Training Needs Analysis. Competence Based Model for Business

VETBA - Vocational Education and Training for Business Advisors
Training Needs Analysis. Competence Based Model for Business Advisors Development
Model kompetencyjny
rozwoju doradców biznesowych
Podsumowanie raportu z badań
ZAŁOŻENIA I CELE PODJĘTEGO PROJEKTU
Niniejsze podsumowanie przedstawia wybrane wnioski z badań
przeprowadzonych w ramach projektu VETBA, którego celem
było stworzenie warunków do rozwoju doradców biznesowych,
a w szczególności wdrożenie dedykowanego, dostosowanego
do ich potrzeb programu szkoleniowego. Główna idea projektu
opierała się na zwiększeniu zdolności doradców biznesowych
do świadczenia usług wsparcia dostosowanych do potrzeb MSP,
w większym stopniu ukierunkowanych na wybór efektywnych
modeli wzrostu i innowacyjności.
Celem podjętych badań była analiza potrzeb szkoleniowych
doradców biznesowych w krajach europejskich (Anglia, Irlandia,
Polska, Portugalia, Belgia, Rumunia), będąca podstawą do
zdefiniowania modelu kompetencyjnego dla ich dalszego rozwoju. Podjęto zatem działania skierowane na rozpoznanie w jaki
sposób doradcy biznesowi wpływają na decyzje strategiczne
małych firm oraz realizację działań związanych z komercjalizacją
innowacyjnych rozwiązań, a także jaki powinien być poziom
umiejętności doradców, tak, aby byli oni w stanie zapewnić
małym firmom jak najlepsze wsparcie.
DORADCTWO BIZNESOWE W EUROPIE
Dynamika rozwoju sektora usług profesjonalnych, w tym consultingowych i szkoleniowych w Europie jest wysoka, głównie ze
względu na istotny wzrost w ostatnich latach wykorzystania
przez firmy doradztwa biznesowego. Popyt na tego typu usługi
oferowane przez niewielkie firmy usługowe, agencje samorządowe, instytucje otoczenia biznesu oraz organizacje badawczoedukacyjne wzrósł także wśród małych i średnich firm.
Jednakże usługi doradcze nie są jednakowo rozwinięte we
wszystkich regionach europejskich (odnosząc się do 6 analizowanych krajów). W krajach rozwijających się, takich jak Polska i
Rumunia usługi te są mniej dojrzałe, podczas gdy podejście do
doradztwa w krajach rozwiniętych jak Wielka Brytania czy
Irlandia może stanowić model dobrej praktyki z nieznacznymi
obszarami wymagającymi poprawy. Niejednolitą sytuację doradców biznesowych wśród krajów determinuje:
 zróżnicowany poziom rozwoju rynku – inne postrzeganie
działalności biznesowej (dojrzałość biznesowa), inna świadomość innowacyjności w odniesieniu do sektora MŚP i w konsekwencji – różne oczekiwania w stosunku do usług doradczych;
 zróżnicowany poziom rozwoju infrastruktury biznesowej (np.
wysokiej jakości centra badawcze dostępne lokalnie, infrastruktura komunikacyjna) – infrastruktura dla sektora biznesowego wydaje się być na wysokim poziomie w krajach dobrze rozwiniętych takich jak Wielka Brytania i Belgia, z kolei w
Polsce i Rumunii zaobserwować można istotne niedogodności
związane z dostępem do potrzebnych zasobów, co ma znaczący wpływ na rozwój biznesu.
Pośród dostawców usług doradczych sektor prywatny dominuje
nad sektorem publicznym, jednakże proporcje te zmieniają się
w zależności od dostępności środków publicznych (głównie z
programów UE na poziomie regionalnym, krajowym lub międzynarodowym). Doradcy biznesowi skoncentrowani na wąskim
obszarze doradztwa reprezentują sektor prywatny, natomiast
doradcy biznesowi z sektora publicznego łączą wiele obszarów,
co predestynuje ich do doradztwa na poziomie podstawowym
oraz ogólnym. Wielu doradców biznesowych funkcjonuje zarówno w obszarach prywatnych jak i publicznych, przykładowo
świadcząc usługi doradcze jako pracownicy naukowi oraz pod
postacią małych firm consultingowych, lub też jako prywatne
małe firmy świadcząc usługi komercyjne i równolegle usługi
finansowane ze źródeł publicznych.
Z uwagi na wielokierunkowy charakter usług doradczych stanowiących odpowiedź na różne potrzeby rynkowe, zarówno
ogólni doradcy biznesowi jak i doradcy wyspecjalizowani mogą
1
pozytywnie wpływać na działalność biznesową poprzez dostarczenie wsparcia różnego rodzaju. Ogólni doradcy biznesowi
prezentują płytką i szeroką wiedzę, podczas gdy wyspecjalizowani skupiają się na konkretnym obszarze w sposób dogłębny.
MŚP oczekują zarówno ogólnego jak też specjalistycznego
wsparcia, pod warunkiem, że zapewniona jest wysoka jakość
usług.
Badania wskazują, że doradcy biznesowi sprawdzają się najlepiej w obszarach, gdzie poszukiwane są usługi o wąskim zakresie mające na celu zaspokojenie konkretnych potrzeb, co jednocześnie zwiększa prawdopodobieństwo zapewnienia ich odpowiedniej jakości. W konsekwencji zapotrzebowanie na specjalistyczne doradztwo jest wyższe niż na doradztwo ogólne, choć
jednocześnie pomoc w zakładaniu działalności gospodarczej
oraz zarządzaniu nowopowstałą firmą jest usługą wykorzystywaną przez małe firmy najczęściej.
Doradcy ogólni pracują zatem najczęściej z mikro przedsiębiorstwami będącymi we wczesnej fazie rozwoju (często pełniąc
rolę tzw. doradców „pierwszego kontaktu”), natomiast wsparcie
wyspecjalizowanych doradców skierowane jest częściej do
większych przedsiębiorstw. W konsekwencji instytucje publiczne
chętniej zatrudniają osoby, które mają wspierać beneficjentów
realizowanych przez nich programów wsparcia w sposób ogólny, jednak zapotrzebowanie na specjalistów w zespole wzrasta
wraz z rozwojem tych instytucji. Z kolei fakt, że firmy najczęściej wybierają doradców z pobliskich lokalizacji sprawia, że
wysoka jakość usług doradców ogólnych ma bardzo istotne
znaczenie.
Kompetencje doradców biznesowych, tak ogólnych jak wyspecjalizowanych, pozostają jednakże kwestią wciąż niejednoznaczną. Pomimo tego, że w wybranych krajach (Wielka Brytania, Rumunia) istnieją jednolite kryteria akredytacyjne dla
doradców biznesowych, nie są one powszechnie uznawane.
Obserwowalny jest także brak wymogów kwalifikacyjnych oraz
zasad polityki jakości dla doradców biznesowych świadczących
usługi na rzecz MŚP, chociaż niektóre rodzaje usług wymagają
specjalnej certyfikacji. Należą do nich np. wprowadzenie norm
ISO, wprowadzanie firm na giełdę papierów wartościowych,
księgowość, doradztwo prawne (np. ochrona własności intelektualnej).
WYMAGANIA DOTYCZĄCE USŁUG DORADCZYCH
Małe i średnie firmy mają zróżnicowane potrzeby wsparcia
biznesowego, zwłaszcza w odniesieniu do komercjalizacji innowacji. Są one uzależnione od typu firmy, poziomu jej rozwoju,
kompetencji i osobowości osób nią zarządzających, a także
doświadczenia i sposobu postrzegania innowacji możliwych do
wdrożenia. Dlatego też, z punktu widzenia wykonywania zawodu doradcy biznesowego niezwykle istotne jest rozpoznanie
bieżącej sytuacji firmy oraz profilu osoby zwracającej się po
wsparcie. Równie ważne jest zrozumienie oczekiwań i uzyskanie
zaufania do kompetencji oraz osobowości doradcy.
Rodzaj usług doradczych preferowanych przez małe i średnie
przedsiębiorstwa wydaje się być zależny od doświadczenia tych
firm we wdrażaniu innowacji. I tak oczekiwanie odnośnie uzyskania wsparcia w obszarach, w których firmie brakuje kompetencji, wzrasta wraz z doświadczeniem w zakresie innowacyjności. Z kolei przedsiębiorcy/menedżerowie, którzy wskazują
ochronę własności intelektualnej jako istotny czynnik sukcesu
wdrożonej innowacji, deklarują także znaczący wpływ doradców
biznesowych w przygotowaniu dokumentacji wymaganej przez
różne podmioty, pracy nad rentownością rozważanej inwestycji
w innowację oraz poprawą jej zyskowności w krótkim czasie. Z
drugiej zaś strony, im większy wpływ regulacji prawnych oraz
kosztów zezwoleń i dostosowań miały na powodzenie wcześniejszych innowacji, tym zaobserwować można mniejszy udział
doradców biznesowych w przygotowaniu formalnej dokumentacji na potrzeby nowych wdrożeń.
W sytuacji gdy poziom konkurencji na rynku docelowym miał
wpływ na powodzenie innowacji lub siła przetargowa głównych
klientów miała istotne znaczenie dla niepowodzenia wdrożenia
nowego rozwiązania, potwierdzenie słuszności podejmowanych
decyzji przez doradcę biznesowego ma istotne znaczenie dla
nowych inwestycji. Z kolei potwierdzenie to wydaje się mieć
Lifelong Learning Programme 2007-2013, Transfer of Innovation, Multilateral Projects, Leonardo da Vinci
Agreement nr 2010-1-IE1-LEO05-02479
VETBA - Vocational Education and Training for Business Advisors
Training Needs Analysis. Competence Based Model for Business Advisors Development
tym mniejsze znaczenie, im większy wpływ na niepowodzenie
innowacji miały siła przetargowa firm oferujących komplementarne produkty/usługi oraz regulacje prawne i koszty dostosowań. Jednak generalnie firmy wskazują większą potrzebę korzystania z doradztwa biznesowego, jeśli ogólne nastawienie rynku
docelowego istotnie uwarunkowały niepowodzenie wcześniejszych wdrożeń.
Wymagania przedsiębiorców odnośnie usług doradczych są
także zróżnicowane w zależności od ich lokalizacji. Firmy prowadzące działalność w inkubatorach przedsiębiorczości oczekują
od doradców biznesowych przede wszystkim zapewnienia
wsparcia w obszarach, w których firmom brakuje jeszcze kompetencji, a także współpracy nad udoskonaleniem profilu rentowności innowacji przed jej wdrożeniem. Natomiast firmy
prowadzone przez przedsiębiorców z doświadczeniem akademickim oczekują nie tylko uzupełnienia brakujących kompetencji, ale także potwierdzenia podejmowanych decyzji. Firmy
funkcjonujące poza instytucjami wsparcia,
korzystające z
prywatnych usług doradczych, są zainteresowane przede
wszystkim uzupełnieniem brakujących kwalifikacji, jak również
przygotowaniem dokumentów wymaganych przez różne instytucje.
Ponadto, im bardziej ryzykowna jest innowacja, którą firma
chce wprowadzić (w oczach zatrudnionych osób), tym słabszą
wskazuje ona potrzebę upewniania się w podjętych decyzjach,
a silniejszą odnośnie przygotowania potrzebnej dokumentacji. Z
kolei, im innowacja jest bezpieczniejsza w wyobrażeniu firmy,
tym wyższe ma ona oczekiwania odnośnie zapewnienia zysków
w krótkim okresie. Podczas gdy firmy chcą zatrudniać doradców
biznesowych w celu przygotowania wymaganej dokumentacji,
kiedy innowacja jest postrzegana jako trudna, praca nad poprawą profilu rentowności innowacji i możliwością osiągnięcia
zysku w krótkim czasie są tym istotniejsze im prostsze wydaje
się być wdrożenie nowego rozwiązania.
KOMPETENCJE A DORADZTWO BIZNESOWE
Pomimo wskazanych różnic między krajami rozwiniętymi i
rozwijającymi się, wymagania dotyczące kompetencji doradców
biznesowych w zakresie wiedzy, doświadczenia, umiejętności i
zachowań są wszędzie bardzo podobne. W szczególności wskazać można trzy grupy kompetencji, które we wszystkich krajach
zostały uznane za bardzo istotne dla doradców biznesowych.
Pierwszą grupę stanowią umiejętności związane z zarządzaniem, w szczególności wyznaczanie celów i priorytetów działań,
planowanie zadań, zarządzania czasem. Ponadto za kluczowe
uznano umiejętności związane z wykorzystaniem technologii
informatycznych, w tym korzystanie z komputera i Internetu. Po
trzecie wskazano umiejętności społeczne, takie jak współpraca
z firmą prowadząca do określenia czynników krytycznych,
radzenie sobie z oporem wobec zmian, stymulowanie kreatywności zespołowej, rozumienie profili psychologicznych przedsiębiorców.
Podczas gdy ogólni doradcy biznesowi działają na podobnym
poziomie bez względu na obszar, specjaliści mają ściśle określone obszary kompetencji, lecz wiedza ogólna pomaga im w
całościowym podejściu do rozwiązywania specyficznych problemów. Zauważyć należy, że początkujący doradcy biznesowi,
koncentrują się albo na wyspecjalizowanych obszarach (finansach, systemach IT i e-biznesie) lub też ogólnych zagadnieniach
biznesowych (kwestiach strategicznych oraz procesach). Wraz
ze wzrostem doświadczenia w zawodzie doradcy koncentrują
się bardziej na kwestiach strategicznych oraz modelowaniu
biznesowym.
Analogicznie doradcy z sektora publicznego
wskazują na więcej niż 3 obszary świadczonych usług, natomiast doradcy sektora prywatnego są zazwyczaj bardziej skoncentrowani na 1-3 obszarach.
Jednakże umiejętności i ich znaczenie wydają się być silnie
zależne od profili działalności. Dla doradców biznesowych
zorientowanych strategicznie, niezwykle istotne są umiejętności
zarządcze (określanie celów i zadań priorytetowych, planowanie
działań, praca z firmą prowadząca do określenia czynników
krytycznych), bardzo ważne są także umiejętności społeczne
(radzenie sobie z oporem wobec zmian, zrozumienie profilu
psychologicznego przedsiębiorcy), zarządzanie pracą zespołową
(tworzenie zespołów, wykorzystanie heurystyki do rozwiązywa-
2
nia problemów, praca z firmą prowadząca do określenia czynników krytycznych), a także mentoring. Doradcy biznesowi skoncentrowani na finansach skupiają dużo uwagi na umiejętnościach wykorzystania technologii powiązanych komputerem
(wykorzystania Internetu oraz specjalistycznego oprogramowania, wykorzystanie urządzeń mobilnej komunikacji), umiejętnościach umożliwiających wydajną pracę z firmami (praca z firmą
prowadząca do określenia czynników krytycznych, przygotowanie i przeprowadzenie odpowiedniej sesji doradczej, określanie
celów i zadań priorytetowych) oraz mentoringu. Korzystanie z
Internetu i efektywne wykorzystywanie źródeł informacji, w
oparciu o specjalistyczne oprogramowanie, połączone z umiejętnościami zarządczymi, mają ogromne znaczenie zarówno dla
doradców skoncentrowanych na B+R jak i specjalistów z zakresu e-biznesu i IT. Pobudzanie kreatywności zespołów, coaching
i umiejętność określania celów i zadań priorytetowych zostały
określone jako szczególnie istotne dla doradców biznesowych
koncentrujących się na działalności eksportowej/importowej.
PODWYŻSZANIE KWALIFIKACJI I SZKOLENIA
Praca doradcy biznesowego wymaga ciągłego rozwoju i bycia
na bieżąco z dostępną wiedzą i trendami rynkowymi. Nie dziwi
zatem, że osoby wykonujące ten zawód deklarują dużą chęć
uczestnictwa w szkoleniach, choć jednocześnie wskazują, że
trudno jest znaleźć szkolenia, które odpowiadałyby ich potrzebom. Zdaniem doradców biznesowych dostępne szkolenia są
niewystarczające do rozwijania wiedzy i umiejętności mogących
mieć odzwierciedlenie w lepszym wspieraniu działalności innowacyjnej małych i średnich firm.
Rekomenduje się zatem wprowadzenie specjalnych programów
szkoleniowych ukierunkowanych na potrzeby doradców biznesowych, zwłaszcza w zakresie kształtowania umiejętności
miękkich i szerokiej koncentracji rynku. Jest to potrzebne tym
bardziej, że postrzeganie przez doradców biznesowych wartości
jaką dodają oni do działalności MSP nie jest w pełni zgodne z
oceną firm. Oznacza to, że istnieje potrzeba rozwoju umiejętności doradców, którzy funkcjonują już na rynku.
Preferencje dotyczące metod szkoleniowych są zróżnicowane w
zależności od grup doradców. Mniej doświadczeni doradcy oraz
doradcy pochodzący z krajów rozwijających się, preferują wiele
zróżnicowanych form szkoleń. Bardziej doświadczeni doradcy
oraz ci pochodzący z krajów rozwiniętych posiadają z kolei
bardziej sprecyzowane preferencje. Podczas gdy pierwsza grupa
wskazuje jako najbardziej preferowany podstawowy rodzaj
szkoleń, w tym wykłady i formy umożliwiające uzyskanie doświadczenia niezbędnego do pracy z rzeczywistymi przypadkami
(studium przypadków, gry biznesowe, scenki symulacyjne),
grupa doświadczonych doradców ocenia wysoko przydatność elearningu oraz interaktywnych dyskusji.
Zgodnie z Ramami Kompetencji polecane jest zatem przygotowanie na poziomie krajowym, przy jednoczesnym uwzględnieniu rekomendacji europejskich, jednolitego programu szkolenia
podstawowego, jak również modułów rozwijających specjalistyczne kompetencje adresowane dla konkretnych grup. Jako
że doradztwo biznesowe obejmuje szeroki zakres obszarów
kompetencji, program szkoleniowy należy opracować w modułach. Z uwagi na możliwość stworzenia indywidualnych ścieżek
edukacji uzależnionych od poziomu edukacji, doświadczenia,
obszaru doradztwa oraz kierunku zmian i rozwoju specjalizacji,
szkolenia powinny mieć formę e-learningową zawierającą liczne
studia przypadków oraz analizy połączone z możliwością interaktywnych konsultacji i gier biznesowych. W celu zachowania
rzetelności i wiarygodności program powinien zawierać wiele
odniesień referencyjnych (książki, artykuły, analizy, materiały
internetowe), umożliwiających również pogłębione studia nad
wybranymi tematami. Program powinien także posiadać przewodnik opisujący zakres szkolenia oraz powiązania pomiędzy
poruszanymi tematami. Proponuje się zaprojektowanie ścieżek
rozwoju doradców biznesowych na podstawie grup wyróżnionych w przeprowadzonym badaniu w zależności od podstaw
edukacyjnych, doświadczenia, obszaru działań, profilu działalności oraz kraju pochodzenia, które jednocześnie mogą stanowić bazę do stworzenia powiązań pomiędzy poszczególnymi
modułami.
Lifelong Learning Programme 2007-2013, Transfer of Innovation, Multilateral Projects, Leonardo da Vinci
Agreement nr 2010-1-IE1-LEO05-02479