolno robić. Dyrektor jednej z fundacji, który był moim klientem, odkrył nagle, że gromadził o wiele za dużo e-maili (tysiące!), na które tak naprawdę nigdy nie miał zamiaru w jakikolwiek sposób odpowiedzieć. Przyznał mi kiedyś, że korzystanie z mojej metody wymusiło na nim zastosowanie „zdrowej diety odchudzającej” w kwestii tego, co mogło znaleźć się w jego świecie ze statusem „sprawy do załatwienia”. ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 165 Prawdopodobnie w pewnym momencie staniesz przed dylematem: wyrzucić coś czy zatrzymać do wykorzystania w przyszłości. Mam na to dwa rozwiązania: Jeśli masz wątpliwości, wyrzuć to. Jeśli masz wątpliwości, zatrzymaj to. Wybór opcji należy do Ciebie. Osobiście uważam, że oba sposoby są równie dobre. Musisz tylko zaufać swojej intuicji i realnie określić zasoby miejsca, jakim dysponujesz. Wielu ludzi odczuwa w takich sytuacjach swojego rodzaju rozdrażnienie, ponieważ ich systemy nigdy dotąd nie były w pełni funkcjonalne i jasno określone. Jeśli precyzyjnie określisz, co jest materiałem referencyjnym, co zapasem, a co wymaga podjęcia działania, i jeśli Twój system archiwizowania dokumentacji referencyjnej jest prosty i funkcjonalny, to możesz gromadzić tyle materiałów, ile tylko zdołasz pomieścić. A ponieważ w stosunku do tego typu spraw nie jest wymagane podejmowanie jakichkolwiek działań, ograniczać Cię będą wyłącznie ilość fizycznego miejsca i logistyka. Specjaliści od archiwizacji danych mogą udzielić Ci bardziej szczegółowych wskazówek na ten temat, a Twój biegły księgowy może zaoferować Ci edytowalne tabele, określające terminy, do jakich zobowiązany jesteś utrzymywać poszczególne rodzaje dokumentacji. Moim zdaniem to przede wszystkim Ty powinieneś określić, czy coś wymaga jakiegokolwiek działania, czy nie. Kiedy będzie jasne, że sprawa nie wymaga podejmowania żadnych działań, będziesz miał do wyboru całą gamę możliwych opcji. Sprawy na przyszłość (inkubator) W Twej skrzynce przychodzącej znajdą się pewnie i takie sprawy, które można określić zdaniem „Aktualnie nie ma z nimi nic do zrobienia, ale w przyszłości może się to zmienić”. Przykładami tego typu rzeczy mogą być: 166 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Ulotka z Izby Handlowej informująca o spotkaniu śniadaniowym z gościem specjalnym, w którym mógłbyś chcieć uczestniczyć, ale termin spotkania jest za dwa tygodnie i jeszcze nie wiesz, czy będziesz na miejscu, czy może poza miastem, w jakiejś podróży służbowej. Agenda planowanego na za trzy tygodnie spotkania zarządu, na które zostałeś zaproszony. Informacja ta nie wymaga podejmowania żadnego działania, poza przyswojeniem sobie treści agendy na dzień przed spotkaniem. Reklama kolejnej wersji Twojego oprogramowania do zarządzania osobistymi finansami. Czy rzeczywiście potrzebujesz nowej wersji? Nie wiesz tego… lepiej odłóż to na inny tydzień. Pomysł dotyczący jakiegoś elementu najbliższego sprzedażowego spotkania rocznego, które przyjdzie Ci zorganizować. W chwili obecnej nie musisz niczego robić, ale chcesz, by coś Ci o nim przypomniało, kiedy przyjdzie odpowiedni czas na rozpoczęcie planowania. Notatka przypominająca, byś zapisał się na lekcje malarstwa akwarelowego, na co w chwili obecnej zupełnie nie masz czasu. Co należy robić z tego typu sprawami? Możliwe są dwie, skuteczne opcje do wykorzystania: Zapisz je na liście spraw „Kiedyś/może”. Umieść je w swoim kalendarzu bądź w teczce „Sprawy na później”. Celem tych wszystkich technik inkubacji spraw jest umożliwienie Ci natychmiastowego wyrzucenia wszystkich tego typu rzeczy z głowy przy jednoczesnym zachowaniu poczucia komfortu, że jakieś narzędzie w odpowiednim czasie przypomni Ci o możliwości podjęcia działania. Kwestię tę omówię bardziej szczegółowo w następnym rozdziale, dotyczącym porządkowania. Na chwilę obecną wystarczy, jeśli umieścisz na takiej rzeczy karteczkę samoprzylepną z napisem „Może” bądź „Pamiętaj o tym 17 października”, a następnie odłożysz ją ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 167 gdzieś na boku do kategorii „Spraw w toku”, które będziesz gromadził do późniejszego sortowania2. Sprawy „do odniesienia się” (materiał referencyjny) Wiele spraw znajdujących się w Twojej skrzynce przychodzącej nie będzie wymagało podejmowania jakichkolwiek działań, ale może zawierać potencjalnie użyteczne informacje dotyczące projektów czy danych obszarów tematycznych. Jeśli posłuchałeś moich wskazówek (z rozdziału 4.), to masz już zorganizowany i funkcjonujący system archiwizowania dla swych dokumentów referencyjnych i informacyjnych. Analizując swą skrzynkę spraw przychodzących i e-mailową skrzynkę odbiorczą, możesz już archiwizować wszystkie materiały, które chcesz zatrzymać. Zapewne odgrzebiesz całą masę przeróżnego rodzaju materiałów, które chciałeś zatrzymać, a które powrzucałeś na sterty bądź poupychałeś gdzieś w szufladach, ponieważ Twój system referencyjny był zbyt sformalizowany bądź po prostu w ogóle nie funkcjonował. Pozwól, iż w tym miejscu przypomnę Ci, że miły w obsłudze, umieszczony w zasięgu ręki ogólny system archiwizowania dokumentów referencyjnych, w którym będziesz w stanie odnaleźć każdą rzecz w ciągu sześćdziesięciu sekund, jest niezbędnym elementem gwarantującym pełną implementację tej metodologii. Jeśli archiwizacja spraw nie będzie łatwa, szybka i przyjemna, to na „polu bitwy” w realiach naszego życia, zamiast się zorganizować, utkniesz gdzieś w bezruchu. W takim przypadku o wiele trudniej będzie realizować sprawy. Ilekroć wpadnie Ci do ręki cokolwiek, co będziesz chciał zatrzymać, opatrz to stosowną etykietą, włóż do teczki i umieść w szufladzie archiwum. Możesz też opisywać takie dokumenty przy pomocy 2 Idealnym rozwiązaniem byłoby przeznaczenie do tego celu osobnego pojemnika. Używałbyś go w tej pierwotnej fazie analitycznej tymczasowo, do zbierania spraw przeznaczonych do późniejszego porządkowania. Po zakończeniu tej fazy mógłbyś używać tego pojemnika do gromadzenia dokumentów dotyczących spraw bieżących bądź materialnych notatek przypominających o najbliższych działaniach. 168 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA karteczek samoprzylepnych; poinformuj swoją sekretarkę lub asystenta, by postępowali w ten sam sposób. Kiedy rozpoczynałem swoją karierę szkoleniowca, pozwalałem swoim klientom na tworzenie stert z dokumentami „Do zarchiwizowania”. Już tego nie robię. Doszedłem do wniosku, że jeśli nie możesz zarchiwizować czegoś natychmiast, to najprawdopodobniej nigdy już tego nie zrobisz. Nie zrobisz tego teraz, to później również tego nie zrobisz. A jeśli trzeba podjąć działanie… to jakie? I to jest właśnie sedno sprawy. Jeśli sprawa ze skrzynki przychodzącej wymaga podjęcia jakiegoś działania, to właśnie Ty musisz dokładnie określić, co będzie najbliższym działaniem. Powtórzmy definicję „najbliższego działania”: jest to najbliższa, fizycznie widoczna czynność, którą należy podjąć, by daną sytuację przybliżyć do ostatecznego rozwiązania. W rzeczywistości może to być zarówno prostsze, jak i trudniejsze od teorii. Zidentyfikowanie najbliższego działania powinno być stosunkowo łatwe, ale bardzo często potrzeba do tego przeprowadzenia szybkich analiz czy kilku kroków planistycznych, które mogły dotychczas nie zaistnieć w Twojej głowie, a które muszą być przeprowadzone, abyś był w stanie trafnie ustalić, co musi się wydarzyć, by zakończyć daną sprawę, nawet jeśli nie jest ona specjalnie skomplikowana. Prześledźmy przykładową listę spraw, które mógłby mieć na uwadze każdy przeciętny człowiek: posprzątaj garaż, załatw sprawy podatkowe, konferencja, na którą się wybieram, urodziny Pawła, artykuł w gazecie, ocena efektów pracy, zmiany w kadrze kierowniczej. ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 169 Choć każda z wyżej przedstawionych spraw wygląda dość klarownie jako zadanie do wykonania czy projekt, to jednak określenie najbliższego działania w stosunku do każdej z nich będzie wymagało trochę myślenia. posprzątaj garaż … No dobrze, muszę po prostu tam pójść i zacząć. Nie, chwileczkę, stoi tam przecież wielka lodówka, której najpierw muszę się pozbyć. Powinienem zapytać Nowaka, czy przypadkiem nie przyda mu się ona do domku kempingowego. Powinienem… zadzwonić do Nowaka w sprawie lodówki w garażu A co z punktem… załatw sprawy podatkowe … tyle że właściwie nie mogę zacząć, zanim nie odbiorę mojego ostatniego formularza PIT. Do tego czasu nic nie zrobię. Tak więc… czekam na PIT od pracodawcy Co z… konferencją, na którą się wybieram … Muszę się dowiedzieć, czy Anna przygotuje za nas zestaw materiałów dla prasy. Chyba powinienem… wysłać e-maila do Anny w sprawie materiałów prasowych na konferencję … i tak dalej. Proponowane czynności: „zadzwonić do Nowaka”, „czekam na PIT” i „wysłać e-maila do Anny” pokazują, co należy zrobić w stosunku do wszystkich spraw w Twojej skrzynce przychodzącej wymagających jakiegoś działania. 170 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Najbliższe działanie musi być absolutnie najbliższą, fizyczną czynnością do wykonania. Pamiętaj, że mówimy o fizycznych, widocznych działaniach. Wielu ludzi uważa, że postanawiając „zorganizować spotkanie”, określili, co jest „najbliższym działaniem”. Ale to nie jest najbliższe działanie, ponieważ nie zawiera ono w sobie fizycznej czynProces myślenia nad ności. W jaki sposób organizujesz spotkanie? Można daną sprawą, poprzeto zrobić telefonicznie, można drogą e-mailową, ale dzający jakiekolwiek z kim? Zdecyduj. Jeśli nie zrobisz tego teraz, będziałanie, musi trwać dziesz musiał zrobić to w innym momencie, a prodopóty, dopóki nie okreces, nad którym pracujemy, zaprojektowany jest ślisz, jak ma wyglądać właśnie do tego, abyś mógł zakończyć rozważania najbliższa czynność. o tej sprawie. Jeśli nie określisz najbliższego działania, to za każdym razem, kiedy choć przez chwilę pomyślisz o tej sprawie, będziesz odczuwał psychiczną lukę. Tendencyjnie nie będziesz chciał tego zauważać. Podnosząc słuchawkę telefonu czy zasiadając do komputera, chcesz mieć już wszystko dokładnie przemyślane, tak abyś mógł wykorzystać posiadane narzędzia i miejsce, w którym się znajdujesz, do skutecznego zrealizowania spraw, mając precyzyjnie określone, co należy zrobić. A co w przypadku, kiedy pomyślisz, „No dobrze, najbliższą rzeczą, którą muszę zrobić, jest podjęcie decyzji, co w tej sprawie zrobić”. To może zmylić. Otóż podjęcie decyzji nie jest prawdziwym działaniem, ponieważ działania pochłaniają czas, podjęcie decyzji — nie. Zawsze istnieje jakaś fizyczna czynność, Określ, co musisz zrobić, która może wspomóc Twój proces podejmowania aby podjąć decyzję. decyzji. W 99 procentach przypadków do podjęcia decyzji potrzeba zebrania dodatkowych informacji. Owa informacja może pochodzić ze źródeł zewnętrznych („Zadzwoń do Doroty, by dostać jej część pracy nad ofertą”) bądź być efektem wewnętrznych przemyśleń („Wypisz pomysły na temat nowej reorganizacji”). W obu przypadkach, zawsze należy określić najbliższe działanie, by projekt mógł posunąć się do przodu. ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 171 Kiedy zdecydujesz już, co jest najbliższym działaniem Kiedy zdecydujesz już, co jest najbliższym działaniem, masz do wyboru trzy drogi postępowania: zrób to (jeśli działanie nie zajmie więcej niż dwie minuty), deleguj to (jeśli nie jesteś najbardziej odpowiednią osobą do realizacji tego zadania), odłóż to do swojego systemu organizacyjnego jako opcję działania na później. Zrób to Jeśli najbliższe działanie może zostać wykonane w czasie krótszym niż dwie minuty, to zrób to od razu, za pierwszym razem, kiedy zabierzesz się za tę sprawę. Jeśli otrzymana notatka służbowa wymaga poświęcenia trzydziestu sekund na jej przeczytanie, a następnie należy tylko udzielić szybkiej odpowiedzi na kartce samoprzylepnej — „tak”, „nie” lub innej — i odesłać ją do nadawcy, to zrób to natychmiast. Jeśli jesteś w stanie przekartkować jakiś katalog w ciągu minuty czy dwóch, by sprawdzić, czy może w nim być coś potencjalnie interesującego, to zrób to, a następnie, w zależności od zawartości, wyrzuć go, puść dalej w obieg albo umieść w materiałach referencyjnych w razie potrzeby. Jeśli najbliższym działaniem ma być pozostawienie komuś krótkiej informacji na skrzynce głosowej, to zadzwoń teraz. Nawet gdy dana sprawa nie jest rzeczą priorytetową, załatw ją teraz, bo inaczej możesz nigdy tego nie zrobić. Racjonalnym uzasadnieniem reguły dwóch minut jest fakt, że mniej więcej tyle czasu zajmuje zgromadzenie i prześledzenie danej sprawy, jeśli więc jej ostateczne załatwienie ma trwać nie dłużej, to lepiej to zrealizować od razu — innymi słowy, jest to czas zdeterminowany czynnikiem wydajnościowym. Jeśli jakaś rzecz w ogóle nie jest warta zachodu, wyrzuć ją. Jeśli jest, i masz zamiar coś z nią zrobić, to w dalszym postępowaniu powinieneś kierować się względami wydajnościowymi. 172 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Wielu ludzi przyznaje, że postępowanie w myśl reguły dwóch minut zaowocowało zdecydowaną poprawą wydajności ich pracy. Wiceprezes jednej z dużych firm informatycznych przyznał, że dzięki jej stosowaniu jest w stanie zaoszczędzić w ciągu dnia godzinę czasu dla siebie! Należał on do grupy nowoczesnych menedżerów otrzymujących po trzysta e-maili dziennie, intensywnie skoncentrowanych przez większość swego roboczego dnia na swych trzech głównych obszarach kompetencji. Wiele z tych e-maili pochodziło od ludzi, którzy zdawali mu raporty, potrzebujących do dalszego załatwiania spraw jego opinii, komenReguła dwóch minut to magia. tarza czy akceptacji. Ponieważ jednak e-maile te nie stanowiły wyodrębnionego, kluczowego obszaru jego działania, były one upychane gdzieś w skrzynkach odbiorczych do „późniejszego rozpatrzenia”. Kiedy zgromadziła się kilkutysięczna sterta tych e-maili, przychodził do biura w weekendy, próbując się w tym połapać. I może nie byłoby w tym nic przesadnie strasznego, gdyby miał on, powiedzmy, dwadzieścia sześć lat, kiedy i tak wszystko, co robimy, oparte jest na wysokim poziomie adrenaliny, ale on był już po trzydziestce i miał małe dzieci. Spędzanie całych weekendów w pracy nie było już do zaakceptowania. Kiedy rozpocząłem z nim szkolenie, musieliśmy przebrnąć przez ponad osiemset e-maili, które miał w tym czasie w swojej skrzynce odbiorczej. Okazało się, że wiele z nich od razu mogliśmy wyrzucić, stosunkowo niewiele należało zarchiwizować w systemie jako materiał referencyjny, a z całą resztą uporaliśmy się w czasie serii mniej niż dwuminutowych działań. Sprawdziłem go po roku i ciągle był z tym na bieżąco! Nie dopuszczał już nigdy do sytuacji, by ilość niezagospodarowanych e-maili nie mieściła się na monitorze komputera. Przyznał on, że stosowanie tej reguły zupełnie zmieniło charakter pracy jego działu, dzięki zdecydowanemu skróceniu czasu jego reakcji na otrzymywane informacje. Podwładni zaczęli nawet podejrzewać, że jest wykonany z teflonu, dlatego nic do niego nie przywiera! To dość dramatyczne wyznania, ale podkreślają one, jak istotne mogą się okazać te proste zachowania, szczególnie jeśli weźmiemy ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 173 pod uwagę ciągle wzrastającą szybkość i ilość informacji napływających do Twojego osobistego systemu. Dwie minuty to w gruncie rzeczy tylko wskazówka. Jeśli dysponujesz odpowiednio długim czasem, który mógłbyś poświęcić na dokonanie analizy Twojej skrzynki spraw przychodzących, możesz zwiększyć limit czasowy na wykonanie każdego zadania do pięciu czy dziesięciu minut. Jeśli natomiast musisz szybko opróżnić skrzynkę, aby na przykład określić, jak najlepiej zaplanować sobie popołudnie, możesz skrócić ten limit do minuty czy nawet trzydziestu sekund. Dobrym pomysłem w czasie zaznajamiania się z tym procesem jest pomiar czasu wykonywanych Będziesz zaskoczony, jak przez siebie czynności. Większość klientów, z któwiele działań wymagających poświęcenia mniej rymi pracowałem, miała trudności z określeniem, niż dwóch minut czasu ile tak naprawdę trwają dwie minuty, i przeważnie możesz wykonać, nawet nie doszacowywali czasu, jaki może zabrać wykow ramach swych najważnanie poszczególnych czynności. Na przykład, jeśli niejszych projektów. najbliższym działaniem ma być przekazanie komuś wiadomości, a Ty chcesz zrobić to osobiście, nie poprzez nagranie jej na poczcie głosowej, to taka rozmowa może potrwać trochę dłużej niż dwie minuty. W tych dwuminutowych działaniach nie ma właściwie czego kontrolować, po prostu należy je wykonać, i tyle. Jeśli jednak podejmujesz jakieś działanie, które nie kończy definitywnie pracy nad danym projektem, to będziesz musiał określić kolejne najbliższe działanie i pokierować nim dalej w analogiczny sposób. Na przykład, podejmujesz działanie wymiany naboju w swym ulubionym piórze i okazuje się, że nie masz zapasu. Będziesz więc chciał zadecydować o podjęciu najbliższego działania, mającego na celu zdobycie zapasowego wkładu („Kupić w sklepie naboje do pióra”), a następnie to zrobić, delegować lub odłożyć na później. Postępuj w myśl reguły dwóch minut i sprawdź, ile rzeczy, które wyniknęły w procesie czyszczenia skrzynki spraw przychodzących, uda Ci się od razu załatwić. Wielu ludzi nie może uwierzyć, jak 174 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA wiele działań można wykonać w ciągu dwóch minut, włączając w to czynności w ramach ich kluczowych, bieżących projektów. Pozwól, że podzielę się jeszcze jednym spostrzeżeniem dotyczącym stosowania reguły dwóch minut, tym razem w odniesieniu do pisania e-maili. Jeśli poczta elektroniczna odgrywa dużą rolę w Twojej pracy, możesz znacząco poprawić swoją wydajność, zwiększając szybkość pisania na komputerze poprzez stosowanie skrótów klawiaturowych w porozumiewaniu się z systemem operacyjnym i programem do zarządzania pocztą elektroniczną. Zbyt wielu poważanych menedżerów ciągle przeżywa frustracje, ponieważ nie potrafią pisać na klawiaturze inaczej niż stukając w nią dwoma palcami i zbyt często muszą używać myszki. Przestrzeganie reguły dwóch minut połączone z poprawą umiejętności pisania na klawiaturze z pewnością przyśpieszyłoby proces rozsyłania zadań. Zauważyłem, że wielu menedżerów wcale nie broni się przed zaawansowaną technologią; oni bronią się przed swymi klawiaturami! Deleguj to W przypadku, gdy najbliższe działanie może zająć więcej niż dwie minuty, postaw sobie pytanie: „Czy jestem najodpowiedniejszą osobą do zrobienia tego?”. Jeśli nie, przekaż to w odpowiednie ręce, w określony, ustandaryzowany sposób. Delegowanie nie zawsze oznacza przekazanie czegoś do osób podległych służbowo. Możesz zadecydować, że „To musi przejść przez Dział Obsługi Klienta” albo „Mój szef powinien potem rzucić na to okiem”, czy „Muszę zapytać mojego partnera o opinię na ten temat”. „Ustandaryzowany sposób” może oznaczać każdy z poniżej wymienionych: Wyślij e-maila do zainteresowanej strony. Opatrz delegowany dokument stosowną notatką (nad bądź pod właściwym tekstem) i przekaż go do zainteresowanej osoby. ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 175 Nagraj odpowiednią wiadomość na poczcie głosowej zainteresowanej osoby. Zapisz tę sprawę jako punkt do agendy spraw, o których będziesz dyskutował z tą osobą w czasie osobistego spotkania. Porozmawiaj o tym bezpośrednio z zainteresowanym — twarzą w twarz bądź telefonicznie. Choć wszystkie te sposoby mogą sprawnie funkcjonować, ja jednak rekomendowałbym je w przedstawionej wyżej kolejności. E-mail jest zazwyczaj najszybszym sposobem umieszczania informacji w systemie; dysponujesz elektronicznym zapisem podjętego działania; odbiorca może zająć się tą sprawą w sposób najbardziej mu odpowiadający. Kolejne miejsce zajmują notatki pisemne, ponieważ również one mogą zostać włączone do systemu w sposób błyskawiczny, a ich odbiorca dysponuje od razu fizycznym elementem, mogącym służyć jako organizacyjny przypominacz. Przekazując materiał w postaci papierowej, niejako wymuszasz jednak pisemną formę dalszej komunikacji; w przypadku e-maila, jego odbiorca może pracować nad nim w wygodniej dla niego formie. Używanie poczty głosowej może być techniką efektywną, i wielu menedżerów z tego rozwiązania korzysta; jego wadą jest konieczność kontrolowania skuteczności przekazu, zarówno przez nadawcę, jak i przez odbiorcę, a to, co powiesz, nie zawsze jest tym, co ktoś usłyszy. Kolejne miejsce zajmuje technika zapisywania informacji na agendzie lub w folderze przygotowywanym pod kątem kolejnego, periodycznego spotkania z zainteresowaną osobą. Czasami natura sprawy jest na tyle delikatna i drobiazgowa, że konieczne jest osobiste jej omówienie, musi to jednak zaczekać do terminu najbliższego spotkania. Najmniej polecanym sposobem jest odrywanie siebie i odbiorcy informacji od bieżących obowiązków, by porozmawiać o danej sprawie. Oczywiście jest to rozwiązanie błyskawiczne, ale blokuje to przepływ strumienia pracy obu stron oraz ma podobną wadę jak rozwiązanie z pocztą głosową: brak pisemnego zapisu. 176 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Śledzenie przekazywanych spraw. Jeśli delegujesz jakieś zadanie do kogoś innego i jednocześnie jesteś zainteresowany rezultatami jego działań, musisz śledzić tę sprawę. Jak będziesz mógł się przekonać podczas lektury kolejnego rozdziału, dotyczącego porządkowania, dość pokaźną kategorią spraw do zarządzania są „Sprawy oczekiwane”. W zależności od tego, jak dopasujesz system do własnych potrzeb, sprawy delegowane będziesz mógł śledzić za pomocą odpowiedniej listy w notatniku, teczki zawierającej stosowne notatki na odrębnych kartkach dla każdej z delegowanych spraw czy elektronicznej listy w Twoim programie komputerowym zatytułowanej „Sprawy oczekiwane”. Jeśli na chwilę obecną nie posiadasz jeszcze godnego zaufania systemu, weź zwykłą kartkę, zapisz na niej: „S/O: odpowiedź od Piotra”, po czym wrzuć ją do odrębnej skrzynki ze „Sprawami w toku”. A jeśli piłka jest już po drugiej stronie? W opisanym wcześniej przykładzie oczekiwania na formularz PIT w celu ostatecznego załatwienia spraw podatkowych, najbliższe działanie do podjęcia w tej sprawie jest obecnie w gestii kogoś innego. W tego typu sytuacjach będziesz chciał śledzić najbliższe działanie, traktując je jako sprawę delegowaną bądź oczekiwaną. Na papierze wygląda to tak: „Załatw sprawy podatkowe”, lecz lepiej zapisz to w formie „Czekam na PIT od pracodawcy” i umieść w skrzynce „Spraw w toku”. Ważne jest, byś wszelkie delegowane dokumenty opatrywał datami. Jest to najistotniejsza metoda umożliwiająca utrzymanie kontroli nad wszystkimi kategoriami spraw w Twoim osobistym systemie. Te kilka razy, gdy odniesiesz się do tych informacji („Ale przecież dzwoniłem i zamówiłem to 12 maja!”), warte jest, by wdrożyć to jako permanentną zasadę postępowania. Odłóż to Prawdopodobnie większość z najbliższych działań, jakie określisz w stosunku do spraw z Twojej skrzynki przychodzącej, będzie leżała w Twojej gestii i wymagała więcej niż dwóch minut czasu. Może to ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE SKRZYNEK SPRAW PRZYCHODZĄCYCH 177 być rozmowa telefoniczna z klientem, którą musisz wykonać; e-mail, nad sporządzeniem którego musisz trochę pomyśleć i następnie rozesłać go do członków zespołu; prezent dla brata, który musisz kupić w sklepie z artykułami biurowymi; oprogramowanie, które musisz ściągnąć z internetu i przetestować; rozmowa, którą musisz przeprowadzić z mężem lub żoną na temat proponowanej przez Ciebie inwestycji. Wszystkie tego typu działania będą musiały zostać gdzieś wynotowane i posortowane w odpowiednie kategorie, abyś w razie potrzeby miał do nich swobodny dostęp. Na chwilę obecną wystarczy, jeśli okleisz je karteczkami samoprzylepnymi z zanotowanym najbliższym działaniem do podjęcia i umieścisz je w pojemniku z innymi, przeanalizowanymi już „Sprawami w toku”. Sprawy w toku Jeśli postępowałeś zgodnie z instrukcjami przytoczonymi w tym rozdziale, zapewne sporo materiału wyrzuciłeś już do śmieci, wiele zarchiwizowałeś, wykonałeś niemało dwuminutowych działań i przekazałeś ileś spraw innym. Pozostała Ci też sterta spraw, w stosunku do których zostały określone działania do wykonania, wkrótce, kiedyś, lub w określonym czasie w przyszłości, oraz notatki przypominające o rzeczach, na które czekasz od innych. Owa grupa „Spraw w toku” złożona jest z działań, które oddelegowałeś lub odłożyłeś na później. Jest to grupa spraw, która wymaga dalszego uporządkowania w Twoim osobistym systemie; ten temat zostanie szczegółowo omówiony w następnym rozdziale. Identyfikacja Twoich aktualnych projektów Ten ostatni już etap w procesie opróżniania Twojej skrzynki spraw przychodzących wymaga zmiany perspektywy spojrzenia, z wąskiej, dotyczącej szczegółów pojedynczych działań, do szerszej, z poziomu Twoich projektów. 178 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA Dla przypomnienia, projektem nazywam każdy, pożądany rezultat, do którego osiągnięcia będzie wymagane podjęcie więcej niż jednego działania. Jeśli przyjrzysz się zgromadzonym już notatkom dotyczącym działań do podjęcia, na przykład „Zadzwoń do Wojtka w sprawie alarmu do samochodu” czy „Wyślij e-maila do Anny w sprawie materiałów na konferencję”, z pewnością dostrzeżesz pośród nich sprawy, które będą wymagały podjęcia większej ilości działań niż tego jednego, które określiłeś. Oprócz telefonu do Wojtka, w sprawie alarmu trzeba będzie z pewnością jeszcze coś zrobić, wysłanie e-maila do Anny nie zakończy też kwestii konferencji. Mam nadzieję, że teraz dostrzegasz praktyczne znaczenie mojej szerokiej definicji projektu: Jeśli określone przez Ciebie działanie nie wypełni definitywnie Twoich zobowiązań, będziesz W chwili obecnej masz potrzebował jakiegoś znacznika, który przypominajprawdopodobniej nałby Ci o działaniach w toku, aż do ich finalnego od trzydziestu do stu zakończenia. Musisz sporządzić Listę projektów. projektów, którymi się Lista projektów może zawierać przeróżne sprawy, zajmujesz. od „Wydaj przyjęcie świąteczne”, przez „Przystopuj linię produkcyjną wyrobu X” do „Sfinalizuj sprawę pakietu odszkodowawczego”. Celem tej listy nie jest wskazywanie priorytetów, ale zapewnienie, że wszystkie te otwarte pętle zostały gdzieś zgromadzone. Nie ma większego znaczenia, czy listę projektów sporządzisz podczas pierwotnej analizy Twojej skrzynki spraw przychodzących, czy też po określeniu list najbliższych działań. To po prostu musi być kiedyś zrobione i utrzymywane w porządku, ponieważ jest to podstawowy materiał do ustalenia, w jakim punkcie jesteś, a w jakim powinieneś się znajdować. Teraz upewnijmy się, że Twój system organizacyjny jest gotowy do startu.
