Styl kierowania nastawiony na motywowanie

Transkrypt

Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1/2005.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL jest zabronione
Anna Koziñska*, Dorota Wieczorek**
Styl kierowania nastawiony na motywowanie
(refleksje wokó³ budowy systemu wynagradzania zwi¹zanego
z wartoci¹ dodan¹)
Annakierowania
Styl
Koziñska,
Wnastawiony
Dorota
roku 1951
Wieczorek
na
A. Einstein
motywowanie...
prowadzi³ wyk³ady w Princeton University. Pewnego razu,
po przeprowadzeniu egzaminu pisemnego w zaawansowanej grupie studentów fizyki, pewien asystent niemia³o zada³ mu pytanie, czy Mistrz powtórzy³ zadania egzaminacyjne z ubieg³ego roku. Einstein przyzna³ racjê spostrzegawczemu asystentowi.
Na okazane zdziwienie Einstein odrzek³: Có¿, odpowiedzi siê zmieni³y!.
Wstêp
W dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, podobnie jak w fizyce, choæ pytania od lat
czêsto s¹ takie same, to w wyniku postêpu, odkryæ i rozwoju w³aciwe odpowiedzi
zmieniaj¹ siê i s¹ wci¹¿ uaktualniane. Nie mo¿na opieraæ siê na utartych stereotypach lub
przestarza³ych za³o¿eniach, istotna jest elastycznoæ, otwartoæ i nad¹¿anie za postêpem.
W wiecie biznesu ró¿nica pomiêdzy pora¿k¹ a sukcesem polega bardzo czêsto na zdolnoci organizacji do adaptacji i umiejêtnoci planowania strategicznego.
Nowoczesny system wynagradzania musi staæ siê narzêdziem wspieraj¹cym procesy
adaptacji i implementacji decyzji strategicznych.
Celem artyku³u jest podzielenie siê refleksj¹ na temat praktyki wdra¿ania nowych
rozwi¹zañ w dziedzinie systemów wynagradzania oraz budowania kultury organizacyjnej
opartej na wysokich wymaganiach i wynikach pracy.
Wynagradzanie
System wynagradzania to nie tylko sposób comiesiêcznej zap³aty pracownikom. Jest to
równie¿ kana³ komunikacji, którym zarz¹dzaj¹cy przekazuj¹ wa¿ne informacje na temat
* Anna Koziñska jest Dyrektorem Banku ds. zarz¹dzania kadrami i rozwoju organizacji
w BRE Banku SA oraz prezesem Klubu Lidera ZZL.
** Dorota Wieczorek jest zatrudniona na stanowisku Doradcy w BRE Banku SA.
40
Anna Koziñska, Dorota Wieczorek
strategii i wartoci. Jest to instrument wykorzystywany do realizowania strategii i wzmacniania przedsiêbiorstw.
Zauwa¿alne s¹ nowe trendy w wynagradzaniu pracowników sektora finansowego,
polegaj¹ce na powi¹zaniu ich rozwoju i sukcesu finansowego z budowaniem sukcesu finansowego ca³ej organizacji.
Nowoczesne systemy wynagradzania charakteryzuj¹ siê koncentracj¹ na powi¹zaniu
wynagradzania ze strategi¹ biznesow¹, tworzeniem wartoci i osi¹ganiem wyników.
Dzi projektowanie systemu wynagradzania wymaga:
c
uwzglêdnienia poszerzonych granic tradycyjnych stanowisk (okrelenia ról organizacyjnych i wymiaru stanowiska w kategorii: odpowiedzialnoci i mo¿liwoci kreowania wartoci dodanej)
c
wiêkszej orientacji na klienta doceniania kompetencji zwi¹zanych z umiejêtnociami wspó³pracy z klientem, a tak¿e klientem wewn¹trz organizacji
c
nacisku na wzrost zmiennej czêci wynagrodzenia cile powi¹zanej z wynikami
firmy, wynikami pojedynczego pracownika i zespo³u
c
elastycznej struktury umo¿liwiaj¹cej ci¹g³e doskonalenie systemu.
Obecnie najbardziej typowe formy wynagradzania w firmach sektora finansowego to:
c
pensje/wynagrodzenia regularnie wyp³acane pracownikom zatrudnionym w firmie za ich pracê
c
premie lub honoraria motywuj¹ce, uzale¿nione od indywidualnych osi¹gniêæ
(p³aca zmienna); kwota zale¿y od osi¹ganych rezultatów i nie jest gwarantowana
c
wiadczenia dodatkowe polegaj¹ce na zapewnieniu pracownikom us³ug lub zabezpieczeñ, za które normalnie musieliby p³aciæ sami (np. ubezpieczenie zdrowotne,
emerytalne lub samochód s³u¿bowy)
c
formy uznaniowe, s³u¿¹ce nagradzaniu szczególnych osi¹gniêæ pracowników.
Kwalifikacja wynagradzania za pracê powinna ³¹czyæ aspekty pieniê¿ne i pozapieniê¿ne, tworz¹c pakiety wynagrodzenia, które w praktyce najczêciej nazywane s¹ pakietami motywacyjnymi.
Tabela 1. Przyk³adowe zestawy wynagrodzeñ pieniê¿nych i niepieniê¿nych
Wynagradzanie pieniê¿ne
Wynagradzanie niepieniê¿ne
P³aca podstawowa
Narzêdzia indywidualnego uznania
Krótkoterminowe zachêty
List pochwalny
Premie
Publiczna pochwa³a
Nagrody
Uroczyste spotkania
Prowizje
Nagrody
D³ugoterminowe zachêty
Specjalne wyró¿nienia
Styl kierowania nastawiony na motywowanie...
Wynagradzanie pieniê¿ne
Wynagradzanie niepieniê¿ne
Udzia³ w zysku
Dodatkowe urlopy
41
Opcje na akcje
Dodatkowe wiadczenia
Narzêdzia uznania zwi¹zane z prac¹
Ubezpieczenie na ¿ycie
Awanse
Ubezpieczenie zdrowotne
Zwiêkszony zakres uprawnieñ do podejmowania decyzji
Plany emerytalne
Zwiêkszony dostêp do zasobów wiedzy i informacji
Ubezpieczenia chorobowe
Kontakt z zarz¹dem, regionalnymi strukturami
zarz¹dczymi
Samochód s³u¿bowy
Ciekawe wyzwania
ród³o: opracowanie w³asne
Jako przyk³ad po³¹czenia sk³adników wynagrodzeñ oraz kryteriów ich przyznawania
poni¿ej przedstawiamy najwa¿niejsze elementy pakietu motywacyjnego dla pracownika
z grupy rednia kadra mened¿erska w du¿ym banku komercyjnym.
Tabela 2. Elementy pakietu motywacyjnego na przyk³adzie BRE Banku
Sk³adnik wynagradzania Kryteria przyznawania (opcje)
P³aca zasadnicza
Wyznaczona na podstawie indywidualnych kompetencji oraz
roli, jak¹ pracownik odgrywa w organizacji
Dopasowanie do poziomu rynkowego
Premia
Powi¹zana z wynikiem pracy ca³ej organizacji i wynikiem jednostki organizacyjnej (uwzglêdnia jakociow¹ ocenê pracy)
Nagroda za innowacje
i szczególne osi¹gniêcia
Przyznawana pracownikowi za realizacjê projektu organizacyjnego
Opcje na akcje
Trzyletni program opcji mened¿erskich i dla kluczowych pracowników banku
wiadczenia dodatkowe
Prywatna opieka medyczna (mo¿liwoæ objêcia abonamentem
ma³¿onka i dzieci pracownika na preferencyjnych zasadach)
Program emerytalny z funduszem inwestycyjnym (warunkiem
uczestnictwa jest co najmniej dwuletni okres pracy w banku)
S³u¿bowy samochód
Telefon komórkowy
Refundacja indywidualnych inicjatyw edukacyjnych (np. studiów
podyplomowych)
Program rozwoju indywidualnego w postaci szkoleñ i coachingu
w firmie, ustalony z prze³o¿onym w trakcie oceny okresowej
Subsydiowane posi³ki w restauracji pracowniczej
Mo¿liwoæ udzia³u w imprezach Klubu (sekcje sportowe i rekreacyjne, których dzia³alnoæ jest dofinansowywana przez firmê)
42
Sk³adnik wynagradzania Kryteria przyznawania (opcje)
Po¿yczki
Gotówkowa (na warunkach klienta banku)
Mieszkaniowa (z ZFS po spe³nieniu wymogów okrelonych
w regulaminie funduszu)
Ka¿da firma opracowuje oczywicie w³asn¹ strategiê wynagradzania. Najwa¿niejsz¹
decyzj¹ przy budowie systemu wynagradzania jest ustalenie kryteriów: Za co chcemy wynagradzaæ? Na przyk³ad: wysi³ek, akceptacjê zmian, umiejêtnoci, poprawê efektywnoci, wiedzê, identyfikacjê z firm¹, kwalifikacje, zaanga¿owanie, dowiadczenie, dyspozycyjnoæ, pracê zespo³ow¹, terminowoæ, redukcjê kosztów, dobre relacje z innymi, poprawê jakoci, innowacyjnoæ, iloæ zrealizowanych zadañ, warunki pracy.
Ka¿de z przyjêtych kryteriów powoduje okrelanie podstawowych miar dla procesu
oceny pracy. Kryteria te mog¹ byæ wspólne dla ca³ej firmy lub zró¿nicowane dla grup zawodowych.
Kolejn¹ decyzj¹ jest odniesienie do rynku lokalnego wynagrodzeñ. W zale¿noci
od etapu rozwoju firmy przyjmujemy odpowiednie strategie rynkowe.
Przy czym terminem strategia okrelamy przyjêt¹ przez kierownictwo organizacji
spójn¹ koncepcjê dzia³ania, której wdro¿enie ma zapewniæ osi¹gniêcie fundamentalnych
celów d³ugookresowych.
Strategia organizacyjna i jej wp³yw na strategiê wynagradzania
Strategia organizacyjna jest to skuteczny program dzia³ania w d³u¿szym horyzoncie czasowym, który bierze pod uwagê przewidywane zmiany w otoczeniu, a tak¿e przewidywane zmiany wewnêtrzne w zasobach i warunkach dzia³ania przedsiêbiorstwa. Jest ona formu³owana dla ka¿dego obszaru dzia³ania organizacji. Strategia powinna byæ znana pracownikom i akceptowana przez nich. Stanowi to istotny warunek jej skutecznoci [Porter, 1992].
Metoda na sukces to po³¹czenie trzech procesów o zasadniczym znaczeniu dla ka¿dej firmy: procesu doboru ludzi, opracowywania strategii i wykonywania planu dzia³ania
(Bossidy, Charan 2003). Elementem krytycznym jest oczywicie konsekwentne po³¹czenie strategii i procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Nabieraj¹ znaczenia takie strategie organizacyjne firmy, które prowadz¹ do harmonizacji interesów zarz¹du organizacji i akcjonariuszy. Istotny jest dobór mierników jak najlepiej odzwierciedlaj¹cych wzrost dla akcjonariuszy. Miernikiem wartoci dla akcjonariuszy
jest np. ca³kowity wzrost dla akcjonariuszy (Total Shareholder Return, TSR) liczony jako
suma wzrostu wartoci cen akcji i dywidend podzielona przez pocz¹tkow¹ cenê akcji.
43
Przy wdro¿eniu takiego podejcia najistotniejszy jest dobór w³aciwych mierników ze
wzglêdu na potencja³ rozwojowy firmy (mo¿liwoæ zwiêkszenia sprzeda¿y lub zysku) oraz
mo¿liwoæ zwiêkszenia rentownoci (ROI) lub innego miernika w d³ugim okresie.
Ka¿da strategia zorientowana na wzrost wartoci generuje tak¿e okrelone wymagania wobec pracowników, a przede wszystkim wobec ich kompetencji, umiejêtnoci, a tak¿e zaanga¿owania i zrozumienia zasad, jakie przywiecaj¹ VBM (Value Based Management zarz¹dzanie wartoci¹ firmy).
Zarz¹dzanie wartoci¹ ukierunkowuje wszystkie decyzje podejmowane w firmie na
powiêkszenie wartoci w d³ugim okresie poprzez codzienne decyzje operacyjne. Budowanie wartoci jest procesem ci¹g³ym.
Zarz¹dzanie wartoci¹ firmy i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim stanowi¹ szczególn¹
transakcjê wi¹zan¹, która aby mog³a dojæ do skutku i przynieæ wymierne rezultaty, musi
byæ wsparta odpowiednimi rozwi¹zaniami systemowymi, m.in. systemem wynagradzania
i motywowania pracowników.
Strategia wynagradzania jako element strategii organizacji
Strategia biznesowa ukierunkowana na osi¹ganie przewagi konkurencyjnej
przez tworzenie wartoci
c
Strategia personalna wspieraj¹ca cele biznesowe przez kreowanie i wykorzystanie kapita³u ludzkiego
c
Strategia wynagradzania wspieraj¹ca cele zarz¹dzania zasobami ludzkimi z pomoc¹ efektywnego systemu wynagradzania [Pocztowski, 2003]
Kluczowe znaczenie dla firmy ma opracowanie ogólnej strategii wynagradzania spójnej ze strategi¹ zarz¹dzania firm¹.
Konieczne jest osi¹gniêcie spójnoci d³ugookresowego tworzenia wartoci i inwestowania w kapita³ ludzki. Inwestycje w zasoby ludzkie obejmuj¹ pozyskanie i utrzymanie
pracowników, uzyskanie zaanga¿owania zorientowanego na wartoæ, efektywnoæ programów szkoleniowych.
Wdro¿enie strategii opiera siê na strategicznym zaanga¿owaniu pracowników,
czyli odpowiednim stopniu zrozumienia, w jaki sposób ich praca wp³ywa na sukces
firmy. Organizacje dysponuj¹ce bardziej zrównowa¿onymi systemami mierzenia wyników pracy notowa³y znacznie wiêksze strategiczne zaanga¿owanie swoich pracowników
ni¿ firmy, dla których miernikiem by³y wy³¹cznie wyniki finansowe.
Aktywa firmy maj¹ znaczenie strategiczne wówczas, gdy dziêki nim mo¿na stworzyæ
przewagê konkurencyjn¹. Talent, zaanga¿owanie i elastycznoæ ludzi s¹ po¿¹danymi cechami, ale nie wystarczaj¹, by przekszta³ciæ personel w element strategicznych aktywów.
Je¿eli wynagradzanie uzale¿nione jest od osi¹gniêæ, mened¿erowie musz¹ powiêciæ
du¿o uwagi wskanikom efektywnoci. Program powi¹zany z efektywnoci¹ pracy wymac
44
ga czytelnego systemu miar, celów i standardów dzia³añ pracowników. Kluczow¹ spraw¹
jest informacja zwrotna. Pracownicy powinni wiedzieæ, jak wydajna jest ich praca i jak jest
ona oceniana. Bez tego sprzê¿enia zwrotnego programy natychmiast siê formalizuj¹, a ludzie trac¹ z oczu zwi¹zek pomiêdzy swoimi dzia³aniami a zarobkami.
Odpowiedzialnoæ za wdra¿anie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, zgodne z celami i strategi¹ organizacji, spoczywa na wszystkich kierownikach, tzn. ¿e ka¿dy z nich
powinien byæ tak¿e mened¿erem ds. zasobów ludzkich. Podkrela to wagê zarz¹dzania
ludmi w ramach pe³nienia wszystkich ról kierowniczych przez wszystkich prze³o¿onych.
Warunki niezbêdne do wprowadzenia nowoczesnego systemu wynagradzania to:
c
przygotowanie procedur ustalania celów cz¹stkowych dla jednostek biznesowych i obszarów dzia³alnoci i pracowników
c
przygotowanie zestawów mierników dla celów cz¹stkowych
c
ukierunkowanie systemu premiowego na mierniki celów cz¹stkowych
c
wdro¿enie systemu pomiaru i monitorowania mierników celów cz¹stkowych
c
tworzenie kultury organizacyjnej umo¿liwiaj¹cej otwarte komunikowanie siê
c
trening dla mened¿erów w budowaniu otwartych stosunków i zaufania wród zatrudnionych.
Skutecznoœæ polityki personalnej
Nowym zadaniem kadry zarz¹dzaj¹cej jest ocena skutecznoci polityki personalnej
w aspekcie strategicznym.
Okrelaj¹c strategiê jako ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji
oraz pe³nienia jej misji, nale¿y na tym tle ustaliæ cele systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi:
c
cele organizacji mog¹ byæ osi¹gniête dziêki najbardziej wartociowym (strategicznym) zasobom ludziom
c
poprawa wyników pracy organizacji i poszczególnych osób wymaga zaanga¿owania siê ludzi na rzecz sukcesu organizacji
c
spójna polityka personalna i zbiór procedur, powi¹zane z efektywnym wykonywaniem dzia³añ przez organizacjê, s¹ warunkiem koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów i implementacji strategii
c
polityka zarz¹dzania zasobami ludzkimi powinna byæ zintegrowana z celami
dzia³alnoci firmy
c
polityka zarz¹dzania zasobami ludzkimi musi byæ spójna z kultur¹ organizacyjn¹
c
klimat organizacji powinien sprzyjaæ indywidualnej kreatywnoci i przedsiêbiorczoci, co zapewni solidne podstawy do pracy zespo³owej, innowacji i zarz¹dzania
jakoci¹
45
c
system organizacyjny powinien byæ elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania siê oraz musi sprzyjaæ osi¹ganiu celów w konkurencyjnym otoczeniu
c
przydzielane zadania i warunki pracy musz¹ sprzyjaæ wykorzystaniu mo¿liwoci
i rozwojowi pracowników
c
podtrzymanie i doskonalenie ludzi oraz produktów i us³ug powinno byæ dokonywane równolegle [Armstrong, 2002].
Bezporednio do oceny skutecznoci polityki personalnej mog¹ byæ wykorzystane
kryteria popularnego modelu 4 C (lub Model C):
c
competence (kompetencje) poziom wiedzy, dowiadczenie, umiejêtnoci pracowników, priorytetowe potrzeby szkoleniowe, najwa¿niejsze dla realizacji celów firmy
c
commitment (zaanga¿owanie) poziom motywacji pracowników
c
congruence (zgodnoæ) stopieñ spójnoci pomiêdzy najwa¿niejszymi d¹¿eniami
firmy a postawami jej pracowników; zaufanie i wspólnota celów miêdzy prze³o¿onymi i podw³adnymi; czêstotliwoæ pojawiaj¹cych siê konfliktów i metody ich rozstrzygania; poprawnoæ stosunków interpersonalnych
c
cost effectiveness (efektywnoæ kosztowa) racjonalnoæ gospodarowania rodkami przeznaczonymi na rekrutacjê i selekcjê pracowników, programy motywacyjne,
politykê szkoleñ i rozwoju; adekwatnoæ nak³adów na prowadzenie polityki personalnej do efektów tej dzia³alnoci.
Przy takim podejciu zale¿noæ pomiêdzy kosztami i wartoci¹ dodan¹ na ró¿nych
poziomach zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest wskanikiem ich udzia³u w ³añcuchu wartoci w trakcie monitorowania strategii zasobów ludzkich (tabela 3).
Tabela 3. Koszty i wartoæ dodana na trzech poziomach zarz¹dzania zasobami
ludzkimi
Koszty
10%
30%
60%
Wartoæ dodana
Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
Operacyjne i taktyczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
Administrowanie zasobami ludzkimi
60%
30%
10%
ród³o: Ludwiczyñski, 2000
Podejcie polegaj¹ce na analizowaniu trzech poziomów zarz¹dzania zasobami ludzkimi pokazuje paradoks relacji pomiêdzy niskimi kosztami a wysok¹ wartoci¹ dodan¹,
jak¹ kreuje polityka strategiczna. I odwrotnie, praktyka potwierdza, ¿e wysokie koszty
administrowania kadrami maj¹ znikomy wp³yw na wartoæ dodan¹ firmy.
Pojawia siê równie¿ poziom operacyjnego i taktycznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, który powinien byæ administrowany przez pracowników s³u¿b personalnych, ale
obs³ugiwany g³ównie przez mened¿erów liniowych.
46
System motywacyjny
Ka¿da firma zainteresowana skutecznym zarz¹dzaniem doskonali swoje systemy motywowania pracowników. Najlepszy sposób motywowania pracowników polega na uzyskaniu ich pe³nego zaanga¿owania. Zaanga¿owaniem mo¿na zarz¹dzaæ, stymulowaæ, zwiêkszaæ i wykorzystywaæ do celów organizacji.
Wed³ug Mowdaya zaanga¿owanie sk³ada siê z trzech elementów:
c
identyfikacji z celami i wartociami organizacji
c
pragnienia przynale¿noci do organizacji
c
chêci zdobycia siê na wysi³ek na rzecz organizacji.
M. Croizer tak przedstawia esencjê stylu kierowania nastawionego na motywowanie pracowników: Nie zarz¹dza siê ju¿ jak dawniej. D¹¿y siê do uzyskania zgody zainteresowanych. I nie chodzi o to, by decyzje by³y kolektywne, lecz by by³y realistyczne. Trzeba ludzi czyniæ prawdziwymi podmiotami dzia³ania, pytaæ ich o zdanie, uwzglêdniaæ
ich opinie. Potem ju¿ wszystko idzie samo, a kierowanie mo¿e ograniczyæ siê do roli animatora [Magoska, 2000].
System motywacyjny a oczekiwania zarz¹dów
Preferowane systemy motywacyjne powinny:
zachêcaæ do poprawy wyników ilociowych i jakociowych osi¹ganych przez
pracowników (Continuous Improvement),
pozwalaæ na skuteczn¹ i precyzyjn¹ kontrolê kosztów wynagradzania,
wi¹zaæ czêæ zmienn¹ z wynikami uzyskiwanymi zarówno przez pracownika,
jak i organizacjê,
limitowaæ maksymaln¹ wysokoæ wyp³acanej czêci zmiennej (capping).
c
Odpowiedzialnoæ za karierê zawodow¹ pracownika powinna spoczywaæ przede
wszystkim na nim samym.
c
Pracownicy powinni byæ bardziej otwarci na zmiany i pewn¹ tymczasowoæ
stosowanych rozwi¹zañ.
c
Pracownicy powinni byæ bardziej zainteresowani karierami poziomymi.
c
Kwestie motywacyjne czêsto dyskutowane w organizacjach sektora finansowego:
c
Jak wzmocniæ przywi¹zanie pracowników do organizacji i unikn¹æ odp³ywu kluczowych ludzi?
c
Jak przyci¹gn¹æ do organizacji osoby o wysokim potencjale rozwojowym, tzw.
talenty?
c
Jak wzmocniæ orientacjê biznesow¹ pracowników i zapewniæ wiêksz¹ spójnoæ
sposobu mylenia pracowników i udzia³owców?
47
c
Jak uzale¿niæ wysokoæ premii indywidualnych nie tylko od wyników indywidualnych, ale i od wyników ca³ej organizacji?
c
Jak zwiêkszyæ udzia³ czêci zmiennej, uzale¿nionej od wyników, w strukturze wynagrodzenia ca³kowitego?
c
Jak dostosowaæ rozwi¹zania motywacyjne do potrzeb poszczególnych grup pracowników, a jednoczenie zapewniæ spójnoæ rozwi¹zañ stosowanych w ca³ej organizacji?
c
Jak zachêciæ mened¿erów do wiêkszej aktywnoci w realizacji dzia³añ motywacyjnych?
c
Jak poradziæ sobie z konsekwencjami narastania ró¿nic w poziomie wynagradzania miêdzy kadr¹ kierownicz¹ i pracownikami wykonawczymi?
Motywowanie stanowi najwa¿niejsz¹ funkcjê zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Ma ona pomagaæ w osi¹ganiu zak³adanych celów i efektów dzia³alnoci, jak i przyjmowania przez ludzi w organizacji postaw i zachowañ oczekiwanych i preferowanych przez pracodawcê. Motywuj¹c, mo¿na i nale¿y u¿ywaæ jednoczenie wielu motywatorów.
Tabela 4. Przyk³adowe czynniki motywuj¹ce pracowników
Czynniki
motywuj¹ce
Opowied organizacji
Innowacyjnoæ
Mo¿liwoæ wdra¿ania w³asnych pomys³ów
Odpowiedzialnoæ Odpowiedzialnoæ za dany fragment funkcjonowania organizacji
Dochód
Zaspokajanie wysokich oczekiwañ poprzez opcje na akcje i benefity
Ryzyko
Wzrost w³asnej wartoci rynkowej poprzez wzrost dowiadczenia
zawodowego
Podejmowanie nowych ról i obowi¹zków
Wyzwania
Rozwój zawodowy Mo¿liwoæ rozwoju i poszerzenia zakresu swoich kompetencji zawodowych
Atmosfera
P³askie hierarchie w ma³ych grupach, wspó³praca w uk³adzie projektowym
Motywowanie jest to umiejêtnoœæ wydobywania z ludzi tego,
co w nich najlepsze!
Celem ka¿dego systemu motywacyjnego jest pieniê¿ne i niepieniê¿ne zainteresowanie
pracowników wynikami oraz powi¹zanie poziomu uzyskiwanych wynagrodzeñ z efektami
pracy.
48
Chc¹c budowaæ d³ugoterminow¹ lojalnoæ i zaanga¿owanie, nale¿y przyj¹æ nastêpuj¹ce dzia³ania:
c
formu³owanie relacji prze³o¿ony podw³adny opartych na partnerstwie, dialogu
i kompetencjach; szef powinien byæ wzorcem godnym naladowania, byæ dostêpnym
(koncepcja otwartych drzwi) dla podw³adnych i komunikatywnym;
c
budowanie efektywnych zespo³ów (team building), których cz³onkowie gotowi s¹
bezinteresownie wspomagaæ siê wzajemnie w sytuacjach zawodowych.
Motywowanie pracowników to nie tylko wynagradzanie odpowiednie zmotywowanie pracowników jest w du¿ym stopniu zale¿ne od umiejêtnoci mened¿erów w tym zakresie.
Dopasowywanie instrumentów motywacyjnych do realizowanej
strategii
Projektuj¹c system motywacji, nale¿y uwzglêdniæ:
c
jaki efekt maj¹ wywieraæ poszczególne sk³adniki
c
jakie s¹ oczekiwania wobec pakietu wynagrodzenia
c
jak poszczególne sk³adniki wi¹¿¹ siê ze strategi¹ firmy
c
jaki jest koszt poszczególnych sk³adników.
W ostatnich latach zaobserwowano ekspansjê bodców d³ugookresowych w zwi¹zku
z siln¹ konkurencj¹ globaln¹ i powi¹zanie istotnej czêci wynagrodzeñ z efektami pracy
firmy w d³u¿szym okresie.
Przed podjêciem procesu projektowania lub rekonstrukcji wynagrodzenia pakietowego ka¿da firma powinna analizowaæ na bie¿¹co sk³adniki wynagrodzeniowego portfolio. Ponadto, analizy te powinny byæ oparte na wynikach rynkowych przegl¹dów wynagrodzeñ.
Konieczne s¹ odpowiedzi na pytania, na które stanowiska firma chcia³aby przede
wszystkim przyci¹gaæ pracowników i na których ich utrzymaæ lub w odniesieniu, do których stanowisk i osób konieczne s¹ zachêty do wzrostu efektów.
Powy¿sze oceny trzeba przeprowadziæ na szczeblu korporacji i wewnêtrznych jednostek organizacyjnych.
Wnioski ogólne dotycz¹ce systemów motywacyjnych:
c
nie ma uniwersalnych regu³ budowania systemów motywacyjnych, które mog³yby sprawdzaæ siê wszêdzie i zawsze
c
system motywacyjny powinien byæ dostosowany do strategii organizacji i jej specyfiki ³¹cznie z kultur¹ organizacyjn¹
c
strategia motywacyjna musi uwzglêdniaæ specyfikê poszczególnych grup pracowników i odpowiednio dostosowywaæ realizowane metody i cele dzia³añ
49
c
w wiêkszoci organizacji g³ównym elementem w systemach motywacyjnych s¹
wynagrodzenia pieniê¿ne, które musz¹ byæ racjonalizowane, jeli organizacje te chc¹
zachowaæ konkurencyjnoæ
c
motywowaniu elementami pieniê¿nymi musi towarzyszyæ odpowiednio usystematyzowany i dobrze komunikowany system nagród niepieniê¿nych
c
ronie rola mened¿erów liniowych w praktycznej realizacji dzia³añ motywacyjnych.
Metody pomiaru wyników – metody oceny i rozwoju pracowników
Celem systemu oceny i rozwoju pracowników jest u³atwienie im uzyskiwania lepszych
wyników oraz wiêkszej satysfakcji z pracy.
Program sk³ada siê z trzech etapów:
c
planowanie zadañ, w którym pracownik wspólnie z prze³o¿onym wyznacza cele
do osi¹gniêcia oraz standardy zachowañ niezbêdne na jego stanowisku pracy
c
spotkanie kontrolne s³u¿¹ce omówieniu postêpów i zasygnalizowaniu ewentualnych problemów
c
ocena rezultatów i planowanie rozwoju pracownika.
Z punktu widzenia firmy celem systemu oceny i rozwoju pracowników jest:
c
wspieranie efektywnoci zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (usprawnienie komunikacji wewnêtrznej), poprawa jakoci pracy, otrzymywanie tzw. informacji zwrotnej
(feedback) koniecznej do planowania i prowadzenia prawid³owej polityki personalnej
c
wzmocnienie motywacyjnej funkcji p³acy poprzez cilejsze uzale¿nienie wynagrodzenia zasadniczego od oceny bie¿¹cego poziomu pracy, stopnia wywi¹zywania
siê z powierzonych obowi¹zków w rocznym okresie rozliczeniowym, a tak¿e oceny
predyspozycji (aspekt oceny) i potencjalnych umiejêtnoci pracownika (aspekt rozwojowy)
c
wspieranie doskonalenia zawodowego mened¿erów, w tym roli przywódczych
(umiejêtnoci liderowania), oraz pracowników w kierunkach uznanych za po¿¹dane
przez firmê
c
integrowanie kierownictwa pracowników firmy wokó³ misji i wartoci uznawanych i promowanych w firmie oraz do zwiêkszania jej wartoci.
Proces oceny i rozwoju pe³ni ponadto rolê komunikacyjn¹ miêdzy podw³adnym
a prze³o¿onym. Dobre komunikowanie siê pracowników jest warunkiem efektywnego
osi¹gania uzgodnionych celów firmy.
50
Tabela 5. Schemat przeprowadzenia procesu oceny i rozwoju pracowników
Planowanie:
Cele
Zachowania
Kluczowi partnerzy
Potrzebna pomoc i zasoby
Dopasowanie do stanowiska i plany kariery
Punkty kontrolne:
Postêp jednostki/zespo³u
Aktualne zachowania w porównaniu z oczekiwaniami
Potrzebna pomoc i zasoby
Wskazówki kluczowych partnerów
Dopasowanie do stanowiska/zespo³u
Wskazówki do:
Szkoleñ
Rozwoju
Zatrudnienia
Planów biznesowych
Podsumowanie procesu
Wyniki jednostki i grupy/zespo³u
Aktualne zachowanie w porównaniu z oczekiwaniami
Dopasowanie do stanowiska/zespo³u
Umiejêtnoci potrzebne w przysz³oci
ród³o: Magoska, 2000
Konstrukcja programu rozwoju i oceny efektywnoci musi byæ przejrzysta, spójna
i kompleksowa zarazem. Ocenie podlegaæ powinny kompetencje mened¿erskie i funkcjonalne dla stanowisk kierowniczych lub tylko funkcjonalne. Poza kompetencjami ocenie podlegaæ musi oczywicie stopieñ realizacji zadañ powierzonych pracownikom.
W tym procesie zagwarantowana musi byæ równowaga pomiêdzy celami indywidualnymi i zbiorowymi oraz prze³o¿enie celów na postaæ kaskadow¹, za kryteria oceny powinny w maksymalnym stopniu odzwierciedlaæ istotê codziennej pracy.
Z kolei klucz do pozyskania zaanga¿owania pracowników wed³ug metody Gallupa
opiera siê na stworzeniu miejsca pracy i zarz¹dzania, w którym w³aciwi ludzie we
w³aciwych rolach s¹ zarz¹dzani przez odpowiednich mened¿erów.
Mo¿liwoci rozwoju pracowników zale¿¹ od wyników ich pracy, a tak¿e od ich potencja³u rozwojowego. Podstaw¹ oceny jest informacja o zakresie obowi¹zków, odpowiedzialnoci i celach do osi¹gniêcia.
Organizacja powinna przywi¹zywaæ szczególn¹ wagê do tego, aby ka¿dy pracownik
rozumia³, jaki jest jego indywidualny wk³ad w dzia³alnoæ przedsiêbiorstwa.
Pracownikowi mo¿na wyznaczyæ nie wiêcej ni¿ piêæ celów; maksymalnie mo¿na wyznaczyæ trzy cele krótkoterminowe oraz jeden cel d³ugoterminowy i jeden cel dotycz¹cy
zachowania. Nale¿y zró¿nicowaæ znaczenie (wa¿noæ) tych celów, procentowo okrelaj¹c
ich wagê. Suma wszystkich wag musi równaæ siê 100%. Na koniec ka¿dego pó³rocza nale¿y oceniæ, jakie s¹ osi¹gniêcia ka¿dego pracownika, przypisuj¹c kolejnym celom wskaniki o wartoci od 0 do 1,5, gdzie wskanik równy 1 oznacza osi¹gniêcie celu zgodne z oczekiwaniami. Ca³kowit¹ (ogóln¹) ocenê stanowi suma wyników, które otrzymuje siê,
mno¿¹c wagê ka¿dego celu przez wyznaczony wskanik. Stopieñ osi¹gniêcia wyznaczonych celów okrela siê dwukrotnie w ci¹gu roku np. w lipcu i grudniu.
51
W przypadku kryteriów opisowych niezbêdne jest czytelne ich opisanie za pomoc¹
kilku lub kilkunastu zachowañ (przejawów). Przyk³adem jest opis obszaru jakoci pracy:
c
wykonuje pracê solidnie, zgodnie z za³o¿onymi celami i przyjêtymi terminami
c
stale monitoruje i polepsza jakoæ w³asnej pracy
c
przestrzega wyznaczonych norm ilociowych
c
systematycznie dba o sta³e obowi¹zki (np. bazy danych, zamówienia, formularze,
itp.)
c
chêtnie przyjmuje dodatkowe obowi¹zki
c
dotrzymuje zobowi¹zañ i sk³adanych obietnic.
Ocena to nie tylko obliczenie sumy punktów. Bardzo istotnym jej elementem jest
okrelenie mocnych stron pracownika, a tak¿e obszarów, które wymagaj¹ poprawy.
Wskazuje siê tutaj, jakie konkretne dzia³ania powinny byæ podjête, aby wzros³a wydajnoæ pracownika. Istotne jest tak¿e, aby ka¿dy pracownik móg³ pisemnie ustosunkowaæ
siê do oceny, wyjaniaj¹c na przyk³ad powody niezrealizowania zadañ. Ta czêæ oceny
dostarcza wielu mo¿liwoci zarówno ocenianym, jaki prze³o¿onym; przede wszystkim
pozwala okreliæ potrzeby szkoleniowe, jak równie¿ potrzeby zwi¹zane z rozwojem
pracownika. Ta podsumowuj¹ca ocena powinna byæ dokonywana co najmniej raz w roku,
po zakoñczeniu ka¿dego roku kalendarzowego np. w styczniu.
360-stopniowa ocena pracownika
W tradycyjnym podejciu do oceniania pracowników arkusz oceny wype³nia bezporedni
prze³o¿ony. W ostatnich latach coraz bardziej popularna staje siê wielopodmiotowa i wielopoziomowa metoda oceny okrelana jako model 360 stopni lub feedback 360 stopni.
Charakteryzuje j¹ to, ¿e oceniany pracownik otrzymuje informacjê zwrotn¹ na temat
swojej pracy od wielu osób, z którymi wspó³pracuje na co dzieñ. I mimo i¿ wiod¹c¹ rolê
w procesie oceny pracownika powinien odgrywaæ bezporedni prze³o¿ony, zasada obiektywizmu wymaga, aby kr¹g osób oceniaj¹cych by³ szerszy. Stanowi to wyraz d¹¿enia
do uwzglêdnienia tak¿e innych punktów widzenia i stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowników w ¿yciu organizacji oraz promuje filozofiê zarz¹dzania w duchu
marketingu personalnego zaanga¿owania organizacyjnego. Oceniany otrzymuje ocenê
syntetyczn¹, natomiast oceny cz¹stkowe dokonane przez poszczególne osoby pozostaj¹
poufne.
System oceny i rozwoju pracownika jest wprowadzany nie po to, aby dokonaæ s¹du
nad przesz³oci¹, lecz po to, aby kszta³towaæ kierunki rozwoju pracowników zgodne
z celami strategicznymi firmy. Prze³o¿eni w sposób ci¹g³y ledz¹ wyniki, efekty pracy
swoich podw³adnych, oceniaj¹ równie¿ ich rozwój. Wspieranie rozwoju pracowników
powinno byæ jedn¹ podstawowych wartoci w organizacji.
52
Kryteria oceniania pracowników wynikaj¹ przede wszystkim z celu, jakiemu s³u¿y
ocenianie. Ogó³ mo¿liwych do zastosowania kryteriów oceniania mo¿na podzieliæ na trzy
grupy:
c
kompetencyjne
c
efektywnociowe
c
behawioralne.
Kryteria kompetencyjne obejmuj¹ cechy i w³aciwoci pracowników, które s¹ powi¹zane w sposób przyczynowo skutkowy z osi¹ganymi przez nich wysokimi efektami
pracy, obejmuj¹ swoim zakresem motywy, cechy osobowoci, postawy i wartoci, zdolnoci, wiedzê i umiejêtnoci.
Kryteria efektywnociowe obejmuj¹ wyniki pracy w ujêciu rzeczowym i wartociowym, osi¹gane indywidualnie przez pracownika. Ocena oparta na kryteriach efektywnociowych jest jednym z g³ównych elementów systemu zarz¹dzania przez efekty.
Kryteria behawioralne s³u¿¹ do oceniania zachowañ pracowników lub zespo³ów.
Stosuje siê je wówczas, gdy na stanowiskach pracy nie jest mo¿liwe mierzenie efektów.
Wówczas okrela siê po¿¹dane wzorce zachowañ na tych stanowiskach pracy i ocenia siê
odchylenie od wzorca.
Do kompleksowych metod oceniania pracowników nale¿y zaliczyæ, omówione przez
nas wczeniej, ocenianie przez okrelanie celów (zwi¹zane z management by objectives
MBO, zarz¹dzanie przez cele ZPC) oraz zarz¹dzania przez efekty (performance management). Istot¹ tego podejcia do oceniania jest wspólne ustalanie celów przez pracownika
i prze³o¿onego. Taka technika zarz¹dzania przez okrelanie celów, uwzglêdniona w procesie oceny pracownika, jest ukierunkowana na umo¿liwienie pracownikowi partycypowania w formu³owaniu celów w firmie, w jego obszarze dzia³ania oraz na wzmacnianie
zaanga¿owania pracowników w sprawy firmy przez nastawianie ich na osi¹ganie celów
i nagradzanie za skuteczn¹ realizacjê ustalonych zadañ.
Kierunki zmian kultury organizacyjnej
Styl kierowania nastawiony na motywowanie formu³uje okrelone wymagania w stronê
unowoczenienia modelu kultury organizacyjnej.
Chodzi przede wszystkim o stworzenie docelowego modelu kultury organizacyjnej
dostosowanego do strategicznych celów funkcjonowania firmy, uwzglêdniaj¹cego uwarunkowania wewnêtrzne oraz wp³yw otoczenia. W tym celu firma musi najpierw skonstruowaæ metody przejcia od aktualnego modelu do za³o¿onego.
Systemowe narzêdzia diagnozuj¹ce bie¿¹ce ewoluowanie kultury organizacyjnej to:
c
okresowe badania socjologiczne zespo³ów pracowniczych dotycz¹ce nastrojów,
postaw, opinii, atmosfery, itp.
53
c
pozyskanie liderów zdolnych do objêcia przywództwa w okresie realizowanych
zmian w celu budowania wiary w sens i sukces
c
monitorowanie projektów strategicznych pod wzglêdem zgodnoci z modelem
kultury organizacyjnej.
Szczególnie czu³y obszar dla tego stylu kierowania to zarz¹dzanie zasobami ludzkimi.
Podnoszenie poziomu szeroko rozumianych kompetencji zawodowych pracowników jest
krytycznym zdarzeniem w procesie budowania motywacji. Du¿ym wsparciem dla stylu
kierowania nastawionego na motywowanie jest te¿ doskonalenie umiejêtnoci komunikacji pracowników i podnoszenie ich kultury osobistej.
Bardzo istotnym aspektem s¹ równie¿ wzory interakcji w organizacji. Pojawiaj¹ siê
nowe zasady i regu³y komunikacji, zmienia siê stosunek prze³o¿onych do podw³adnych
na partnerski, wszystko to ma wp³yw na stosunek do klientów i ich zadowolenie. W takich
organizacjach promuje siê zachowania kreatywne i innowacyjne (tabela 6).
Tabela 6. Interakcja w organizacji
Poziom
Dzia³ania
Struktura organizacyjna (system podejmowania decyzji, system komunikacji, system
doboru kadr, oceny i wynagrodzenia)

Styl kierowania
Rozwijanie kompetencji w zakresie budowania zespo³ów
Rozwijanie kompetencji w zakresie komunikowania siê
Modyfikowanie stylu kierowania adekwatnie
do poziomu dojrza³oci zespo³u
Indywidualne zachowania
Publiczne nagradzanie (wyra¿anie aprobaty)
zachowañ po¿¹danych
Upowszechnianie informacji dotycz¹cych
oczekiwañ formu³owanych wobec pracowników
Delegacja uprawnieñ
Otwarty system komunikacji
Kompetencje jako kryterium doboru i selekcji
Proefektywnociowo zorientowane systemy
oceniania i nagradzania
ród³o: G³adys-Jakóbik, Post, Stabiñska, 2001
Nowa kultura organizacyjna pojawia siê równolegle z wprowadzaniem zasad organizacji silnie zmotywowanej. Styl nastawiony na motywowanie wspiera rozwój nowej kultury i odwrotnie nowa kultura organizacyjna wp³ywa pozytywnie na efektywnoæ tego stylu
kierowania.
54
Inicjatywy z zakresu „równowaga pomiêdzy ¿yciem zawodowym
i prywatnym”
Nowoczesne systemy zarz¹dzania zasobami ludzkimi zwracaj¹ coraz wiêksz¹ uwagê na
odpowiedni¹ relacjê pomiêdzy czasem i wysi³kiem powiêcanym firmie a harmonijnym
¿yciem prywatnym. Polityka taka, coraz czêciej spotykana w du¿ych miêdzynarodowych
korporacjach, postrzegana jest dzi jako element motywacyjny. Szczególnie w sferze zatrzymywania dobrych pracowników.
Taka polityka jest charakterystyczna dla stylu kierowania nastawionego na motywacjê. Coraz wiêksza liczba mened¿erów zatrudnionych w dynamicznych, nowoczesnych
organizacjach stawia sobie za cel pogodzenie priorytetów ¿ycia rodzinnego, kontaktów
z bliskimi, z satysfakcjonuj¹cymi wyzwaniami zawodowymi.
Oferta firm w tym zakresie jest ju¿ bardzo szeroka:
c
podnoszenie efektywnoci indywidualnej mened¿era (szkolenia)
c
elastyczny czas pracy
c
dodatkowe (przed³u¿one) urlopy macierzyñskie
c
organizacja zakupów dla pracowników
c
fitness i ¿³obek dla dziecka w miejscu pracy
c
efektywna komunikacja (np. skrócenie czasu zebrañ)
c
us³ugi dla pracowników
c
mo¿liwoæ pracy w domu na wybranych stanowiskach.
Programy te s¹ stosunkowo tanie, a jednoczenie s¹ bardzo dobrze odbierane przez
pracowników i skutecznie pomagaj¹ w budowaniu rynkowego wizerunku firmy troskliwy pracodawca. Zmniejsza siê niepo¿¹dana fluktuacja i ³atwiej mo¿na przyci¹gaæ
talenty.
Zakoñczenie
Systematycznie stosowany styl zarz¹dzania ukierunkowany na motywacjê (organizacja
silnie zmotywowana) przyczynia siê do podniesienia jakoci i wydajnoci pracy w ca³ej
organizacji oraz wp³ywa na wyniki firmy i relacje z klientami.
Ten sposób zarz¹dzania wymaga czytelnego systemu miar, celów i standardów
dzia³añ pracowników.
Kluczow¹ spraw¹ jest informacja zwrotna na temat oceny i rozwoju pracownika bez
tego sprzê¿enia zwrotnego systemy motywacyjne natychmiast siê formalizuj¹, a ludzie
trac¹ z oczu zwi¹zek pomiêdzy swoimi dzia³aniami a zarobkami.
Zbudowanie w przedsiêbiorstwie systemu cis³ej korelacji pomiêdzy strategi¹ firmy
a odpowiedzialnoci¹ i wydajnoci¹ pracowników pozostaje najistotniejsz¹ sk³adow¹
55
systemu motywacyjnego i wymaga zaanga¿owania najwy¿szego kierownictwa organizacji.
W takim stylu zarz¹dzania wspó³praca jest podstaw¹ wspólnie wykonywanej pracy.
Najciekawsze inicjatywy rynkowe stosowane w organizacjach silnie zmotywowanych to:
c
two tier scheme uzale¿nienie wysokoci bonusów zarówno od wyniku indywidualnego, jak i od rezultatów osi¹ganych na wy¿szym poziomie organizacyjnym, np.
w ca³ym banku
c
special Achievement Awards nagrody za specjalne osi¹gniêcia, których wysokoæ
zale¿y od funduszu nagród, który jest okrelany przez udzia³owców
c
bank premii o charakterze z³otych kajdanów (deferred incentives)
c
bardzo wysoki udzia³ premii w wynagrodzeniu ca³kowitym (np. organizacje amerykañskie).
Trzy zasady budowania organizacji silnie zmotywowanej:
c
budowanie zaufania wa¿na jest komunikacja, klarownoæ ról i oczekiwañ stawianych pracownikom i sprawiedliwoæ systemu wynagradzania
c
budowanie akceptacji dla zmian systemy motywacyjne nie powinny zachêcaæ
pracowników do utrwalania status quo i trzymania siê tradycyjnych schematów
dzia³ania i mylenia
c
wybór miar osi¹gniêæ, które s¹ rzeczywicie wa¿ne dla danego biznesu, promuj¹
zmiany i mylenie o ci¹g³ym doskonaleniu (continuous improvement!) oraz nie rozwijaj¹ mylenia silosowego [Pfeffer, 2002]
W ramach procesu wdro¿eniowego warto pamiêtaæ, aby nie stawiaæ przed systemem
zbyt agresywnych oczekiwañ pocz¹tkowych, natomiast szybko sygnalizowaæ i budowaæ
zaufanie do niego na podstawie wczesnych, choæby nawet drobnych sukcesów.
Literatura
Armstrong M. (2002), Zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeñ, Krakowska Oficyna Ekonomiczna, Dom
Wydawniczy ABC, Kraków.
Bossidy L., Charan R. (2003), Realizacja, MT Biznes, Warszawa.
Drucker P. (1995), Zarz¹dzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie.
G³adys-Jakóbik J., Post B., Stobiñska K. (2001), Kszta³towanie po¿¹danego modelu
kultury organizacyjnej w ppup Poczta Polska, PFPK, Warszawa.
Koziñska A., Ignaczewska H. (2001), Program zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników.
Podejcie Gallupa [w:] A. Ludwiczyñski (red.), Najlepsze praktyki zarz¹dzania kapita³em
ludzkim, Polska Fundacja Promocji i Kadr.
56
Ludwiczyñski A. (2000), Metody wspomagaj¹ce strategiczne zarz¹dzanie zasobami
ludzkimi [w:] Materia³y na konferencjê Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi,
Warszawa.
Ludwiczyñski A. (2002), Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi; ppup Poczta Polska,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Michalski M. (2001), Zarz¹dzanie przez wartoæ, WIG Press, Warszawa.
Magoska J. (2000), Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi, (zzl) w Oriflame. Products
Poland (OPP) [w:] A. Ludwiczyñski (red.) Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi,
PFPK, Warszawa.
Mowday R., Porter L. (1982), Employee organization Linkages. The Psychology of
Commitment. Absenteeism and turnover, Academic Press, London.
Pfeffer J. (2002), Wiedza a dzia³anie. Przeszkody w wykorzystaniu zasobów wiedzy
w organizacji, Wydawnictwa ABC.
Pickford J. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi dla studentów MBA, Liber,
Warszawa.
Pitman B. (2004), Wzrost wartoci firmy: rola i wyzwania lidera, HBR, styczeñ.
Pocztowski A. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, PWE.
Porter M. (1992), Strategia konkurencji, PWE.
Rappaport A. (1999), Wartoæ dla akcjonariuszy, WIG Press, Warszawa.
Sidor- Rz¹dkowska M. (2000), Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen, Dom
Wydawniczy ABC, Kraków.
Tracy B. (2004), 21 skutecznych sposobów na przekszta³cenie firmy i szybkie zwiêkszenie
zysków, MT Biznes, Warszawa.