docekspertyza - Departament Europejskiego Funduszu Społecznego
download 
Reklamacja Transkrypt
ekspertyza - Departament Europejskiego Funduszu Społecznego
Jak wspierać innowacyjność? Doświadczenia i Przyszłość dr Paweł J. Dąbrowski Spis treści: 1. Streszczenie…………………………………………………………………………2 2. Wprowadzenie………………………………………………………………………3 3. Metodologia i źródła informacji…………………………………………………….3 4. Wnioski Po pierwsze – fakty………………………………………………………………..4 W poszukiwaniu rozwiązań………………………………………………………10 Przedsiębiorczość i innowacyjność – fałszywe tropy…………………………….11 5. Rekomendacje Co robić? - Rola samorządu……………………………………………………...15 Poziom konkretu…………………………………………………………………..15 6. Refleksja na zakończenie…………………………………………………………....16 1 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Streszczenie Administracyjne metody wspierania innowacyjności bardzo rzadko działają. Badania prowadzone na różnych szerokościach geograficznych pokazują, że tradycyjne metody, tj. tworzenie inkubatorów przedsiębiorczości, ośrodków badań czy specjalnych stref ekonomicznych, nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Również mechanizm bezzwrotnych dotacji dla przedsiębiorstw paradoksalnie prowadzi do osłabienia kultury przedsiębiorczości. Wśród szeregu poważnych, ubocznych skutków można wymienić m.in. korupcjogenność, rozrost biurokracji czy wzmocnienie postaw klientystycznych. Jednym z przykładów skutecznego wspierania przedsiębiorczości, jest metodologia wypracowana w Australii przez dr Ernesto Sirolli. Opiera się ona na czterech elementach: pasji, pokorze, zespole oraz wsparciu społecznym. Jest dowodem na to, że kluczem do efektywnego wspierania rozwoju jest wsłuchanie się w pasje, wizje i marzenia lokalnych mieszkańców społeczności, którym chce się pomagać, nie zaś odgórnie realizowane strategie. Wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności w Polsce (a w znacznej części także w całej Unii Europejskiej) jest związane z dwoma kluczowymi nieporozumieniami: naciskiem na podnoszenie nakładów finansowych na uczelnie i „kultem” młodości. Okazuje się, że istotną kwestią nie jest ilość pieniędzy, lecz ich przeznaczenie. Uczelniom powinno płacić się za pracę, nie zaś za zdobywanie kolejnych tytułów naukowych. Ponadto wyniki badań pokazują, że to ludzie dojrzali generują pomysły, które mają większą szansę na osiągnięcie sukcesu gospodarczego. Co może, zatem zrobić lokalny i regionalny samorząd aby mądrze wspierać innowacyjność regionu? Otóż powinien starać się być przede wszystkim katalizatorem rozwoju i robić to, czego firmy same nie są w stanie robić, czyli promować wzorce, kreować synergie, obniżać koszty transakcyjne i – ogólniej – tworzyć środowisko sprzyjające innowacyjności. Dzięki tworzeniu właściwego klimatu społecznego wiele można zdziałać. Aby jednak było to możliwe potrzebne są konkretne zmiany np.: a) szkoły podstawowe, gimnazja i szkoły średnie powinny pomóc uczniom znajdować i rozwijać zainteresowania oraz pasje, dbając o to, by nie zabijać naturalnego krytycyzmu ani twórczych predyspozycji, b) uczelnie powinny wdrażać ideę „community engagement” – zaangażowania społecznego w rozwiązywanie lokalnych (czy regionalnych) problemów, c) rozpowszechnienie idei crowdfundingu, d) stworzenie systemu wsparcia dla projektów PPP, e) utworzenie regionalnego ośrodka mediacji. 2 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wprowadzenie Celem niniejszego materiału jest przegląd doświadczeń związanych ze wspieraniem innowacyjności i przedstawienie wniosków z najlepszych praktyk dla wykorzystania ich w strategii rozwoju regionalnego. Głównym założeniem opracowania było krytyczne spojrzenie na dotychczasowe działania podejmowane w celu wspierania innowacyjności i przedstawienie alternatywnego sposobu rozwoju innowacyjności. Metodologia i źródła informacji Ekspertyza została przygotowana z wykorzystaniem analizy danych zastanych. Dokonany został przegląd doświadczeń i dostępnych analiz w zakresie wspierania innowacyjności. W analizie deskresearch wykorzystane zostały następujące publikacje i źródła informacji: • Total Quality Madness BRW June 17, 1998 • „Jak wykorzystać środki UE do budowy kapitału ludzkiego i społecznego w latach 20142020” Gdańsk 2011, IbnGR, Wolność i solidarność nr 39 • Stalk, G. i Hout T.M. Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. Free Press, NY 1990. • A Bay Area Council Economic Institute andBooz & Company Joint Report, March 2012, The Culture of Innovation: What Makes San Francisco Bay Area Companies Different? • CIBC Small Business: Canadian www.cibc.com/ca/pdf/RRSP-sb-020404-en.pdf • GUS Warunki i powstania i działania oraz perspektywy rozwojowe Polskich przedsiębiorstw Powstałych w latach 2003 – 2007; www.stat.gov.pl • J. Gausemeier, P. Ebbersmeyer, F. Kallmayer; Produktinnovation” Henser Verlag, 2000. Za: Jan Koch O kreatywności w: “High-Tech” Biuletyn Informacyjny Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii Styczeń- Marzec 2008. • Swinburne University Global http://www.gemconsortium.org/ Entrepreneurs Entrepreneurship Monitor, And Retirement; Melbourne 2001. 3 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wnioski Po pierwsze – fakty Ogłaszana z wielką pompą „Strategia Lizbońska” nie działa. Nie działa także, jej „poprawiona” wersja, ogłaszana jako „re-launch”. Trudno się zresztą temu dziwić, bowiem próbom naprawy SL nie towarzyszyła ani rzetelna dyskusja, ani pogłębiona refleksja. Nie widać też żadnych istotnych różnic w stosunku do pierwszej. Nie działa również model wspierania innowacyjności w Polsce – jest wręcz jeszcze gorzej. Najdobitniej świadczy o tym wynik rankingu „EU Innovation Scoreboard 2013”, w którym Polska spadła z pozycji piątej na czwartą, od końca. W ten sposób przesunęła się jednocześnie z kategorii „umiarkowanych innowatorów” do kategorii „skromnych innowatorów”. Nie dajmy się zwieść uprzejmości brukselskich urzędników – to najniższa z czterech kategorii… Faktem jest, że administracyjne metody wspierania innowacyjności bardzo rzadko działają – pod wszelkimi szerokościami geograficznymi. Niedawne studium Fundacji Kauffmana, przeprowadzone przez Aziza Gilani’ego, firmy dyrektora venture capital DFJ Mercury, nad 29 amerykańskimi inkubatorami akademickimi zwanymi tam „Startup Accelerator” przyniosły zatrważające wyniki. Ponad 45% z nich nie dało ani jednego absolwenta, który przeszedłby do fazy pozyskiwania finansowania. Gdy próbowano ocenić i porównać ich funkcjonowanie, konkluzja była brutalna: wyniki są zbyt kiepskie, żeby dawało się je sensownie analizować. Podobnie, dużo wcześniej, na innym krańcu świata, w Australii podjęto próbę wzmocnienia współpracy pomiędzy nauką i biznesem przez stworzenie w roku 1991 Cooperative Research Centres (CRS). Przez 11 lat swojej działalności wiele spośród 123 ośrodków „zniknęło bez śladu, pośród opowieści o bezsensownych kłótniach, arogancji i ignorancji związanej z procesem komercjalizacji.” – Tak pisano w prestiżowym czasopiśmie biznesu „BRW” pod znamiennym tytułem „Świetny pomysł, żałosne wyniki”: w ciągu pierwszych 11 lat ośrodki te pochłonęły oszałamiającą sumę 7,2 miliarda dolarów. Systematyczne badania nad ich efektywnością pokazały, że 70% nie dały satysfakcjonującego „rate of return” (zwrotu na inwestycji) – nawet według własnych kryteriów. Autor badań, Chris Dowson, na co dzień prowadzący firmę komercjalizującą badania, mówi: „gdyby ośrodki te oceniać według normalnych kryteriów, to powiedziałbym, że 99% z nich nie dało satysfakcjonujących efektów”. Przegląd modnych trendów wspierania rozwoju gospodarczego wskazuje na to, że często idziemy fałszywymi tropami, biorąc piękne hasła i widowiskowość działań za miarę efektywności podejścia. Takim trendami, w szczególności są: • certyfikacja ISO – ta biurokratyczna procedura odwraca uwagę od rzeczywistego doskonalenia organizacji, pożerając czas, wiążąc środki i energię kierownictwa. W Australii, gdzie na pewnym etapie stało się to obowiązkiem dostawców rządu i czołowych firm 4 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego • • stwierdzono ogromną szkodliwość tego podejścia. W artykule pod jakże znaczącym tytułem „Total Quality Madeness”1 prestiżowy australijski magazyn Business Review Weekly pokazał szeroką panoramę szkód, jakie spowodowały te praktyki; Specjalne Strefy Ekonomiczne i przyciąganie zewnętrznych inwestycji. Choć w uprzednim okresie gwałtownych przemian, gdy Polska dysponowała siłą konkurencyjną niższych płac, a likwidacja lokalnych konglomeratów stwarzała groźbę katastrofy społeczno-ekonomicznej SSE odegrały pozytywną rolę. Jednakże w chwili obecnej, gdy prawie wszędzie w Polsce (i w ogromnej części Europy) działalność, która – brutalnie rzecz biorąc – sprowadza się do „podkradania sobie nawzajem” przedsiębiorców ma najprawdopodobniej negatywny bilans w skali kraju, a wątpliwy lokalnie. Relokacja firmy do innego miasta to porwanie, a co najmniej osłabienie więzi kooperacyjnych i marnotrawienie szansy budowania lokalnego – czy regionalnego – kapitału społecznego; wątpliwe są też pożytki z tak modnych niedawno analiz „foresight”. Przecież IBM, wielki entuzjasta tego podejścia i metody Delfickiej nie może się pochwalić żadnymi przełomowymi wynalazkami. Ani Internet, ani przeglądarki, ani portale społecznościowe, czy nawet notebooki, tablety czy telefony komórkowe – bliskie kompetencjom IBM – nie stały się domeną firmy nazywanej niegdyś „Big Blue”. Warte szczególnej uwagi są kwestie związane z finansowaniem przedsiębiorczości. Dokładniejsza analiza pokazuje szereg poważnych, ubocznych skutków bezzwrotnych dotacji dla przedsiębiorstw. A mianowicie2: 1. Rozdawnictwo pieniędzy jest korupcjogenne. Zawsze znajdzie się sposób, by rozdawane pieniądze trafiły do krewnych, znajomych, czy do tych, którzy się jakoś odwdzięczą… 2. Taka sytuacja niszczy jakże słaby, i jakże potrzebny kapitał społeczny – ludzie widzą, kto dostaje, a nawet, gdy dotację na dobry projekt dostaje osoba ustosunkowana, tworzy się przeświadczenie, że stało się to dzięki koneksjom. 3. Pieniądze łatwo dostane mało się szanuje – jak mam 40,000 zł (czy 100,000 zł) do wydania to kupię najlepszy sprzęt, choć na starym komputerze zrobiłbym to samo. 4. Bezzwrotne granty muszą być obudowywane skomplikowanym i kosztownym systemem biurokratycznych zabezpieczeń, które, choć i tak nie działają, a jedynie dają złudzenie praworządności. Powoduje to znaczny rozrost biurokracji, tak rządowej, jak i po stronie tych, którzy o granty się starają. 5. Skomplikowany system pozyskiwania grantów powoduje poważne opóźnienia w uruchamianiu przedsięwzięć, które często mogłyby – gdyby ich grantami nie mamiono – ruszyć szybciej i taniej. Opóźnienia takie, jak świadczy dorobek nurtu „konkurowania 1 Total Quality Madness BRW June 17, 1998 2 Więcej na ten temat znajdzie czytelnik w publikacji IBnGR „Jak wykorzystać środki UE do budowy kapitału ludzkiego i społecznego w latach 2014-2020.” Gdańsk 2011 (Wolność i solidarność nr. 39) 5 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 6. 7. 8. 9. 10. szybkością” często niszczą szanse sukcesu, a nieomal zawsze wiążą się ze znacznie niższym poziomem zyskowności z przedsięwzięcia.3 System bezzwrotnych dotacji kształtuje absurdalne, nierealistyczne oczekiwanie, że na uruchomienie firmy „dobry urząd da”, co z kolei prowadzi do wzmacniania postaw klientyzmu, a nie przedsiębiorczości. Ogromna, kosztowna propaganda promuje fałszywe wzorce, przeświadczenie, że „przedsiębiorcą zostaje się napisawszy odpowiednio sformułowany wniosek do Urzędu”. Gdy na każdy przyjęty wniosek przypada kilkadziesiąt, czy kilkaset odrzuconych bądź zaniechanych, to efekt psychologiczny i społeczny grantów jest katastrofalny, skutkujący niszczeniem postaw przedsiębiorczych. Darmowe pieniądze niszczą podstawy jakże słabego jeszcze komercyjnego finansowania. Polskie banki mają wyjątkowo niski poziom finansowania działalności komercyjnej; również funkcjonowanie polskich sieci aniołów biznesu, mimo zainwestowania w to znacznych pieniędzy jest zaledwie symboliczne. Wreszcie, te same pieniądze udostępniane przyszłym przedsiębiorcom jako pożyczki, wracałyby do obiegu w każdym kolejnym cyklu, służąc kolejnym pokoleniom przedsiębiorców… Ale są też pozytywne, inspirujące przykłady interwencji na rzecz innowacji i przedsiębiorczości. Najlepszym jest chyba fenomen Cambridge: jeszcze 30 lat temu Cambridge było sennym, akademickim miastem o stu tysiącach dusz i jednym z najuboższych regionów Anglii. Było tam jedynie 20 firm o nowoczesnej technologii, a obecnie – jest to jeden z najbogatszych regionów, a 40 000 mieszkańców znajduje zatrudnienie w 1500 firmach high-tech, z czego 70 jest spółkami giełdowymi. Podobieństwa polskich miast akademickich do sytuacji początkowej Cambridge są zastanawiające i wskazują, że znalezienie sposobu na efektywne wykorzystanie potencjału ośrodków naukowych może stać się kluczem do sukcesu naszego regionu. Istotnym elementem podobieństwa tych sytuacji jest fakt, że i w Cambridge mało kto był zainteresowany komercjalizacją wyników badań naukowych, a przedsiębiorczość nie była generalnie akceptowana. Innym, mało w Polsce znanym przykładem skutecznego wspierania przedsiębiorczości, jest metodologia wypracowana w Australii przez dr Ernesto Sirolli, a święcąca tryumfy w Ameryce Północnej i wchodząca do Europy. Podejście to w sposób skuteczny i efektywny ekonomicznie umożliwia wyzwalanie potencjału przedsiębiorczego obywateli małych miasteczek. Dr Sirolli pisze: „/../w dziesięciotysięcznej społeczności, pomiędzy 150 a 200 osób przyjedzie rozmawiać z lokalnym pomocnikiem. Spośród nich pomiędzy 25 a 35 osób założy własną firmę, lub 3 Stalk, G. i Hout T.M. Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. Free Press, NY 1990. 6 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego rozwinie istniejącą. Zostanie utworzonych 25 do 60 nowych miejsc pracy, dających łączne obroty pomiędzy 5 a 10 milionów dolarów”. Według danych prezentowanych przez Instytut Sirolli’ego: • • • Po pięciu latach od utworzenia przeżywalność firm wynosi więcej niż 80% Średni koszt utworzenia jednego miejsca pracy to 3,000 dolarów Średni koszt realizacji programu w pierwszym roku to 75,000 dolarów. Na stronie internetowej znaleźć możemy wymienione z nazwy hrabstwa wraz z liczbą stworzonych i uratowanych miejsc pracy – jest to coś, co chciałoby się widzieć na stronach programów unijnych, których tak wiele jest w Polsce realizowanych. Fundamentem filozofii podejścia Sirolli’ego stały się jego doświadczenia z pracy w Afryce dla jednego z włoskich NGO’s. Jak opowiada on sam z wielką dozą autoironii, „pojechali tam pełni dobrej woli, ale i poczucia wyższości białej rasy”, by „uratować biednych tubylców przed śmiercią głodową”. Nad piękną rzeką Zambezi założyli poletko pomidorów i innych warzyw, z najlepszą chęcią podzielenia się dorobkiem włoskiego rolnictwa. Tubylcy niezbyt garnęli się do pracy przy tym, ale czasem udało się ich zwabić dobrą płacą. Gdy pomidory już były piękne, dojrzałe i soczyste, z rzeki wyszło stado hipopotamów i wszystko zjadły… Gdy z wyrzutem zwrócono się do tubylców „dlaczego nas nie ostrzegliście” – padła prosta odpowiedź „nigdy nas o zdanie nie pytaliście”. Jak mówi Ernesto „przyjeżdżamy do Afryki, do Azji – czy do gmin z gotowymi odpowiedziami i receptami na rozwój”. Stąd był już tylko krok do przekonania, że kluczem efektywnego wspierania rozwoju jest wsłuchanie się w pasje, wizje i marzenia lokalnych mieszkańców społeczności, którym się chce pomagać. Jak to działa? Po pierwsze - pasja. Najlepsze produkty, firmy rozwiązania wychodzą spod rąk pasjonatów. Pochodzą od ludzi, którzy „czymś” żyją – organizowaniem imprez, robieniem fantastycznych wędlin, fryzjerstwem, murarstwem czy informatyką. Istotą programu wspierania przedsiębiorczości jest dotrzeć do ludzi, którzy mają jakąś pasję i pomóc im zmienić tę pasje w działający biznes. Po drugie – pokora. Wielki nacisk kładzie się, na to, by to przedsiębiorca czuł się podmiotem relacji – lokalny Facilitator Asystent-Doradca Przedsiębiorcy stara się być akuszerem procesu, nie narzucając swojego zdania, swoich wizji, swoich rozwiązań. Dlatego też Asystenci nie mają biur – spotykają się z klientami w ich 7 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego firmach, kawiarniach, czy pubach. Sprzyja to nieformalnej, a przede wszystkim niedominującej relacji pomiędzy przedsiębiorcą i jego doradcą (uboczny efekt tego systemu to niższy koszt działania). Po trzecie – zespół. Wbrew temu, co można by sądzić z rozmaitych artykułów-laurek, dobre firmy nigdy nie są budowane przez bogom-podobne jednostki. Ernesto prześledził początki dwudziestu najbardziej znaczących firm – i żadna z nich nie została stworzona przez pojedynczego przedsiębiorcę. Wczytując się we wspomnienia o początkach drogi biznesowej człowieka, którego można by chyba uznać za ikonę indywidualizmu - twórcę firmy Virgin, Richarda Bronsona, szukał on słowa „ja” i „my”. I cóż? Na pierwszych dwóch stronach słowo „my” pojawiło dwadzieścia razy, a „ja” – wcale. Nikt, ale to nikt nie uruchomił znaczącej firmy samotnie. Podstawą budowy zespołu jest koncepcja „Trójcy Zarządzania”. Dla skutecznego uruchomienia firmy potrzebne są trzy istotnie różne funkcje – związane z tym umiejętności, profile osobowości i sposoby działania. Te trzy funkcje to: • • • produkt marketing finanse FUNKCJA PRODUKTOWA FINANSE SPRZEDAŻ Rys. 1. „Trójca Zarządzania” Po pierwsze potrzebny jest ktoś, kto będzie entuzjastą, pasjonatem swojego produktu – robienia lodów, programowania, projektowania ubrań czy gier, organizowania eventów, pieczenia ciast czy 8 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego kiełbas. Po drugie, potrzebny jest ktoś kto zadba o sprzedaż produktu i ktoś kto zadba o finanse. Przy czym odpowiedzialność za finanse to zarówno prowadzenie księgowości, jak i zadbanie o wszystkie wymagane zezwolenia, oraz upewnienie się, że wszelkie transakcje są opłacalne. Przedsiębiorca może być dobry w dwóch obszarach – i produktu i marketingu, lub produktu i finansów. W oparciu o wieloletnią praktykę można jednak stwierdzić, że nie ma osób, które byłyby równie dobrze predestynowane do zajmowania się marketingiem i finansami. (Pierwsza funkcja wymaga bowiem osobowości ekstrawertycznej, komunikatywnej, a druga introwertycznej i refleksyjnej.) Przedsiębiorca potrzebuje dobrać sobie dwie lub trzy osoby o komplementarnych pasjach i kompetencjach. Wykorzystanie koncepcji „Trójcy Zarządzania” nie oznacza jednak bezkrytycznego „oddania” tych funkcji. Efektywne ich delegowanie wymaga scedowanie realizacji codziennej troski o pozostałe funkcje przy zachowaniu świadomości i nadzoru nad tym, co się w pozostałych obszarach dzieje. Po czwarte – wsparcie społeczne. Kluczowym elementem koncepcji Wspierania Przedsiębiorczości - Enterprise Facilitation jest stworzenie środowiska wsparcia w danej społeczności. Lokalny samorząd – gospodarz terenu zaprasza przedsiębiorców do stworzenia Rady Rozwoju Gospodarczego. Rada ta, oprócz sugerowania lokalnym władzom kierunków możliwych działań i wskazywania bieżących problemów staje się dźwignią budowania kapitału społecznego. A w konkretnych kategoriach – to do Rady zwracamy się z prośbą o wskazanie osób, które mogłyby być zainteresowane współpracą z początkującymi przedsiębiorcami. To dzięki sieci kontaktów społecznych w lokalnym środowisku znajdujemy ludzi, którzy wezmą na siebie kwestie marketingu, finansów – czy bieżącego zarządzania projektem. Dr Ernesto Sirolli wielokrotnie, z wielką mocą podkreśla, że przyszłość społeczności leży w wyzwoleniu lokalnych pasji i talentów. Trudno się z tym nie zgodzić, a twarde dane z ponad 300 lokalnych społeczności świadczą, że to rzeczywiście działa. Wiele dają do myślenia wyniki wspólnych badań San Francisco Bay Area Council Economic Institute oraz Booz & Company4. Szukające prawidłowości i przyczyn sukcesów najbardziej innowacyjnych firm stwierdzono: • • • po pierwsze: nie ma zależności pomiędzy wielkością nakładów ekonomicznych na innowacje, a finansowymi miernikami efektów; po drugie: to właśnie skoncentrowanie na potrzebach klienta; po trzecie: źródłem sukcesu najbardziej innowacyjnych firm jest ścisłe powiązanie strategii innowacyjności z celami biznesowymi i mocna kultura innowacji. 4 A Bay Area Council Economic Institute andBooz & Company Joint Report, March 2012, The Culture of Innovation: What Makes San Francisco Bay Area Companies Different? 9 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego W poszukiwaniu rozwiązań Dla skutecznego poszukiwania kompleksowych rozwiązań potrzebne jest racjonalistyczne, holistyczne podejście. A więc: • • • • potrzebujemy twardych, wiarygodnie zweryfikowanych danych; potrzebujemy podejścia multidyscyplinarnego – wiedzy z ekonomii, psychologii i zarządzania potrzebujemy podejścia systemowego – by zrozumieć współzależności i „grę” pomiędzy rozmaitymi elementami potrzebujemy zidentyfikować nie tylko efekty szybko występujące i bezpośrednie, ale i takie, które pojawiają się z opóźnieniem, czy też pośrednio Dla potrzeb holistycznej analizy nader użyteczna jest metafora Duch – Ciało – Umysł. Jej ukonkretnienie (w odniesieniu do strategii innowacyjności firmy) obrazuje poniższy diagram. W skrócie – chodzi o to, że dla efektywnej strategii innowacyjności (a zapewne i w każdej innej dziedzinie) istotne jest to, jakie wartości wyznajemy, jaką mamy wiedzę i dostęp do informacji oraz czy mamy dostęp do odpowiednich zasobów. Firmy potrzebują przyjąć holistyczne podejście i tworzyć swój ekosystem innowacyjności – obejmujący nie tylko elementy „kultury organizacyjnej” i rozwoju „kreatywnego potencjału” pracowników. Potrzeba też tworzyć efektywne procedury przepływu informacji, wspierania i gratyfikowania innowatorów oraz dokonać odpowiedniej alokacji zasobów, tak, by stworzyć żyzną glebę dla tak naturalnej przecież dla gatunku homo sapiens innowacyjności. 10 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego „duch” – kultura organizacji „ciało” – dostępne zasoby • „warto wspierać innowacje” • warto ponosić bieżące ofiary na rzecz przyszłych korzyści • warto tolerować odmieńców • wzorce i legendy • wiara w potencjał szeregowych pracowników • Możemy poświęcić swój czas na innowacyjne projekty • Możemy zaangażować innych • Są pieniądze na wdrażanie innowacyjnych projektów ekosystem innowacyjnej organizacji „umysł” – wiedza organizacji • • • • • Wiemy, jak identyfikować szanse i rozwiązywać problemy Baza rozwiązań i case’ów Wiemy, jak znaleźć ludzi, którzy wiedzą, czego my nie wiemy Wiemy, jak zdobyć wiedzę i pozyskać zasoby Świadomość ograniczoności własnej wiedzy Rys. 2. Ekosystem innowacyjnej organizacji w ujęciu holistycznym (duch-ciało-umysł) Przedsiębiorczość i innowacyjność – fałszywe tropy Wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności w Polsce (a w znacznej części i w Unii Europejskiej generalnie) jest związane z dwoma kluczowymi nieporozumieniami: 1) Nacisk na podnoszenie nakładów finansowych na uczelnie. 11 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Uczelnie – wbrew temu co się często mówi, to nie „za mało pieniędzy” jest problemem polskich uczelni. Problemem jest to, że płaci się uczelniom za status, za tytuł, ale nie za pracę. Problemem jest to, że uczelnie rzadko czują potrzeby przedsiębiorców, którzy przecież są gotowi płacić za użyteczne rozwiązania. Potrzebne są mechanizmy, w których uczelnie pracują dla firm, dla środowiska i pozyskują środki dzięki rozwiązywaniu problemów rzeczywistej gospodarki i prawdziwego społeczeństwa. Z czysto praktycznego punktu widzenia potrzebne są też mechanizmy uwalniające zdolnych naukowców od gorsetu uczelnianych biurokracji. Podobnie jak we wspomnianym raporcie Booz & Company kwestią jest nie „więcej pieniędzy”, ale „jak je wydajemy.” 2) Nacisk na młodzież Najbardziej skutecznie mogą tworzyć miejsca pracy ludzie doświadczeni. To firmy tworzone przez osoby dojrzalsze tworzą więcej miejsc pracy, to one są bardziej odporne na zawirowania otoczenia, to one mają większą przeżywalność. Dane pochodzące z krajów o efektywnej gospodarce rynkowej, jak też konkretne przykłady polskie wskazują na ogromny, a niewykorzystany potencjał przedsiębiorczy osób dojrzałych. Badania Fundacji Kaufmana pokazały, że w Stanach Zjednoczonych: • – osoby w wieku 55-64 lat częściej, niż inne grupy zakładały własne firmy; – w każdym kolejnym roku z 10 lat przeprowadzonej analizy porównawczej osoby w wieku 55-64 miały wyższy wskaźnik aktywności przedsiębiorczej niż te w wieku 20-34 – 2/3 założycieli firm było w wieku 35-54 – średnia wieku założycieli firm technologicznych wynosi 39 lat – wśród założycieli firm technologicznych jest dwukrotnie więcej osób powyżej 50 roku życia, niż poniżej 25 Badania kanadyjskie (CIBC World Markets) 5 – pokazały jednoznaczną, pozytywną korelację wieku i tendencji do zakładania własnych firm; spośród pracujących dwudziestolatków jedynie 5% zakłada swoje 5 CIBC Small Business: Canadian Entrepreneurs And Retirement; www.cibc.com/ca/pdf/RRSP-sb-020404en.pdf 12 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego firmy, w wieku lat 40 jest to ok. 17%, osiągając w latach około emerytalnych wskaźnik ponad 50%: Rys.1. Wiek a zakładanie własnych firm Tymczasem w Polsce osoby w wieku 50 lat i więcej były coraz mniej aktywne w tworzeniu przedsiębiorstw: – w 2004 r. założyły one 18,1% firm, – a w 2007 r. już tylko 12,3%6 Tak więc, istnieje ogromny potencjał przedsiębiorczości w osobach dojrzałych, potencjał, którego niestety nie tylko nie wykorzystujemy, ale i coraz skuteczniej niszczymy. Tę sytuację przypisać można, w szczególności intensywnej propagandzie schematu „młody = przedsiębiorczy”, co niestety implikuje odwrotne skojarzenia - dojrzały – to już nie. 6 GUS Warunki i powstania i działania oraz perspektywy rozwojowe Polskich przedsiębiorstw Powstałych w latach 2003 – 2007; www.stat.gov.pl 13 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wiele badań nad „efektem Pigamaliona”7 potwierdzają tezę zawartą w słynnym greckim micie: ludzie stają się takimi, jakimi ich widzimy. Sprawdza się to zarówno w negatywny, jak i pozytywny sposób, w grupach sprzedawców, uczniów i pracowników fizycznych. Osoby dojrzałe mają wiedzę, która jest krytycznym czynnikiem w gospodarce opartej właśnie na wiedzy. W swej pracy mieli okazję poznać potrzeby klientów i dostawców swoich firm, znają procesy produkcyjne, ich mocne i słabsze strony. Jak wskazują badania programu Polska Przedsiębiorcza, mniej boją się biurokracji, mają też bogatsze zasoby finansowe umożliwiające uruchomienie firmy. Osoby dojrzałe wiekiem mają istotnie większą efektywną sieć społeczną – ich znajomi pracują lub pracowali w miejscach dających dostęp do istotnej wiedzy, mają możliwość podejmowania decyzji, czy wreszcie – co jest kluczowym czynnikiem sieci „znają ludzi, którzy znają ludzi”. Wreszcie, wbrew powszechnym opiniom, większy jest potencjał sprawności kreatywnej osób dojrzałych. Sprawność kreatywna jest bowiem kumulacją naturalnej kreatywności (która spada z wiekiem) i wiedzy, która rośnie z wiekiem. Dodatkowym czynnikiem, dającym dalsze szanse jest wykorzystanie technik wspomagających kreatywność: wtedy to uzyskujemy synergiczny efekt „zwiększonego dostępu” do rozwiązań możliwych przy naszej wiedzy. W efekcie tak rozumiana „sprawność kreatywna” może rosnąć przez całe życie8. Osobiste doświadczenia autora potwierdzają tę tezę: o ile młodzi ludzie tryskają pomysłami, to ogromna większość tych pomysłów nie wytrzymuje konfrontacji z rzeczywistością; a choć „rozkręcanie” wyobraźni u osób dojrzałych wymaga w warunkach istotnie więcej czasu i energii, to generowane przez nich idee mają zwykle znacznie lepsze przełożenie na realne działania. Tak więc koncentrowanie działań na młodych ludziach, by to oni zakładali nowe firmy, jest poważnym błędem, nieporozumieniem, za które płacimy bezrobociem – właśnie przede wszystkim wśród młodych ludzi. Jest to jednak część większego problemu, polegającego na systematycznym myleniu działalności socjalnej z rozwojem gospodarczym. 7 Pigmalion był mitycznym rzeźbiarzem, który zakochał się w wyrzeźbionej przez siebie kobiecie. Gdy wyznał jej miłość, poruszeni bogowie ożywili posąg. Termin ,,efekt Pigmaliona” jest dobrze ugruntowany w psychologii. 8 J. Gausemeier, P. Ebbersmeyer, F. Kallmayer; Produktinnovation” Henser Verlag, 2000. Za: Jan Koch O kreatywności w: “High-Tech” Biuletyn Informacyjny Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii StyczeńMarzec 2008. 14 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Rekomendacje Co robić? - Rola samorządu Fundamentalne znaczenie, w kontekście naszej konferencji ma pytanie – co może, co powinien robić lokalny – czy regionalny samorząd aby wywiązać się ze swojej roli jako gospodarza regionu? Wyznawcy teorii laissez faire twierdzić będą, że „trzymać ręce z dala”. Ale przecież nie do końca tak jest – analizy prowadzone w oparciu o Teorię Gier, jak i obserwacja praktyki pokazują, że dzięki koordynacji wysiłków, dzięki tworzeniu właściwego klimatu społecznego wiele można zdziałać. Jak wspomnieliśmy, należy dość ostrożnie patrzeć na potencjał „wielkiego planowania”, a więc i planów strategicznych. To znaczy, plany strategiczne powinny ująć w odpowiedniej perspektywie rolę i pola aktywności samorządu regionalnego. Władze samorządowe nie powinny widzieć swojej najważniejszej roli jako „proroka rynku” i decydować o kierunkach rozwoju, tym bardziej o tym, które firmy mają być wspierane. (Choć w pewnym zakresie może to być celowe – np. gdy potrzeba tworzenia odpowiednich kierunków studiów.) Efektywne innowacje, i rozwój firm następują nie tyle dzięki genialnym planom strategicznym, co dzięki dobremu rozumieniu potrzeb klienta i przez systematyczne testowanie wielu rozmaitych koncepcji, wdrażanie projektów pilotażowych, wsłuchiwanie się w pomysły własnej kadry i dostawców. Wreszcie, przez zaakceptowanie ryzyka jako ceny za odkrywanie „nowych terytoriów”. Samorząd lokalny i regionalny powinien zatem starać się być przede wszystkim katalizatorem rozwoju i robić to, czego firmy same robić nie są w stanie. A konkretnie: promować wzorce, kreować synergie, obniżać koszty transakcyjne i – ogólniej – tworzyć środowisko sprzyjające innowacyjności. Promowanie wzorców – proces społecznego uczenia się, proces rzeczywistego kreowania postaw odbywa się przede wszystkim przez obserwację życia wokół nas i naśladowanie ogólnie akceptowanych wzorców osobowych. A te muszą być bliskie psychologicznie, by były inspirujące. Synergie - potrzebne są nie tylko działania bezpośrednie, np. przez tworzenie klastrów, ale i szersze działania na rzecz budowy wzajemnego zaufania, bez którego trudno o współpracę. Koszty transakcyjne – o ile władze niekoniecznie powinny zajmować się finansowaniem przedsiębiorstw to mogą ułatwiać dostęp do informacji, do wiedzy i tworzyć możliwości dla budowania symbiotycznych relacji w lokalnym środowisku biznesu. Poziom konkretu Potrzebne są zmiany w edukacji – już na poziomie szkoły podstawowej i średniej, które mniej powinny się skupiać na wbijaniu do głów oderwanych od życia faktów, a pomóc znajdować i rozwijać zainteresowania i pasje, dbając o to, by nie zabijać naturalnego krytycyzmu ani twórczych predyspozycji. Wreszcie - najważniejsze uczyć się uczyć. 15 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Uczelnie, podobnie jak to się dzieje w przodujących krajach zachodnich potrzebują wdrażać ideę „community engagement” – zaangażowania społecznego w rozwiązywanie lokalnych (czy regionalnych) problemów. W ten sposób nie tylko odegrają pozytywną rolę przyczyniając się do rozwoju gospodarczego i promowania zmian, ale też otrzymują szansę na praktyczne przetestowanie swoich koncepcji i ich twórczego rozwijania przez weryfikację w praktyce. Jest też szereg rozwiązań instytucjonalnych, których wdrożenie może zdynamizować regionalną gospodarkę, a w szczególności: 1. Utworzenie lewarowanego funduszu aniołów biznesu, który stymulowałby integrowanie kapitału społecznego, finansowego z kapitałem doświadczenia wybitnych przedsiębiorców. „Lewarowanie” w tym kontekście oznacza system, w którym za każdą złotówką wyłożoną przez prywatnych inwestorów idzie kolejna wykładana przez agendę samorządu regionalnego i następne dwie angażowane przez banki i firmy venture-capital; 2. Utworzenie funduszu, odpowiednika „Community Development Venture Capital”, który inwestowałby w projekty tworzące miejsca pracy; 3. Realizacja serii „Warsztatów Poszukiwań” dla spin-off/spin out – dla przedsiębiorstw. Warsztaty takie, bazujące na połączeniu technik twórczego myślenia z metodami strategicznego marketingu mogą wyzwolić twórczy potencjał pracowników, a przez to umożliwiają wygenerowanie nowych, produktów i identyfikację nowych rynków; 4. Stworzenie systemu wsparcia dla projektów PPP, które są wstrzymywane w obawie przed „czwartym P9”. Projekty PPP nie tylko czynią rzeczywistością projekty, które inaczej nie zostałyby zrealizowane. Dają one też – w przeciwieństwie do przetargów - możliwość zastosowania bardziej kosztownych, innowacyjnych rozwiązań. Właściwie zarządzany projekt, dzięki wsparciu profesjonalnej firmy doradczej na wszystkich etapach projektu (od oceny po rozliczenie) daje możliwość nie tylko uniknięcia pułapek realizacyjnych. Umożliwia to też, dzięki rzetelnej analizie korzyści społecznych i przejrzystości uniknięcie podejrzeń i zapewnienie spokoju ducha wszystkim uczestnikom partnerstwa. Podjęcie działań dla budowania kapitału społecznego: wśród nich byłyby zalecenia dla wszystkich agend władz samorządowych i rządowych by polubownie rozwiązywać wszelkie spory z obywatelami i przedsiębiorcami. Temu celowi służyłoby też utworzenie regionalnego ośrodka mediacji. Refleksja na zakończenie… Tuzin lat temu, na Antypodach, Kevin Hindle profesor przedsiębiorczości i innowacji napisał10: „Obserwatorzy rządowych programów wspierania przedsiębiorczości często skarżą się na tendencję kolejnych rządów Australii do nieustającego wysiłku dla wskrzeszania źle pomyślanych projektów11. 9 (Prokurator) 10 Swinburne University Global Entrepreneurship Monitor, Melbourne 2001. http://www.gemconsortium.org/ 11 w oryginale: propensity of new administrations to re-invent broken wheels. 16 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Co gorsze, efektywne programy często wymierają; dzieci wylewa się z kąpielą gdy nowy minister nowego rządu usiłuje – z najlepszymi chęciami – robić to lepiej. Co za tym idzie, najlepsze elementy programów, które się sprawdziły nie są upowszechniane ani kontynuowane. /../ dowody wskazują, że historia rządowych inicjatyw wspierania przedsiębiorczości w Australii to historia przypadkowych działań ad-hoc /../” Jeśli władze regionu pomorskiego z udziałem Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową zdołają stworzyć efektywny system wspierania przedsiębiorczości, będzie więc to coś, czym pochwalić się będzie można nie tylko w Polsce, nie tylko w Unii Europejskiej. Przecież innowacyjność jest szansą niekonkurencyjnego tworzenia dobrobytu, z którego korzystać mogą wszyscy. 17 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
