Projektowanie systemu zarzŕdzania nieruchomoĘciami

Zeszyty
Naukowe nr
687
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Adam Nalepka
Katedra Ekonomiki NieruchomoÊci
i Procesu Inwestycyjnego
Projektowanie systemu
zarzàdzania nieruchomoÊciami
1. Wst´p
Zgodnie z Ustawą z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami1,
zarządzanie nieruchomościami polega na podejmowaniu wszelkich decyzji i dokonywaniu wszelkich czynności zmierzających do utrzymywania nieruchomości
w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem, jak również do uzasadnionego inwestowania w nią. Stąd można przyjąć, że zarządzanie nieruchomością
polega na podejmowaniu decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących nieruchomości2 oraz inicjowaniu na tej podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji dla osiągnięcia celów właściciela, którymi mogą być:
– utrzymanie nieruchomości w stanie niepogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem,
– uzasadnione inwestowanie w nieruchomość, prowadzące do wzrostu jej wartości,
– dostarczanie stałych dochodów, o ile takie są zamiary właściciela,
– zwrot zainwestowanego kapitału (zbycie nieruchomości za określoną cenę).
Zakłada się, że funkcje zarządzania nieruchomościami pełni określony system
organizacyjny, będący samodzielnym podmiotem gospodarczym, który w praktyce może przyjąć nazwę „biuro zarządzania nieruchomościami”, „firma zarządzająca nieruchomościami” itp.
1
Dz.U. nr 115, poz. 741, art. 185, ust. 1.
Por. A. Polanowski, Umowa o zarządzaniu nieruchomością jako instrument minimalizacji
ryzyka [w:] Rynek nieruchomości w Polsce – rozwój bez granic, Materiały IV Kongresu PFRN,
Warszawa, 24–25.04.1998.
2
6
Adam Nalepka
Uwaga autora niniejszego artykułu będzie skoncentrowana na metodyce
budowy takiego systemu, który byłby w stanie sprawnie realizować zadania składające się na zarządzanie nieruchomościami. Projektując organizację firmy zarządzającej nieruchomościami staje się przed dwoma bardzo ważnymi i złożonymi
problemami: doborem rozwiązania strukturalnego (struktury organizacyjnej) oraz
doborem formy organizacyjno-prawnej. Sposób rozwiązania tych problemów tworzy ramy dla przebiegu wszystkich procesów (kierowniczych i wykonawczych),
związanych z zarządzaniem określonymi nieruchomościami.
Podstawą wyboru rozwiązania strukturalnego takiej firmy winna być liczba
zarządzanych przez nią nieruchomości oraz świadomość faktu, że kierownictwo
firmy za swoje strategiczne zadanie uważa ustawiczne powiększanie tej liczby.
Firmy zarządzające nieruchomościami powinny więc mieć elastyczną strukturę
organizacyjną, umożliwiającą zarządzanie coraz to większą liczbą nieruchomości,
bez konieczności istotnej zmiany rozwiązania strukturalnego.
Wybór formy organizacyjno-prawnej firmy zarządzającej nieruchomościami
uwarunkowany jest zakresem i skalą prowadzonej działalności gospodarczej oraz
dążeniami i oczekiwaniami założyciela firmy. Formy organizacyjno-prawne firmy
różnią się m.in. wymaganiami założycielskimi, zasadami zarządzania, podziałem władzy i odpowiedzialności. Wybór formy organizacyjno-prawnej następuje w momencie tworzenia firmy oraz w następnych fazach jej „cyklu życia”.
Konieczność zmiany formy organizacyjno-prawnej najczęściej wynika z rozwoju
firmy lub ze zmiany warunków zewnętrznych, dających lepsze szanse rozwoju dla
firm funkcjonujących w innej formie organizacyjno-prawnej.
2. Projektowanie rozwiàzania strukturalnego
2.1. Badanie czynników kształtujàcych struktur´ organizacyjnà
oraz dobór formy organizacyjnej
Przy projektowaniu struktury organizacyjnej firmy zarządzającej nieruchomościami muszą być uwzględnione w pierwszym rzędzie specyficzne cechy obiektu
zarządzania, jakim bez wątpienia jest nieruchomość. Wśród innych czynników
wywierających istotny wpływ na rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej
nieruchomościami wskazać należy uwarunkowania prawne, segment rynku usług
zarządczych (nieruchomości mieszkaniowe, biurowe, handlowe itp.), jaki firma
chce obsługiwać, standardy zawodowe działania licencjonowanego zarządcy.
Czynniki te istotnie wpływają na przebieg procesu zarządzania nieruchomościami,
a tym samym warunkują rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej.
Do specyficznych cech nieruchomości wpływających na organizację i przebieg
procesu zarządzania nieruchomościami należy przede wszystkim zaliczyć:
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
7
– konieczność realizacji strategii zarządzania nieruchomością uzgodnionej lub
narzuconej przez właściciela nieruchomości,
– rozproszenie przestrzenne nieruchomości,
– konieczność bezpośrednich częstych kontaktów z najemcami i uwzględniania
ich potrzeb oraz oczekiwań.
Z tych przesłanek wynika wymóg tworzenia firm zarządzających nieruchomościami, posiadających zdecentralizowaną organizację systemu zarządzania.
Rozwiązanie strukturalne nowoczesnej firmy zarządzającej nieruchomościami
winno być nadto bardzo elastyczne i umożliwiać zarządzanie coraz to większą
liczbą nieruchomości, bez konieczności istotnej zmiany struktury organizacyjnej.
Zarządzanie nieruchomością to bardzo złożony proces. Można w nim wyróżnić co
najmniej sześć nieco odrębnych, ale też powiązanych licznymi sprzężeniami zwrotnymi, wzajemnie się uzupełniających grup zadań zarządzania, a mianowicie3:
– zarządzanie techniczne obiektem,
– zarządzanie powierzchnią (najmem),
– zarządzanie personelem zarządcy i obsługi obiektu,
– organizację usług zewnętrznych niezbędnych dla sprawnego funkcjonowania
obiektu,
– zarządzanie finansowe,
– promocję obiektu, zawieranie umów najmu, utrzymywanie kontaktów z klientami itp.
W zależności od liczby i rodzaju zarządzanych nieruchomości firma może
być zorganizowana na podstawie kryteriów funkcjonalnych lub przedmiotowych
(obiektowych). Można tu sformułować następujące tezy (prawidłowości), ułatwiające dobór właściwego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami:
– jeżeli firma zarządza jedną dużą nieruchomością (np. biurową lub komercyjną), to może być ona zorganizowana według zasad tradycyjnej, funkcjonalnej
struktury organizacyjnej;
– jeżeli firma zarządza wieloma stosunkowo dużymi nieruchomościami, o różnym charakterze i terytorialnie rozproszonymi, to powinna być ona zorganizowana na podstawie zasady dywizjonalnej struktury organizacyjnej;
– jeżeli firma zarządza wieloma, małymi, zróżnicowanymi nieruchomościami,
terytorialnie rozproszonymi i winna posiadać scentralizowane służby obsługowo-operacyjne, to powinna być ona zorganizowana według zasad macierzowej
struktury organizacyjnej;
3
Por. H. Gawron, Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości.
Rynek i Prawo” 2000, nr 4.
Adam Nalepka
8
– jeżeli firma zarządza wieloma stosunkowo dużymi nieruchomościami, terytorialnie rozproszonymi, mało zróżnicowanymi, to powinna posiadać scentralizowane
służby marketingowe i administracyjno-obsługowe i winna być ona zorganizowana
według zasad hybrydowej struktury organizacyjnej.
Na wybór odpowiedniego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej
nieruchomościami istotny wpływ wywiera również stosowanie lub niestosowanie
outsourcingu oraz zakres jego stosowania. Niestosowanie zasady outsourcingu
wymaga prowadzenia przez firmę całej gamy działań (funkcji) obsługowo-operacyjnych, wchodzących w zakres zarządzania nieruchomościami i narzuca
zaprojektowanie kompleksowego rozwiązania strukturalnego, zwanego „strukturą
pełną”4. W wypadku gdy wszystkie lub znacząca część bieżących funkcji obsługowych, takich jak np.: sprzątanie, naprawa instalacji elektrycznych, gazowych,
wodnych, konserwacje, modernizacje, zlecane są na zewnątrz, innym wyspecjalizowanym firmom, rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej przyjmie
postać zredukowaną. W takim rozwiązaniu strukturalnym zadania stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych koncentrują się na organizowaniu, nadzorowaniu i kontroli wykonywania tych zleconych prac obsługowych i operacyjnych.
W rezultacie pierwsza z wymienionych struktur organizacyjnych będzie wymagała zatrudnienia zdecydowanie liczniejszego personelu, dostosowanego ilościowo
do zakresu i typu realizowanych zadań, związanych z zarządzaniem określonym
zbiorem nieruchomości. Natomiast w drugim przypadku struktura organizacyjna
firmy zarządzającej nieruchomościami będzie wymagała stosunkowo nielicznego
personelu, stanowiącego trzon organizacji, który będzie wspierany przez działania
zlecane wyspecjalizowanym firmom. Wady i zalety obu rozwiązań strukturalnych
firm zarządzających nieruchomościami przedstawiono w tabeli 1.
Mocne strony
Tabela 1. Charakterystyka pełnego i zredukowanego rozwiązania strukturalnego firmy
zarządzającej nieruchomościami
4
Rozwiązanie organizacyjne „pełne”
Rozwiązanie organizacyjne „zredukowane”
1. Możliwość wdrożenia wspólnej wizji
(strategii) firmy i kultury organizacyjnej
2. Ułatwiony nadzór nad całością działań
firmy
3. Łatwiejsze kreowanie wizerunku firmy
4. Wyraźniej postrzegana tożsamość firmy
1. Uproszczenie struktury organizacyjnej
2. Zmniejszenie kosztów stałych firmy
3. Możliwość doboru i selekcji podwykonawców
4. Mniej problemów z zarządzaniem
personelem
5. Mniejsze wymogi co do kwalifikacji
i umiejętności menedżerskich
Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000, s. 194.
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
9
Słabe strony
cd. tabeli 1
Rozwiązanie organizacyjne „pełne”
Rozwiązanie organizacyjne „zredukowane”
1. Wyższe koszty stałe firmy
2. Większa złożoność struktury organizacyjnej
3. Bardziej skomplikowane zarządzanie
personelem
4. Potrzeba wyższych kwalifikacji i umiejętności menedżerskich
1. Brak jednolitego nadzoru i kontroli nad
działaniami firmy
2. Konieczność ponoszenia odpowiedzialności za błędy popełnione przez
podwykonawców
3. Słabiej postrzegana przez klientów
tożsamość firmy
4. Trudności w kreowaniu spójnego wizerunku firmy
Źródło: Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000,
s. 195.
Dokonując wyboru koncepcji rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej
nieruchomościami, zarządca musi wybrać najbardziej efektywną organizację
utrzymania nieruchomości5.
2.2. Klasyfikacja celów i definiowanie zadaƒ
W kształtowaniu struktury organizacyjnej za punkt wyjścia przyjmuje się tezę,
że „cele wyznaczają kierunek i strukturę działania w danej sytuacji”. Projektowanie struktury organizacyjnej wymaga więc wnikliwej analizy celów systemu
i ustalenia zachodzących między wyróżnionymi składnikami tych celów szeroko
rozumianych zależności. Stąd też kolejnym etapem projektowania rozwiązania
strukturalnego systemu zarządzania nieruchomościami winna być analiza i odpowiednia klasyfikacja działań operacyjnych, administracyjnych i kierowniczych,
składających się na proces zarządzania nieruchomościami. W wyniku tego
powstaje „klasyfikator funkcji”, dający odpowiedź na pytanie co należy robić, aby
zarządzanie nieruchomością było sprawne. Dalsza analiza klasyfikatora funkcji
pozwala ustalić, jakie warunki – osobowe, rzeczowe, przestrzenne i proceduralne
– należy zabezpieczyć, aby te funkcje mogły być sprawnie realizowane6.
Dane takie stanowią podstawę do ustalania stanowisk, komórek i jednostek
organizacyjnych oraz ich „oprzyrządowania”, koniecznych do efektywnej realizacji procesu zarządzania nieruchomościami.
Zarządzanie nieruchomościami jest procesem bardzo złożonym i polega na
podejmowaniu lub wskazywaniu decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących
5
I. Mucha, Zarządca jako kreator wartości rynkowej nieruchomości [w:] Bariery rozwoju
rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2001, s. 183.
6
A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 156 i nast.
Adam Nalepka
10
nieruchomości7 oraz podejmowaniu na tej podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji dla osiągnięcia celu właściciela. Właściciel
nieruchomości może być zainteresowany realizacją następujących celów:
– utrzymania nieruchomości w stanie niepogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem,
– uzasadnionego inwestowania w nieruchomość, prowadzącego do wzrostu jej
wartości,
– dostarczania stałych dochodów,
– zwrotu zainwestowanego kapitału (zbycia nieruchomości za określoną cenę).
Zarządzanie nieruchomościami można więc sprowadzić do spełniania następujących funkcji:
a) przygotowania i realizacji określonej strategii zarządzania nieruchomością,
prowadzenia skutecznej gospodarki finansowej, podejmowania kompleksowych
działań sprzyjających wzrostowi wartości nieruchomości w czasie, starannej analizy lokalnego rynku nieruchomości itd. (zarządzanie strategiczne);
b) wypełniania określonych działań administracyjnych (zarządzanie operacyjne
i taktyczne), takich jak:
– prowadzenie ewidencji danych związanych z nieruchomością, nadzorowanie
wpłat wnoszonych przez najemców i dzierżawców,
– utrzymywanie nieruchomości w odpowiednim stanie technicznym, wymaganym przez odpowiednie przepisy prawne i instrukcje, regulujące zasady użytkowania budynków i budowli,
– organizowanie i nadzorowanie eksploatacji obiektu, zawieranie umów na
dostawę mediów, wywóz nieczystości czy odprowadzanie ścieków,
– kierowanie personelem zatrudnionym na terenie nieruchomości itd.
Przedstawione wyżej zadania, składające się na zarządzanie nieruchomościami,
muszą być dla potrzeb projektowania struktury organizacyjnej bardziej uszczegółowione i odpowiednio uporządkowane. W tabeli 2 przedstawiono „klasyfikator
funkcji zarządzania nieruchomościami”, który może stanowić punkt wyjścia prac
projektowych.
W każdym przypadku szczegółowe zadania zarządzania nieruchomością
w systemie zleceniowym wyznacza się na podstawie celów właściciela nieruchomości, uwzględniając również wskazane wyżej funkcje i zadania. Cele właściciela
określone są w umowie zarządzania nieruchomością oraz w sporządzanym przez
zarządcę planie zarządzania. Podstawą sporządzenia planu zarządzania nieruchomością jest wszechstronna analiza nieruchomości, integrująca wszystkie obszary
działań zarządcy, której wyniki wskazują najbardziej efektywną strategię dla
7
Por. A. Polanowski, op. cit.
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
11
Tabela 2. Zakres czynności i obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami
Funkcje główne
Funkcje szczegółowe
1. Prawne
– zawieranie i rozwiązywanie umów najmu
– zawieranie umów o zarządzanie
– czynności zmierzające do uregulowania stanów prawnych
– zawieranie umów z administratorami, konserwatorami,
wykonawcami robót, dozorcami, ochroną obiektów
– sporządzanie regulaminu porządku domowego
2. Prawno-egzekucyjne
– windykowanie zaległości czynszowych od najemców
i opłat od użytkowania nieruchomości
– kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych w sprawach o zapłatę należności
– eksmisje
3. Techniczne
– prowadzenie i przechowywanie dokumentacji terenowo-prawnej oraz technicznej
– nadzory techniczne
– zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów technicznych
– naprawy bieżące, naprawy główne, konserwacje
4. Modernizacyjno-rozwojowe
– prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji
budynków i budowli, rozbudowy lub nadbudowy budynków i budowli
– procesy developerskie
5. Ekonomiczno-finansowe
– kalkulacje stawki czynszowej, przychodów, kosztów nieruchomości
– podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących eksploatacji i jej finansowania
– rozliczanie inwestycji
– obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej planowanych działań
– fakturowanie
6. Księgowo-podatkowe
– prowadzenie sprawozdawczości finansowej
– prowadzenie księgowości w zakresie określonym w przepisach
– rozliczenia z urzędem skarbowym, urzędem gminy i ZUS
– rozliczanie czynszów i opłat
– opracowywanie sprawozdań okresowych dla wspólnot
mieszkaniowych
7. Administracyjne
– przekazywanie lokali najemcom
– zawieranie umów z dostawcami mediów
– ubezpieczenia nieruchomości
– rozliczanie kosztów eksploatacyjnych
– protokołowanie zebrań wspólnot mieszkaniowych
– inne czynności operacyjne
Adam Nalepka
12
cd. tabeli 2
Funkcje główne
Funkcje szczegółowe
8. Organizacyjne
– przejmowanie protokolarne nieruchomości w zarząd
– nadzór nad pracownikami wykonującymi usługi na rzecz
nieruchomości
– prowadzenie korespondencji z najemcami i właścicielami
nieruchomości
– zwoływanie i prowadzenie zebrań wspólnot mieszkaniowych
– opracowywanie projektów uchwał
9. Planistyczne
– opracowywanie planów gospodarczych dla wspólnot
mieszkaniowych
– opracowywanie planów zarządzania nieruchomościami
– opracowywanie planów remontów
– opracowywanie koncepcji i założeń inwestycyjnych
– planowanie budżetów
Źródło: „Zarządca” 2000, nr 3, s. 56–57.
funkcjonowania nieruchomości. W planie zarządzania nieruchomością zarządca
winien również wykazywać racjonalność organizacji swej firmy zarządzającej.
2.3. Tworzenie stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych
Tworzenie stanowisk organizacyjnych sprowadza się do grupowania zadań
zarządzania, zawartych w „klasyfikatorze funkcji” w odpowiednie zestawy, przewidziane do spełniania przez jedną osobę. Pojawiają się tu następujące problemy:
– dobór właściwego kryterium grupowania funkcji w zakresy zadań stanowisk;
mogą tu być wykorzystane kryteria: funkcjonalne (identyczność lub podobieństwo
funkcji), obiektowe (przedmiotowe) lub przestrzenne,
– zestawianie zbiorów funkcji, których spełnianie wyczerpuje nominalny czas
pracy jednej osoby.
Tworzenie komórek organizacyjnych sprowadza się do grupowania stanowisk organizacyjnych w odpowiednie zespoły. Tworzenie jednostek organizacyjnych również polega na grupowaniu komórek i niekiedy stanowisk organizacyjnych w odpowiednie zespoły. Przy tworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych
należy znaleźć odpowiedź na następujące pytania:
– jakie stanowiska organizacyjne należy scalać w ramach jednej komórki organizacyjnej,
– jakie komórki i stanowiska organizacyjne należy scalać w ramach jednej
jednostki organizacyjnej,
– ile stanowisk może być traktowanych jako odrębna komórka organizacyjna,
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
13
– ile komórek i stanowisk może być traktowanych jako odrębna jednostka
organizacyjna.
Podstawowe znaczenie w tej fazie projektowania struktury organizacyjnej systemu
ma ustalenie odpowiedniej pod względem ilościowym obsady osobowej.
Przy projektowaniu struktury organizacyjnej firmy zarządzającej nieruchomościami punktem wyjścia również winna być odpowiednia klasyfikacja i grupowanie
rodzajowo odmiennych funkcji składających się na proces zarządzania nieruchomością, dla których mogą zostać utworzone odrębne człony organizacyjne (jednostki,
komórki lub stanowiska organizacyjne). Stanowić to będzie o kierunku i zakresie
rozbudowy struktury organizacyjnej firmy oraz o wielkości zatrudnienia.
Zatrudnienie w firmie zarządzającej nieruchomościami nie powinno być zbyt
liczne, aby klient (właściciel nieruchomości, najemca) nie odczuwał nadmiaru
zatrudnienia, bowiem klienci zarządców mających strukturę organizacyjną
charakteryzującą się przerostem zatrudnienia z reguły są z nich niezadowoleni.
Firmy zatrudniające zbyt wiele nisko opłacanych pracowników, którym po prostu
nie chce się pracować i nie opłaca się dbać o jakość obsługi klienta, nie znajdą
właścicieli nieruchomości, którzy chcieliby im poruczyć zarządzanie swoimi nieruchomościami.
Rozwiązując problem wielkości zatrudnienia w firmie zarządzającej nieruchomościami należy mieć przede wszystkim na uwadze potencjalne przychody,
jakie może uzyskiwać firma i jaką ich część może przeznaczać na wynagrodzenia
pracowników. W związku z tym o rozbudowie firmy, a więc o liczbie tworzonych
stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych decydować będzie powierzchnia
nieruchomości, jaką firma będzie zarządzać.
Przy ustalaniu zatrudnienia w firmie zarządzającej nieruchomościami proponuje się więc zastosować odpowiedni rachunek symulacyjny:
1) średnia płaca w Polsce wynosi (kwiecień 2003 r.): 2100 zł – aby pracownik
otrzymał taką pensję, firma (w pewnej części i pracownik) musi ponieść koszty
w wysokości ok. 4000 zł;
2) ustalić stawkę za zarządzanie nieruchomościami – wysokość średnich stawek za zarządzanie nieruchomościami mieszkaniowymi w wybranych miastach
przedstawiono w tabeli 3;
3) aby uzyskać środki na koszty pracy dla 1 zatrudnionego i wypłacić mu
pensję w wysokości średniej krajowej, tj. 2100 zł, należy zarządzać ok. 6277 m 2
powierzchni mieszkaniowej (5100–8327 m2);
4) ustalić stawkę za zarządzanie nieruchomościami – wysokość średnich stawek za zarządzanie nieruchomościami biurowymi przedstawiono w tabeli 4;
5) aby uzyskać środki na koszty pracy dla 1 zatrudnionego i wypłacić mu pensję w wysokości średniej krajowej, tj. 2100 zł, należy zarządzać ok. 1360–5100 m2
powierzchni biurowej.
Adam Nalepka
14
Tabela 3. Stawki za zarządzanie nieruchomościami mieszkaniowymi w wybranych
miastach
Rodzaj opłaty (cena w zł/m2)
Miasto
wynagrodzenie
zarządcy
utrzymanie czystości
razem
0,30–1,30
0,25–0,35
0,55–1,65
Bytom
0,43–0,70
0,25–0,45
0,68–1,15
Elbląg
0,42–0,60
0,15–0,30
0,57–0,90
Białystok
Kielce
0,55–0,60
0,18–0,25
0,73–0,85
Radom
0,60–0,90
0,23–0,30
0,83–1,20
Sopot
0,60–0,80
0,25–0,50
0,85–1,30
Sosnowiec
0,45–0,70
0,28–0,35
0,73–1,05
Warszawa
0,65–1,00
0,30–0,50
0,95–1,50
Wrocław
0,44–0,60
0,20–0,30
0,64–0,90
Średnia
0,49–0,80
0,23–0,37
0,73–1,17
0,65
0,47
0,95
Środek przedziału
Źródło: opracowano na podstawie: „Nieruchomości C.H. Beck” 2003, nr 1, s. 29.
Tabela 4. Koszt kompleksowego zarządzania nieruchomościami biurowymi
w Warszawie i okolicy
Rodzaj usługi
Cena w zł/m2
Obsługa techniczna
1,5–4,0
Obsługa porządkowa (sprzątanie)
2,5–5,0
Ochrona
8,0–12,0
Recepcja
17,0–21,0 zł/rob-godz.
Samo zarządzanie
0,8–3,0
Inne, np. mycie okien
2,0–5,0
Źródło: „Nieruchomości C.H. Beck” 2003, nr 1, s. 29.
Zaprezentowana wyżej symulacja daje pewną podstawę do planowania zatrudnienia i wyboru koncepcji ramowej rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami. Zarówno zatrudnienie w firmie zarządzającej nieruchomościami, jak i rodzaj zastosowanej struktury organizacyjnej traktować więc należy
jako pochodną liczby i wielkości zarządzanych nieruchomości. Powyższa symulacja uzmysławia bezwzględność praw ekonomicznych (niemożność ponoszenia
wyższych kosztów niż przychody), które wymuszają ostrożne podchodzenie do
zatrudniania personelu w firmie zarządzającej nieruchomościami. Stąd też należy
wnosić, że nowo powstające firmy będą zatrudniać minimalną liczbę osób, co
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
15
sprawi, że zakresy zadań stanowisk organizacyjnych będą obejmowały bardzo
szeroki zakres czynności. Dobrze zorganizowane firmy zarządzające nieruchomościami będą systematycznie zyskiwać nowych klientów, nowe nieruchomości
do zarządzania, będą stawać się coraz większe.
W miarę wzrostu liczby zarządzanych nieruchomości wzrastać będzie również
wielkość firmy zarządzającej nieruchomościami, mierzona liczbą zatrudnionych,
i pojawi się potrzeba pogłębiania się specjalizacji stanowisk organizacyjnych.
Powstawać będą więc takie stanowiska organizacyjne, jak8:
– specjaliści ds. marketingu,
– doradcy prawni,
– brokerzy i doradcy nieruchomości,
– planiści i architekci wnętrz,
– zarządcy nieruchomości,
– ekonomiści,
– specjaliści z zakresu budownictwa,
– specjaliści z zakresu eksploatacji nieruchomości.
Wzrost liczby zatrudnionych wymagać będzie daleko idących zmian, polegających m.in. na tworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych, wyróżnianych
na podstawie kryteriów funkcjonalnych, przedmiotowych (obiektowych) lub przestrzennych.
Nie bez znaczenia dla końcowego sukcesu firmy zarządzającej nieruchomościami będzie prawidłowe realizowanie funkcji przewodzenia, czyli umiejętności
zaspokojenia oczekiwań pracowników, takich jak interesująca praca, godziwe
wynagrodzenie, dobre warunki pracy, bezpieczeństwo i stabilność stosunku pracy,
pomoc w kształceniu i podnoszeniu kwalifikacji. Spełnianie tych oczekiwań prowadzić może do lojalności i identyfikacji pracowników z misją firmy.
2.4. Kształtowanie zale˝noÊci organizacyjnych (funkcjonalnych
i hierarchicznych)
Podstawową funkcją struktury organizacyjnej systemu jest integracja utworzonych członów organizacyjnych (stanowisk, komórek, jednostek organizacyjnych)
wokół wspólnego, podstawowego celu systemu. Jest ona realizowana poprzez
ustanawianie odpowiednich więzi organizacyjnych. Zależności organizacyjne to
powiązania ustalone między członami systemu, które mogą występować w postaci
połączeń, uzależnień i przebiegów. Więzi organizacyjne mogą mieć charakter:
1) zależności funkcjonalnych, w skład których wchodzą więzi: informacyjne,
operacyjne, doradcze. Są one następstwem podziału pracy w systemie między
człony organizacyjne;
8
J. Pawelec, Istota zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 1.
Adam Nalepka
16
2) zależności hierarchicznych, które mogą występować jako więzi: rozkazodawcze, regulacyjne9. Zależności hierarchiczne są następstwem podziału władzy.
Sposób powiązania zależnościami funkcjonalnymi (operacyjnymi, informacyjnymi i doradczymi) i hierarchicznymi (służbowymi – rozkazodawczymi i regulacyjnymi) stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych winien zapewniać
maksymalizację efektu organizacyjnego (synergicznego). Konieczne z punktu
widzenia sprawności funkcjonowania systemu zależności organizacyjne można
dla celów analizy i oceny przedstawiać przy pomocy:
– wykresów Hijmansa (zwanych tablicami synoptycznymi lub wykresami
kompetencji),
– grafów i schematów blokowych,
– tablic wzajemnych powiązań,
– schematów organizacyjnych.
Do przedstawienia powiązań organizacyjnych (funkcjonalnych i hierarchicznych), wynikających z rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami i przyjętego hipotetycznie sposobu realizacji zadań zarządzania nieruchomością, a polegającego na podziale zadań między poszczególne stanowiska,
komórki lub jednostki organizacyjne, zastosowano wykres Hijmansa. Odpowiedni
arkusz wykresu przedstawia tabela 5.
Charakter powiązań organizacyjnych (funkcje kompetencyjne) związanych
z realizacją wybranych funkcji zarządzania nieruchomościami, zaprezentowany
w tabeli 5 (na wykresie Hijmansa) należy rozumieć stosownie do poniższych
wyjaśnień:
– I − informacja − obowiązek przekazywania odpowiednio przygotowanych
informacji, koniecznych do wykonania czynności warunkujących spełnienie danej
funkcji;
– W − wykonanie − obowiązek wykonania pracy podstawowej, bez której
funkcja nie byłaby spełniona;
– U − udział − obowiązek uczestniczenia w realizacji funkcji m.in. poprzez
udział w naradzie, wymianę poglądów, zgłaszanie propozycji i wniosków itp.;
– D − decyzja − obowiązek podejmowania ostatecznych decyzji, polegających
na dokonywaniu wyboru kierunku lub sposobu działania, dla spełniania określonej funkcji zarządzania nieruchomością;
– N − nadzór − obowiązek bezpośredniego nadzorowania przebiegu wykonywania pracy podstawowej i współdziałania wykonawcy z innymi jednostkami
w ramach danej funkcji, z pełną znajomością prowadzonych spraw;
9
A. Stabryła, Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1984, s. 22−24.
3. Techniczne
1. Prawne
Funkcje główne
N
naprawy bieżące, naprawy główne,
konserwacje
K
I
D
D
D
U
N
W
W
U
W
K
nadzory techniczne
N
K
W
U
zarządca
zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów technicznych
prowadzenie dokumentacji terenowo-prawnej oraz technicznej
U
U
N
W
referent ds. obsługi klienta
sporządzanie regulaminu porządku
domowego
U
agent ds. zakupów
N
U
czynności zmierzające do uregulowania stanów prawnych
zarządca wykonawczy
I
szef ds. zarządzania
nieruchomościami
zawieranie umów z administratorami, konserwatorami itp.
D
D
zawieranie umów o zarządzanie
właściciel nieruchomości
N
prezes
zawieranie i rozwiązywanie umów
najmu
Funkcje szczegółowe
zarządca-rezydent
Człony organizacyjne
szef ds. najmu
I
I
D
W
agent ds. wynajmu
Tabela 5. Wykres Hijmansa dla wybranych czynności i obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami
referent ds. ewidencji
zleceń najmu
I
U
instytucje i firmy
zewnętrzne
W
W
W
I
I
W
I, D
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
17
kasjer
właściciel nieruchomości
K
K
U
N
U
U
I
D
U
I
I
W
I
U
N
D
inne czynności operacyjne
I
W
U
U
protokołowanie zebrań wspólnot
mieszkaniowych
rozliczanie kosztów eksploatacyjnych
ubezpieczenia nieruchomości
N
referent ds. obsługi klienta
W
N
N
agent ds. zakupów
zawieranie umów z dostawcami
mediów
N
D
N
N
szef ds. zarządzania
nieruchomościami
przekazywanie lokali najemcom
fakturowanie
obliczanie efektywności planowanych działań
U
rozliczanie inwestycji
I
I
I
prezes
D
zarządca wykonawczy
podejmowanie decyzji dotyczących
eksploatacji i jej finansowania
kalkulacje stawki czynszowej,
przychodów, kosztów nieruchomości
Funkcje szczegółowe
Źródło: opracowanie własne.
D, N, K, I, W, U
7. Administracyjne
5. Ekonomiczno-finansowe
Funkcje główne
zarządca
Człony organizacyjne
zarządca-rezydent
cd. tabeli 5
szef ds. najmu
I
W
I
I
W
W
U
W
agent ds. wynajmu
W
W
I
referent ds. ewidencji
zleceń najmu
W
U
I
I
kasjer
I
instytucje i firmy
zewnętrzne
W
W
18
Adam Nalepka
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
19
– K − kontrola − obowiązek bezpośredniego, wykonawczego sprawdzania
przebiegu wykonywania pracy podstawowej – przed, podczas i po jej wykonaniu
– w celu wyeliminowania nieprawidłowości merytorycznych i organizacyjnych.
Wykres Hijmansa jest tablicą krzyżową, którą można czytać i analizować
wierszami lub kolumnami. Analizując wykres Hijmansa wierszami uzyskuje się
informacje o sposobie (przebiegu procedury) realizacji danej funkcji. Można się
więc zorientować odnośnie do udziału wyróżnionych członów organizacyjnych
realizacji poszczególnych funkcji. Ten ogólny zarys procedury realizacji danej
funkcji powinien być odpowiednio precyzowany i formalizowany w instrukcjach
organizacyjnych. Analiza wykresu Hijmansa kolumnami dostarcza informacji
o zakresie zadań poszczególnych wyróżnionych członów organizacyjnych, związanych z realizacją celu systemu. Informacje te po odpowiedniej obróbce stanowić
mogą podstawę do opracowania zakresów działania (kart funkcji) poszczególnych
stanowisk organizacyjnych oraz regulaminu organizacyjnego.
Funkcjonowanie nowoczesnej firmy zarządzającej nieruchomościami winno
być oparte na precyzyjnych procedurach (uwzględniających m.in. normy ISO),
które pozwolą szybko i sprawnie obsługiwać klientów. Procedury takie umożliwiają bieżące kontrolowanie działań pracowników i wychwytywanie zachowań
niewłaściwych bądź wręcz nagannych. Wskazane jest, by właściciele nieruchomości, analizując oferty składane przez potencjalnych zarządców pod kątem wyboru
firmy do zarządzania nieruchomością, pokusili się o sprawdzenie, na jakich
zasadach organizacyjnych funkcjonują poszczególne firmy i w jaki sposób dbają
o utrzymanie odpowiedniej oczekiwanej przez klientów jakości usług.
2.5. Formalizacja budowy systemu
Formalizacja struktury organizacyjnej jest koniecznym warunkiem zapewnienia firmie trwałości, sprawności poprzez ogniskowanie (skupianie, integrowanie)
działań jego członków na realizacji celów systemu oraz porządkowanie działań.
Celem formalizacji jest wprowadzenie określonego ładu w funkcjonowaniu
firmy, regularności procesów, ich chronologii i hierarchii. Jest ona dokonywana
poprzez:
– utrwalanie misji i celów firmy,
– opis organizacji i zadań (funkcji) podstawowych składników (stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych),
– ujęcie podstawowych zależności organizacyjnych, opisujących zakres i rodzaj
współpracy poszczególnych składników firmy przy realizacji określonych funkcji,
– zapis istotnych (wybranych) procesów i procedur.
Formalizacja struktury organizacyjnej firmy polega na opracowywaniu
i wdrażaniu odpowiednich wzorców działania (zachowań), związanych z realizacją wszelkich procesów pracy. Wzorzec działania jest zobiektywizowaną regułą
20
Adam Nalepka
zachowania się, nakazem postępowania, który ma na celu nadanie działaniom ludzi
w organizacji określonego trybu, sposobu zorganizowania. Wzorzec zachowania
się ludzi w firmie wyznacza, pożądane z punktu widzenia jej celów i jej sytuacji
zewnętrznej, działania w takich sytuacjach, jak: przyjście do pracy, wykonywanie
określonego zadania, postrzeganie, formułowanie i rozwiązywanie problemów
oraz podejmowanie decyzji, sprawowanie funkcji kierowniczych, współpraca
z innymi członkami firmy, nawiązywanie kontaktów zewnętrznych.
Praktycznym przejawem formalizacji rozwiązania strukturalnego firmy jest
opracowywanie i wykorzystywanie m.in. takich dokumentów, jak:
– statut organizacyjny,
– schemat organizacyjny,
– regulamin organizacyjny,
– karty zadań jednostek i komórek organizacyjnych,
– zakresy czynności stanowisk organizacyjnych,
– instrukcje organizacyjne,
– regulamin pracy.
Formalizacja struktury organizacyjnej firmy jest procesem opisywania działań
pracowników i kształtowania zachodzących między nimi powiązań koniecznych
do realizacji celów. Proces formalizacji firmy, prowadzący do konstrukcji niezbędnych dokumentów organizacyjnych, przebiega, jak dowodzi praktyka, w trzech
etapach:
– w pierwszym etapie ma miejsce ukonstytuowanie się (zalegalizowanie) firmy
i wyodrębnienie jej z otoczenia, poprzez precyzyjne określenie misji i celów strategicznych, przedmiotu działania oraz podstawowych ram i zasad jego funkcjonowania. Efektem tego etapu winny być podstawowe dokumenty organizacyjne, jak:
statut, schemat i regulamin organizacyjny;
– etap drugi sprowadza się do opracowania dla funkcjonującej już firmy szczegółowej dokumentacji organizacyjnej stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych oraz szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych, ujętych w różnego rodzaju przepisach i instrukcjach wykonawczych;
– w etapie trzecim, o charakterze permanentnym, uwaga jest koncentrowana na
stałej aktualizacji, wzbogacaniu, uzupełnianiu i korygowaniu dokumentacji organizacyjnej. Jest to proces niekończących się prac, zmierzających z jednej strony
do podnoszenia stopnia zorganizowania, a przez to sprawności i efektywności
firmy, z drugiej zaś dostosowywania organizacji i zasad funkcjonowania firmy do
ustawicznie zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania.
To ciągłe doskonalenie zasad organizacji i funkcjonowania firmy jest jednym
z głównych zadań kierownictwa.
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
21
3. Wybór formy organizacyjno-prawnej systemu
Forma organizacyjno-prawna firmy określa sposób zespolenia osób uczestniczących w procesie gospodarczym (właściciele-przedsiębiorcy, zarządzający
i pracownicy) oraz materialnych czynników produkcji (środki i przedmioty pracy).
System prawny każdego państwa kreuje różne formy prawne prowadzenia działalności gospodarczej, umożliwiające owe zespolenie stosownie do potrzeb danej
działalności, przy jednoczesnej ochronie interesów państwa, otoczenia społeczno-gospodarczego oraz uczestniczących w przedsięwzięciu osób10.
W polskiej praktyce gospodarczej są stosowane następujące formy organizacyjno-prawne:
– przedsiębiorstwa jednego właściciela, będącego osobą fizyczną,
– przedsiębiorstwa spółki,
– przedsiębiorstwa spółdzielnie,
– przedsiębiorstwa państwowe.
Firma zarządzająca nieruchomościami może wybrać właściwie dowolną formę
organizacyjno-prawną spośród wyżej wymienionych. Rozpoczynając od najprostszej w zastosowaniu, czyli wpisu do ewidencji działalności gospodarczej, poprzez
spółki osobowe (przeważnie jawne lub komandytowe), a na spółkach handlowych
kończąc.
Spośród dostępnych w Polsce form prawnych działalności gospodarczej najbardziej preferowana przez zarządzających nieruchomościami jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Ta forma prawna wydaje się optymalna do zarządzania
nieruchomościami w obecnym otoczeniu prawnym i społecznym z następujących
przyczyn11:
– prostota konstrukcji prawnej,
– wymóg stosunkowo niewielkiego minimalnego kapitału założycielskiego,
– konieczność prowadzenia pełnej rachunkowości,
– możliwość uzyskania przez zleceniodawcę (właściciela nieruchomości)
wiarygodnych informacji o zleceniodawcy (firmie zarządzającej): jego kondycji
finansowej, działalności, historii, poprzez możliwość analizy rocznych bilansów
i sprawozdań finansowych udostępnianych przez archiwa rejestrów handlowych
prowadzonych przez rejonowe sądy gospodarcze.
10
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 67.
11
M. Tertelis, Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 10 (dodatek).
22
Adam Nalepka
4. Uwagi koƒcowe
W Polsce rynek usług zarządzania nieruchomościami jest dopiero w fazie
tworzenia się. Obecnie usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami oferują
przede wszystkim osoby fizyczne, o różnym stopniu przygotowania zawodowego
lub małe firmy. Biorąc pod uwagę doświadczenia innych krajów, można formułować pewne prawidłowości tworzenia i rozwoju firm zarządzających nieruchomościami.
Rynek usług zarządzania nieruchomościami jest rynkiem rozwijającym się.
Stosunkowo łatwe wejście do sektora sprawia, że powstają i będą powstawać
coraz to nowe firmy, próbujące przechwycić klientów, pogłębiając walkę konkurencyjną. Duża konkurencja na rynku usług zarządzania nieruchomościami
prowadzić będzie do rozwarstwiania się firm i koncentracji działalności. Oznacza
to, że dobrze zarządzane firmy będą systematycznie powiększać obszary swej
działalności. Będą zdobywać nowych klientów, podejmować się zarządzania coraz
to nowymi nieruchomościami. Będą osiągać z prowadzonej działalności coraz to
większe zyski i stawać się coraz większe, bardziej znaczące. Natomiast firmom
źle zorganizowanym i źle zarządzanym będzie grozić w niedalekiej przyszłości
likwidacja. Stąd też ważne znaczenie ma opracowanie racjonalnego podejścia do
budowy firmy zarządzającej nieruchomościami.
Literatura
Bariery rozwoju rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo
UŁ, Łódź 2001.
Baugier J.-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda,
Poltext, Warszawa 1993.
Gawron H., Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości.
Rynek i Prawo” 2000, nr 4.
Mucha I., Zarządca jako kreator wartości rynkowej nieruchomości [w:] Bariery rozwoju
rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo UŁ, Łódź
2001.
Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001.
Pawelec J., Istota zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002,
nr 1.
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we
Wrocławiu, Wrocław 1997.
Polanowski A., Umowa o zarządzanie nieruchomością jako instrument minimalizacji
ryzyka [w:] Rynek nieruchomości w Polsce. Rozwój bez granic, Materiały IV Kongresu PFRN, Warszawa, 24–25.04.1998.
Stabryła A., Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum Wrocław 1984.
Tertelis M., Jak wybrać profesjonalnego zarządcę nieruchomości wspólnej – cz. 1,
„Nieruchomości C.H. Beck” 2001, nr 12.
Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami
23
Tertelis M., Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami,
„Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 10 (dodatek).
Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, Dz.U. nr 115, poz. 741,
art. 185, ust. 1.
„Zarządca” 2000, nr 3.
Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000.
Design of a Real Estate Management System
Real estate management consists of making strategic and tactical decisions concerning
real estate as well as taking administrative initiative, deciding how it is used, and investing
to accomplish ownership goals. In this article the author suggests that the function of real
estate management is fulfilled by a well-defined organisation system which is called, in
practice, a real estate company.
The subject of this article concerns one method for building such a system. This method
would efficiently realise all real estate management demands. The aims of the project are,
first, to suggest structural solutions (organisational structure), and second, to recommend
what legal-organisational form such a system should take. The method of addressing these
issues will create a framework for advancing these processes in connection with managing
real estate.