Generuj PDF

Osoby pełniące funkcje kierownicze często zarzucają osobom pracującym w kadrach, że te
zawracają im głowę, próbując zaangażować do zadań takich jak przeprowadzenie naboru,
rozwój pracowników czy poprawne przeprowadzenie ocen okresowych. Twierdzą, że to
przecież zadania kadrowców, a nie ich, bo oni są „od roboty merytorycznej”. Tymczasem jest
dokładnie odwrotnie – to kadrowcy często wykonują nie swoje zadania, wyręczając
kierowników!
Problem bierze się stąd, że wielu kierowników nie odróżnia realizacji procesów kadrowych
od szerokiego pojęcia jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a tego z kolei od
wykonywania pięciu podstawowych funkcji kierowniczych. Ten brak świadomości i
odpowiedniego podejścia do wspomnianych płaszczyzn jest zauważalny przede wszystkim na
poziomie kierowników średniego szczebla, ale trzeba też powiedzieć uczciwie, że zdarza się
także na szczeblu wyższej kadry zarządzającej.
Jak pisałem w artykule „Pięć podstawowych funkcji kierowniczych, jako najlepszy system
zarządzania jakością dla polskiej administracji publicznej”,
publicznej a później dodatkowo
udowadniałem w książce „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny
zarządzania.” z kompetencjami kierowniczymi w wielu instytucjach publicznych nie jest
styl zarządzania.
najlepiej. Podczas prowadzonych szkoleń zauważam, że wielu kierowników różnego szczebla
nie potrafi nawet poprawnie wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, które co
do zasady powinni przecież na co dzień wykonywać. Co więcej, procesy kadrowe, które w
urzędach są obsługiwane przez komórki kadr, wielu mylą się z zarządzaniem zasobami
ludzkimi, z którego dodefiniowaniem także jest problem.
Konsekwencje tego ponoszą wszyscy, szczególnie ich podwładni, ale w ramach tego tekstu
chcę zwrócić szczególną uwagę na urzędowych specjalistów ds. kadr, których problem
wspomnianego braku świadomości dotyka w sposób specyficzny i szczególny. Kiedy ta
świadomość jest bowiem niska, to kierownik, który ma wakat i chce uruchomić procedurę
naboru bardzo często oczekuje, że od początku do końca zrobi to za niego kadrowiec.
Oczekuje, że tenże przygotuje i opublikuje ogłoszenie, napływające oferty sprawdzi pod
kątem spełniania przez nie wymogów formalnych, opracuje narzędzia selekcji, przeprowadzi
selekcję, a w ostatnim etapie zapyta łaskawie tegoż kierownika, którego z wąskiego grona
wyselekcjonowanych kandydatów ten zechce do swojej komórki. Takie oczekiwania to
nieporozumienie ponieważ wiodąca rolę w każdym naborze odgrywać powinien przełożony
stanowiska na którym jest wakat, a komórka kadrowa powinna tu pełnić jedynie rolę
wspierającą lub koordynującą pewne czynności. W ramach tej pomocy, kadrowiec powinien
być zobowiązany do sprawdzenia projektu ogłoszenia przygotowanego przez kierownika
prowadzącego nabór, a następnie opublikować ogłoszenie. Jego dalsza zadania to
sprawdzenie ofert pod kątem spełniania wymogów formalnych, ale już przygotowanie
adekwatnych narzędzi selekcji oraz jej przeprowadzenie wraz ze sprawdzeniem prac
uczestników naboru to zadanie tego kierownika. Przecież to on najlepiej wie jakie zadania
będą wykonywane na tym stanowisku, dlatego to właśnie w jego rękach powinna być
inicjatywa w opracowaniu narzędzi badania przydatności kandydatów na stanowisko. I
wcale nie chodzi tu o jakieś skomplikowane narzędzia o charakterze „psychologicznym”, ale
o zwykłe zadania, analogiczne do tych, które będą na tym stanowisku wykonywane po
zatrudnieniu. Zresztą problemy naborów w szczegółach opisałem w tekście „Problemy
naborów w instytucjach publicznych, konsekwencje ich nieprawidłowego prowadzenia oraz
rozwiązań”. Rola kadrowca w tych czynnościach powinna się sprowadzać do
propozycje rozwiązań
pomocy w sprawdzeniu prac kandydatów oraz dopilnowania, żeby protokół z naboru został
sporządzony poprawnie, a także do opublikowania wyników naboru. Nabór pracowników na
wakaty jest zadaniem kierowników tych stanowisk, a rolą kadrowców jest im w tym
pomagać, dlatego roszczenie kierowane w stosunku do kadrowca, które można zawrzeć w
słowach „Pan mi zrekrutuje pracownika, bo mam wakat”, jest nieporozumieniem.
Podobnie sprawa ma się jeśli chodzi o rozwój pracowników i sławetne już Indywidualne
Programy Rozwoju Zawodowego. Wielu kierowników uważa, że skoro w urzędzie jest
komórka ds. kadr i szkoleń, to za rozwój pracowników całej instytucji odpowiada dyrektor
generalny oraz pracownicy tej komórki i nikt inny. To kolejne nieporozumienie, które w
dodatku często znajduje odzwierciedlenie w IPRZach w postaci zapisów, iż pracownik ma
poszerzać wiedzę i kompetencje albo na szkoleniach płatnych albo poprzez samokształcenie.
Szkolenie płatne, czyli forma za którą odpowiedzialność ponosi dyrektor generalny, który je
finansuje lub którego na takie szkolenia nie stać, oraz samokształcenie, czyli obowiązki po
stronie pracownika. Wielu kierowników dla siebie nie widzi żadnej roli w zakresie rozwijania
pracowników. A gdzie organizacja szkoleń wewnętrznych, strukturyzacja pracy, lepsze
delegowanie i cała masa innych form w ramach których pracownicy mogą się rozwijać?
Najczęściej nie są dostrzegane lub są celowo pomijane ponieważ te wszystkie pozostałe
formy wymagają większego lub mniejszego zaangażowania bezpośredniego przełożonego.
Powiedzmy to szczerze i otwarcie. Kto ma najwięcej wiedzy z której w ramach rozwoju może
korzystać pracownik? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma najwięcej wiedzy na temat tego
jakiej wiedzy i jakich kompetencji potrzeba konkretnemu pracownikowi? Jego bezpośredni
przełożony. Kto ma największy interes w tym, żeby pracownicy się rozwijali i byli coraz
bardziej efektywni? Ich bezpośredni przełożony, oczywiście pod warunkiem, że jest
człowiekiem racjonalnym, i nie boi się konkurencji z ich strony. Skąd w takim razie pomysł,
że za rozwój pracowników w głównej mierze odpowiedzialny jest dyrektor generalny albo
komórka kadr i szkoleń? Ta komórka jest od tego, żeby koordynować pewne działania
podejmowane w urzędzie przez poszczególnych kierowników w ramach rozwijania
podwładnych, po to by dbać o to żeby te niewielkie pieniądze, które mamy na szkolenia
wydać jak najracjonalniej oraz do tego, żeby pilnować dokumentacji takiej jak IPRZ. Ale z
pewnością nie od tego, żeby poszczególnym kierownikom rozwijać ich pracowników.
Jeszcze inny odcień omawianego problemu to oceny okresowe. Kierownik, który nie rozumie,
że oceny okresowe nie są złośliwą „wrzutką” Szefa Służby Cywilnej, który chciał im utrudnić
pracę (co często zdarza mi się słyszeć), ale formą realizacji jednej z pięciu podstawowych
funkcji kierowniczych (rozliczania), daje dowód, że nie rozumie istotny swojego stanowiska.
Iluż to kadrowców usłyszało od kierowników różnego szczebla w swoich urzędach, żeby nie
zawracali im głowy „tymi swoimi ocenami”, tak jakby to znowu był temat przypisany
wyłącznie do kadr.
Obraz powyższy uzupełnia jeszcze dość częste zjawisko nakładanie na kadrowców przez
szefa urzędu obowiązku samodzielnego (bez angażowania kogokolwiek) przygotowania
programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaganego ustawą o służbie cywilnej oraz
Zarządzeniem Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 2012 r. To kolejne nieporozumienie, szczególnie
tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i służyć do konkretnych działań w
przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to, kto powinien brać udział
w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr,
ale całej kadry kierowniczej urzędu o czym więcej pisałem w tekście „Program zarządzania
cywilnej”.
zasobami ludzkimi w urzędzie służby cywilnej
Wszystko powyższe sprawia, że szkoda mi kadrowców w administracji publicznej.
Próby rozwiązania opisanych problemów należałoby podjąć jak najszybciej, a tworzenie
obecnie w urzędach Programów ZZL jest ku temu doskonała okazją. Niestety nie uda się
tego zrobić bez uświadomienia kierownikom wszystkich szczebli, że, cytując T.
Rostkowskiego, „zarządzanie zasobami ludzkimi jest logicznie uporządkowanym zbiorem
działań uwzględniającym potrzeby i potencjał rozwojowy poszczególnych osób,
podejmowanych w celu zapewnienia organizacji odpowiedniego pod względem jakościowym
i ilościowym kapitału ludzkiego”. Zbiorem działań, których podejmowanie pozostaje
obowiązkiem ich samych, a nie wszystkich innych, bo przecież oni są od „pracy
merytorycznej”.