PINDELSKI_strategie_sprzedazy_na_rynkach_zagran... - E-SGH

Opis Bibliograficzny - po korektach i poprawkach zostało opublikowane w:
Pindelski Mikołaj, Strategie sprzedaży na rynkach zagranicznych – metody budowania
przewag konkurencyjnych, w [red.] R.Bartkowiak, J.Ostaszewski, Ekonomia, nauki o
zarządzaniu, finanse i nauki prawne wobec światowych przemian kulturowych, społecznych,
gospodarczych i politycznych, wyd. Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 2011r. str. 775-790
Mikołaj Pindelski
Katedra Teorii Zarządzania
Szkoła Główna Handlowa
Strategie sprzedaży na rynkach zagranicznych – metody
budowania przewag konkurencyjnych.
Summary
The main goal of this study is to present methods for entering foreign markets. The paper
shows up strategies of entering international markets and possible sales strategies of
companies. All the suggestions are made to Polish companies. It is prepared in the context of
creation competitive advantages and build promising strategies in these markets. It is also
assumed, that the function of sales is one of the key determinants of success of companies. All
considerations are aimed on creation of successful sales strategy.
Key words
Sales, sales management, sales strategies, making strategy work, international expansion,
competitive advantages, competitive advantage
Słowa kluczowe
Sprzedaż, zarządzanie sprzedażą, strategie sprzedaży, realizacja strategii, ekspansja
zagraniczna, przewagi konkurencyjne, przewaga konkurencyjna.
1
Wstęp
Wchodzenie na rynki zagraniczne to dla wielu podmiotów niezwykle interesująca forma
rozszerzenia zakresu swojej działalności, realizacji strategii, podnoszenia poziomu obrotów,
rozwijania struktur sprzedaży oraz budowania przewag konkurencyjnych. Choć pojawia się
ostatnio wiele doniesień prasowych o kolejnych ekspansjach zagranicznych przedsiębiorstw,
to jednak bardzo często są one ograniczone do działań związanych raczej z eksportem, aniżeli
z bardziej zaawansowanymi formami. W tym zakresie, zwykle nie ma jednak pełnej jasności,
jaki rodzaj eksportu jest przez nie realizowany, jak również jakie cele przyświecają ekspansji.
Przedstawienie metod obecności oferty i realizacji sprzedaży za granicą jest tu więc
uzasadnione. Jednocześnie, jak się jednak zdaje, wiele rodzimych przedsiębiorstw
zainteresowanych poszerzaniem zakresu terytorialnego swojej działalności za granicą nie jest
wystarczająco dobrze do tego kroku przygotowanych. Wynikać to może ze skromnego
zakresu wiedzy o sposobach wchodzenia na nowe rynki, jak również braku doświadczenia w
działalności i sprzedaży na poziomie międzynarodowym.
Celem niniejszego opracowania jest więc ukazanie związanych metod wchodzenia na rynki
zagraniczne przez przedsiębiorstwa w kontekście budowania przez nie dobrych i rokujących
strategii sprzedaży na tych rynkach. Funkcja sprzedaży, jako jedna z kluczowych determinant
sukcesu podmiotu na każdym rynku, jest tu punktem odniesienia, a wszystkie rozważania
mają nadrzędna wizję stworzenia podwalin do stworzenia strategii sprzedaży.
Przesłanki
realizacji
strategii
sprzedaży
na
rynkach
zagranicznych
W ostatnim czasie liczba polskich przedsiębiorstw wykazujących znaczna aktywność w
zakresie ekspansji na rynki zagraniczne wyraźnie wzrasta. Z pewnością wpływ na taki stan
rzeczy ma wiele czynników aktywujących i przyśpieszających internacjonalizację
podmiotów. Jako jeden z pierwszych można wymienić przyłączenie Polski do Unii
Europejskiej, szybki rozwój organizacji połączony ze wzrostem wielkości kapitałów, które
pozostają do ich dyspozycji, komunikacyjne „kurczenie się” się świata, wzrost dostępności
technologii mobilnych, a także wzrost mobilności ludzi. To wydaje się być bardzo dobrym
środowiskiem do powstawania warunków do ekspansji zagranicznej. Jednocześnie obecność
poza granicami kraju macierzystego tworzy przewagi konkurencyjne właśnie w miejscu, skąd
ekspansja się rozpoczęła. Wskazuje na to chociażby dywersyfikacja ryzyka i, przynajmniej w
pewnym zakresie, podejmowanie prób, a niekiedy i faktyczne uniezależnienie się od rynku
2
krajowego i jego uwarunkowań. Kolejnymi przesłankami jest budowanie coraz bardziej
licznego grona odbiorców i osiąganie większych korzyści skali, wykorzystanie mocy
produkcyjnych, które często są znacznie szersze, aniżeli wymagałyby tego dostawy na rynek
krajowy. Nie bez znaczenia w budowaniu przewag konkurencyjnych jest także zdobywanie
szerokiego doświadczenia organizacyjnego na innych rynkach, znajomość uwarunkowań
międzynarodowych, nabywanie umiejętności funkcjonowania w różnych uwarunkowaniach
kulturowych i dialogu z różnymi partnerami. Można także przypuszczać, że zdobywana
wiedza jest znacznie szersza, anieli przed okresem ekspansji, ale także poszukiwanie
możliwości biznesowych, nowych okazji rynkowych i partnerów strategicznych staje się
znacznie bardziej rozległe. Choć przedsiębiorstwo w okresie ekspansji transgranicznej
napotyka na liczne, zupełnie mu dotychczas nieznane problemy, to jednak można postawić
tezę, iż istnieje zestaw metod ekspansji zagranicznej, których opis definicyjny może znacząco
pomóc w ich doborze do rynku, a także sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji. W
efekcie powinno to obniżyć poziom ryzyka związany z tą decyzją, a co za tym idzie, także
koszty takiej ekspansji. Może to także ułatwić podjęcie decyzji w ogóle o wyjściu poza rynek
lokalny, ukazując pewną zamkniętą grupę metod i wskazując na zasadność doboru jednej z
nich.
Przesłanki wyboru formy wejścia na rynki zagraniczne.
Jednym z ważniejszych problemów decyzyjnych stojących przed zarządami myślącymi o
ekspansji terytorialnej kierowanego przez nich podmiotu jest wybór formy wejścia za granicę.
Forma ta może być w znacznej mierze uzależniona od celu, jaki podmiot realizuje rozwijając
swoją działalność poza granicami kraju macierzystego. Jak podaje M.Witek-Hejduk [WitekHejduk, 2010], podstawowe cele ekspansji zagranicznej i umiędzynarodawiania podmiotów
gospodarczych to przede wszystkim:
•
Możliwość uzyskania dostępu do dodatkowych środków finansowych.
•
Realizacji korzyści skali wynikających z poszerzenia grupy odbiorców.
•
Budowanie przewag konkurencyjnych w oparciu o nowe lokalizacje.
•
Wzrost rentowności i podniesienie wartości wskaźników, w tym ROI.
•
Pozyskiwanie kontrahentów i ciekawych, nowych kontaktów biznesowych.
•
Opanowanie nowych, atrakcyjnych rynków.
•
Zdobywanie nowej wiedzy, umiejętności, know-how i technologii.
3
Jak można jednak założyć, im większe jest zaangażowanie podmiotu w rynek zagraniczny,
tym wyższy jest poziom ryzyka związany nie tylko z operowaniem na tym rynku, ale także na
rynku krajowym. Co za tym idzie, zagrożone mogą być podstawy funkcjonowania tego
podmiotu w ogóle. Jak pokazuje szeroko rozpowszechniony model Uppsala [Johanson,
Vahlne, 1977], wskazujący na cykl rozwoju ekspansji terytorialnej, początkowo
przedsiębiorstwa
są
zainteresowane
stosunkowo
niskim
poziomem
zaangażowania
kapitałowego. Sprowadza się to często do form ekspansji opartej o tradycyjny eksport
towarów i usług. Jednak wraz z rozwojem zainteresowania tym rynkiem, a także zapewne
wraz z sukcesami odnoszonymi na tym rynku, rośnie także poziom zaangażowania
kapitałowego i ludzkiego i w efekcie zmieniają się także formy ekspansji. W sytuacji takiej
rośnie znaczenie zaangażowania bezpośredniego, a w dalszej kolejności tworzenia np.
zakładów produkcyjnych, biur i własnych sieci sprzedaży. Jak wskazuje W. Grzegorczyk
[Grzegorczyk 2006], forma wejścia na rynek zagraniczny jest uwarunkowana szeregiem
zmiennych, co po pewnej modyfikacji wniosków tego autora można przedstawić jako;
•
Podstawowy cel strategiczny dla którego ekspansja terytorialna jest realizowana.
•
Zasoby organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem finansów, kapitału ludzkiego,
informacji, a także form uzależnienia działalności od tych innych zasobów.
•
Potencjalnej możliwości budowania i wykorzystywania przewag konkurencyjnych na
tych rynkach.
•
Doświadczenia w działalności na rynkach międzynarodowych.
•
Poziomu atrakcyjności wybranego rynku.
Analiza tych punktów tworzy przesłanki do wyboru formy ekspansji sprzedaży poprzez
wejście na rynek zagraniczny. Formy te można podzielić ze względu na poziom
zaangażowania finansowego i personalnego, ryzyko działalności za granicą, a także zakres
kontroli tych działań. Umiejscowienie działań podmiotu w ramach tych uwarunkowań zależy
w dużej mierze od fazy, w której ekspansja się znajduje, ale także od akceptacji poziomu
ryzyka oraz zasobności portfela organizacji. W efekcie zaś, forma ekspansji determinuje
szereg działań oraz strategię przedsiębiorstwa [Duliniec 2009].
Ekspansja sprzedaży przez działania eksportowe
Jest to relatywnie najprostsza forma obecności przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym i
obejmuje wywóz z kraju rodzimego wyrobów gotowych lub przetworzonych w celu ich
sprzedaży na rynku zagranicznym. Podobnie dotyczy to eksportu usług nie tylko
4
przygotowanych, ale także dość często realizowanych w kraju macierzystym na zlecenie
podmiotów zagranicznych. Jak wskazują autorzy [Fonfara, Gorynia, Najlepszy, Schroeder,
2000] działania eksportowe są podejmowane przez liczne organizacje, jednak szczególnie
przydatne wydają się one być w przypadku, gdy występują korzyści skali, podmiot ma
niewykorzystane moce produkcyjne, miejsce produkcji posiada przewagę niskich kosztów
wytwarzania, koszty transportu są relatywnie niskie w odniesieniu do wartości produktów i
usług, produkty są unikatowe na skalę międzynarodową, potencjalni nabywcy są nieliczni i
rozproszeni w różnych krajach, ograniczenia prawne i handlowe umożliwiają łatwy obrót
międzynarodowy, ale także w przypadku niechęci do podejmowania znacznego ryzyka,
relatywnie niskich zasobów kapitałowych przeznaczonych na ekspansję zagraniczną oraz
braku szerszego doświadczenia we współpracy międzynarodowej [Grzegorczyk 2006].
Jeśli występują wymienione przesłanki, można przypuszczać, że podmiot będzie
zainteresowany internacjonalizacją swojej działalności w formie eksportu. W ogólnym ujęciu
można te działania podzielić na eksport pośredni, bezpośredni i kooperacyjny.
Zwykle to eksport pośredni jest pierwszą formą sprzedaży i innych działalności za granicą.
Angażuje on w relatywnie niewielkim stopniu eksportera i pozwala redukować koszty
sprzedaży na rynku zagranicznym. Jednocześnie jednak daje nadzieję na np. promocję
produktów i usług, czy podejmowanie pośrednich działań sprzedażowych, jednak pod marką
producenta. Występująca tu rola pośrednika, często podmiotu pochodzącego z rynku
docelowego jest niezwykle istotna. To bowiem pośrednik zwykle jest odpowiedzialny za
działania związane np. z obsługą celną, prawną, magazynową i dystrybucyjną. Zatem znaczna
część kosztów oraz ryzyka niepowodzenia zostaje przerzucona na niego. De facto więc,
działalność eksportera przybiera charakter sprzedaży w obrębie kraju macierzystego,
natomiast eksport bezpośredni może mieć formę zarówno wywozu oficjalnego, jak i
nieoficjalnego, realizowanego bez świadomości podmiotu eksportującego. To forma dość
wygodna [Zarzycka 2008], jednak nie pozwalająca na kontrolę działań dystrybutora
zagranicznego, kształtowanie polityki w obrębie marketing mix oraz, co także istotne,
wpływająca na ograniczenie poziomu premii wynikającej ze sprzedaży bezpośredniej
odbiorcy finalnemu. Nie ma także kontaktu z klientem ostatecznym, a także w ograniczonym
stopniu występuje możliwość doboru dystrybutorów. W efekcie może więc nastąpić erozja
przewag konkurencyjnych podmiotu i jego oferty. Jednak prowadzenie działalności w formie
eksportu
pośredniego
nie
wymaga
doświadczenia
w
operowaniu
na
rynkach
międzynarodowych, a także pozwala na zachowanie znacznej elastyczności działań własnych.
5
Niejako kolejnym krokiem w rozwoju internacjonalności przedsiębiorstwa jest eksport
bezpośredni. Koniecznym jest tu przejęcie przez oferenta znacznej części działań i ryzyka z
nimi związanego. Dotyczy to zwłaszcza czynności odprawy granicznej, a także sprzedaży.
Wymaga to także szeroko zakrojonych działań marketingowych, organizacyjnych,
logistycznych i sprzedażowych. Można przyjąć założenie, że w efekcie przedsiębiorstwo
lepiej dostosowuje produkty do potrzeb nabywców, a także kreuje działania marketingowe i
zwiększa swoje zyski dzięki wykluczeniu podmiotów pośredniczących w sprzedaży.
Zwiększa także wpływ na budowanie własnych przewag konkurencyjnych i komunikowania
ich odbiorcom. Ta forma eksportu wymaga jednak większego zaangażowania czasowego i
finansowego i ponoszenia ryzyka działalności. We wzroście poziomu ryzyka, nie bez
znaczenia są zmieniające się przepisy kraju importującego, ograniczenia w handlu oraz w
dostępie spółek zagranicznych do niektórych obszarów rynku [Duliniec 2009]. Ponadto,
obsługa eksportu z siedziby przedsiębiorstwa naraża na nieporozumienia wynikające z
nieznajomości niuansów rynku, kultury i zasad panujących w innym kraju [Choi, Eriksson,
Lee 2003]. Mogą się więc pojawić problemy i niejasności zarówno w wysyłanych na rynek
komunikatach, jak i w interpretacji otrzymywanych i gromadzonych informacji. Dlatego też,
w miarę rozwoju eksportu do danego kraju przedsiębiorstwa często zwiększają swoje
zaangażowanie na danym rynku rozwijając inne formy sprzedaży za granicą.
Nieco odmienną formą eksportu, jest eksport kooperacyjny, polegający na współdziałaniu
wielu producentów dla wspólnego eksportu produktów na rynek zagraniczny. Dzięki
stosowaniu eksportu kooperacyjnego istnieje możliwość ograniczania części ryzyka, a także
kosztów
wynikających
kształtowania
wspólnej,
z
zaangażowania
bądź
w
kapitałowego.
ograniczonym
Istnieje
zakresie
także
indywidualnej
możliwość
strategii
marketingowej i sprzedażowej. Niekiedy ma miejsce także efekt synergii wynikający z
eksportu dóbr komplementarnych wobec siebie. Często formę tę przybiera eksport
realizowany przez rozdrobnionych producentów rolnych, zrzeszonych wokół np. różnych
form i grup lub spółdzielni producenckich [Klimek 2006]. Strategie sprzedaży i budowania
przewag konkurencyjnych realizowane w ten sposób mogą być realizowane pod wspólną
marką, czy z wykorzystaniem wspólnych sił marketingu i sprzedaży. Jedną z ciekawych form
eksportu kooperacyjnego jest tzw. piggybacking, polegający na wykorzystaniu rozwiązań już
istniejących u kooperanta lub nawet konkurenta [Grzegorczyk 2006]. Przykładem
piggybacking jest eksport polskich mebli poprzez sieć dystrybucyjną Ikea, jednak pod
wiodącą marką sieci dystrybucji, choć z uwzględnieniem marek producentów np. w opisach
towarów.
6
Eksport kooperacyjny wydaje się być w wielu przypadkach bardzo ciekawą alternatywą
wyjścia poza rynek rodzimy, przy jednoczesnym relatywnie niewielkim zaangażowaniu
kapitałowym. Wydaje się on szczególnie atrakcyjną formą dla przedsiębiorstw o małej
wartości eksportu w odniesieniu do obrotów generowanych w danym kraju, w obrębie grup
eksportowanych produktów. Jak jednak podają autorzy, często jest to jedynie przejściowa
formą współpracy, gdyż rodzi liczne konflikty między kooperantami stwarzając bariery
będące istotnym ogranicznikiem szerszej współpracy [Duliniec 2009].
Działania eksportowe podejmują liczne podmioty branży motoryzacyjnej, obecne na polskim
rynku, jednak wyłącznie w formie produktu, nie zaś np. sieci dystrybucji. Taką strategię
sprzedaży realizuje w Polsce właściciel marki Bentley, eksportujące luksusowe auta i części
na zamówienie polskiego dystrybutora. Sprzedaż i pełna obsługa obecności na rynku
realizowana jest z wykorzystaniem salonów i spółki Kulczyk Tradex.
Ekspansja sprzedaży przez kooperację
Kooperacja w realizacji sprzedaży na rynku zagranicznym wydaje się być wariantem tyleż
ciekawym, co potencjalnie wiele wnoszącym do zmniejszania wagi słabych stron ekspansji
zagranicznej w ogóle. Pozwala to bowiem na skorzystanie z wiedzy o rynku, którą posiada
podmiot lokalny, a także ograniczenia poziomu ryzyka poprzez względnie niskie
zaangażowanie kapitałowe. Działanie takie ma uzasadnienie, gdy ocena rynku zagranicznego
jest na tyle korzystna, że opłacalnym jest uruchomienie produkcji, wytwarzania czy realizacji
usług na miejscu, jednak podmiot chce uniknąć angażowania kapitału [Duliniec, 2009]. Może
to być warunkowane szeregiem przyczyn, których analiza wykracza jednak poza zakres
niniejszego opracowania.
Sprzedaż licencji może być tu pierwszym ze sposobów wyjścia poza rynek rodzimy.
Przekazanie części lub, zwykle z pewnymi restrykcjami, nawet całości praw do sposobu
produkcji, produktu, wiedzy, wzorów, nazwy czy marki w zamian za ustalone w formie,
rodzaju i wysokości wynagrodzenie ma uzasadnienie wtedy, gdy elementy te są unikalne,
tworzą znaczną część wartości oferty lub wydatki na promocje, badania i rozwój związane z
tymi produktami są silną barierą wejścia na dany rynek [Grzegorczyk, 2006]. Natomiast z
punktu widzenia licencjobiorcy, pozyskanie licencji jest pożądane, gdy rynek jest na tyle
mało atrakcyjny, płytki czy niszowy, że nie istnieje uzasadnienie ponoszenia kosztów rozwoju
i wprowadzania własnych rozwiązań. Udostępniający prawa bez wątpienia zostaje odciążony
z części problemów związanych z realizacją sprzedaży na danym rynku, ale nie ma pełnej
7
kontroli nad działaniami służb sprzedaży kontrahenta. To z kolei może powodować erozję
marki, docieranie do innego niż zamierzono segmentu, czy umożliwiać stosowanie
agresywnej polityki rabatowej, niekorzystnej z punktu widzenia globalnej strategii sprzedaży
[Zoltners, Prabhakant, Sinha, 2005]. Istnieje także obawa, iż nabywający prawo na tyle
rozwinie swą sieć dystrybucji i zbuduje na niej swa przewagę konkurencyjną, że będzie w
stanie przejąć znaczną część lub całość biznesu licencjodawcy w danym kraju i stanowić
skuteczną dla niego konkurencję. Umowa taka może dawać szerokie uprawnienia
licencjodawcy w stosunku do licencjobiorcy, szczególnie w obszarze kontroli jakości, decyzji
strategicznych dotyczących rynków i sposobów sprzedaży i odpowiedzialności finansowej
[Duliniec, 2009]. Można jednak domniemywać, że praktyka gospodarcza w tym względzie
tworzy znacznie więcej kombinacji i możliwości i równie dobrze może przypisywać bardzo
wysokie, lub pełne uprawnienia licencjobiorcy do zarządzania na danym terytorium np. marką
czy produktem. Krokiem dalej w licencjonowaniu podmiotu zagranicznego jest franszyza
[Gołębiowski, 1994]. W tym przypadku podmiot nabywa nie tylko prawa do posługiwania się
nazwą, marką czy produktem, ale także pozyskuje wsparcie franszyzodawcy w zakresie
zarządzania, tworzenia kanałów sprzedaży czy w działaniach marketingowych. W ten sposób
podmiot zbywający może w wyższym stopniu sprawować kontrolę nad działaniami
kontrahenta, ale także jego nakład pracy jest znacznie bardziej rozbudowany [Gorynia,
2007a]. Odmianą franszyzy jest udostępnianie własnych menedżerów i czasowe ich
delegowanie do pracy na rzecz franszyzobiorcy.
Nieco inną formą ekspansji zagranicznej powiązanej z realizacją strategii sprzedaży i
budowaniem przewag konkurencyjnych na nowym rynku jest podjęcie produkcji czy
realizacji usług na zasadzie kontraktu czy produkcji kontraktowej [Rymarczyk, 1996]. Tu
podmiot krajowy zleca podmiotowi zagranicznemu produkcję lub realizację usługi, jednak
przejmuje pełnię działań związanych z marketingiem, sprzedażą czy obsługą posprzedażną.
Budowanie przewag konkurencyjnych może się tu odbywać zarówno na poziomie konstrukcji
produktu, jak i działań związanych z jego promocja i sprzedażą. Można jednak
domniemywać, że realizacja własnymi siłami strategii sprzedaży w większym stopniu może
przyczyniać się do tworzenia przewag aniżeli, w zasadzie oddanej w formie outsourcingu,
funkcji wytwarzania. Ta strategia pozwala pominąć problemy związane z regulacjami
celnymi, zracjonalizować koszty internacjonalizacji jednakże realizacja wyłącznie działań
marketingowych i sprzedażowych może się tu okazać niewystarczająca, a także w pewny,
stopniu obciąża jednak organizację. Metoda ta wymaga bowiem rozbudowanej kontroli nad
działaniami podmiotu przyjmującego zlecenie, szczególnie w zakresie jakości, a także
8
ochrony przekazanego know-how, wzorów czy patentów [Cieślak, 1987]. Podobnie bowiem
jak w przypadku sprzedaży licencji, tak i tu istnieje obawa przejęcia funkcji sprzedaży przez
producenta kontraktowego, jak również podjęcia przez niego decyzji integracji pionowej. W
efekcie więc może stać się nie tylko konkurentem, ale poprzez przejęcie kanałów dystrybucji
może w pełni wyprzeć z rynku podmiot zlecający.
Jedną ze spółek realizujących w te sposób ekspansję na rynek polski jest Fierce Inc,
nawiązując w marcu br. kooperację z House of Skills, podmiotem polskim działającym na
rynku szkoleń. W wyniku zawartych umów, oferta
House of Skills poszerzyła się o
rozwiązania pochodzące z portfela produktów i usług Fierce.
Ekspansja sprzedaży zagranicznej poprzez inwestycje kapitałowe
Niekiedy pominięcie inwestycji kapitałowej w rozwoju sprzedaży poza granicami kraju
wydaje się niemożliwe. Inwestycje kapitałowe można scharakteryzować jako takie, które
wymagają co prawda wydatkowania środków, jednak jednocześnie tworzenia, czy też
zwracania szczególnej uwagi na utrzymanie relatywnie niskich barier wyjścia z rynku. Ma to
szczególnie znaczenie przy np. rozważaniu konieczności dokonywania np. znaczących
zakupów,
szczególnie
środków
trwałych
lub
innych
przedsiębiorstw.
Stąd
też
zidentyfikowano kilka form ekspansji o różniących się od siebie charakterystykach i
podstawowym elemencie wspólnym, jakim jest konieczność angażowania środków
finansowych.
Joint ventures to metoda polegająca na tworzeniu spółki kapitałowej z lokalnym partnerem.
Wymaga ona bez wątpienia znalezienia odpowiedniego wspólnika i szczegółowego
zapoznania się z regulacjami prawnymi danego kraju. Spółka taka może być podwaliną do
szerokiej współpracy, ale również, zasady współpracy mogą w dużej mierze odpowiadać
charakterystyce opisanych już ekspansji bez wykorzystania kapitału, co podważałoby
zasadność tej formy rozwoju sprzedaży. Pomimo bowiem formalnego bycia wspólnikiem,
instytucja może zachowywać się jak licencjo- czy franszyzodawca.
W tym względzie
praktyka gospodarcza zaskakuje niekiedy metodami realizacji strategii sprzedaży z
wykorzystaniem joint ventures. Założenie takiej spółki może być bowiem wymagane
prawem, ale także wynikać z racjonalnych przesłanek podnoszących prawdopodobieństwo
powodzenia sprzedaży na rynku zagranicznym, jak np. unikalne zasoby będące w posiadaniu
partnera, jego wiedza na temat rynku czy szereg innych czynników. Bez wątpienia, pomimo
pewnych koniecznych inwestycji, ryzyko strony wchodzącej na rynek jest relatywnie
9
niewielkie, zwłaszcza, że znaczną jego część ponosi partner. To także właśnie lokalny
wspólnik jest istotną determinantą jakkolwiek rozumianego sukcesu przedsięwzięcia. Może
on bowiem generować liczne konflikty i problemy związane z różnicą celów, różnicami
kulturowymi, zachowaniami nieetycznymi, niejasnością w podziale odpowiedzialności i
decyzyjności. Pogoń za efektywnością i skutecznością sprzedaży, również w trakcie
poszukiwania zagranicznych rynków zbytu nad wyraz często pomija jeden z niezmiernie
istotnych, choć trudnych do zmierzenia elementów, jakim są relacje międzyludzkie. Bowiem
z każdą transakcją powiązani są ludzie aplikujący w proces podejmowania decyzji, negocjacji
czy zakupu swoje wartości i normy, posiadający własne hierarchie wartości [HampdenTurner, Trompenaars, 2006]. Siła i zasięg różnic kulturowych występujących pomiędzy
narodowościami, ich wpływ na procesy zachodzące na poziomie sprzedaży i w zakresie
tworzenia przewag konkurencyjnych oraz liczne skutki odmienności kulturowych powodują
konieczność nagazowania znacznej wiedzy organizacyjnej. Jest to Konieczne do tworzenia
nie tylko porozumienia pomiędzy wspólnikami i partnerami, ale także realizacji sprzedaży na
danym terenie [Hofstede, 2007]. A zatem wiele wskazuje na to, że krytycznym elementem
wydaje się tu być właściwy dobór wspólników biznesowych.
Nieco odmienną metodą na realizację strategii sprzedaży za granicą jest stworzenie aliansów
strategicznych rozumianych jako długoterminowe umowy i porozumienia w celu budowania
przewag konkurencyjnych opartych o współdziałanie i synergię kilku podmiotów
[Grzegorczyk, 2006]. Można tu mówić o zachowaniu znacznego stopnia niezależności w
podejmowaniu działań przez każdą ze stron, jednak, podobnie jak w przypadku joint venture,
dobór partnera o zbliżonych celach, normach i wartościach jest tu nadzwyczaj istotny, jako że
różnice kulturowe występujące pomiędzy organizacjami mogą prowadzić do powstania
istotnych barier we współpracy
[Aniszewska, 2007]. Przypadki zawierania aliansów
strategicznych są znane zarówno pomiędzy podmiotami pełniącymi wobec siebie funkcje
komplementarne, integracyjne czy addytywne, ale także konkurencyjne [Chwistecka-Dudek,
Borczuch, 2005]. Nie mniej jednak wszystkie przypadki łączy zbliżona charakterystyka, jak
poszukiwanie u partnerów brakujących w danej organizacji kompetencji, współpraca jedynie
w wybranym zakresie, z pominięciem kwestii własnościowych spółek, nietrwałość tak
powstałego związku, czy ograniczone terytorium i obszar, w którym zachodzi współpraca.
Może więc obejmować współpracę przy dystrybucji czy wykorzystaniu kanałów sprzedaży i
tym samym przyczyniać się do realizacji strategii sprzedaży. Umożliwia to relatywnie
sprawne wprowadzenie własnej oferty z wykorzystaniem dystrybucji i wiedzy lokalnego
partnera, a poprzez odpowiedni dobór partnera i umiejętne, często synergiczne wykorzystanie
10
wzajemnej konkurencyjności rynkowej, stworzenie nowych przewag konkurencyjnych dla
oferowanych produktów i usług.
Przykładem inwestycji kapitałowej są działania podjęte przez Esprito Santo Investment Bank
w stosunku do polskiej spółki Concordia, działającej na rynku doradztwa finansowego. Bank
założył w 2006r joint venture z Concordia, by móc rozpocząć działalność w Polsce, zaś w
2009r wykupił udziały Concordii, by przejść w kierunku dokonywania inwestycji
bezpośrednich.
Ekspansja
sprzedaży
zagranicznej
poprzez
inwestycje
bezpośrednie
W odróżnieniu od inwestycji określonych w niniejszym opracowaniu jako kapitałowe,
inwestycje bezpośrednie charakteryzują się koniecznością dokonania bezpośrednich
wydatków w celu nabycia wartości materialnych jak, np. zakup podmiotów czy środków
trwałych. Wynikać to może z chęci posiadania szerokiego wpływu na działania za granicą.
Ponadto, w odniesieniu do inwestycji kapitałowych, wymagają założenia stosunkowo
długotrwałej obecności na rynku, a także powstania wysokich barier wyjścia. Można więc
przyjąć, że różnica polega tu przede wszystkim na często subiektywnej ocenie stopnia
podejmowanego ryzyka obecności w innym kraju. W zapisach księgowych występuje podział
na inwestycje portfelowe, które w tym przypadku można przyrównać do inwestycji
kapitałowych, oraz inwestycje bezpośrednie, co do których istotny jest kierunek przepływu
gotówki pomiędzy krajem a zagranicą, nie zaś wyłącznie zapis po stornie aktywów lub
pasywów, jak to ma miejsce w przypadku inwestycji kapitałowych.
Za wyborem ekspansji sprzedaży w formie inwestycji bezpośrednich i zwykle z
zaangażowaniem znacznego kapitału może przemawiać szereg czynników związanych z
rynkiem docelowym. Przede wszystkim występowanie rozbudowanych barier importowych,
znaczny poziom chłonności rynku, wysokie koszty transportu, niskie koszty funkcjonowania,
zasoby surowcowe i infrastruktura kraju, stabilność prawno - polityczna,
dostępność
technologii, standaryzacja produktu w wielu kulturach, czy występowanie podobieństw
pomiędzy krajem pochodzenia, a krajem w którym inwestycja zostanie dokonana.
Metodą, która może nasuwać się na myśl jako podstawowa w kategorii inwestycji
bezpośrednich w ramach ekspansji sprzedaży poza rynkiem rodzimym, wydaje się być zakup
podmiotu zagranicznego wraz z jego istniejącymi relacjami handlowymi, dostępem do
kanałów dystrybucji, kadrą i ugruntowanymi procesami sprzedaży. Jak podają autorzy
11
zarówno zagraniczni, jak i polscy, [Porter, 1992, Stabryła, 2005] dostęp do kanałów
dystrybucji może być bowiem nad wyraz silną barierą w ekspansji sprzedaży, ale także
powstanie decydujących praw do niego jednego podmiotu, może skutecznie ograniczać
wejścia na rynek konkurentom. Stąd też wydaje się być w pełni uzasadnionym rozważanie,
równolegle z pojęciem decyzji o ekspansji terytorialnej sprzedaży, zaangażowania
kapitałowego w celu pozyskania dostępu do istniejących już kanałów dotarcia do klientów.
Może to bowiem nie tylko skrócić, a niejednokrotnie w ogóle umożliwić zbyt towarów i
usług, ale także stworzyć przewagę konkurencyjną bazującą na trudnej do przejścia barierze.
Wiele z przesłanek wyboru takiej metody ekspansji jest zbliżonych do już przedstawionych
przy innych formach angażowania partnerów zagranicznych, nie mniej jednak metoda ta
wymaga zwykle rozbudowanej i długotrwałej fazy przygotowawczej [Grzegorczyk, 2006] i
podjęcia ryzyka związanego z asymetrią informacji pomiędzy sprzedającym, a kupującym
[Akerlof, 1970, Greenwald, Stiglitz, 1986]. To w efekcie może prowadzić do trudności w
ustaleniu ceny i innych warunków przejęcia, a także w efekcie do konieczności ponoszenia
wydatków związanych z modernizacją lub dopasowaniem podmiotu do standardów
przejmującego.
Alternatywą jest budowa własnego podmiotu od podstaw, czyli dokonania inwestycji typu
greenfield [Duliniec, 2009]. We wdrażaniu strategii sprzedaży dotyczy to sytuacji, w której
podmiot wchodzący na rynek podejmuje decyzję o stworzeniu własnych kanałów dystrybucji
i siatki sprzedaży. Umożliwia to wdrożenie własnych standardów i procesów, a także
zastosowania najnowszych rozwiązań z jednoczesnym unikaniem znanych błędów i
zastosowaniem pełnej wiedzy organizacyjnej w zakresie funkcjonowania komórki
odpowiedzialnej za sprzedaż, a także zastosowanie sterowania i koordynacji z centrali i
wykorzystania efektu synergii występującej pomiędzy własnymi podmiotami. Skutkiem tego
może powstać przestrzeń do rozwoju skuteczności i wzrostu efektywności działań organizacji
jako całości i osiągania zwiększonych przychodów i zysków. Nie mniej jednak ryzyko
związane z tą formą rozwoju sprzedaży jest znaczne jako, że wymaga konstruowania
podmiotu od fundamentów oraz rozpoznawania uwarunkowań obowiązujących na danym
rynku. Może to mieć znaczenie chociażby dla działań marketingowych i sprzedażowych i
dlatego wskazanym jest poświęcenie temu zagadnieniu znacznej uwagi. Bez wątpienia
bezpośrednie, kapitałowe inwestowanie w ekspansję jest relatywnie najbardziej wymagającą
formą tworzenia potencjału sprzedaży za granicą. Wiedza i doświadczenie w prowadzeniu
przedsiębiorstwa w innych niż dotychczas poznane uwarunkowaniach może przyczynić się do
wzrostu poziomu wiedzy organizacyjnej i wzmocnienia konkurencyjności podmiotu.
12
Potencjalnie więc metoda ta może przyczyniać się do budowania przewag konkurencyjnych
na poziomie sprzedaży, nie mniej jednak wymaga angażowania znacznych kapitałów,
podejmowania wysokiego poziomu ryzyka i posiadania znacznego potencjału sprzedaży
tkwiącego w obecnie eksploatowanej strukturze. Zatem można domniemywać, iż będzie to
metoda stosowana przez przedsiębiorstwa duże o znacznych zasobach finansowych.
Przykładem ewolucji z ekspansji sprzedaży w oparciu o kooperację w kierunku inwestycji
bezpośredniej może tu być alians brytyjskiej spółki doradztwa w zarządzaniu ludźmi Towers
Perrin oraz polskiej spółki o podobnym zakresie działalności wywodzącej się z grupy HRK,
HRM Partners, będącej przez okres niemal pięciu lat między innymi dystrybutorem
rozwiązań Towers Perrin. Jednak wraz z rozwojem rynku polskiego, w dniu 17. maja 2011r.,
Towers Perrin wraz z Watson Wyatt podjęły decyzję o stworzeniu własnego podmiotu i
dokonaniu inwestycji bezpośrednich w Polsce w tworzenie sieci sprzedaży, z pominięciem
rodzimego partnera.
Podsumowanie
Wychodzenie poza rynek rodzimy wydaje się być w pełni uzasadnione w kontekście
tworzenia przewag konkurencyjnych i realizacji wzrostu poziomu sprzedaży. Wyjście poza
rynek krajowy może tworzyć nowe perspektywy dla własnych przewag konkurencyjnych,
strategii, czy form sprzedaży. Nowe doświadczenia mogą się tu okazać co najmniej tak samo
cenne, jak spodziewany wzrost sprzedaży. Eksport, będąc stosunkowo najprostszą i
jednoczesnej najmniej ryzykowną formą tworzenia nowych rynków i podnoszenia wartości
sprzedaży, może stać się nie tylko alternatywą dla obecnie realizowanej strategii sprzedaży,
ale także stanowić podwalinę do zupełnie nowej strategii konkurowania. Różne,
przedstawione w niniejszym opracowaniu typy eksportu pozwalają na dopasowanie
odpowiedniego zakresu działań do potrzeb podmiotu. Zarówno opisane tu eksport pośredni,
bezpośredni, jak i kooperacyjny stwarzają szeroki wachlarz możliwości, choć oczywiście nie
wyczerpują tematu eksportu, a tym bardziej ekspansji zagranicznej. Podobnie ekspansja
sprzedaży z niewielkim i znacznym zaangażowaniem kapitałowym stanowią alternatywę dla
zwiększania przychodów i wykorzystywania własnego potencjału i przewag konkurencyjnych
zbudowanych w trakcie dotychczasowej działalności. Choć, jak podaje K.Obłój [Obłój,
1998], aktywność polskich podmiotów w realizacji strategii sprzedaży poza granicami kraju
była jeszcze do niedawna nad wyraz niska, a strategie dotyczyły niemal wyłącznie działań
defensywnych, to wydaje się że sytuacja ta ulega powolnej zmianie [Witek-Hejduk,
13
Gołębiowski, 2007]. Zmiany zachodzące w otoczeniu wpływają na decyzje podmiotów
polskich o rozwoju swej działalności poza granicami, co jednak pociąga za sobą także
konieczność podjęcia decyzji o formie ekspansji, akceptowanym poziomie zaangażowania
kapitałowego i przyjętym poziomie ryzyka. Kolejnym celem wydaje się być tworzenie
przewag konkurencyjnych na rynku zagranicznym i umocnienie na nim swojej pozycji. Dobór
metod ekspansji sprzedaży przebiega jednak stopniowo, wraz ze wzrostem poziomu wiedzy o
rynku i doświadczenia w zarządzaniu międzynarodowym. Umiędzynarodowienie buduje
środowisko dostępu do cennej wiedzy, pozwala na zdobywanie umiejętności i umożliwia
budowanie trudnych do skopiowania przewag konkurencyjnych. Ponadto pomaga w
budowaniu barier wejścia na rynek w obronie przed pojawiającą się konkurencją. Bez
wątpienia jednak, ekspansję zagraniczną można uznać za jedną z najbardziej skutecznych
strategii rozwoju organizacji i zwiększenia poziomu jej sprzedaży. Teoretyczne podwaliny
tego procesu, badania w tym zakresie, a także spostrzeżenia wymienionych w opracowaniu
autorów wydają się potwierdzać, iż podmioty, wychodząc poza rynek krajowy i tam
realizując swoje strategie sprzedaży odnoszą wymierne korzyści z internacjonalizacji swojej
działalności .
Bibliografia
Pełen wykaz bibliografii dostępny w:
Pindelski Mikołaj, Strategie sprzedaży na rynkach zagranicznych – metody budowania
przewag konkurencyjnych, w [red.] R.Bartkowiak, J.Ostaszewski, Ekonomia, nauki o
zarządzaniu, finanse i nauki prawne wobec światowych przemian kulturowych, społecznych,
gospodarczych i politycznych, wyd. Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 2011r. str. 775-790
14