docPrzyczyny i konsekwencje wysokiej fluktuacji personelu
download 
Reklamacja Transkrypt
Przyczyny i konsekwencje wysokiej fluktuacji personelu
Przyczyny i konsekwencje wysokiej fluktuacji personelu sprzedaĝowego Krzysztof Cybulski Wysoka fluktuacja personelu sprzedaĝowego jest niezwykle uciÈĝliwa i kosztowna dla wiÚkszoĂci firm dziaïajÈcych w niemal wszystkich branĝach gospodarki. Autor niniejszego tekstu reprezentuje poglÈd, ĝe narastajÈce zjawisko fluktuacji sprzedawców jest przede wszystkim konsekwencjÈ zïego zarzÈdzania i w znacznym stopniu odzwierciedla niski poziom kompetencji oraz umiejÚtnoĂci menedĝerów sprzedaĝy. Wnikliwa analiza pozwala jednak sformuïowaÊ praktyczne rekomendacje umoĝliwiajÈce znaczÈcÈ redukcjÚ fluktuacji oraz wydatne ograniczenie jej negatywnych konsekwencji. 1. WstÚp Wysoka fluktuacja personelu sprzedaĝowego stanowi bardzo powaĝny, choÊ sïabo rozpoznany w naszym kraju problem, z jakim w praktyce zmaga siÚ wiÚkszoĂÊ menedĝerów sprzedaĝy. Chociaĝ rozmiary fluktuacji nie sÈ dokïadnie znane, to szacunkowe dane wskazujÈ, ĝe przeciÚtnie rzecz biorÈc, co najmniej 20% sprzedawców zatrudnionych w polskich firmach co roku decyduje siÚ na dobrowolnÈ lub wymuszonÈ zmianÚ pracodawcy. Obserwacje i badania z tego zakresu sugerujÈ, ĝe z roku na rok mamy do czynienia z nasilaniem siÚ fluktuacji, zarówno tej o charakterze dobrowolnym, jak równieĝ tej wymuszonej przez firmÚ. Fluktuacja sprzedawców charakteryzuje siÚ silnym zróĝnicowaniem branĝowym. Ib tak na przykïad w sektorze ubezpieczeñ skala rotacji sprzedawców, posiadajÈcych zwykle status niezaleĝnych agentów, jest stosunkowo niska i czÚsto nie przekracza 15% w skali roku, podczas gdy w grupie sprzedawców zatrudnionych w sektorze handlu detalicznego i hurtowego jej wielkoĂÊ ksztaïtuje siÚ zwykle na poziomie wyĝszym niĝ 40% rocznie! 1/2008 Podobnie duĝe róĝnice w natÚĝeniu fluktuacji personelu sprzedaĝowego wystÚpujÈ w ramach poszczególnych kategorii zawodowych sprzedawców. W grupie telemarketerów, czyli „sprzedawców telefonicznych”, moĝe ona osiÈgaÊ naprawdÚ dramatyczne rozmiary i rzadko kiedy jest mniejsza niĝ 50% w skali roku (Ptak-Kostecka, Kostecki 1999). Równie wysokÈ fluktuacjÚ moĝna zaobserwowaÊ w grupie sprzedawców-merchandiserów wspomagajÈcych sprzedaĝ poprzez dziaïania promocyjne realizowane w punktach sprzedaĝy detalicznej. Nierzadko jej wskaěnik osiÈga nawet poziom 80% w skali roku. Natomiast wĂród doradców finansowych fluktuacja utrzymuje siÚ przewaĝnie na bardzo niskim, niejako „naturalnym” poziomie ok. 5% (Sager, Menon 1994). DostÚpne badania wskazujÈ równieĝ, ĝe wskaěnik fluktuacji personelu sprzedaĝowego wydaje siÚ byÊ silnie uzaleĝniony od liczebnoĂci dziaïu sprzedaĝy, a tym samym od wielkoĂci firmy. W zasadzie im wiÚksza firma, tym wyĝsza fluktuacja. W maïych, a zwïaszcza rodzinnych przedsiÚbiorstwach problem ten praktycznie nie wystÚpuje, podczas gdy najwiÚksze firmy, niezaleĝnie od branĝy, zwykle majÈ spore problemy zb utrzymaniem fluktuacji na rozsÈdnym, dajÈcym siÚ zaakceptowaÊ poziomie (Cybulski, Misztak, Rycielski 2007). W dojrzaïych gospodarkach rynkowych przeciÚtny poziom fluktuacji personelu sprzedaĝowego jest szacowany obecnie na nieco ponad 27% w skali rocznej. Jest on zatem blisko dwukrotnie wiÚkszy od przeciÚtnego poziomu fluktuacji, jaki byï rejestrowany kilkanaĂcie lat wczeĂniej dla tej grupy zawodowej (Darmon 2006: 111). W ponad poïowie z badanych firm roczna fluktuacja jest wyĝsza niĝ 15%, zaĂ firmy, które utraciïy 50% personelu sprzedaĝowego w ciÈgu niespeïna 2 lat dziaïalnoĂci, wcale nie naleĝÈ do rzadkoĂci. 105 Badania prowadzone w USA, Kanadzie oraz Wielkiej Brytanii wskazujÈ ponadto, ĝe fluktuacja wĂród personelu sprzedaĝowego jest wyraěnie wyĝsza niĝ „przeciÚtna” dla innych grup zawodowych, a ponadto wykazuje staïÈ tendencjÚ wzrostowÈ (Darmon 2006: 111). Wiele wskazuje, ĝe zjawisko fluktuacji nie tylko z roku na rok coraz bardziej siÚ nasila, ale wywoïuje wysokie i stale rosnÈce, a co waĝniejsze w znacznej czÚĂci nieuzasadnione, koszty. W wiÚkszoĂci przypadków kosztów tych nie da siÚ precyzyjnie wyliczyÊ, ale przeprowadzone szacunki dowodzÈ, ĝe mogÈ byÊ one wyjÈtkowo wysokie (Darmon 2007: 202–206). Wyniki dostÚpnych badañ oraz obserwacja praktyki wskazujÈ na wystÚpowanie róĝnorodnych przyczyn fluktuacji sprzedawców, jednakĝe – w opinii autora niniejszego tekstu – zjawisko to w gïównej mierze odzwierciedla niskÈ jakoĂÊ zarzÈdzania dziaïem sprzedaĝy i jest ewidentnie przejawem sïabych umiejÚtnoĂci menedĝerskich kadry zarzÈdzajÈcej. O ile niewielka fluktuacja jest zwykle oznakÈ stabilizacji personelu ibmoĝe ĂwiadczyÊ o wysokiej jakoĂci zarzÈdzania oraz dobrej atmosferze w firmie, to wysokie wskaěniki rotacji wĂród sprzedawców zawsze powinny byÊ traktowane jako sygnaï alarmowy. WskazujÈ one na istnienie ewidentnych sïaboĂci w systemie zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym i sÈ przede wszystkim odbiciem niskich kompetencji kadry menedĝerskiej. 2. Istota oraz rodzaje fluktuacji Termin ‘fluktuacja’ oznacza niestaïoĂÊ, zmiennoĂÊ, pïynnoĂÊ, chwiejnoĂÊ, wahania cykliczne, falowanie, odchylenie od stanu równowagi, odstÚpstwa od Ăredniej statystycznej, od przeciÚtnej, od normy i pochodzi od ïaciñskiego fluctuatio: „falowanie, cheïbotanie, niepewnoĂÊ”; oraz francuskiego fluctuare: „burzyÊ siÚ”, „przybieraÊ” (o morzu); od fluctus: ”ruch wody”, „prÈd”, „zamieszanie” etc. (Kopaliñski 1980: 328). Fluktuacja kadr to diametralna zmiana, wymiana bÈdě utrata personelu. W odniesieniu do grupy zawodowej sprzedawców fluktuacja oznacza „tempo, w jakim sprzedawcy opuszczajÈ organizacjÚ z powodu promocji, rezygnacji, przejĂcia na emeryturÚ lub zwolnienia”. Warto jednak zauwaĝyÊ, ĝe w literaturze przedmiotu, a zwïaszcza w badaniach poĂwiÚconych problematyce 106 fluktuacji personelu sprzedaĝowego zwykle mamy do czynienia z zawÚĝonÈ interpretacjÈ tego zjawiska, ograniczonÈ „do osób, które dobrowolnie opuĂciïy organizacjÚ” bÈdě „sprzedawców wyraĝajÈcych intencjÚ jej opuszczenia” (Kopaliñski 1980: 328). Tymczasem fluktuacja jest zjawiskiem bardzo niejednorodnym. Obok fluktuacji dobrowolnej, wystÚpujÈ na duĝÈ skalÚ przypadki odejĂcia pracowników, w tym sprzedawców, wymuszone przez firmÚ (Darmon 2006; Dalton 1982; Johnston, Futrell 1989). Wyniki obserwacji zdajÈ siÚ równieĝ potwierdzaÊ poglÈd, ĝe fluktuacja nie jest zjawiskiem jednoznacznie negatywnym. CzÚsto niewielka jej skala moĝe pozytywnie oddziaïywaÊ na wyniki finansowe firmy, a nawet prowadziÊ do wzmocnienia jej pozycji rynkowej, szczególnie wówczas, gdy odchodzÈcy sprzedawcy systematycznie osiÈgajÈ sïabe wyniki sprzedaĝowe. Niekiedy zwalniani sprzedawcy mieli wysoce destrukcyjny wpïyw na atmosferÚ panujÈcÈ w dziale sprzedaĝy oraz niekorzystnie oddziaïywali na relacje firmy z jej klientami. Ten rodzaj fluktuacji okreĂlanej jako tzn. fluktuacja funkcjonalna ma zwykle wymuszony charakter. Moĝe ona wskazywaÊ na powaĝne bïÚdy popeïniane przez firmÚ na etapie rekrutacji i selekcji personelu sprzedaĝowego (Williamson 1983). Jej przeciwieñstwem jest fluktuacja dysfunkcjonalna, która moĝe mieÊ potencjalnie bardzo niekorzystny wpïyw na bieĝÈcÈ sytuacjÚ rynkowÈ i finansowÈ danej firmy oraz jej przyszïe moĝliwoĂci rozwojowe. Dzieje siÚ tak wówczas, gdy odejĂcia z firmy majÈ nie tylko masowy charakter, ale jednoczeĂnie opuszczajÈ jÈ najlepsi specjaliĂci ds. sprzedaĝy (Darmon 2006). JednoczeĂnie spora grupa badaczy problematyki fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego zgadza siÚ, ĝe „pewna utrata personelu sprzedaĝowego jest nieuniknionym aspektem prowadzenia kaĝdego biznesu ib pewien niewielki, stale wystÚpujÈcy, poziom fluktuacji wĂród sprzedawców moĝe byÊ nie tylko korzystny, ale nawet wrÚcz jest poĝÈdany z punktu widzenia interesu firmy!”. Niejednokrotnie nowo pozyskani, wbzastÚpstwie opuszczajÈcych firmÚ, sprzedawcy sÈ czÚsto bardziej efektywni, zwykle wnoszÈ do niej nowe metody pracy oraz idee, a takĝe posiadajÈ cenne kontakty oraz zwyczajnie mogÈ stanowiÊ, tak potrzebny Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW kaĝdej organizacji, dopïyw „Ăwieĝej krwi”. Natomiast rotacja sprzedawców przekraczajÈca, w skali roku, poziom 20% jest zawsze wyniszczajÈca i w znacznym stopniu moĝliwa do unikniÚcia. DoĂwiadczenie wskazuje, ĝe wielu menedĝerów sprzedaĝy uwaĝa, ĝe fluktuacja sprzedawców jest zjawiskiem, nad którego stale powiÚkszajÈcÈ siÚ skalÈ niepodobna zapanowaÊ (Satava 2003). 3. Przyczyny fluktuacji personelu sprzedaĝowego Chociaĝ coraz czÚĂciej wysoka fluktuacja zaczyna byÊ postrzegana jako jeden zbkluczowych problemów zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym, istniejÈ powaĝne problemy nie tylko z identyfikacjÈ rzeczywistych przyczyn, ale takĝe z naleĝytÈ ocenÈ skutków tego negatywnego zjawiska (Darmon 2007: 206–207). WĂród badaczy zjawiska fluktuacji personelu sprzedaĝowego zasadniczo brak jest zgodnoĂci co do przyczyn tego zjawiska. Ib tak na przykïad, Williamson przyczyny fluktuacji personelu sprzedaĝy firmy upatruje gïównie wĂród czynników zwiÈzanych (w znacznym stopniu) z niskÈ produktywnoĂciÈ opuszczajÈcych firmÚ sprzedawców oraz w specyficznej grupie czynników zewnÚtrznych (Williamson 1983). Obserwacja praktyki zarzÈdzania wskazuje, ĝe zwykle wĂród sprzedawców opuszczajÈcych firmÚ przewaĝajÈ osoby osiÈgajÈce sïabsze niĝ przeciÚtnie wyniki. Williamson wskazuje teĝ na znaczenie innych zmiennych charakteryzujÈcych gïównie otoczenie zewnÚtrzne firmy. SÈ to na przykïad czynniki zwiÈzane z warunkami rynku pracy, takimi przede wszystkim jak dostÚpnoĂÊ ib atrakcyjnoĂÊ potencjalnych ofert zatrudnienia (Darmon 2006). Przedstawiona wyĝej typologia przyczyn fluktuacji ignoruje czynniki pozostajÈce pod kontrolÈ firmy, które potencjalnie mogÈ byÊ przez niÈ ksztaïtowane w celu zmniejszenia poziomu fluktuacji wystÚpujÈcej wĂród personelu sprzedaĝowego. OdmiennÈ, a jednoczeĂnie bardziej rozbudowanÈ klasyfikacjÚ czynników wywoïujÈcych fluktuacjÚ, wypeïniajÈcÈ powyĝszÈ lukÚ, proponuje Rene Y. Darmon. Dokonaï on podziaïu determinant fluktuacji na czynniki (Darmon 2006): – ¥rodowiskowe, utoĝsamiane z warunkami zewnÚtrznymi, w jakich przychodzi 1/2008 firmie funkcjonowaÊ, a sprzedawcom realizowaÊ plany i kwoty sprzedaĝowe, – indywidualne, charakteryzujÈce samych sprzedawców okreĂlanych przez takie zmienne jak cechy socjodemograficzne i osobowoĂciowym personelu sprzedaĝowego oraz specyficzne determinanty zwiÈzane z ich aktywnoĂciÈ zawodowÈ, – organizacyjne dotyczÈce róĝnych aspektów prowadzonej przez firmÚ polityki w obszarach rekrutacji, selekcji, motywowania oraz monitorowania sprzedawców, – zwiÈzane z satysfakcjÈ zawodowÈ specjalistów ds. sprzedaĝy, – nawiÈzujÈce do wyników osiÈganych przez sprzedawców, na przykïad takie jak stopieñ realizacji zadañ (kwot) sprzedaĝowych. Powyĝsza typologia czynników silnie wpïywajÈcych, w Ăwietle dostÚpnych badañ empirycznych, na poziom fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego umoĝliwia skoncentrowanie dziaïañ menedĝerskich na najwaĝniejszych z punktu widzenia praktyki aspektach zarzÈdzania i stwarza szanse systematycznego zmniejszania skali tego negatywnego dla firmy zjawiska. InnÈ typologiÚ czynników majÈcych istotny wpïyw na fluktuacjÚ przedstawia Ph. T. Adidam. Wyróĝnia on grupÚ tzw. determinant ogólnych, które silnie oddziaïywujÈ na wszelkie indywidualne decyzje pracownika o odejĂciu z firmy niezaleĝnie od jego przynaleĝnoĂci zawodowej, rozmiarów organizacji czy charakteru prowadzonej przez niÈ dziaïalnoĂci operacyjnej, oraz grupÚ czynników specyficznych bezpoĂrednio zwiÈzanych z procesami zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym (Adidam 2006). Pierwszym z owych specyficznych czynników majÈcych potencjalnie spory, aczkolwiek relatywnie sïabo znany, wpïyw na fluktuacjÚ sprzedawców jest sposób ustalania zadañ, czyli kwot sprzedaĝowych (Waldo 1999; Wotruba, Tyagi 1991). W firmach, w których kwoty sprzedaĝowe sÈ ustalane dla kaĝdego ze sprzedawców osobno, tzn. z uwzglÚdnieniem takich indywidualnie zmiennych czynników jak staĝ i doĂwiadczenia pracownika, potencjaï obsïugiwanych terytoriów geograficznych, rzeczywisty stan panujÈcej na nich konkurencji itp., wskaěnik rocznej fluktuacji byï wyraěnie niĝszy niĝ wówczas, gdy w badanych firmach obowiÈzywaï jednolity 107 standard kwoty sprzedaĝowej dla wszystkich sprzedawców bez wzglÚdu na panujÈce warunki (Waldo 1999; Wotruba, Tyagi 1991). W zwiÈzku z problematykÈ ustalania zadañ (kwot) dla sprzedawców warto dodatkowo zwróciÊ uwagÚ na jeszcze jednÈ wystÚpujÈcÈ istotnÈ zaleĝnoĂÊ. W firmach, w których kwoty sprzedaĝowe byïy ustalane na moĝliwym do osiÈgniÚcia dla wiÚkszoĂci sprzedawców – a wiÚc realistycznym – poziomie, rejestrowany wskaěnik fluktuacji ksztaïtowaï siÚ na relatywnie niskim poziomie, z kolei tam, gdzie zadania byïy wbnadmiernie windowane, zwykle bez wyraěnego zwiÈzku z rzeczywistym potencjaïem rynku, roczny wskaěnik rotacji byï zdecydowanie wyĝszy1. Inny chÚtnie przywoïywany raport badawczy wskazuje, ĝe w firmach, w których 70 lub wiÚcej procent sprzedawców byïo w stanie systematycznie osiÈgaÊ wyznaczone im na realistycznym poziomie zadania (kwoty) sprzedaĝowe, wskaěniki rocznej fluktuacji tego personelu ksztaïtowaïy siÚ na stosunkowo niskim, najwyĝej 18% poziomie. W tych zaĂ organizacjach, gdzie wskutek nadmiernie wyĂrubowanych zadañ mniej niĝ 70% sprzedawców potrafiïo sobie radziÊ z realizacjÈ kwot sprzedaĝowych, wskaěnik fluktuacji wzrastaï do poziomu 33% w skali roku (Wotruba, Tyagi 1991). CzÚsto podnoszonym w omawianym kontekĂcie zagadnieniem sÈ wzajemne relacje pomiÚdzy menedĝerami a podlegïym im personelem sprzedaĝowym. DostÚpne badania ilustrujÈ znaczenie takich czynników jak: „wspólnie podzielany, przez menedĝerów i sprzedawców, system wyznawanych wartoĂci” oraz „szacunek ĝywiony przez sprzedawców do menedĝerów” dla uzyskania poĝÈdanej spoistoĂci zespoïu (sprzedaĝowego) i utrzymania fluktuacji na niskim poziomie (Brashear, Boles 2003). Z kolei w swoich pionierskich badaniach nad determinantami fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego Coleman ustaliï jako istotnÈ deklarowanÈ przyczynÚ odejĂcia sprzedawców z firmy brak wystarczajÈcego wsparcia ze strony menedĝera sprzedaĝy, które czyniïoby ich pracÚ ïatwiejszÈ. Aĝ 34% ankietowanych sprzedawców wskazywaïo na tÚ okolicznoĂÊ, podczas gdy jedynie 15% respondentów sugerowaïo, ĝe przyczynÈ opuszczenia firmy byïo niezadowalajÈce (nazbyt niskie) wynagrodzenie. 108 Autor cytowanych wyĝej badañ sugerowaï ponadto, ĝe istniejÈ „naturalne ěródïa konfliktu” pomiÚdzy sprzedawcami a ich menedĝerami. Jednym z nich moĝe byÊ wynagrodzenie sprzedawców, którzy niejednokrotnie zarabiajÈ wyraěnie lepiej od swych przeïoĝonych, oraz to, ĝe o ile menedĝerów „napÚdza gïównie wïadza”, to „personel sprzedaĝowy jest kierowany gïównie przez potrzebÚ osiÈgniÚÊ” (Coleman 1989). Potencjalnym ěródïem napiÚÊ i stresu wĂród sprzedawców, a w konsekwencji poĂredniÈ przyczynÈ ich nadmiernej fluktuacji jest czÚsto „celowy brak precyzji ib jasnoĂci” w opisie zadañ, jakie bÚdÈ oni realizowaÊ w organizacji. Tego rodzaju brak precyzji i jasnoĂci w opisie stanowisk pracy nie jest przypadkowy. Wynika on stÈd, ĝe pragnÈc przyciÈgnÈÊ kandydatów na sprzedawców, firmy pod ïadnie brzmiÈcymi tytuïami stanowisk ukrywajÈ rzeczywiste zadania, jakie bÚdÈ realizowaÊ kandydaci na sprzedawców. Takie praktyki sÈ konsekwencjÈ ciÈgle stosunkowo niskiego prestiĝu i wzglÚdnie sïabej popularnoĂci zawodu sprzedawcy, trzeba zatem wprowadziÊ w bïÈd potencjalnych kandydatów co do prawdziwego charakteru ich przyszïych obowiÈzków. I tak na przykïad banki poszukujÈ „specjalistów, ds. obsïugi kluczowych klientów”, firmy deweloperskie rekrutujÈ osoby, które sÈ niekiedy okreĂlane jako „account manager”, podczas gdy w obu przypadkach rekrutowani kandydaci majÈ faktycznie prowadziÊ dziaïalnoĂÊ sprzedaĝowÈ. Dysonans wywoïany przez tego rodzaju praktyki, a dokïadnie mówiÈc rozpiÚtoĂÊ wystÚpujÈca pomiÚdzy atrakcyjnie brzmiÈcymi tytuïami proponowanych stanowisk pracy a faktycznie wykonywanymi obowiÈzkami jest dla wielu sprzedawców ěródïem powaĝnego rozczarowania i niekiedy znacznej frustracji. Szczególnie boleĂnie mogÈ byÊ zawiedzeni nowo zatrudnieni sprzedawcy, którzy w momencie podejmowania pracy w firmie sÈ przekonani, ĝe w przyszïoĂci bÚdÈ wykonywaÊ kompletnie inne zadania w niewielkim stopniu zwiÈzane ze sprzedaĝÈ (Barsksdale, Bellenger, Boles, Brashear 2003). Uwaga menedĝerów powinna przede wszystkim koncentrowaÊ siÚ na identyfikacji tych przyczyn fluktuacji, które wynikajÈ z bïÚdów, jakie sÈ popeïniane w zakresie zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym. Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW Równie waĝna, z praktycznego punktu widzenia, jest umiejÚtnoĂÊ redukowania poziomu fluktuacji oraz moĝliwoĂÊ ograniczania najbardziej dotkliwych konsekwencji tego groěnego zjawiska. Trzeba stale pamiÚtaÊ, ĝe sprzedawcy decydujÈ siÚ na dobrowolne opuszczenie firmy z bardzo róĝnych powodów, ale teĝ firmy rezygnujÈce z dalszego zatrudniania konkretnych czïonków zespoïu sprzedaĝowego czyniÈ to kierujÈc siÚ bardzo zróĝnicowanÈ motywacjÈ. Bardzo czÚsto sprzedawcy decydujÈ siÚ na dobrowolne opuszczenie danej firmy, poniewaĝ oferowane im „na zewnÈtrz”, tzn. w innych przedsiÚbiorstwach, warunki pracy sÈ wyraěnie lepsze, zwïaszcza wyĝsze wynagrodzenie jest czÚsto deklarowanym w badaniach powodem zmiany pracodawcy. Bardziej klarowne perspektywy rozwoju kariery zawodowej oraz moĝliwoĂci awansowania sÈ nierzadko podawane jako przyczyna tzw. dobrowolnej fluktuacji personelu sprzedaĝowego. Z kolei fluktuacja ma wymuszony charakter przewaĝnie wtedy, kiedy sprzedawcy osiÈgajÈ sïabe wyniki. Permanentny stan braku realizacji zadañ (kwot) sprzedaĝowych jest czÚstÈ, dosyÊ oczywistÈ zresztÈ, przyczynÈ pozbywania siÚ przez firmÚ „nieproduktywnych” sprzedawców. Firmy mogÈ teĝ redukowaÊ liczebnoĂÊ swojego personelu sprzedaĝowego w odpowiedzi na sïabÈ koniunkturÚ gospodarczÈ bÈdě w efekcie zmiany profilu dziaïalnoĂci. Fuzja z innÈ firmÈ moĝe równieĝ prowadziÊ do redukcji liczby pracowników dziaïu sprzedaĝy. Awansowanie utalentowanego i efektywnego sprzedawcy na stanowisko kierownicze równieĝ prowadzi, i to w sposób bezpoĂredni, do zwiÚkszenia wskaěnika fluktuacji personelu sprzedaĝowego danej firmy. Chociaĝ wyděwiÚk takiego zdarzenia jest skÈdinÈd pozytywny. Wiele róĝnych, sïabo w istocie rozpoznanych, czynników wpïywa na poziom i strukturÚ fluktuacji personelu sprzedaĝowego przedsiÚbiorstwa. Na przykïad charakter zadañ zwiÈzanych ze sprzedaĝÈ produktu moĝe mieÊ wyraěny wpïyw na ksztaïtowanie siÚ wysokoĂci wskaěnika rotacji personelu sprzedaĝowego. I tak na przykïad wskaěniki fluktuacji sïuĝb sprzedaĝowych w firmach FMCG sÈ wyraěnie wyĝsze niĝ w organizacjach funkcjonujÈcych na rynkach dóbr i usïug inwestycyjno-zaopatrzeniowych. Róĝnice te wynikajÈ zarówno z charakteru 1/2008 zadañ realizowanych przez te dwie tak odmienne grupy sprzedawców, jak teĝ sÈ determinowane przez znaczÈce rozbieĝnoĂci w przeciÚtnym poziomie wynagrodzenia. ProĂciej rzecz ujmujÈc, „sprzedawcy przemysïowi” nie tylko wykonujÈ ciekawsze, bardziej róĝnorodne i odpowiedzialne zadania sprzedaĝowe, ale zwyczajnie sÈ hojniej opïacani niĝ ich odpowiednicy z firm dziaïajÈcych w branĝach FMCG. Na poziom fluktuacji wyraěnie oddziaïujÈ rodzaj wykonywanych zadañ wykonywanych przez sprzedawców oraz prawna forma zatrudnienia sprzedawców w firmie. CzÚsto te dwa wyĝej wskazane okolicznoĂci wystÚpujÈ wspólnie i ma miejsce ich wzajemne wpïyw na decyzje sprzedawców dotyczÈce opuszczenia firmy. Na przykïad sprzedawcy konwojenci, ekspedienci, róĝnego rodzaju tzw. specjaliĂci ds. sprzedaĝy realizujÈcy proste zadania uïatwiajÈce proces sprzedaĝy sÈ zwykle zatrudniani na zasadach agencyjnych bÈdě w formie terminowych umów pracowniczych. Jak wiadomo, rejestrowane w tych grupach sprzedawców wskaěniki fluktuacji sÈ znaczÈco wyĝsze niĝ wĂród sprzedawców wykonywajÈcych bardziej zïoĝone zadania i posiadajÈcych bardziej stabilne warunki zatrudnienia2. Czynnikiem Ărodowiskowym, które prawdopodobnie najsilniej wpïywa na zjawisko fluktuacji personelu sprzedaĝowego, jest stan gospodarki, a szczególnie ĂciĂle zwiÈzana z nim sytuacja na rynku pracy. Wbprzypadku dobrej koniunktury gospodarczej, wyraĝajÈcej siÚ miÚdzy innymi rosnÈcymi wskaěnikami wzrostu gospodarczego i wzrostem inwestycji zagranicznych, firmy sÈ zmuszone rywalizowaÊ o pracowników. W konsekwencji na rynku pojawia siÚ wiele konkurencyjnych ofert pracy, które skïaniajÈ, równieĝ sprzedawców, do zamiany dotychczasowych mniej atrakcyjnych pracodawców na firmy lepiej troszczÈce siÚ obich interesy. Tak wiÚc konkurencja firm na rynku pracy o ograniczonÈ przecieĝ liczebnie grupÚ dobrych sprzedawców staje siÚ waĝnÈ determinantÈ zwiÚkszajÈcÈ ogólny poziom fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego. Przeciwnie w okresie recesji, lub choÊby stagnacji aktywnoĂci gospodarczej, sprzedawcy nie wykazujÈ nadmiernej skïonnoĂci do zmiany pracodawców, zadowalajÈc siÚ zwykle niĝszym wynagrodzeniem i gorszymi warunkami pracy, zaĂ wskaěniki ich fluktu109 acji ksztaïtujÈ siÚ na zdecydowanie niĝszym poziomie. Kolejna grupa determinant wpïywajÈca silnie na procesy zwiÈzane z fluktuacjÈ sprzedawców jest zwiÈzana z tak zwanymi czynnikami indywidualnymi. TworzÈ one bardzo zróĝnicowane socjodemograficzne, zawodowe oraz osobowoĂciowe profile sprzedawców. Sprzedawcy charakteryzowani przez odmienne profile majÈ wyraěnie róĝne wyniki sprzedaĝowe. SÈ teĝ w róĝnym stopniu zagroĝeni redukcjÈ lub zwolnieniem z pracy oraz charakteryzujÈ siÚ wyraěnie odmiennÈ skïonnoĂciÈ do opuszczenia firmy (Fern, Avila, Grewal 1989). DostÚpne badania wskazujÈ na istnienie interesujÈcych zwiÈzków pomiÚdzy poziomem fluktuacji a indywidualnymi cechami sprzedawców. Na przykïad wiek sprzedawcy wydaje siÚ byÊ jednym z lepszych predyktorów fluktuacji. I tak starszych sprzedawców charakteryzuje znaczÈco niĝsza intencja opuszczenia firmy niĝ mïodszych wiekiem czïonków zespoïów sprzedaĝowych. Zb kolei wpïyw staĝu pracy na deklarowanÈ przez sprzedawców skïonnoĂÊ opuszczenia firmy wydaje siÚ byÊ juĝ nieco mniej oczywisty. Niektóre badania sugerujÈ, ĝe w miarÚ wzrostu dïugoĂci okresu zatrudnienia wb danej firmie sprzedawcy wykazujÈ wyraěnie niĝszÈ skïonnoĂÊ do jej opuszczenia, ale zaleĝnoĂÊ ta nie zostaïa wbpeïni potwierdzona przez badania odnoszÈce siÚ do grupy sprzedawców osiÈgajÈcych najlepsze wyniki (Fern, Avila, Grewal 1989). Czynniki organizacyjne wpïywajÈce na ksztaïtowanie siÚ poziomu fluktuacji majÈ bezpoĂredni zwiÈzek z politykÈ pozyskiwania, zatrudniania i zwalniania sprzedawców. SÈ równieĝ okreĂlane przez podejĂcie zarzÈdu firmy do szkolenia, promowania oraz oceniania pracowników dziaïu sprzedaĝy. Ich przejawem jest na przykïad taki element zarzÈdzania jak sposób wyznaczania kwot sprzedaĝowych, czyli zadañ dla sprzedawców. Zadania sprzedaĝowe „zawyĝone” w stosunku do realnych moĝliwoĂci personelu sprzedaĝowego przyczyniajÈ siÚ powaĝnie do wzrostu stresu zawodowego odczuwanego przez sprzedawców, wywierajÈ bardzo negatywny wpïyw na ich morale zawodowe i przywiÈzanie do organizacji, co moĝe bezpoĂrednio prowadziÊ do wzrostu poziomu fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego firmy. 110 Podobnie oddziaïuje na rotacjÚ personelu sprzedaĝowego brak jednoznacznoĂci formuïowanych celów i zadañ sprzedaĝowych, wywoïujÈc bardzo znaczÈcy spadek motywacji, wysokÈ frustracjÚ, co po pewnym czasie moĝe prowadziÊ do wypalenia zawodowego i wzrostu fluktuacji. Poziom i struktura satysfakcji oraz motywacja zawodowa sprzedawców wydajÈ siÚ mieÊ, w Ăwietle niektórych badañ, decydujÈcy wpïyw na fluktuacjÚ sprzedawców. Brak zadowolenia z warunków pracy, sïabe oraz maïo satysfakcjonujÈce osiÈgniÚcia zawodowe, a przede wszystkim niskie wynagrodzenie sÈ typowymi powodami frustracji i niezadowolenia sprzedawców. SÈ teĝ zarazem najczÚĂciej wskazywanymi przyczynami fluktuacji (Wotruba 1990). Sïabe wyniki osiÈgane przez sprzedawców, zwïaszcza w dïuĝszym okresie czasu, pozwalajÈ wnioskowaÊ o moĝliwoĂci wystÈpienia wĂród nich wysokiego poziomu potencjalnej fluktuacji, gdyĝ jednostki obsïabej motywacji, niezadowolone z warunków pracy oraz (lub) poziomu bÈdě struktury wynagrodzenia zwykle osiÈgajÈ gorsze wyniki sprzedaĝowe i w efekcie stosunkowo czÚĂciej artykuïujÈ chÚÊ opuszczenia firmy. Satysfakcja sprzedawcy jest zjawiskiem zïoĝonym, tak wiÚc niezadowolenie moĝe dotyczyÊ róĝnych aspektów funkcjonowania zawodowego. Personel sprzedaĝowy moĝe byÊ niezadowolony zarówno z poziomu wynagrodzenia, jak teĝ ogólnych warunków pracy, na które skïadajÈ siÚ zarówno relacje z przeïoĝonymi i innymi sprzedawcami oraz ogólny klimat etyczny panujÈcy w dziale sprzedaĝy, a zwïaszcza uciÈĝliwoĂÊ realizowanych zadañ zawodowych. Kaĝda z tych skïadowych ma swój „udziaï” w ksztaïtowaniu intencji sprzedawców do potencjalnego odejĂcia z firmy. Szczególnie silny, negatywny zwiÈzek obserwowany jest w wielu badaniach pomiÚdzy zadowoleniem sprzedawców z poziomu wynagrodzenia i relacji z przeïoĝonymi a fluktuacjÈ. ZwiÈzki pomiÚdzy fluktuacjÈ a wynikami sprzedaĝy sÈ dosyÊ skomplikowane. Oznacza to w praktyce, ĝe z wysokÈ fluktuacjÈ moĝemy siÚ spotkaÊ zarówno w grupie sprzedawców osiÈgajÈcych bardzo dobre, ponad przeciÚtne wyniki, jak wĂród tych, którzy stale osiÈgajÈ sïabe rezultaty i systematycznie plasujÈ siÚ na koñcu rankingu personelu sprzedaĝowego firmy. Przy czym motywacja i powody do odejĂcia z firmy sÈ Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW w przypadku kaĝdej z tych grup sprzedawców diametralnie róĝne. Najlepsi sprzedawcy czÚsto odchodzÈ, poniewaĝ ich aspiracje zwiÈzane z „robieniem kariery” nie zostaïy speïnione. CzÚsto czujÈ siÚ oni nie tylko oszukani, ale teĝ wypaleni i brakuje im w firmie perspektyw rozwojowych. Niejednokrotnie przyczynÈ odejĂcia sÈ kwestie finansowe, jednakĝe niemal zawsze pozostajÈce w tle niespeïnionych ambicji zawodowych. W przypadku sprzedawców osiÈgajÈcych sïabe rezultaty sprzedaĝowe ich odejĂcie z firmy moĝe byÊ traktowane jako swego rodzaju „sposób radzenia sobie z narastajÈcym stresem zawodowym i frustracjÈ”. Ich fluktuacja w tych warunkach jest czÚsto formÈ ucieczki od problemów (zawodowych), które ich przerosïy i które mogÈ zniknÈÊ, jak siÚ czÚsto przypuszcza, wraz ze zmianÈ firmy. 4. Konsekwencje fluktuacji personelu sprzedaĝowego Utrzymanie w firmie najlepszych sprzedawców jest jednym z najtrudniejszych wyzwañ, przed jakimi stojÈ wspóïczeĂni menedĝerowie ds. sprzedaĝy. Nadmiernie wysoka fluktuacja wywiera destrukcyjny wpïyw na ksztaïtowanie siÚ przychodów ib zysków firmy oraz osïabia jej ogólnÈ pozycjÚ rynkowÈ. Przede wszystkim fluktuacja powoduje, czÚsto niczym nieuzasadniony, wzrost kosztów. Przy czym spora czÚĂÊ tych kosztów nie jest moĝliwa do dokïadnego oszacowania. Szczególnie trudne do oszacowania wydajÈ siÚ byÊ tzw. poĂrednie koszty fluktuacji, chociaĝ menedĝerowie sÈ wyjÈtkowo zgodni, ĝe sÈ one bardzo wysokie (Darmon 2006: 202–205). Na przykïad niektóre szacunki sugerujÈ, ĝe fluktuacja moĝe kosztowaÊ firmÚ rocznie w przeliczeniu na jednego opuszczajÈcego dziaï sprzedaĝy firmy pracownika obojÚtnie, z jakich przyczyn, od 25 do 200% wartoĂci jego rocznego wynagrodzenia brutto (Klewer, Schaffer 1995). Co charakterystyczne, spora czÚĂÊ specjalistów uwaĝa, ĝe w warunkach lepszego zarzÈdzania wiÚkszoĂci tych kosztów moĝna byïoby po prostu uniknÈÊ (Gordon, Lowe 2002). BezpoĂrednie koszty fluktuacji personelu sprzedaĝowego obejmujÈ odpowiednio koszty separacji, koszty wymiany oraz 1/2008 koszty szkoleñ nowo zatrudnionych sprzedawców (Pinkovitz 1997). Koszty separacji to wszystkie wydatki zwiÈzane z opuszczeniem przez sprzedawcÚ firmy. SÈ to gïównie wszelkiego rodzaju koszty administracyjne i koszty odpraw pieniÚĝnych dla zwalnianych lub odchodzÈcych dobrowolnie z firmy pracowników. Koszty wymiany to w pierwszej kolejnoĂci wydatki zwiÈzane rekrutacjÈ kandydatów na sprzedawców, tzn. koszty ogïoszeñ prasowych, anonsów umieszczonych na portalach www, wydatki zwiÈzane zb uczestnictwem wbtargach pracy oraz innych zewnÚtrznych przedsiÚwziÚciach rekrutacyjnych. Ogólnie biorÈc, sÈ to wydatki zwiÈzane zb dystrybucjÈ informacji odnoĂnie moĝliwoĂci i warunków zatrudnienia w firmie, ab takĝe koszty selekcji, tzn. wydatki zwiÈzane z przeprowadzenia wywiadów i testów z kandydatami, koszty wstÚpnego zatrudnienia nowopozyskanych kandydatów itp. Koszty szkoleñ obejmujÈ wszelkie wydatki zwiÈzane z przekazywaniem nowozatrudnionym umiejÚtnoĂci wymaganych w na stanowisku sprzedawcy danej firmy. BezpoĂrednie koszty mogÈ byÊ dokïadnie wyliczone, zaĂ rozmiarów kosztów poĂrednich czÚsto nie podobna precyzyjnie okreĂliÊ. Zwykle uwaga menedĝerów koncentruje siÚ na bezpoĂrednich finansowych konsekwencjach fluktuacji personelu sprzedaĝowego, jednakowoĝ jej poĂrednie skutki, takie jak pogorszenie siÚ wizerunku firmy bÈdě utrata reputacji wĂród klientów, chociaĝ trudne do oszacowania, mogÈ byÊ równieĝ bardzo dotkliwe z ekonomicznego, jak teĝ wizerunkowego punktu widzenia. Koszty poĂrednie obejmujÈ przede wszystkim koszty niewykorzystanych moĝliwoĂci oraz utracone przyszïe przychody firmy. Ponadto naleĝaïoby wziÈÊ pod uwagÚ róĝnego rodzaju dïugotrwaïe konsekwencje, jakie firma ponosi z tytuïu wysokiej fluktuacji swoich sprzedawców. Utracone przyszïe przychody firmy sÈ spowodowane w znacznej mierze odejĂciem jej sprzedawców do innych, zwykle konkurencyjnych, organizacji. Zjawisko to przybiera róĝne formy. Bardzo czÚsto nowo zatrudniony sprzedawca charakteryzuje siÚ, przynajmniej przez pewien okres czasu, niĝszÈ produktywnoĂciÈ niĝ jego poprzednik. Moĝe to wynikaÊ albo z niedostatecznie wysokich kwalifikacji nastÚpcy, opisywana sytuacja moĝe teĝ byÊ 111 odbiciem sïabej znajomoĂci rynku przez nowo zatrudnionych pracowników bÈdě wynikaÊ z braku odpowiednich kontaktów handlowych, które przecieĝ zdobywa siÚ ibkultywuje przez lata praktykowania. Niekiedy okres takiego rodzaju „czasowo obniĝonej produktywnoĂci” sprzedawcy moĝe trwaÊ nawet do dwóch lat (Cotton, Tuttle 1986). Dodatkowym ěródïem utraconych przychodów z tytuïu niezrealizowanej sprzedaĝy sÈ wakaty, czyli okresowo nieobsadzone stanowiska sprzedaĝowe, co zwykle, na wiÚkszÈ lub mniejszÈ skalÚ, ma miejsce wbkaĝdej firmie pomiÚdzy momentem zwolnienia jednego a zatrudnieniem kolejnego sprzedawcy3. W konsekwencji sprzedaĝ, jak teĝ zysk firmy mogÈ byÊ znacznie niĝsze, niĝ mogïaby na to wskazywaÊ ich dotychczasowa tendencja rozwojowa. Poza moĝliwymi do oszacowania, wczeĂniej omówionymi kosztami bezpoĂrednimi istnieje szeroka kategoria dodatkowych kosztów, których rzeczywista skala jest prawie niemoĝliwa do oszacowania. Przede wszystkim szereg konsekwencji ekonomicznych i rynkowych fluktuacji sprzedawców objawia siÚ dopiero wb dïuĝszym horyzoncie czasowym. Na przykïad takie niekorzystne zjawiska jak dramatyczne obniĝenie siÚ poziomu obsïugi klienta na skutek odejĂcia doĂwiadczonych sprzedawców bÈdě serwisantów, spadek morale, absentyzm, niezadowolenie i stres powodujÈce obniĝenie produktywnoĂci pozostaïych w firmie pracowników, a takĝe utrata doĂwiadczenia (wiedzy) oraz kontaktów posiadanych przez opuszczajÈcych czïonków dziaïu sprzedaĝy sÈ zauwaĝalne dopiero po pewnym czasie. Ich konsekwencjÈ zwykle jest czasowe lub trwaïe obniĝenie siÚ pozycji rynkowej firmy, na przykïad w formie spadku udziaïu w rynku lub pogorszenie siÚ rentownoĂci dziaïalnoĂci sprzedaĝowej. 5. Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców ibograniczania jej skutków ChcÈc trwale obniĝyÊ wskaěniki fluktuacji wĂród swojego personelu sprzedaĝowego firma w pierwszej kolejnoĂci powinna zwróciÊ uwagÚ na sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów na sprzedawców. 112 W aspekcie pozyskiwania personelu sprzedaĝowego szczególna uwaga powinna koncentrowaÊ siÚ na osobach charakteryzujÈcych siÚ posiadaniem odpowiednich predyspozycji indywidualnych (osobowoĂciowych), a niekoniecznie, jak ma to miejsce dotychczas, na kandydatach legitymujÈcych siÚ dïugoletnim doĂwiadczeniem w sprzedaĝy i staĝem zawodowym. Obserwacja dotychczasowych powszechnie obowiÈzujÈcych praktyk w tym obszarze zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym wskazuje, ĝe wiÚksza uwaga jest przywiÈzywana na przykïad do aparycji kandydata, do tego, „czy dobrze wypadï w rozmowie kwalifikacyjnej”, niĝ do tego, co sobÈ reprezentuje i czy posiada odpowiednie, poĝÈdane predyspozycje osobowoĂciowe, szczególnie przydatne w zawodzie sprzedawcy kompetencje spoïeczne, takie jak na przykïad wysoka umiejÚtnoĂÊ wchodzenia w sytuacje intymne, wysokie wskaěniki ekspozycji spoïecznej, ĝwawoĂci i wytrzymaïoĂci oraz uksztaïtowane na niskim poziomie odpowiednio perseweratywnoĂÊ oraz reaktywnoĂÊ emocjonalna (por. Cybulski, Misztak 2006). Równie waĝne, z punktu widzenia potencjalnej fluktuacji sprzedawców, aczkolwiek niepomiernie trudniejsze do zmierzenia, sÈ takie charakterystyki jak deklarowany przez kandydatów system wartoĂci oraz ich poziom etyczny (Schwepker 1999; Darmon 1978). Tego rodzaju zmiany w systemie rekrutacji i selekcji sprzedawców musiaïyby, wb konsekwencji, prowadziÊ do pozyskiwania przez firmy lepszych sprzedawców posiadajÈcych nie tylko odpowiednie kompetencje zawodowe, ale przede wszystkim odznaczajÈcych siÚ potencjalnie wysokÈ lojalnoĂciÈ i przywiÈzaniem wobec firmy. Dawaïoby to daleko wiÚksze niĝ obecnie gwarancje zbudowania bardziej stabilnych zespoïów sprzedaĝowych. Badania poĂwiÚcone problematyce fluktuacji sugerujÈ skutecznoĂÊ szeregu szczegóïowych rozwiÈzañ pozwalajÈcych, choÊby w pewnym zakresie, ograniczyÊ skalÚ fluktuacji, zwïaszcza dobrowolnej. Na szczególnÈ uwagÚ zasïugujÈ takie posuniÚcia jak: – przedstawienie kandydatom na sprzedawców realistycznego opisu zadañ ibwarunków wynagradzania, – jednoznaczne komunikowanie sprzedawcom oczekiwañ firmy oraz przekazywanie obiektywnych informacji odnoĂnie Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW zadañ, jakie bÚdÈ przez nich realizowane, – oferowanie realnych moĝliwoĂci rozwoju i awansowania, – budowanie zespoïu sprzedaĝowego wb oparciu o relacje bazujÈce na zaufaniu, zasadach „fair play” i wzajemnej sympatii. CzÚsto w praktyce zarzÈdzania pojawiajÈ siÚ gïÚbokie rozbieĝnoĂci pomiÚdzy nadmiernie optymistycznymi oczekiwaniami kandydatów na sprzedawców a ich rzeczywistymi zadaniami i warunkami przyszïej pracy. RozbieĝnoĂci tego rodzaju czÚstokroÊ powstajÈ w wyniku w nierealistycznych opisów zadañ i warunków wynagradzania, jakie firmy umieszczajÈ w swoich materiaïach rekrutacyjnych, na przykïad na stronach www, bÈdě w wyniku informacji, jakie sÈ bezpoĂrednio przekazywane kandydatom przez menedĝerów w procesie rekrutacji. RzetelnoĂÊ w informowaniu kandydatów na sprzedawców odnoĂnie wszystkich, w tym równieĝ potencjalnie niekorzystnych lub uciÈĝliwych, aspektów ich przyszïej pracy pozwoli w znacznym stopniu ograniczyÊ specyficzny dysonans, jaki obecnie powstaje miÚdzy obietnicami skïadanymi przez firmÚ kandydatom na sprzedawców ab faktycznymi warunkami, w jakich przychodzi im pracowaÊ. To zaĂ musi prowadziÊ do ograniczenia skali rozczarowania i zmniejszenia rozmiarów potencjalnej frustracji nowozatrudnionego sprzedawcy, które to czynniki sÈ waĝnymi, bezpoĂrednimi powodami fluktuacji (Dubinsky, Lippitt 1980; Dugoni, Ilgen 1981). Utrzymanie w firmie sprzedawców jest bardzo waĝne, gdyĝ stanowiÈ oni jeden z najbardziej cennych, a jednoczeĂnie stosunkowo trudno dostÚpnych zasobów, jakie ma do dyspozycji firma. Zadanie to wymaga to od menedĝerów wyjÈtkowych umiejÚtnoĂci oraz znacznych kompetencji w zakresie rozwiÈzywania niekiedy bardzo trudnych problemów organizacyjnych i personalnych (Brashear, Manolis, Brooks 2005). WyjÈtkowo trudnym wyzwaniem jest utrzymanie w firmie sprzedawców bardzo dobrych, o wyjÈtkowych, wrÚcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiÈgajÈ nadzwyczajne wyniki sprzedaĝowe, szczególnie, ĝe zawsze pozostajÈ oni wbobszarze zainteresowania firm konkurencyjnych (Adidam 2006). W pierwszej kolejnoĂci menedĝerowie powinni byÊ Ăwiadomi trudnoĂci, z jakimi 1/2008 w swojej codziennej dziaïalnoĂci spotykajÈ siÚ sprzedawcy, i udzielaÊ im stosowanego wsparcia. Ponadto w stopniu daleko wiÚkszym, niĝ ma to miejsce obecnie, menedĝerowie powinni uwzglÚdniaÊ przy formuïowaniu celów, zadañ oraz planów sprzedaĝowych potrzeby i moĝliwoĂci oraz aspiracje podlegïego personelu sprzedaĝowego. Innymi sïowy menedĝerowie powinni w taki sposób zarzÈdzaÊ sprzedawcami, aby równieĝ oni mogli realizowaÊ swoje cele zawodowe ibosobiste (Schwepker 1999). Tego typu sugerowana zmiana stylu zarzÈdzania moĝe siÚ okazaÊ najskuteczniejszym remedium na wyzwanie w postaci wysokiej i ciÈgle szybko narastajÈcej fluktuacji specjalistów ds. sprzedaĝy. Informacje o autorze Doc. dr Krzysztof Cybulski – Katedra Marketingu, Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski. E-mail: [email protected]. Przypisy 1 2 3 Sygnalizowana wyĝej zaleĝnoĂÊ daje siÚ ïatwo wytïumaczyÊ zachowaniem sprzedawców, którzy z reguïy sÈ bardzo silnie zorientowani na wyniki (sukces), i jeĝeli zaĂ w danej firmie nie sÈ w stanie osiÈgnÈÊ oczekiwanych wyników, bo sÈ one nieosiÈgalne, ich naturalnÈ reakcjÈ jest opuszczenie firmy, czyli zamiana aktualnego, nadmiernie stresujÈcego otoczenia pracy. Por. Pettijohn, Pettijohn, Taylor 1999. JednoczeĂnie grupÚ sprzedawców „pomocniczych” zwykle charakteryzuje dosyÊ sïabe przywiÈzanie do firmy, w przeciwieñstwie do znacznie silniej identyfikujÈcych siÚ z niÈ sprzedawców profesjonalistów posiadajÈcych wysokie kwalifikacje, którzy zazwyczaj realizujÈ trudniejsze i bardziej ambitne zadania; por. Wotruba 1990. Ocenia siÚ, ĝe niekiedy wakat na stanowisku przedstawiciela handlowego obsïugujÈcego dane terytorium sprzedaĝowe moĝe trwaÊ nawet 60 dni, co oznacza peïne dwa miesiÈce obniĝonej aktywnoĂci handlowej firmy; por. Rhoads, Singh, Goodell 1994. Bibliografia Adidam Phani Tej. 2006. Causes and Consequences of High Turnover by Sales Professional. Journal of American Academy of Business, vol. 10, nr 1. Barsksdale Jr., H.C., Bellenger, D.N., Boles, J.S. i T.G. Brashear. 2003. The Impact of Realistic Job Previews and Perception of Training on Sales 113 Force Performance and Continuance Commitment: A Longitudial Test. Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 23, nr 2, s. 125. Fern, E.F., Avila, R.A. i D. Grewal. 1989. Salesforce Turnover: Those Who Left and Those Who Stayed. Industrial Marketing Management, nr 18, s. 1–9. Brashear, T.G. i S.J. Boles. 2003. An Empirical Test of Trust Building Processes and Outcomes in Sales Manager Salesperson Relationships. Academy of Marketing Science Journal, vol. 31, nr 2, s. 189. Johnston, M.W. i Ch.M. Futrell. 1988. Functional Salespeople Turnover: An Empirical Investigation into the Positive Effects of Turnover. Journal of Business Research, vol. 16, nr 3, s. 67–83. Brashear, T.G., Manolis, C. i C.M. Brooks. 2003. The Effects of Control, Trust and Justice on Salesperson Turnover. Journal of Business Research, vol. 58, nr 3, s. 241–249. Coleman, L. G. 1989. Sales Force Turnover has Managers Wondering Why. Marketing News, vol. 23, nr 25, s. 6. Cotton, J.L. i J.M. Tuttle. 1986. Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with Implications for Research. The Academy of Management Review, vol. 11, nr 1, s. 55–70. Cybulski, K. i M. Misztak. 2006. ZarzÈdzanie sïuĝbami sprzedaĝowymi firm farmaceutycznych: wybrane mity i fakty odnoĂnie dziaïalnoĂci przedstawicieli medycznych, referat na KonferencjÚ Wydziaïu ZarzÈdzania UW, Warszawa, kwiecieñ. Cybulski, K., Misztak, M. i P. Rycielski. 2008. Fluktuacja sprzedawców w wybranych polskich firmach, niepublikowany raport z badañ. Dalton, D.R., Todor, W.D. i D.M. Krackhardt. 1982. Turnover Overstated: A Functional Taxonomy. Academy of Management Review, vol. 7, nr 2, s. 117–123. Darmon, R.Y. 1978. Sales Force Management: Optimizing the Recruiting Process. Sloan Management Review, vol. 20, nr 1. Darmon, R.Y. 2006. Sales Force Turnover Diagnosis and Management: An Often Overlooked Source of Productivity, ESSEC Business School, Working Paper. Darmon, R.Y. 2007. Leading the Sales Force. A Dynamic Management Process, Cambridge: Cambridge University Press. Dubinsky, A.J. i M.E. Lippitt. 1980. Techniques That Reduce Salesforce Frustration. Industrial Marketing Management, nr 9, s. 159–166. Dugoni, B.L. i D.R. Ilgen. 1981. Realistic Job Previews and the Adjustment of New Employees. Academy of Management Journal, vol. 21. 114 Klewer, E.D. i R.W. Schaffer. 1995. Sales is an Investment, Attrition an Expense. Journal of Health Care Marketing, vol. 15, nr 3, s. 12. Kopaliñski, W. 1980. Sïownik wyrazów obcych i zwrotów obcojÚzycznych, Warszawa: Wiedza Powszechna. Parks, A.C. i D. Waldo. 1999. Assessing Voluntary Turnover Likelihood Using Personality Traits Measured During Pre-Employment Selection. Current Research in Psychology, nr 4, s. 135–145. Pinkovitz, W.H. 1997. How much does your employee turnover cost? Small Business Forum, vol. 14, nr 3, s. 70. Ptak-Kostecka, ¿. i J.P. Kostecki. 1999. Papuga ze zïotym gïosem. Modern Marketing, nr 4. Rhoads, G.K., Singh, J. i P. Goodell. 1994. The Multiple Dimensions of Role Ambiguity and Their Impact Upon Psychological and Behavioral Outcomes of Industrial Salesman. Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 14, nr 2, s. 1–24. Sager, J.K. i A. Menon. 1994. The Role of Behavioral Intentions In Turnover of Salespeople. Journal of Business Research, vol. 29, nr 3, s. 179. Satava, D. 2003. The A to Z of Keeping Staff. Journal of Accountancy, vol. 195, nr 4. Schwepker, C.H. 1999. The Relationship between Ethical Conflict, Organizational Commitment and Turnover Intention in the Sales Force. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 19, nr 1, s. 43. Williamson, N.C. 1983. A Method for Determining the Causes of Salesperson Turnover. Journal of Personal Selling and Sales Management, nr 3. Wotruba, Th.R. 1990. Full-time vs. Part-time Salespeople: A Comparison on Job Satisfaction, Performance and Turnover in Direct Selling. International Journal of Research in Marketing, vol. 7, nr 4, s. 97–119. Wotruba, Th.R. i P.K. Tyagi. 1991. Met Expectations and Turnover in Direct Selling. Journal of Marketing, vol. 55, nr 3, s. 24. Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW
