Lojalność.com - Questuspoint

Transkrypt

Lojalność.com Frederick Newell, wydawnictwo IFC Press, Kraków 2001
Lojalność.com
Frederick Newell
Budowa długofalowych związków firmy z klientem jest możliwa wówczas, gdy
przedsiębiorstwo zadba o to, by dodawać wartość relacjom z klientami. Dodawanie
wartości powinno spełniać dwa warunki: po pierwsze, powinno mieć miejsce przy każdym
kontakcie klienta z firmą; po drugie, powinno przebiegać zgodnie z oczekiwaniami klienta,
a nie z potrzebami firmy. Przedsiębiorstwo jest w stanie spełnić te warunki, jeżeli
do zarządzania strategicznego włączy Zarządzanie Relacjami z Klientem (CRM –
Customer
Relationship
Management).
Efektywne
wdrożenie
CRM
wymaga
od przedsiębiorstwa zmian organizacyjnych (na przykład poparcia kadry kierowniczej),
zdefiniowania standardów CRM (na przykład jakości towarów), wreszcie wyboru klientów,
na których firma zamierza się skoncentrować (na przykład populacji wiekowej).
Z kolei stosowanie i czerpanie korzyści z CRM jest możliwe, jeśli firma zaadaptuje
do swoich potrzeb narzędzia i techniki marketingowe, takie jak: bazy danych (jako źródło
informacji o klientach), Internet (jako kanał komunikacji z klientami), telemarketing (jako
metoda obsługi klientów). Przedsiębiorstwo powinno jednak pamiętać, że rozwój CRM
należy potraktować jako proces uczenia się organizacji, a nie program lojalnościowy
skierowany do wybranej grupy klientów. Połączenie zalet CRM z efektywnymi
narzędziami marketingowymi przyniesie firmie efekty w postaci zrozumienia postrzeganej
przez klientów wartości i zapewnienia im korzyści, których oczekują.
1. Korzyści z CRM strona 3
Wiele firm gromadzi informacje o klientach i planuje wykorzystać je w taki sposób, by zachęcić klienta
do skorzystania z jej usług. W tym celu najczęściej tworzą bazy danych, a na podstawie zgromadzonych
w nich informacji wdrażają kolejny program lojalnościowy, kolejną „ofertę specjalną”, wreszcie kolejną
promocję wybranego produktu. W efekcie zasypują klientów propozycjami i prezentami. Bywa jednak, że
klienci nie korzystają z takich ofert albo postrzegają je jako przydatne, ale uciążliwe. Dzieje się tak dlatego,
że podejmowane przez firmy działania są standardowe. Nie ma w nich miejsca na indywidualizację
podejścia do klienta, a stosowane narzędzia i techniki marketingowe są powielane przez inne
przedsiębiorstwa. Wynika to stąd, iż firmy nie potrafią sprecyzować, w jaki sposób klienci mogą odnieść
korzyści z proponowanego przez przedsiębiorstwa programu.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
2. Narzędzia CRM strona 10
CRM wiąże się z marketingiem zintegrowanym, wymaga więc zintegrowanych i różnorodnych narzędzi,
za pomocą których można zapoczątkować i rozwinąć komunikację z klientami. Wśród nich znajdują się
narzędzia standardowe i stosowane od lat oraz te, których powstanie łączy się z rozwojem technologii.
Kluczem do efektywnego stosowania CRM jest opracowanie nowych metod wykorzystania tych pierwszych
i zdobycie umiejętności, by korzystać z tych drugich. Proces zdobywania informacji o klientach wymaga
innych technik, niż proces tworzenia relacji z klientami – oba mają jednak jeden cel: zbudować trwały
związek między klientami a firmą.
2
Korzyści z CRM
Wiele firm gromadzi informacje o klientach i planuje wykorzystać je w taki sposób, by zachęcić klienta
do skorzystania z jej usług. W tym celu najczęściej tworzą bazy danych, a na podstawie zgromadzonych
w nich informacji wdrażają kolejny program lojalnościowy, kolejną „ofertę specjalną”, wreszcie kolejną
promocję wybranego produktu. W efekcie zasypują klientów propozycjami i prezentami. Bywa jednak, że
klienci nie korzystają z takich ofert albo postrzegają je jako przydatne, ale uciążliwe. Dzieje się tak dlatego,
że podejmowane przez firmy działania są standardowe. Nie ma w nich miejsca na indywidualizację
podejścia do klienta, a stosowane narzędzia i techniki marketingowe są powielane przez inne
przedsiębiorstwa. Wynika to stąd, iż firmy nie potrafią sprecyzować, w jaki sposób klienci mogą odnieść
korzyści z proponowanego przez przedsiębiorstwa programu.
Klient nawiąże powtórny kontakt z firmą wówczas, gdy będzie czuł, że zapewni mu to wymierne korzyści.
To z kolei jest możliwe wtedy, kiedy – oprócz spodziewanych efektów – zyska także coś dodatkowego.
Inaczej mówiąc, zadaniem przedsiębiorstwa jest zapewnić klientowi wartość dodaną. To wymaga czegoś
więcej niż kontaktu z klientem i wykorzystania marketingu bezpośredniego. Wymaga mianowicie stworzenia
długofalowych relacji z klientem, których celem nie jest skłonienie go do dokonania zakupu, ale do udziału
w obustronnej komunikacji. Takie relacje nawiązują się wówczas, gdy każdy kontakt klienta z firmą jest
postrzegany przez niego jako pozytywny. Zarządzanie Relacjami z Klientem (CRM) ułatwia personalizację
oferty i w ten sposób spełnia potrzebę indywidualizacji, charakterystyczną dla konsumentów w XXI wieku.
Dzieje się tak dlatego, że dzięki CRM można opracować i zaproponować klientowi korzyści, których nie
powieli inna firma – czyli takie, które oceni on jako unikatowe.
„Mnogość programów lojalnościowych, punktów i rabatów spowodowała, że programy te stały się czymś
normalnym i nie są już niczym specjalnym. Dowolny program rabatowy czy punktowy może być szybko
powielony przez każdego konkurenta. Grę i tak zawsze wygrywa firma z najbardziej wypchanymi
kieszeniami.
A staje się to naprawdę grą dla najbogatszych zawodników. W miarę jak sprzedawcy detaliczni uczą się, że
karty stałego klienta i rabaty nie powstrzymują klientów przed zmianą sklepu, wprowadzają nowe atrakcje.”
- Frederick Newell (s. 37)
3
Wdrożenie CRM w przedsiębiorstwie jest wyzwaniem z kilku względów. Po pierwsze, oznacza zmiany
w sposobie postrzegania klientów. Przestają oni być dla firmy segmentem czy grupą; stają się
indywidualnymi jednostkami. Po drugie, zmiana sposobu postrzegania wymusza modyfikacje w systemie
zarządzania. CRM nie jest bowiem programem lojalnościowym, lecz metodą kształtowania zachowań
w organizacji. Po trzecie, CRM to długofalowy proces, a nie jednorazowa innowacja. Wymaga więc
doskonalenia i kontroli efektów.
Program CRM powiedzie się w przedsiębiorstwie, które włączy Zarządzanie Relacjami z Klientami
do zarządzania strategicznego. To oznacza, że w firmie trzeba będzie przeprowadzić zmiany
organizacyjne, których celem jest zapewnić programowi poparcie ze strony kadry kierowniczej oraz
zaangażowanie wszystkich uczestników organizacji. Innymi słowy, kluczowe dla powodzenia programu
CRM jest:

zrozumienie idei programu i jej akceptacja na wyższych szczeblach zarządzania – problem
polega na tym, że CRM wymaga nakładów finansowych, a jego efekty są widoczne
po pewnym czasie od wdrożenia. Nie można obliczyć planowanej rentowności z tej
inwestycji, zatem przekonanie do CRM kadry zarządzającej bywa czasochłonne, a czasem
niemożliwe. Z drugiej strony, bez poparcia „z góry”, program jest skazany na niepowodzenie.
Kadra kierownicza powinna dostrzec wartość w CRM i propagować jego wdrożenie wśród
pracowników. To jednak oznacza, że w przedsiębiorstwie priorytetem staną się korzyści
jakościowe, zamiast – dotychczasowych – ilościowych. Zmiana sposobu postrzegania
korzyści wiąże się zaś ze zmianami w sposobie zarządzania: pojawią się nowe wskaźniki (na
przykład „stopa zwrotu z danych o klientach” zamiast „sprzedaż całkowita”), a nowy model
działalności ujawni nieznane dotąd mechanizmy rynku (pozyskane dane o klientach pozwolą
spojrzeć na motywy ich działania z innej perspektywy);

zaangażowanie w CRM wszystkich obszarów działania firmy – tu z kolei może pojawić się
opór pracowników wobec innowacji. Przyzwyczajenie do utartych schematów działania
trzeba będzie bowiem zastąpić nowymi technikami, a to może rodzić obawy co do
efektywności i potencjalnej oceny przez przełożonych. Zmiana sposobu myślenia o klientach
wymaga czasu i przykładu ze strony kadry zarządzającej. Z drugiej strony, informacje
zebrane od pracowników mogą stać się kluczowym elementem CRM. Zdarza się bowiem, że
4
spostrzeżenia, na przykład, sprzedawców wzbogacają dotychczasową wiedzę firmy
o klientach. Pracownicy działu obsługi klienta mogą przyczynić się do odkrycia preferencji
klientów, ich oczekiwań i animozji. Firma wykorzysta ten potencjał, jeśli zadba o to, by
wyposażyć pracowników w informacje i narzędzia, które pozwolą im nawiązać kontakt
z klientami w taki sposób, jakby znali ich od dłuższego czasu. Zaangażowanie pracowników
w CRM oznacza więc wysiłek kadry kierowniczej w kierunku budowy niezbędnej motywacji
w przedsiębiorstwie, ale także nauczenia pracowników, jak korzystać z nowych metod
działania i jak łączyć obszary działalności, aby osiągnąć cel.
„CRM – czy to poprzez pocztę, telefon, e-mail czy Internet – stawia wiele wymagań, ale pomimo
widocznego ogromu wysiłku powinno być łatwo go „sprzedać” kadrze zarządzającej, ponieważ nie chodzi
w nim o profile demograficzne, analizę psychograficzną czy modele behawioralne. Polega on na tym,
co rozumieją wszyscy dyrektorzy marketingu: zwiększaniu zysku netto dzięki waszym klientom poprzez
dopasowanie wysiłków marketingowych do zarządzania relacjami opartymi na wartościach. Powinno być
łatwo to sprzedać, ale czy tak jest? Jeśli uda ci się przeforsować tę ideę w twojej firmie, na kogo będzie ona
miała wpływ i jakie zmiany organizacyjne będą konieczne, aby zagwarantować sukces?”
Program CRM zmienia marketing bezpośredni w marketing zintegrowany. Różnica polega na tym, że
marketing bezpośredni koncentruje się na sprzedaży; zintegrowany zaś na kliencie. Koncentracja
na kliencie polega na tym, iż marketing zintegrowany wykorzystuje różne kanały dotarcia do klienta, tworzy
między nimi powiązania, buduje kontakt z klientem i wówczas doprowadza do sprzedaży. Do tego
konieczna jest jednak wiedza o tym, co klienci cenią sobie w relacjach z firmą. Można ją uzyskać dzięki
analizie komunikatów od klientów, przy czym nie chodzi tutaj o podsumowanie wyników ankiet, ale
o odnalezienie ukrytego przekazu zawartego w kontaktach klientów z firmą. Przedsiębiorstwo, które nauczy
się wyciągać wnioski z tego, co klienci robią i jak to robią, może na tej podstawie opracować standardy
CRM. Standardy te będą się różnić w zależności od profilu działalności firmy – można jednak przyjąć, że
istnieją cztery uniwersalne:

podstawy – obejmują jakość i asortyment towarów, lokalizację oraz łatwość uzyskiwania
przez klientów informacji. Jakość musi być zgodna z oczekiwaniami klienta; asortyment
5
odpowiadać jego potrzebom; lokalizacja sprzyjać wygodzie, natomiast dostęp do informacji
uwzględniać możliwości klienta. Wszystkie te elementy wiążą się z czasem, jaki klient
skłonny poświęcić, aby nawiązać kontakt z firmą i sfinalizować transakcję. Przyjmuje się, że
zadaniem przedsiębiorstwa jest skrócić ten czas do minimum. Zdarzają się jednak klienci,
którzy potrzebują, przykładowo, podyskutować ze sprzedawcą zamiast odsłuchać nagranej
informacji – mimo że dostęp do tej drugiej nie wymaga od nich wyjścia z domu. Sprawność
i perfekcja w dostarczeniu klientowi podstaw sprawia, że zmniejsza się ryzyko, iż klient
zwróci się do konkurencji. Z drugiej strony – koncentracja firmy na wyłącznie podstawach
prowadzi do zmarnowanych inwestycji;

wartości – oznaczają te elementy czy cechy, które klient postrzega jako najważniejsze dla
siebie. Są kwestią indywidualną, ale jeśli firma je pozna, zapewne odkryje, że istnieją między
nimi podobieństwa. To z kolei pozwoli jej wyróżnić spośród klientów grupy o podobnych
oczekiwaniach co do wartości, a następnie dostosować do nich elementy oferty. Musi jednak
wcześniej zgromadzić wiarygodne informacje na temat preferencji klientów, a to wymaga
wysiłku przeznaczonego na otwarte kontakty z nimi. Z jednej strony, mogą to być badania
(trzeba wybrać takie miejsce i termin, aby klient mógł skoncentrować się na treści badania
i rzeczywiście miał chęć wziąć w nim udział), z drugiej – rozmowa przy okazji wizyty klienta.
Pierwsza opcja niesie ze sobą ryzyko, iż klient udzieli odpowiedzi pod wpływem emocji.
Druga natomiast wymaga zdolności interpersonalnych pracownika firmy, którego zadaniem
jest zdobyć i zinterpretować informacje od klienta;

eliminacja obaw – obejmuje działania, które firma może podjąć, by zapewnić klientom
komfort psychiczny z transakcji. Komfort pojawi się wówczas, gdy klient uzyska od firmy
gwarancję, że jego oczekiwania zostaną spełnione w taki sposób, w jaki sobie tego życzy.
Chodzi o to, że – po zawarciu transakcji – klienci często mają obawy, że zaistnieją
okoliczności, które utrudnią, przykładowo, dostarczenie zakupionego produktu na czas.
Te obawy wprawdzie nie odstraszają ich od skorzystania z usług firmy, ale sprawiają, że
przyjemność z dokonania zakupu zmniejsza się. Przedsiębiorstwo powinno więc je poznać
i zaproponować klientom takie rozwiązanie, które je zniweluje. Może w tym celu stworzyć
system informacji, który pozwoli klientowi kontrolować przebieg transakcji, może także
udzielić mu pisemnej gwarancji, że wywiąże się ze zobowiązań. Bezwzględnie musi jednak
6
dopilnować, aby jej deklaracje zamieniły się w czyny, w przeciwnym bowiem wypadku utrata
zaufania klienta może się okazać niemożliwa do nadrobienia;

rola drobiazgów – oznacza koncentrację na wybranych elementach relacji z klientem, czyli
tych, do których klient rzeczywiście przywiązuje wagę. Bywa, że firmy podejmują decyzję
o upominkach czy zmianach w sposobie prezentacji produktu na podstawie własnych
przewidywań – tymczasem okazuje się, że klienci wyrzucają prezent do kosza albo nie
zauważają modyfikacji. Dochodzi wówczas do marnotrawstwa czasu i środków finansowych
firmy, a z drugiej strony – czasem do irytacji klienta, który postrzega takie działania jako
próbę
manipulacji.
Kluczowe
jest
tutaj
dotarcie
do
tych
przejawów
inicjatywy
przedsiębiorstwa, które mogą dodatnio wpłynąć na relacje z klientami – a więc takie, których
są oni świadomi i które zapamiętają jako miłą odmianę. Trudność dla firmy polega więc
na tym, że powinna zbadać, co według klientów może być dodatkowym pozytywnym
elementem kontaktów, a następnie wdrożyć go w taki sposób, by został zauważony.
Indywidualizacja propozycji firmy, zgodna z oczekiwaniami jej klientów, nie będzie możliwa, jeśli
przedsiębiorstwo nie przeznaczy części budżetu CRM na badania preferencji klientów. Z kolei badania nie
przyniosą efektu, jeżeli firma nie wyciągnie z nich wniosków i nie podejmie decyzji, na których grupach
klientów zamierza się skoncentrować. Program CRM wymaga wyboru: firma musi sobie odpowiedzieć na
pytanie, z którymi i z iloma klientami będzie budować relacje. Inaczej mówiąc, musi najpierw zdefiniować
swoich najbardziej dochodowych klientów.
„Niezależnie od tego, jak będziecie wykonywali badania i analizy wartości, są one wciąż najważniejszymi
składnikami wszelkich inicjatyw CRM – dowiedzenia się, co jest wartościowe dla każdego klienta i całych
segmentów klientów w relacjach z waszą firmą. I trzeba pamiętać, żeby zapytać, co jeszcze cennego
moglibyście im zaoferować.
Rozmawianie z klientami, badanie ich zachowań i próby poznania, czego naprawdę oczekują oraz
dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej, to dobry plan. Czy jednak jesteście w stanie znaleźć czas
i odpowiednią liczbę ludzi, żeby porozmawiać ze wszystkimi waszymi klientami? Może nie powinniście tego
robić. Możecie pójść pewnymi skrótami.”
7
Istnieją narzędzia, które pomagają firmie odnaleźć tych klientów, którzy przynoszą jej największy dochód.
Spośród nich najbardziej efektywne są dwa: monetarna analiza dziesiętna oraz analiza dziesiętna
zakupów. Za pomocą monetarnej analizy dziesiętnej firma dzieli klientów na grupy dziesiętne. Ujawnia
także, jakie dochody całkowite przyniosła każda grupa w wybranym czasie oraz procent liczby wszystkich
klientów firmy, która jest reprezentowana przez grupę. Z kolei analiza dziesiętna zakupów służy do tego,
by podzielić łączną sprzedaż i zyski na części dziesiętne – dzięki temu jest w stanie odkryć, jak wielu
klientów przynosi każde 10% dochodu firmy.
Dzięki tym analizom, firma jest w stanie zidentyfikować następujące trzy grupy klientów:

klienci najbardziej dochodowi (grupa 10%) – to ci, w których portfelach firma posiada
największy udział. Zapewne nie da się zwiększyć ich dochodowości, toteż program CRM
powinien skoncentrować się na utrzymaniu tej grupy klientów. Cel CRM polega tu na tym,
by zniwelować ryzyko, że klienci ci zwrócą się do konkurencji;

klienci sklasyfikowani według sprzedaży i zysku (grupa 40% - 50%) – to ci, którzy przynoszą
firmie zyski, ale korzystają także z usług konkurencji. Program CRM w ich przypadku
powinien skoncentrować się na zwiększeniu udziału firmy w ich wydatkach – dzięki temu
przedsiębiorstwo osiągnie cel, którym jest przesunięcie tych klientów do grupy najbardziej
dochodowej;

klienci mało dochodowi (pozostała grupa) – to ci, którzy korzystają z usług firmy okazjonalnie
i przynoszą jej najmniejsze dochody w porównaniu do dwóch wcześniejszych grup. Program
CRM nie powinien ich obejmować, ponieważ wysiłek i koszt finansowy przeznaczony
na zarządzanie relacjami z nimi nie zwróci się przedsiębiorstwu.
Po zdefiniowaniu grup docelowych dla CRM, firma powinna zdecydować, dla ilu klientów (spośród tych
grup) jest w stanie przeznaczyć środki na budowę długofalowych relacji. Musi tu uwzględnić swoją
8
wielkość, liczbę filii, płynność finansową – nie ma gotowej techniki, decyzja zależy od indywidualnych
możliwości przedsiębiorstwa.
Program CRM zakłada, że firma posiada własny pomysł na to, w jaki sposób będzie najpierw budować,
a następnie podtrzymywać więzi z klientami. Zarządzanie relacjami w ramach CRM wymaga zdefiniowania
wskaźników, dzięki którym firma będzie w stanie ocenić, jaki efekt przynoszą jej działania. Przedsiębiorstwo
musi więc wiedzieć, co powinno podlegać pomiarom, a także reagować na zmiany w otoczeniu, które mogą
jej podsunąć szanse na rozwój programu. Inaczej mówiąc, najpierw firma powinna zdefiniować, gdzie
znajduje się jej strefa zysków – czyli monitorować, czy grupa kluczowych klientów nie ulega zmianom.
Może robić dzięki pomiarowi zachowania klientów, który wskaże jej, czy efektywnie lokuje własne
inwestycje. Zachowanie klientów można zmierzyć za pomocą porównania zmian w zachowaniu dwóch
grup: klientów, którzy dokonują dużych zakupów i klientów, których zakupy plasują się na poziomie
zdefiniowanym przez firmę jako średni. W ten sposób firma będzie mogła sprawdzić efektywność działań
w dwóch kluczowych obszarach – utrzymania klientów najbardziej dochodowych i przesuwania klientów
z segmentu średniego do najbardziej dochodowego.
„Planując wzrost utrzymania klientów, trzeba pamiętać o tym, że nie jest on spowodowany sposobem,
w jaki traktujecie klientów, ale wyborem tych właściwych – to (…) proces selekcji. (…) Wasza tabela
rentowności powinna zawierać więcej niż tylko zmiany liczby netto utrzymanych klientów. Każdy zapis
dotyczący instytucji, gospodarstwa domowego czy klienta indywidualnego powinien być obserwowany
w celu wychwycenia zmian w zachowaniu i z tego powodu – ważny dla firmy. Analiza utrzymania klientów
powinna śledzić zmiany wartości transakcji klientów i częstotliwości kontaktowania się z nimi. Jest
oczywiste, że zmniejszona częstotliwość może być wczesnym sygnałem ostrzegającym przed problemem
w bazie danych, choć nie jest to regułą.”
Budowa rentownych więzi z klientami trwa najczęściej kilka lat, dlatego dochodowość inwestycji
przeznaczanych na CRM również powinna podlegać pomiarom przez dłuższy czas. Przedsiębiorstwo, które
stosuje program CRM, musi również poświęcić czas na zastanowienie się, w czym zamierza być dobre
w kolejnych latach funkcjonowania. Nie da się bowiem rozpatrywać efektywnego CRM w oderwaniu
od przyszłości, jako że Zarządzanie Relacjami z Klientami oznacza wyprzedzanie ich oczekiwań. Z punktu
9
widzenia modelu działania firmy, oznacza także obserwacje rynku, monitoring zachowań kluczowych
klientów i elastyczne dostosowywanie się do zmian.
Narzędzia CRM
CRM wiąże się z marketingiem zintegrowanym, wymaga więc zintegrowanych i różnorodnych narzędzi,
za pomocą których można zapoczątkować i rozwinąć komunikację z klientami. Wśród nich znajdują się
narzędzia standardowe i stosowane od lat oraz te, których powstanie łączy się z rozwojem technologii.
Kluczem do efektywnego stosowania CRM jest opracowanie nowych metod wykorzystania tych pierwszych
i zdobycie umiejętności, by korzystać z tych drugich. Proces zdobywania informacji o klientach wymaga
innych technik, niż proces tworzenia relacji z klientami – oba mają jednak jeden cel: zbudować trwały
związek między klientami a firmą.
Baza danych
Podstawowym narzędziem wykorzystywanym podczas gromadzenia informacji o klientach pozostaje baza
danych. Baza taka zawiera dwa elementy:

wykaz wszystkich kontaktów, które miały miejsce między klientem a przedsiębiorstwem –
warto je podzielić pod względem inicjatora. Wówczas pojawią się dwa typy kontaktów:
zainicjowane przez klienta (czyli, przykładowo, transakcje, komentarze, zwroty, skargi) oraz
zainicjowane przez firmę (czyli, przykładowo, oferty promocyjne, listy, rozmowy telefoniczne,
wizyty);

informacje o samym kliencie, zgromadzone podczas jego kontaktów z przedsiębiorstwem –
z reguły wyselekcjonowane pod względem przewidywanych i bieżących potrzeb firmy.
Obejmują takie dane, jak, przykładowo, wiek, dochód, status rodzinny, hobby czy zawód.
10
Zdobywanie wiarygodnych informacji o kliencie przynosi najlepsze efekty wówczas, gdy wiadomości
te pochodzą bezpośrednio od niego. To jednak powoduje, że przed firmą pojawia się wyzwanie – musi ona
bowiem spełnić dwa warunki. Po pierwsze, musi zapewnić sobie akceptację i pomoc pracowników
w zdobywaniu informacji, po drugie – musi wyjaśnić klientowi cel gromadzenia danych.
Akceptacja pracowników i ich aktywne uczestnictwo w procesie zdobywania informacji o klientach wymaga
szkoleń w zakresie CRM. Szkolenia te są potrzebne do tego, by pracownicy zyskali niezbędną wiedzę
na temat CRM oraz by nabyli umiejętności nawiązywania kontaktów z klientem. Firma może rozważyć
wprowadzenie wewnętrznego systemu motywacyjnego, w ramach którego nagradzać będzie pracowników,
których osiągnięcia oceni jako ponadprzeciętne. Musi jednak zapewnić pracownikom dostęp do wiedzy
o metodach i celach zdobywania danych oraz wyposażyć ich w potrzebne narzędzia i dopilnować, aby
w razie problemów mogli liczyć na wsparcie specjalisty.
Wyjaśnienie klientowi celu gromadzenia danych wiąże się z wizytą przedstawiciela firmy u klienta. Taki
przedstawiciel musi wcześniej przejść szkolenie, aby zminimalizować ryzyko, że jego zachowanie zostanie
odczytane przez klienta jako natrętne lub że nie spełni on roli w oczekiwany przez firmę sposób. Pytania
natury osobistej, które przedstawiciel będzie zadawał klientowi, wymagają od niego poczucia taktu
i predyspozycji psychologicznych. Z kolei przekazanie celu tych pytań w zrozumiały dla klienta sposób
wymaga wiedzy o programie CRM i umiejętności zwięzłego formułowania myśli.
„Wielu z dzisiejszych dyrektorów wyższego szczebla do spraw reklamy i marketingu dorastało w biznesie
w czasach, kiedy jedynym skutecznym narzędziem w skrzynce był młotek mass mediów. Reklama
pocztowa była uważana za coś zdecydowanie gorszego. (…) To oddanie mass mediom pozwala wyjaśnić
błędny kierunek często obierany przy wprowadzaniu Zarządzania Relacjami z Klientami w niektórych
firmach. Zwycięzcy nauczyli się, że nowe narzędzia wymagają nowych umiejętności. Aby rozwinąć nowe
umiejętności, trzeba najpierw poznać nowe narzędzia.”
Poczta elektroniczna
Poczta elektroniczna to narzędzie, które firma może wykorzystać w programie CRM do integracji
wszystkich aspektów komunikacji z klientami. Narzędzie to posiada dwie podstawowe zalety – po pierwsze,
11
jest tanie w eksploatacji, po drugie – zapewnia indywidualność kontaktu. Poczta elektroniczna jest wygodna
dla klienta i dla przedsiębiorstwa – klient może ją otworzyć lub zamknąć w dowolnym momencie,
przedsiębiorstwo nie musi czekać, aż klient będzie osobiście dostępny. Z badań wynika, iż klienci cenią
sobie tę formę komunikacji, gdyż daje im poczucie, iż są kimś uprzywilejowanym. Firma, która zamierza
wykorzystać pocztę elektroniczną w CRM, powinna zaoferować klientom usługi takie, jak:

natychmiastowa zamiana kontaktu mailowego na kontakt telefoniczny – jeśli klient wyrazi
takie życzenie, pracownik firmy powinien się z nim skontaktować telefonicznie natychmiast
do odebraniu wiadomości. To sprawia, że klient odczuwa zaangażowanie firmy;

przydzielenie adresu skrzynki pocztowej – jeśli klient pragnie kontaktować się z firmą
poprzez inny, niż dotychczasowy, adres mailowy. Firma powinna więc zakładać klientom
konta na własnym serwerze, nieodpłatnie. Dzięki temu klient ma poczucie aktywnego
uczestnictwa w komunikacji z przedsiębiorstwem;

możliwość porady eksperckiej – jeśli klient życzy sobie profesjonalnego doradztwa osoby
z zewnątrz. Firma powinna mu umożliwić dostęp do pomocy eksperta, czyli zbudować sieć
powiązań, w których będzie pośrednikiem między klientem a otoczeniem. W ten sposób
zyska zaufanie klienta;

obsługa online – jeśli klient wyrazi życzenie dostępu do aktualnej oferty firmy i dokonywania
zakupów przez Internet. Firma powinna zadbać o to, by drogą mailową docierały do niego
informacje o aktualizacjach oferty wraz z opcją zakupu przez sieć. Dzięki temu ułatwi
klientowi dokonywanie transakcji.
Ograniczeniem dla poczty elektronicznej jest rozsyłanie niechcianych wiadomości, które mogą negatywnie
wpływać na postrzeganie przez klientów takiej formy kontaktu. Jeśli jednak firma zadba o to, by
komunikacja przebiegała na zasadach wytyczonych przez klienta, może wykorzystać mailowe przesyłki
z korzyścią dla klienta. Natomiast dla firmy taka wymiana informacji z klientem może się stać źródłem
danych o jego preferencjach, zainteresowaniach i sposobach reakcji na oferowane przez firmę produkty czy
usługi.
12
„Budowanie relacji z klientami w tej nowej, elektronicznej kulturze będzie wymagało wielkiego odwrotu
od marketingu baz danych do prawdziwego CRM, które oznacza obsługę klienta zgodną z jego
oczekiwaniami. Będzie oznaczało to wykorzystanie techniki jako infrastruktury ułatwiającej waszym
klientom dokonywanie transakcji i zmianę ich zachowań w dłuższym czasie poprzez wzmocnienie więzi
z firmą.
Będzie to oznaczało coś więcej niż tańszą, lepszą i szybszą sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż. Będzie
to oznaczało znalezienie nowych sposobów uproszczenia dialogu z klientami poprzez Sieć.”
Telemarketing
Telemarketing polega na komunikowaniu się z klientem za pośrednictwem telefonu. Zdarza się, że jest
postrzegany jako natrętna forma perswazji, a nie jako kanał komunikacji. Bierze się to stąd, że w przeciwieństwie do poczty elektronicznej – marketing telefoniczny wymaga kontaktu z klientem w czasie
rzeczywistym. Zdarza się, że taki telefon od firmy pojawia się w momencie, kiedy klient nie ma czasu lub
ochoty na rozmowę. Można jednak tak pokierować tym narzędziem, by stało się ono elementem tworzenia
dialogu z klientami. Trzeba w tym celu stworzyć centrum telefonicznej obsługi klienta.
Centrum telefonicznej obsługi klienta spełnia dwojaką rolę. Z punktu widzenia klienta, jest kolejną
możliwością na nawiązanie kontaktu, uzyskanie odpowiedzi na pytania czy dokonanie zakupu. Z punktu
widzenia firmy, jest to kolejne źródło gromadzenia danych o kliencie, które ponadto daje możliwość reakcji
na sugestie klienta w czasie rzeczywistym. Do zalet telemarketingu można zaliczyć:

szybkość reakcji – pracownik reaguje w momencie, gdy klient do niego mówi. Dla firmy to
szansa na budowę wizerunku, dla klienta – satysfakcja ze spełnionej sugestii;

bezpośredni kontakt – rozmowa z żywym człowiekiem powoduje emocje, których nie ma
podczas kontaktu ze stroną internetową czy automatyczną sekretarką. Dla firmy
13
to możliwość wywołania pozytywnego wrażenia, dla klienta – szansa na załatwienie
wszystkich spraw podczas jednej rozmowy;

relatywnie niskie koszty – koszt połączeń telefonicznych jest wprawdzie większy niż wysłania
maila, ale mniejszy niż wizyta. I dla firmy, i dla klienta jest to możliwość oszczędzenia czasu
i środków, których potrzebowałby klient lub przedstawiciel firmy na bezpośrednie spotkanie.
Przedsiębiorstwo może wpłynąć na sposób, w jaki klienci postrzegają tę formę komunikacji, o ile zadba
o kilka czynników. Po pierwsze, jeśli to pracownik firmy wychodzi z inicjatywą i dzwoni do klienta, powinien
zadawać pytania związane z konkretną transakcją, której klient ten dokonał. Po drugie, zadawanych pytań
powinno być kilka – maksymalnie pięć. Po trzecie, firma musi zaproponować klientowi coś w zamian,
w przeciwnym wypadku może on odnieść wrażenie, że przedsiębiorstwo stara się go wykorzystać. Jeśli
firma tego dopilnuje, uniknie irytacji klienta, spowodowanej poczuciem marnotrawstwa czasu. Dzięki
telefonowi można więc budować relacje z klientem, pod warunkiem, że opierają się one na wzajemnym
zaufaniu i szacunku.
„Chociaż klienci uwielbiają bezpłatne numery telefoniczne centrów obsługi i bogate w informacje strony
w Internecie, frustrują się, gdy muszą długo czekać przy telefonie i nie mogą otrzymać dokładnych
informacji na stronach WWW. Aby osiągnąć cel obsługi w czasie rzeczywistym, firmy nie mogą dalej
przechowywać informacji o klientach w magazynach różnych działów. CRM w czasie rzeczywistym
wymaga globalnego spojrzenia na klienta z pełną informacją o nim, dostępną dla wszystkich przedstawicieli
firmy. Centrum telefonicznej obsługi nie może dzisiaj przetrwać, jeśli agenci muszą przełączać się
pomiędzy 15 ekranami danych w ciągu dwuminutowej rozmowy telefonicznej.”
Internet
Internet to narzędzie, którego możliwości ciągle się rozwijają. Daje użytkownikom coś więcej niż wygodę
i łatwość dostępu do informacji, a mianowicie możliwość identyfikacji z wybraną społecznością. Z tego
powodu Internet stanowi dla firm źródło odkrywania nowych metod kontaktu z klientami, nowych sposobów
na sprostanie ich oczekiwaniom. Z drugiej strony, ułatwia on klientom porównanie ofert różnych
14
przedsiębiorstw, a w konsekwencji decyzję o skorzystaniu z usług konkurencji. Z punktu widzenia
przedsiębiorstwa, ma to dobre i złe strony. Dobre strony są takie, że jako narzędzie komunikacji Internet nie
ma sobie równych – można dzięki niemu nawiązać kontakt w rzeczywistym czasie, ponieważ łączy
on cechy centrum telefonicznego, poczty i spotkania, tego ostatniego na przykład za pomocą
wideokonferencji. Oznacza to dla firmy niewyczerpane możliwości w dotarciu do klienta, ale jednocześnie
nakłada na nią konieczność nadążania za rozwojem technologii. Inaczej bowiem zrobią to konkurenci
i pierwsi zwrócą na siebie uwagę klienta. Do złych stron natomiast można zaliczyć to, iż nowe produkty
technologiczne, związane z globalna siecią, wymagają nakładów finansowych. Ponadto Internet, jako
„najmłodsze” medium, bywa wykorzystywany do oszustw. Pojawiają się wprawdzie regulacje prawne, które
mają zapobiegać takim sytuacjom, ale nie są one wystarczające. Stąd niektórzy klienci nie mają zaufania
do Internetu i są skłonni korzystać z bardziej tradycyjnych form kontaktu z firmą.
Dla tych spośród klientów, którzy preferują nowoczesne technologie, Internet ma do zaoferowania udział
w społeczności sieciowej. Takie społeczności, jeśli funkcjonują efektywnie, zapewniają:

wspólne zainteresowania – czyli umożliwiają swobodny kontakt między uczestnikami
i wymianę poglądów na interesujące dla nich tematy;

towarzyskie korzyści – czyli powodują wytworzenie więzi emocjonalnej między uczestnikami
i poczucie przynależności do grupy;

podział odpowiedzialności – czyli umożliwiają wzajemną opiekę nad uczestnikami i dalszy
rozwój społeczności.
Firma, która wykorzystuje Internet w ramach programu CRM, powinna zadbać o to, by jej klienci tworzyli
takie społeczności. Jeśli będzie je wspierać, zyska trzy cele: osiągnie sprzężenie, stworzy współdziałanie
i zapewni komunikację. Internet bowiem daje przedsiębiorstwom szansę na znalezienie nowych sposobów
na to, by uprościć dialog z klientami.
15
„Chodzi właśnie o wykorzystanie Internetu do zbudowania dialogu z poszczególnymi klientami. Dialog
oznacza coś znacznie więcej niż rozmowę z klientem w oparciu o wiedzę pochodzącą z bazy danych.
Obecnie klient zaczyna mówić: „Przestańcie polegać na informacjach o mnie i zacznijcie zwracać uwagę
na informacje ode mnie”. Klienci udostępnią wam informacje o sobie w zamian za oddanie szczególnych
usług, ale nie proście o nie dopóki nie zbudujecie relacji opartych na zaufaniu i nigdy nie proście o te same
informacje częściej niż jeden raz. Warto zaznaczyć, że gdy klienci zainwestują swój czas w podanie wam
informacji o sobie, jest mało prawdopodobne, że pójdą do konkurencji, aby zacząć wszystko id początku.”
Druk cyfrowy
Barwny druk cyfrowy to technika, która polega na tworzeniu kolorowych materiałów wysokiej jakości z pliku
cyfrowego. Różnice między tym rodzajem druku a drukiem offsetowym (tradycyjnym) są dwie. Po pierwsze,
druk cyfrowy nie wymaga klisz drukarskich, a więc zajmuje mniej czasu i fizycznej przestrzeni w siedzibie
firmy. Po drugie, treść takiego druku można zmieniać w zależności od potrzeb. To powoduje, że produkty
stworzone dzięki drukowi cyfrowemu można indywidualnie dopasowywać do oczekiwań klientów. Zatem
broszury, ulotki, foldery i wszelkie inne materiały firmowe można zamienić w zindywidualizowany komunikat
adresowany do klienta – z przygotowaną dla niego unikatową stopką i kolorystyką oraz zestawem
produktów dobranych tak, jak klient ów sobie życzył.
Na komunikację za pomocą druku cyfrowego składa się trzyetapowy proces:

stworzenie przez firmę profilu klienta na podstawie zgłaszanych przez niego oczekiwań
i historii dokonanych transakcji;

opracowanie indywidualnej treści i formy materiału i wydruk w technologii cyfrowej;

wysyłka materiału do klienta i postępowanie zgodnie z podjętymi przez niego działaniami.
Proces ten firma powinna traktować jako powtarzalny. Musi jednak pamiętać o tym, żeby dostosować
częstotliwość wysyłania materiałów i ich zawartość do potrzeb zgłaszanych przez klienta. Innymi słowy,
16
powinna wysyłać materiały wtedy, gdy klient zadeklaruje, że chce je otrzymać; powinna urozmaicać ofertę
w zależności od tego, czym klient jest zainteresowany. Takie informacje może uzyskać bezpośrednio
od klienta, jeśli zadba o to, by jej propozycje skłoniły go do podjęcia dialogu. To natomiast będzie możliwe
wówczas, gdy opracowaniem oferty będą się zajmować ludzie kreatywni, z wyobraźnią przestrzenną
i oryginalnym sposobem myślenia.
CRM może pomóc przedsiębiorstwu w zdobyciu i utrzymaniu kluczowych klientów, ale nie zdejmie z firmy
odpowiedzialności za jakość kontaktów z klientami. Program ten należy traktować jako narzędzie, które
pozwala przedsiębiorstwu uczyć się i rozwijać. Uczenie się obejmuje dwa aspekty – technologiczny
i socjologiczny. Aspekt technologiczny oznacza, że uczestnicy organizacji poznają i wykorzystują nowe
technologie, aby budować i rozwijać relacje z klientami. Aspekt socjologiczny natomiast wiąże się
z obserwacją zmian w mentalności klientów i dostosowywaniu do nich działania przedsiębiorstwa. Trzeba
pamiętać, że o sukcesie firmy zadecyduje zaangażowanie w życie i pragnienia klientów, a nie nowoczesny
sprzęt techniczny.
17

Lojalność.com - Questuspoint

Transkrypt

Podobne dokumenty

Hasło crm-system-zarzadzania-relacjami-z

Lojalność.com. Zarządzanie relacjami z klientami w nowej erze

oprogramowanie w firmie

Młodszy Konsultant CRM Miejsce pracy: Warszawa Formy współpracy

CRM Specialist - TELIT Management

Po co mi CRM?

Dynamics CRM dla przemysłu bankowego