docSystem ocen pracowniczych w ośrodku medycznym
download 
Reklamacja Transkrypt
System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym
Zeszyty Naukowe nr 679 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2005 Beata Buchelt-Nawara Katedra Zarządzania Personelem System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 1. Wstęp Reforma systemu opieki zdrowotnej, której widoczny przełom nastąpił po wprowadzeniu w życie (w 1999 r.) ustawy z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, spowodowała, że jednostki działające w sektorze usług medycznych musiały podjąć działania ukierunkowane na dostosowanie do nowych warunków rynkowych, w tym m.in. wolnej konkurencji. Poszukując złotego środka, gwarantującego przewagę konkurencyjną, menedżerowie organizacji świadczących usługi medyczne skupili się przede wszystkim na obszarach finansowych czy technologicznych, nie dostrzegając jednocześnie znaczenia obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Obszaru, który w nowej gospodarce uważany jest za potencjalne źródło pozyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. W praktyce większości polskich jednostek świadczących usługi medyczne zarządzanie zasobami ludzkimi jako podejście do sprawowania funkcji personalnej nie jest stosowane. Właściwie można stwierdzić, że rozwój funkcji personalnej zatrzymał się tutaj na etapie administracji. Można doszukiwać się wielu przyczyn takiej sytuacji, wśród nich również tą, że dotychczas ukazało się bardzo niewiele publikacji poświęconych zagadnieniom zarządzania personelem w jednostkach medycznych. Stąd bardzo trudno jest uzyskać określone wzorce, które mogłyby posłużyć wdrażaniu praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w bieżącą działalność tych podmiotów. W związku z powyższym celem niniejszego artykułu jest przygotowanie propozycji procesu oceniania personelu w ośrodku medycznym, ze szczególnym Przez ośrodek medyczny, zwany też w dalszej części artykułu przychodnią lub przychodnią medyczną, należy rozumieć publiczny zakład opieki zdrowotnej (potocznie zwany przychodnią ZN679.indb 63 1/30/08 1:28:19 PM 64 Beata Buchelt-Nawara uwzględnieniem pierwszego etapu tego procesu, czyli projektowania systemu ocen. Realizacja tak postawionego celu nastąpi poprzez: omówienie istoty systemu ocen pracowniczych, zidentyfikowanie przesłanek determinujących wprowadzenie tego systemu w ośrodku medycznym oraz przedstawienie autorskiej propozycji procesu oceny pracowników, składającego się z następujących etapów: projektowania systemu ocen pracowniczych, implementację i monitorowania. 2. Istota systemu ocen pracowniczych Z oceną pracownika mamy do czynienia we wszystkich etapach procesu pracy, czyli podczas jego wejścia do organizacji, retencji (transformacji) oraz wyjścia. Jednakże ocena, jakiej poddawani są pracownicy w poszczególnych fazach procesu pracy różni się ze względu na jej przedmiot oceny. W etapie wejścia przedmiotem oceny są przede wszystkim cechy osób świadczących usługę pracy. W etapie retencji, czyli w czasie wykonywania pracy, ocenie poddawane są zachowania. Wreszcie w etapie wyjścia z organizacji ocenie poddawane są efekty pracy [Ryś 2002, s. 260]. Ocenianie stanowi przedmiot zainteresowania wielu praktyków i badaczy zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Stąd w literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji oceniania. I tak według A. Pocztowskiego ocenianie to wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący cechy osobowe, efekty pracy oraz zachowania osób wykonujących pracę [cyt. za: Ryś 2002, s. 260]. Według R. Griffina, ocena to odpowiedź na pytanie, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę [cyt. za: Jaworska-Łuczak 2002, s. 440]. Natomiast J. Bratton i J. Gold definiują ocenianie jako proces, który ukierunkowany jest na identyfikację potencjału pracowników [Bratton, Gold 2003, s. 250]. Ocenianie zajmuje centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ jest kompleksowym narzędziem, które może być wykorzystywane we wszystkich obszarach funkcji personalnej [Ryś 2002, s. 261]. Może więc służyć realizacji różnorodnych celów i funkcji zarządzania personelem. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele klasyfikacji celów i funkcji spełnianych przez ocenianie (przykładowe klasyfikacje celów oceniania przedstawiono w tabeli 1). Ocenianie może spełniać swoją role tylko wtedy, gdy nie będzie odbywać się sporadycznie czy przypadkowo, lecz będzie istnieć w ramach systemu oceniania. Elementami systemu oceniania są: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmioty oceniania, techniki oceniania, procedury lekarską), świadczący pełny zakres usług medycznych, jaki przypisany jest jednostkom lecznictwa otwartego, w tym na przykład: pełny zakres badań lekarskich oraz badania analityczne przeprowadzane przez pielęgniarki oraz pozostały personel medyczny. ZN679.indb 64 1/30/08 1:28:19 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 65 oceniania, czy wreszcie częstotliwość oceny. Rysunek 1 zawiera kwintesencję propozycji zidentyfikowanych w literaturze przedmiotu dotyczących rozwiązań poszczególnych elementów systemu oceny pracowników. Nie bez powodu w przedstawionym na tym rysunku schemacie nie uwzględniono pytania „kogo oceniamy?”, wynika to przede wszystkim z faktu, iż ocenie powinni być poddawani wszyscy pracownicy, niezależnie od pozycji, jaką zajmują w hierarchii przedsiębiorstwa. Podejmując dalszą analizę wspomnianego rysunku można zauważyć, że przy projektowaniu poszczególnych elementów systemu ocen pracowniczych przedsiębiorstwo ma do wyboru kilka wariantów możliwych do realizacji rozwiązań. Przy wyborze określonego rozwiązania powinno się więc ono przede wszystkim kierować swoimi potrzebami. Inaczej mówiąc, system ocen pracowniczych powinien być dostosowany do określonej organizacji. Tabela 1. Przykładowe klasyfikacje celów oceniania Autor D. McGregor Cele oceniania cele informacyjne cele motywacyjne A. Pocztowski Przykłady cele administracyjne do kształtowania polityki rekrutacji, przemieszczeń wewnętrznych czy wynagradzania cele organizacyjne informacje dla pracowników o ich mocnych i słabych stronach; informacje dla pracodawcy, o tym jak pracownicy pracują informacja zwrotna motywująca pracowników do rozwoju osobistego i poprawy efektywności zatrudnianie pracowników, rozwój, wynagradzanie cele psychospołeczne kształtowanie postaw i zachowań Źródło: opracowanie własne na podstawie [Paździoch 2001, s. 125; Anderson 1993, s. 13]. Projektowanie systemu ocen pracowniczych to pierwszy etap zarządzania procesem oceniania. Kolejnymi etapami są implementacja i monitorowanie. Obydwa te etapy wymagają od organizacji przedsięwzięcia określonych działań. I tak w przypadku implementacji przedsiębiorstwa powinny przygotować, a raczej zapoznać swoich pracowników z wprowadzanym systemem oceniania, zarówno tych ocenianych, jak i oceniających. Brak lub niejasna forma przekazywanych informacji na temat wprowadzonych zmian może spowodować pojawienie się oporu u pracowników, a w rezultacie opóźnić wprowadzenie systemu lub zakłócić jego działanie. W praktyce wprowadzanie nowych systemów oceny wiąże się z przeprowadzaniem szkoleń w pierwszej kolejności dla kadry menedżerskiej, a następnie dla pozostałych pracowników danej organizacji. ZN679.indb 65 1/30/08 1:28:19 PM Beata Buchelt-Nawara 66 W jaki sposób system powinien być wykorzystany? – rozwój personelu – wynagradzanie – motywowanie – derekrutacja – planowanie Kto ocenia? – bezpośredni przełożony – współpracownicy – klienci wewnętrzni i zewnętrzni – sam pracownik (samoocena) Jak oceniamy? – metody oceny, np. model 360º, ocenianie przez określanie celów, portfolio personalne (zatrudnienia), ośrodek oceny (assessment centre) – techniki oceny: subiektywne, np.: skale liczbowe, skale z wymuszonym wyborem, skale graficzne, ranking, porównanie parami; obiektywne, np.: swobodny opis, ustrukturyzowany opis, samoocena, skale zachowań, technika oceniania przez cele lub obszary kluczowe System oceny pracowników System oceny pracowników Co oceniamy? – zachowania (kryteria behawioralne) – wyniki pracy (kryteria efektywnościowe) – potencjał pracowników (kryteria kompetencyjne) Kiedy oceniamy? w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, zwykle raz lub dwa razy w roku (w praktyce ocena nieformalna dokonywana jest na bieżąco) 15 zasad okresowego oceniania: celowości, użyteczności, powszechności, jednolitości, kompleksowości, adekwatności, stałości i okresowości, ciągłości, systemowości, metodyczności, fachowości, etapowości, formalizacji, poufności, odwołań Rys. 1. Projekt rozwiązań stosowanych w systemie ocen pracowniczych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Mello 2000; Pocztowski 1996; Ryś 2002]. Celami monitorowania są natomiast bieżąca obserwacja i analiza przebiegu procesu oceniania pracowników oraz badanie przydatności systemu w realizacji ZN679.indb 66 1/30/08 1:28:20 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 67 długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi. Tak więc monitorowanie systemu ocen pracowniczych powinno mieć wymiar zarówno operacyjny, jak i strategiczny. Podstawowymi metodami w etapie monitorowania są techniki kwestionariuszowe, czyli wywiad i ankieta. 3. Przesłanki wprowadzenia systemu ocen personelu w ośrodku medycznym Analiza literatury poświęconej problematyce zarządzania w sektorze usług medycznych w Polsce dała autorce podstawę do wyróżnienia dwóch grup przesłanek potwierdzających konieczność wprowadzenia systemu ocen pracowniczych w ośrodkach medycznych. Pierwsza grupa to przesłanki, których źródłem jest zmieniające się otoczenie zewnętrzne. Druga grupa to przesłanki wynikające z kształtowania się środowiska wewnętrznego. Chodzi tu przede wszystkim o takie czynniki, jak jakość usługi medycznej oraz aktualny stan systemu ocen pracowniczych w ośrodkach medycznych. Identyfikację czynników zewnętrznych kreujących potrzebę implementacji procesu oceniania w ośrodku medycznym należy rozpocząć od analizy zmian, które w ostatnich latach miały miejsce w sektorze usług medycznych. Zmiany ekonomiczno-polityczne, które nastąpiły w Polsce na początku lat 90., nie ominęły sektora ochrony zdrowia. Oczywiście w porównaniu z innymi gałęziami gospodarki należącymi do sektora państwowego prywatyzacja podmiotów działających na polskim rynku usług medycznych została odsunięta w czasie, głównie ze względu na fakt, iż uwaga rządzących skupiała się na działaniach związanych z procesami reprywatyzacyjnymi przemysłu. Nadrzędne zadanie, jakim była prywatyzacja i urynkowienie sektora usług medycznych realizowane było dwutorowo: po pierwsze, poprzez delegację uprawnień i odpowiedzialności związanych z opieką zdrowotną do podstawowych jednostek administracji publicznej; po drugie, poprzez wprowadzanie przepisów prawnych ułatwiających powstawanie i rozwój prywatnej służby zdrowia. Zdecydowanie największe znaczenie w urynkowieniu sektora usług medycznych miała ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, która została przyjęta 6 lutego 1997 r., a wprowadzona w życie w dniu 1 stycznia 1999 r. Ustawa ta nie tylko przyspieszyła proces usamodzielniania się zakładów opieki zdrowotnej, ale przede wszystkim dogłębnie zmieniła system finansowania opieki zdrowotnej, który do końca 1999 r. finansowany był przez budżet państwa [Ostrowski, Wdowiak 2002]. W świetle tej ustawy opieka zdrowotna ubezpieczonych od stycznia 1999 r. finansowana jest z różnych źródeł, a w tym ze składek na ubezpieczenie zdrowotne składających się na fundusz ubezpieczeń zdrowotnych, którego dysponentem do 1 kwietnia 2003 r. były Kasy Chorych. Realizacja zadań związanych ZN679.indb 67 1/30/08 1:28:20 PM 68 Beata Buchelt-Nawara z opieką zdrowotną dokonywała się poprzez kontraktowanie usług medycznych przez Kasy Chorych, zarówno z podmiotami publicznymi, jak i prywatnymi. Od 1 kwietnia 2003 r. miejsce Kas Chorych zastąpił Narodowy Fundusz Zdrowia wraz z 16 oddziałami wojewódzkimi, które przejęły zadania Wojewódzkich Kas Chorych, w tym m.in. kontraktowanie usług medycznych. Dotychczasowe doświadczenia związane z realizacją reformy systemu opieki zdrowotnej w Polsce wskazują, że urynkowienie sektora usług medycznych doprowadza do wzrostu działań konkurencyjnych ośrodków medycznych działających na tym rynku. Taki stan rzeczy powoduje, iż zespoły opieki zdrowotnej chcące nie tylko kontynuować, ale i rozwijać swoją działalność rynkową poszukują możliwości pozyskania przewagi konkurencyjnej, a tym samym zdobycie jak największej ilości obsługiwanych klientów (pacjentów). Niestety całkowita uwaga zarządzających zespołami opieki zdrowotnej skupiła się na przejściu z zarządzania operacyjnego na zarządzanie strategiczne oraz na zarządzaniu finansami, co wynika bezpośrednio z niestabilności finansowania systemu opieki zdrowotnej w Polsce. Natomiast na margines zostało zepchnięte zarządzanie zasobami ludzkimi, pomimo że kapitał ludzki coraz częściej traktowany jest jako źródło pozyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Na podstawie dotychczasowych rozważań można stwierdzić, iż główną przesłanką wdrożenia systemu ocen pracowniczych w ośrodku medycznym, wynikającą z kształtowania się otoczenia zewnętrznego, jest fakt wzrostu konkurencji na rynku usług medycznych, a co za tym idzie prób poszukiwania przez ośrodki medyczne źródeł pozyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Takim źródłem może stać się kompetentny personel, pod warunkiem, że ośrodek medyczny podejmie próbę wdrożenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi, w którym centralne miejsce zajmie system oceny pracowników. Jak już wcześniej wspomniano, przesłankami wdrożenia systemu ocen pracowniczych w ośrodkach medycznych wynikającymi z otoczenia wewnętrznego są przede wszystkim jakość usług medycznych oraz aktualny stan praktyk związanych z zarządzaniem personelem, w tym z ocenianiem pracowników w ośrodkach medycznych. Jeżeli chodzi o pierwszy z wymienionych powodów wdrażania systemów ocen pracowniczych, to podkreślić należy fakt, że zarówno literatura polska, jak i zagraniczna wskazuje na istnienie dużej zależności pomiędzy jakością usługi medycznej i personelem organizacji świadczącej daną usługę. Inaczej mówiąc, kompetencje personelu ośrodka medycznego determinują jakość usługi medycznej. Nie jest to oczywiście jedyny czynnik determinujący jakość tej usługi, ale jeden z najważniejszych. W badaniach przeprowadzonych przez A. Donabediana, J. Ware czy S. Tylora i J. Cronina ustalono, iż wykwalifikowana kadra medyczna (lekarze i pielęgniarki) oraz obsługująca (personel administracyjny) wpływa nie tylko na realną jakość ZN679.indb 68 1/30/08 1:28:20 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 69 usługi medycznej, ale także na jakość postrzeganą, czyli tę, która bardzo często stanowi podstawę decyzji pacjenta o powrocie do danego ośrodka medycznego [Buchelt 2002, s. 47–48]. Koncepcję ukazującą wpływ personelu na jakość usługi medycznej przedstawiono na rys. 2. Wymiary jakości dostępność personel medyczny wynik leczenia satysfakcja klienta Kontekst makro funkcja dostarczania: technologia zapewnienie usługi Kontekst mikro relacje pacjent / personel medyczny wartości / przekonania rodzaj choroby Rys. 2. Wielowymiarowość jakości usług medycznych Źródło: [Buchelt-Nawara 2002, s. 48]. Druga z wymienionych przesłanek wewnątrzorganizacyjnych wdrożenia systemu ocen pracowniczych to aktualny stan praktyki zarządzania personelem w ośrodku medycznym. Na podstawie literatury przedmiotu można stwierdzić, że rozwój funkcji personalnej w zdecydowanej większości ośrodków medycznych zatrzymał się na etapie administracji personelu. Ocena pracowników ośrodków medycznych odbywa się w formie niesystemowej, przy wykorzystaniu takich narzędzi, jak świadectwa pracy, opinie zawodowe lub okazyjnie opracowywane charakterystyki personalne [Urbaniak, Bohdziewicz 2002, s. 83]. Oprócz tego, że dokumenty te są zazwyczaj wypełniane w sposób lakoniczny i schematyczny, to przede wszystkim są obarczone ryzykiem subiektywizmu ze strony oceniającego. W związku z tym nie dają one pełnego i rzeczywistego obrazu sylwetki zawodowej pracownika, w tym jego kompetencji. Podsumowując, przeprowadzona powyżej analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego ośrodka medycznego dała podstawę do identyfikacji następujących czynników kreujących potrzebę implementacji systemu oceniania zasobów ludzkich w ośrodku medycznym: – urynkowienie sektora usług medycznych, – wzrost konkurencji, – wpływ zasobów ludzkich na jakość usług medycznych, – aktualny stan systemu ocen pracowników w ośrodkach medycznych. ZN679.indb 69 1/30/08 1:28:21 PM Beata Buchelt-Nawara 70 W związku z powyższym dalsza część artykułu zostanie w całości poświęcona projektowaniu procesu oceny pracowników ośrodka medycznego, przy czym szczególna uwaga zostanie skupiona na etapie projektowania systemu ocen. 4. Elementy systemu ocen pracowniczych ośrodka medycznego Jak już wspomniano, system ocen pracowniczych jest integralnym składnikiem systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Podobnie jak w przypadku innych obszarów funkcji personalnej, np. rekrutacji, wynagradzania, rozwoju czy derekrutacji kształtowanie systemu oceniania pracowników uwarunkowane jest przyjęciem określonej strategii personalnej. W związku z powyższym przy opracowywaniu propozycji procesu oceny pracowników przychodni medycznej przyjęto założenie, że strategia personalna tego podmiotu traktuje zasób ludzki jako źródło pozyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. Należy również zaznaczyć, iż przygotowane opracowanie dotyczy wszystkich etapów procesu oceny, a więc projektowania systemu, jego implementacji oraz monitorowania. Rozpoczynając prace nad projektem systemu ocen pracowniczych niewątpliwie trzeba wziąć pod uwagę zasady, na jakich powinien być oparty przygotowywany system, tj. m.in. zasada systemowości, systematyczności, powszechności, elastyczności, konkretności, jawności czy prostoty. Przestrzeganie tych zasad wpływa bezpośrednio na efektywność projektowanego, a następnie wdrażanego systemu. Pierwszym krokiem przy projektowaniu systemu ocen pracowniczych w ośrodku medycznym powinno być ustalenie celów oceniania, a więc odpowiedź na pytanie, dlaczego oceniamy lub w jaki sposób system powinien być wykorzystany. Podstawowymi celami systemu oceny pracowników ośrodka medycznego powinny być: – kształtowanie polityki rozwoju zasobów ludzkich, w tym efektywne wykorzystanie narzędzi rozwoju personelu, a więc: szkoleń, przemieszczeń pracowników oraz strukturyzacji pracy, – wynagradzanie – kształtowanie składników wynagrodzenia, – planowanie karier zawodowych, – kształtowanie polityki rekrutacji i zwolnień, – uaktualnianie danych osobowych, – motywowanie pracowników do samodoskonalenia się poprzez dostarczanie im informacji zwrotnej o mocnych i słabych stronach ich pracy. Po ustaleniu celów oceniania można przystąpić do określenia kryteriów oraz przedmiotu oceniania, czyli odpowiedzi na pytania, co oceniamy i kogo oce ZN679.indb 70 Więcej na ten temat w: [Pocztowski 2003, s. 268; Zarządzanie… 2002, s. 219–220]. 1/30/08 1:28:21 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 71 niamy. Ogół możliwych do wykorzystania przez ośrodek medyczny kryteriów można podzielić na trzy grupy: kryteria kompetencyjne, kryteria efektywnościowe i kryteria behawioralne [Ryś 2002, s. 268–271]. Oczywiście zastosowanie wszystkich tych grup kryteriów w całym procesie pracy jest nieuzasadnione. W praktyce kryteria kwalifikacyjne wykorzystuje się przy wejściu do organizacji. W etapie transformacji można, a nawet należy wykorzystać wszystkie trzy grupy kryteriów, ponieważ każda z nich ma ścisły związek z poszczególnymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi. W ostatnim etapie procesu pracy, przy wyjściu jednostki z organizacji stosuje się najczęściej kryteria efektywnościowe. Wytyczenie stosowanych w procesie oceny grup kryteriów nie zamyka jednak prac nad kryteriami. W tym momencie należy przejść do ustalenia kryteriów szczegółowych. Przy ustalaniu kryteriów szczegółowych przede wszystkim należy brać pod uwagę różnorodność segmentów wewnętrznego rynku pracy organizacji. Bo czyż można stosować takie same kryteria dla pracownika administracji i lekarza? Oczywiście nie, ponieważ rola, jaką spełniają oni w organizacji znacznie się różni, choć istnieją też cechy wspólne, jak np. orientacja na klienta, która powinna charakteryzować wszystkich pracowników tej organizacji. W ośrodku medycznym można wyróżnić następujące grupy personelu: – lekarze, – pielęgniarki, – pozostały personel medyczny, np. technicy obsługujący aparaturę medyczną, – kadra menedżerska, – personel administracyjny, – personel pomocniczy. Przykładowe kryteria szczegółowe wykorzystywane podczas procesu oceny głównych spośród wyżej wymienionych grup pracowniczych, czyli lekarzy, pielęgniarek, kadry menedżerskiej oraz personelu administracyjnego przedstawiono w tabeli 2. Oczywiście zaproponowane kryteria nie stanowią zamkniętej listy kryteriów które mogą być zastosowane. Wręcz przeciwnie, lista ta powinna być uzupełniana o kryteria wynikające z celów, stawianych przed systemem oceny personelu określonego ośrodka medycznego. Na marginesie należy tu zaznaczyć, iż punktem wyjścia przy ustalaniu kryteriów może być np. zidentyfikowanie kluczowych procesów tworzących wartość dodaną usługi, tzw. kluczowych kompetencji. Następnie zbudowanie kaskady kompetencji polegającej na przełożeniu kluczowych kompetencji ośrodka medycznego na kompetencje, które powinien posiadać personel przychodni. Zidentyfikowane kompetencje przypisane poszczególnym stanowiskom pracy mogą posłużyć jako kryteria oceny poszczególnych pracowników. ZN679.indb 71 1/30/08 1:28:21 PM Beata Buchelt-Nawara 72 Tabela 2. Szczegółowe kryteria oceny personelu ośrodka medycznego Kryteria kompetencyjne Lekarze Pielęgniarki Kadra menedżerska Personel administracyjny 1 2 3 4 – stopień specjalizacji medycznej, np. specjalista, lekarz pierwszego stopnia specjalizacji, – wiedza z zakresu danej specjalizacji, – wiedza wynikająca z ukończenia dodatkowych kursów dokształcających związanych bezpośrednio lub pośrednio z określoną specjalizacją medyczną, – aktualność posiadanej wiedzy, – umiejętność rozpoznania (zdiagnozowania) danego stanu chorobowego, – umiejętność dostosowania kuracji do danego stanu chorobowego Lekarze – jakość wykonywanych usług – takie przeprowadzenie badania i diagnozy, aby zalecona kuracja dała poprawę stanu zdrowia pacjenta, – ilość wykonywanych usług: takie wykonywanie usługi medycznej, aby w pełni przeanalizować i zdiagnozować stan ZN679.indb 72 – specjalizacja, – uzyskane wykształcenie średnie lub wyższe, – zakończone kursy specjalistyczne – doskonalące, – wprawa w wykonywaniu określonych czynności, podstawowych zabiegów, np. pobranie krwi, zdjęcia rtg – wykształcenie specjalistyczne, np. Master of Health Administration, – wiedza związana z zarządzaniem ośrodkami medycznymi, – umiejętność rozwiązywania problemów związanych z ograniczonością zasobów finansowych, – umiejętność podejmowania decyzji oraz wprowadzania nowoczesnych metod zarządzania, – asertywność, – orientacja na klienta, – umiejętność negocjacji, – cechy przywódcze Kryteria efektywnościowe Pielęgniarki – jakość wykonywanych usług – zabiegóww tym np.: przestrzeganie norm BHP, zapewnienie pacjentom komfortu psychicznego poprzez profesjonalne podejście do wykonywanych zabiegów, – ilość zrealizowanych usług mierzona w określonym Kadra menedżerska – wykształcenie zależne od zajmowanego stanowiska– średnie lub wyższe o określonej specjalizacji, – wiedza specjalistyczna związana z zajmowanym stanowiskiem pracy, – umiejętność pracy w zespole, – orientacja na klienta zwłaszcza u pracowników mających bezpośredni kontakt z pacjentem, np. w rejestracji Personel administracyjny – wynegocjowanie ko- – ilość wykonyrzystnych warunków wanej pracy umowy z NFZ, w wymiarze – wartość zakontrakwartościowym i jakościowym, towanych usług – terminowość, medycznych, – uzyskanie – wielkość sprzedaży usług niezakontrakto- oszczędności poprzez np. eliwanych przez NFZ, – pozyskiwanie nowych minację nadużywania materiałów klientów indywidubiurowych, alnych i grupowych, np. firmy, 1/30/08 1:28:22 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 73 cd. tabeli 2 1 2 3 chorobowy pacjenta przedziale czasu przy – uzyskanie oszczęd(w roku 2004 na uwzględnieniu zakreności poprzez np. badanie specjalistycz- su złożoności usługi wprowadzanie ne NFZ przeznaczył (zabiegu), elastycznych form 20 min.), – uzyskane oszczędnozatrudnienia, stoso– dostosowanie zalecaści poprzez np. bezwanie outsourcingu nych badań analityczpomyłkowe pobierausług niezwiązanych nych do niezbędnego nie krwi do badania, z działalnością podich zakresu, oszczędne gospodastawową – wartość sprzedaży rowanie materiałami usług poza tymi higienicznymi (np. zakontrakowanymi waciki, bandaże) z NFZ Kryteria behawioralne Lekarze Pielęgniarki Kadra menedżerska – staranność i profesjo- – staranność i profesjo– staranność i profenalizm w wykonynalizm w wykonysjonalizm w wykowaniu powierzonych waniu usług – pełna nywaniu usług, czyli zadań związanych koncentracja w czasie dokładne zbadanie wykonywanego zabie- z zarządzaniem pacjenta przy wykoośrodkiem megu (usługi), tak aby rzystaniu niezbęddycznym, czyli np. nie musiały być one nych pomocy w celu dotrzymywanie ponownie powtóidentyfikacji stanu terminów składania rzone, chorobowego (np. badania analityczne), – przyjazny stosunek do ofert do NFZ opartych na dogłębnej analizie pacjentów – traktopostawienie diagnozy kosztów związanych wanie pacjenta jako oraz dobór kuracji, z realizacją określo– stosunek do pacjentów klienta, a nie jako „zło konieczne”, (podmiotowe, a nie nych usług medyczprzedmiotowe trakto- – umiejętność współnych, pracy – ograniczenie – stosunek do klienwanie pacjentów) swoich działań do roli tów wyrażający się i współpracowników operacyjnej (wyko(traktowanie pomocmiędzy innymi pronywanie działań) niczego personelu wadzeniem rozmów medycznego jako – pielęgniarka nie z klientami, zasięgapartnerów, a nie podpowinna przejmoniem od nich opinii na wać roli lekarza, np. władnych), temat świadczonych informując pacjenta – gotowość doskonausług, o tym, jakie skutki lenia zawodowego – stosunek do podwładmoże przynieść dany (ciągłe aktualizowanych – dopuszczanie nie wiedzy na temat zabieg – jeżeli nie jest pracowników do sposbów diagnozy czy natomiast przekonana współuczestniczenia o słuszności postaterapii dotyczących w procesie zarządzawionych zaleceń określonych nia ośrodkiem – np. ZN679.indb 73 4 wykorzystywanie telefonów tylko do celów służbowych, – przy niektórych stanowiskach pozyskiwanie nowych klientów – np. pracownicy rejestracji Personel administracyjny – staranność i profesjonalizm w wykonywaniu powierzonych zadań, – stosunek do klientów, współpracowników i przełożonych, – gotowość doskonalenia zawodowego, – uczciwość, – lojalność, – systematyczność, – uczciwość, –zdyscyplinowanie 1/30/08 1:28:22 PM Beata Buchelt-Nawara 74 cd. tabeli 2 1 stanów chorobowych), – uczciwość, – przestrzeganie norm etycznych 2 3 powinna zwrócić się zasięganie opinii bezpośrednio do prodotyczących możliwadzącego pacjenta wości wprowadzenia lekarza , usprawnień, – gotowość doskonale- – gotowość doskonania zawodowego, lenia zawodowego– – uczciwość, uczestniczenie – przestrzeganie norm w studiach, szkoleetycznych niach, kursach dotyczących zarządzania ośrodkami medycznymi, – uczciwość, – przestrzeganie etyki biznesu 4 Źródło: opracowanie własne. Po ustaleniu kryteriów oceny pracownika należy określić, jakie metody lub techniki będą wykorzystywane w czasie oceny. Proponuje się, aby w przypadku ośrodków medycznych wykorzystano metodę 360°. Istnieje kilka powodów, dla których zaproponowanie tej metody wydaje się uzasadnione. Po pierwsze, pracownik oceniany jest przez wiele osób (współpracowników, klientów, podwładnych, przełożonych) oraz dokonuje samooceny. W ten sposób kadra menedżerska uzyskuje pełny i obiektywny obraz danego pracownika. Należy podkreślić, iż bardzo istotną informacją dla kadry menedżerskiej przychodni medycznej może być ocena danego pracownika dokonana przez pacjentów. Służy ona zidentyfikowaniu nastawienia personelu medycznego oraz pracowników administracji posiadających bezpośredni kontakt z klientami ośrodka wobec pacjentów. Stosunek personelu do klientów będzie bowiem w sposób bezpośredni wpływać na zachęcenie lub zniechęcenie pacjenta do korzystania z danego ośrodka medycznego. O istotności tej informacji może świadczyć fakt, iż nadal w praktyce wielu przychodni medycznych pacjent traktowany jest jako zło konieczne, a nie jako klient, który bezpośrednio decyduje o istnieniu lub dalszym rozwoju działalności rynkowej danej przychodni. Kolejną zaletą metody 360° jest fakt, iż otrzymywanie oceny od wielu osób zwiększa jej obiektywizm. Metoda ta ogranicza możliwość wpływu nieformalnych relacji na wynik oceny. Jak już wspomniano przy okazji omawiania przesłanek wdrożenia systemu ocen w ośrodku medycznym, w praktyce polskich ośrodków medycznych do dziś wykorzystywane są narzędzia oceniania, cechujące się dużym subiektywizmem (świadectwa pracy, opinie zawodowe, charaktery- ZN679.indb 74 1/30/08 1:28:22 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 75 styki personalne). To właśnie te narzędzia, a w rzeczywistości charakter relacji nieformalnych podwładny–przełożony, decyduje w sposób bezpośredni o ocenie pracownika ośrodka medycznego. Uzyskane w ten sposób oceny nie mogą być postrzegane jako wiarygodne źródło informacji pozwalające na przedsięwzięcie określonych działań związanych z realizacją pozostałych procesów zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wykorzystanie metody 360° może stopniowo wyeliminować te negatywne praktyki związane z oceną personelu przychodni, ponieważ ocena bezpośredniego przełożonego będzie jednym z wielu, a nie jedynym elementem oceny pracownika. Silną stroną metody 360° jest również samoocena pracownika. W ten sposób pracownik ma możliwość analizy i identyfikacji swoich mocnych i słabych stron. Taka forma oceny zmusza pracownika do indywidualnego przeanalizowania swojej pracy i zastanowienia się, w jaki sposób może być ona wykonywana bardziej efektywnie. Pozwala ona pracownikowi na wysunięcie w czasie rozmowy z przełożonym propozycji doskonalenia swojej wiedzy czy umiejętności. Jeżeli nawet propozycje te nie zostaną w pełni wykorzystane przez organizacje, to pracownik sam może przedsięwziąć kroki w celu ich realizacji. Oczywiście oprócz zalet, metoda 360° ma pewne ograniczenia. Przygotowanie oraz wdrożenie tej metody jest czasochłonne oraz wymaga zwiększonych nakładów ze strony administracyjnej. Te bariery mogą być w dużym stopniu zneutralizowane poprzez wprowadzenie odpowiednich systemów informatycznych. Przede wszystkim jednak główną barierą wprowadzenia w ośrodku medycznym tej właśnie metody oceniania może być jej kosztochłonność. Jak wiadomo, system opieki zdrowotnej w Polsce jest systemem niedofinansowanym, a jednostki działające w tym systemie na co dzień stają przed widmem bankructwa. Patrząc jednak z perspektywy wspomnianych wcześniej szpitali, które z sukcesem wdrażają nowoczesne metody zarządzania organizacją, również i ta bariera może zostać przynajmniej częściowo zneutralizowana. Sposobem neutralizacji tej bariery może być zwiększenie zaangażowania kadry menedżerskiej oraz pozostałych pracowników przychodni w życie organizacji. Jak można zwiększyć to zaangażowanie? Na przykład poprzez stworzenie jednej lub więcej grup projektowych (zależy to od wielkości ośrodka medycznego) mających za zadanie udział w projektowaniu systemu ocen. Zespoły projektowe powinny się składać z osób będących przedstawicielami poszczególnych grup pracowniczych ośrodka medycznego. Techniką oceny wykorzystywaną w metodzie 360° jest arkusz oceny, natomiast instrumentem – skala ocen. W arkuszu oceny umieszcza się następujące elementy: – nazwisko i imię osoby ocenianej, – relacja osoby oceniającej do ocenianego, np. przełożony, klient, podwładny, – skala ocen np.: punktowa, graficzna, alfabetyczna, ZN679.indb 75 1/30/08 1:28:22 PM 76 Beata Buchelt-Nawara – kryteria oceny, – charakterystyka opisowa ocenianego. Przygotowany projekt systemu oceny pracowników kończy pierwszy etap procesu oceny personelu. Rozpoczyna się drugi etap, czyli wdrożenie. Implementacja systemu oceniania wymaga od organizacji przedsięwzięcia określonych kroków. Przede wszystkim wszyscy pracownicy powinni zostać poinformowani o celowości wprowadzanego systemu oraz zasad jego funkcjonowania. Ta informacja może być dystrybuowana poprzez serie szkoleń organizowanych najpierw dla kadry menedżerskiej, a następnie dla pozostałych pracowników ośrodka medycznego. Szkolenia te mogą przybrać formę paneli dyskusyjnych, na których nie tylko będą prezentowane założenia i zasady funkcjonowania systemu, ale również, a może przede wszystkim pracownicy będą mogli zadawać pytania związane z pojawiającymi się u nich wątpliwościami oraz proponować zmiany ich zdaniem usprawniające realizację procesu oceniania. Wprowadzenie systemu ocen pracowniczych może odbyć się stopniowo. Najpierw można pilotażowo zastosować dany system w stosunku do określonej grupy pracowniczej, analizując przy tej okazji jego funkcjonowanie, mocne i słabe strony, następnie nanieść niezbędne poprawki i implementować zaktualizowany system powszechnie, czyli w stosunku do wszystkich grup pracowniczych. Niezależnie jednak od tego, jakie metody zostaną wykorzystane podczas implementacji systemu ocen pracowniczych w ośrodku medycznym, należy pamiętać o tym, iż istnieje warunek konieczny, który musi być spełniony, aby wdrożenie zakończone było sukcesem. Warunkiem tym jest przekonanie kadry menedżerskiej oraz pracowników o tym, że pozwoli on w dalszej perspektywie na podniesienie efektywności indywidualnej, zespołowej i organizacyjnej, co w rezultacie będzie decydować o pozyskaniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej ośrodka medycznego na rynku usług medycznych. Ostatnim etapem procesu oceny personelu jest monitorowanie. Jak już wspomniano wcześniej, monitorowanie systemu ocen pracowniczych powinno się odbywać zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Najlepszym rozwiązaniem byłoby gdyby za monitorowanie bieżącego przebiegu oceny pracowników była odpowiedzialna komórka ds. pracowniczych. Natomiast za badanie przydatności tego systemu w realizacji wyznaczonych celów strategicznych zarządzania zasobami ludzkimi powinien być odpowiedzialny kierownik komórki do spraw personalnych. Przyjęcie takiego rozwiązania może w zdecydowany sposób wpłynąć na efektywną realizację postawionych przed systemem oceniania celów. ZN679.indb 76 1/30/08 1:28:23 PM System ocen pracowniczych w ośrodku medycznym 77 5. Podsumowanie Scharakteryzowany w niniejszym artykule projekt systemu ocen personelu ośrodka medycznego wraz z rozwiązaniami dotyczącymi etapów implementacji i monitorowania jest właściwie propozycją restrukturyzacji jednego z integralnych elementów funkcji personalnej – obszaru oceny pracowniczej. Jest on zatem projektem, który wskazując propozycje możliwych do zastosowania rozwiązań jednocześnie wytycza dalszy obszar badań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w jednostkach sektora usług medycznych. Zadaniem tych badań powinno być przygotowanie propozycji restrukturyzacji pozostałych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Bez restrukturyzacji całego obszaru zarządzania personelem ośrodka medycznego nie może być bowiem mowy o kształtowaniu kapitału ludzkiego pozwalającego przychodniom medycznym na pozyskanie i utrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Literatura Anderson G.C. [1993], Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell UK-USA. Bratton J., Gold J. [2003], Human Resource Management: Theory and Practice, Palgrave Macmillan. Buchelt-Nawara B. [2002], Zarządzanie personelem jako czynnik determinujący jakość usług medycznych, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 607. Golinowska S. [2002], Problemy funkcjonowania systemu ochrony zdrowia po wprowadzeniu reformy. Poprawić, ale gdzie i jak?, „Zdrowie i zarządzanie (IV)”, nr 5. Gryffin R.W. [1996], Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Jaworska-Łuczak B. [2002], Prywatyzacja w ochronie zdrowia w Polsce – analiza stanu obecnego i prognoza na przyszłość, „Zdrowie Publiczne”, nr 1(112). Juszczyk G. [2002], The National Health Fund the Governmental Proposal for Changes in the Polish Health Care System, „Zdrowie i zarządzanie (IV)”, nr 5. Król H. [2001], Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie [w:] Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.), Poltext, Warszawa. Ludwiczyński A. [2000], Metody strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, H. Król (red.), Wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa. McKenna E., Beech N. [2002], Human Resource Management, Pearson Education Limited�. Mello J.A. [2002], Strategic Human Resource Management, South-Western Thomson Learning. Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Instrumenty zarządzania zakładami opieki zdrowotnej [2002], M. Trocki (red.), IPiS, Warszawa. Ostrowski T., Wdowiak L. [2002], Prywatyzacja opieki zdrowotnej w Polsce, „Zdrowie Publiczne”, nr 1(112). Pocztowski A. [1996], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław–Warszawa– Kraków. ZN679.indb 77 1/30/08 1:28:23 PM 78 Beata Buchelt-Nawara Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Poździoch S. [2001], Zdrowie publiczne, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Versalius, Kraków. Ryś A. [2002], Problematyka zdrowia publicznego i ochrony zdrowia w procesie akcesyjnym Polski do Unii Europejskiej: negocjacje, dostosowanie prawa, instytucje, „Zdrowie i zarządzanie (IV)”, nr 5. ournal of Health Care Turner P.D., Pol L.G. [1995], Beyond Patient Satisfaction, „J���������������������� Marketing��������� “, nr 15. Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2002], Zarządzani zasobami ludzkimi: kreowanie nowoczesności, IPiSS, Warszawa. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej. Ustawa z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym. Zarządzanie kadrami [2002], T. Listwan (red.), C.H. Beck, Warszawa. An Employee Evaluation System in a Medical Centre The aim of this article is to put forward proposals for a personnel evaluation process in a medical centre, with particular regard to the first stage of this process: designing the evaluation system. The author seeks to achieve this aim by discussing the key elements of such a system in a medical centre and by presenting original proposals for an employee evaluation process comprising the following stages: designing the employee evaluation system, implementation and monitoring. The proposals that the author develops for use in medical centres (public and nonpublic health care facilities) relate to one of the most important areas of personnel functions, namely, the evaluation of personnel. Evaluation systems properly tailored to a specific medical centre’s needs may serve as a basis for solutions during the restructuring of human resources management. ZN679.indb 78 1/30/08 1:28:23 PM
