Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników w

Janina Stankiewicz*
Marta Moczulska**
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie
pracowników w organizacji
(w świetle badań empirycznych)
Wstęp
Sukces organizacji zależy w dużej mierze od jej pracowników – ich
postaw i zachowań. Wśród nich na uwagę zasługuje zaangażowanie
[Juchnowicz, 2010], przejawiane podczas wykonywania codziennych
zadań, podejmowanych decyzji oraz pożądanych aktywności. Ono
istotnie determinuje wyniki osiągane przez członków organizacji [Macey, Schneider, 2008; Smythe, 2009; Gosh, 2010]. Zaangażowanie pracowników implikuje ich nastawienie wobec przedsiębiorstwa oraz identyfikowanie się z nim. Jego poziom wśród członków organizacji bywa
różny. Powinien być rozpatrywany nie tylko w wymiarze fizycznym,
lecz również poznawczym i emocjonalnym [Kular i inni, 2008]. Wymiary te są zależne – dwa ostatnie decydują o pierwszym. Jak wiadomo,
dotyczą wiedzy o przedmiocie postawy oraz uczuć wobec niego. Wiążą
się z wartościami podzielanymi przez pracowników w organizacji [por.
Stankiewicz, Moczulska, 2011].
Uwzględniając to, że jak wykazały wyniki badań wielu autorów,
forma zaangażowania zależy od wartości oraz, że „odpowiadają” one za
oczekiwania wobec kształtowania czynników warunkujących zaangażowanie1, a przez to wyznaczają sposób, w jaki będą one oceniane, wartości te można uznać za źródło zaangażowania. Jednak, aby wyzwalały
one zaangażowanie sprzyjające sukcesowi organizacji, to ważne jest, by
były znane wśród członków organizacji akceptowane i wspólne – nie
tylko odczuwane, lecz także uznawane, realizowane i jako takie wpływały na zachowania [Posner, 2003; Hopej, Hopej-Kamińska, Kamiński,
2009; Jaakson i inni, 2008/2009].
* Prof. zw. dr hab. inż., Katedra Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji, Wydział
Ekonomii i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski, [email protected]
** Dr, Katedra Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji, Wydział Ekonomii
i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski, [email protected]
1
W trzech głównych obszarach: praca, organizacja, relacje międzyludzkie.
334
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
Interesujące jest zatem ustalenie, jakie wartości są powszechne
wśród pracowników przedsiębiorstw, jakich oczekują, uznając je za pożądane dla sukcesu firmy oraz czy służą zaangażowaniu i jakiej jego
formie.
Odpowiedź na te pytania uczyniono celem artykułu. By go zrealizować, przeprowadzono analizę literatury przedmiotu oraz badania
techniką ankiety wśród losowo dobranych pracowników. Wyniki
pierwszej metody pozwoliły na zaprezentowanie, jak rozumiane jest
zaangażowanie pracowników i jego formy, uwzględniając takie kryteria,
jak: poziom, stopień dobrowolności, kierunek i intensywność. Przedstawiono, czym są wartości oraz ich związek z zaangażowaniem. Zidentyfikowano poziom zaangażowania pracowników w badanych przedsiębiorstwach województwa lubuskiego i wartości cenione oraz oczekiwane przez członków organizacji.
1. Pojęcie i formy zaangażowania
A.M. Saks oraz T.J. Erickson [za: Juchnowicz, 2010, s. 35] definiują
zaangażowanie jako wysiłek wkładany w pracę, który, wiążąc się z poświęceniem, stanowi wyraz intelektualnego i emocjonalnego „oddania”
organizacji. B. Kowalski [za: Smythe, 2009, s. 234] twierdzi, że zaangażowanie wyraża się w „stopniu, w jakim jednostki osobiście włączają się
w pomaganie organizacji, pracując lepiej niż to konieczne dla utrzymania stanowiska”. Można zatem mówić o kierunku zaangażowania – praca, organizacja oraz jego stopniowalność.
Zaangażowanie w pracę wiąże się z wykonywaniem codziennych
zadań, obowiązków, a w organizację – z udziałem w jej funkcjonowaniu
lub uczestnictwem w zespole/dziale. Intensywność zaangażowania,
zdaniem L.A. Witta, K.M. Kacmara i M.C. Andrewsa [za: Bugdol, 2006]
przejawia się w utrzymującym się i stałym wysiłku bądź przewyższającym go. Pierwszy oznacza dobrze wykonywaną pracę, lecz nie przyczynia się do wytworzenia wartości dodanej. Drugi odznacza się podejmowaniem działań wykraczających poza przyjęte plany, wyznaczone cele
i w następstwie służy powstaniu wartości dodanej – jest efektywne.
Wiedząc, że sposób wykonywania zadań odzwierciedla nastawienie
pracownika wobec przedsiębiorstwa, warto zwrócić uwagę na stopień
dobrowolności uczestnictwa w organizacji i formy zaangażowania wyróżnione przez T. Bragga [za: Bugdol, 2006, s. 86]. Zdaniem autora niektórzy pracownicy uznają, że „są uwięzieni” w przedsiębiorstwie.
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
335
Chcieliby odejść, lecz nie mają dokąd lub są związani z miejscem pracy
poprzez układy zdrowotne, rodzinne czy czas, który pozostał im do zakończenia życia zawodowego. „Muszą” zatem angażować się. Inni postrzegają, że są zobligowani do pracy (np. według zasady wzajemności),
dlatego „powinni” wykazywać się zaangażowaniem. Są i tacy, którzy
„chcą” realizować cele organizacji, czują się potrzebni, są gotowi do
przejmowania odpowiedzialności, wykonywania dodatkowych zadań
i ci angażują się spontanicznie. Na podobne zachowania wskazują J.P.
Meyer i A.C. Smith [2000, s. 319-332], wyróżniając poziomy zaangażowania. Podkreślają, że członkowie organizacji mogą pracować z przymusu (zaangażowanie trwania; konieczność pracy), poczucia zobowiązania (normatywne) i w wyniku emocjonalnego przywiązania (afektywne). Zauważmy, że to zaangażowanie typu „chcieć” oraz afektywne,
jest podejmowane dobrowolnie i wiąże się z pozytywnymi emocjami,
sprzyja podejmowaniu ponadstandardowego wysiłku, powstawaniu
wartości dodanej, a zatem jest zaangażowaniem efektywnym.
Można stwierdzić, że sukcesowi przedsiębiorstwa sprzyja zaangażowanie efektywne oraz afektywne (typu „chcieć”) pracowników. Wiedząc, że wykazywana aktywność stanowi przejaw wewnętrznych przekonań pracownika, a elementem „napędowym aparatu” psychicznego
są wartości, które silniej niż potrzeby motywują do zachowań, przybliżmy istotę wartości oraz określmy, które z nich wyznaczają zaangażowanie pracowników.
2. Wartości i ich znaczenie dla zaangażowania pracowników
Przedstawiciele takich dziedzin nauki, jak: psychologia, socjologia,
antropologia kultury, ekonomia akcentują nieco inne aspekty tego co
można uznać za wartościowe, co ma znaczenie2. Wartość rozpatruje się
od strony rzeczy, której „przysługują” jakieś wartości, albo od strony
człowieka, który przeżywa wartości, doświadcza ich, myśli według nich
[por. Tischner, 1982, s. 508]. Uwzględniając cel artykułu przyjmujemy
2
Psychologowie postrzegają wartości jako system przekonań, postawę pracownika, cele i
motywy oraz potrzeby i zachowanie [Matusewicz, 1975; Misztal, 1980]. Socjologowie
odnoszą je do przekonań upowszechnionych w danej grupie/społeczeństwie, przyjętych
norm społecznych [Misztal, 1980]. Według antropologów kulturowych wartości wyznaczają miejsce człowieka w przyrodzie, jego pojęcie o naturze, stosunek do innych ludzi
[Matusewicz, 1975]. Ekonomiści natomiast ujmują je przede wszystkim jako użyteczność
dobra (subiektywna, krańcowa), której miarą jest cena oraz poprzez społeczną pracę
ludzką ucieleśnioną w towarze [Orłowski, 1998].
336
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
drugie z ujęć, które traktuje wartości jako odniesienie dokonywanych
wyborów, podejmowanych decyzji, a zatem źródło dla postaw, norm
i zachowań3. W związku z tym ujęciem działania jednostki wynikają
z dobrowolności, wolności, a skoro tak, to [Schwartz 2006, Meglino,
Ravlin, 1998; Olson i inni, 1996]:
– umożliwiają podejmowanie decyzji o tym, które z potrzeb i w jakiej
kolejności mają być zaspokajane,
– wpływają na wybór celów i sposobów ich realizacji, czyli na plany
życiowe jednostki,
– ukierunkowują aspiracje, motywują do działania,
– wpływają na samoocenę, na ocenę wyników własnych działań,
a w efekcie na zadowolenie lub niezadowolenie z uzyskiwanych
osiągnięć,
– tworzą system niezbędny do wyrażania spójności jednostki w czasie
i sytuacji.
Wartości mają również znaczący wpływ na podejmowanie decyzji
w organizacji, wybór działań, którym poświęca się czas i w które inwestuje się energię [Wilson 2003; Jin, Drozdenko, 2010; Posner, 2010], a zatem na poziom zaangażowania oraz rezultaty osiągane przez pracownika (zaangażowanie efektywne). To one wpływają na sukces przedsiębiorstwa.
Trzeba dodać, że wartości mogą być uznawane, czyli oparte na
przekonaniach i odczuwane – stanowiące wyraz pragnień, potrzeb
[Stankiewicz, 1995]. Oba typy mogą być manifestowane w formie wypowiedzi (werbalizowane) lub zachowań (realizowane). W przypadku
rozziewu między wartościami uznanymi a odczuwanymi zachowanie
determinują drugie z wymienionych. Można stwierdzić, że dla sukcesu
organizacji wartości nie tylko powinny być określone w przedsiębiorstwie, lecz także:
– rozpowszechnione, a zatem zarówno przekazywane (zakomunikowane) pracownikom, jak również podobnie rozumiane, interpretowane [Jaremczuk, 2009, s. 1143],
– zbieżne z indywidualnymi wartościami pracowników [Jaakson i inni, 2008/2009)],
– odzwierciedlone w słowach i działaniach.
Różnice między wymienionymi pojęciami opisują: [Manenti, Cencini, 2002; Tishner,
1982, Kocowski, 1982, Nelson, Sinha, 1975] [w]: Paszkowska-Rogacz (data dostępu:
10.09.2011).
3
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
337
Forma afektywna zaangażowania, jak wykazały wyniki badań J.E.
Finegana [Abbot i inni, 2005], ma związek z wartościami, nazwanymi
przez autora „ludzkimi”. Są nimi: współpraca, uczciwość, szacunek,
sprawiedliwość. Zaangażowanie normatywne to wartości „wizji”,
wśród których wymieniono: otwartość, kreatywność, rozwój, natomiast
trwania wiąże się z wartościami „przestrzegania konwencji” i ”dolnej
linii”, w tym z: ostrożnością, formalnością, posłuszeństwem, starannością4. Zaangażowanie afektywne wiąże się ze sprawiedliwym traktowaniem pracowników, a nie z ich zadowoleniem z wynagrodzenia. Wskazali na to D.B. McFarlin i P.D. Sweeney [za: Jaremczuk, 2009, s. 1143].
Natomiast A.S. Davies i L.K. Hugen [2009] stwierdzili, że dla realizowania strategii, w której zaangażowanie dotyczy nauki i innowacji, znaczenie mają zaufanie, bezpieczeństwo, wiarygodność i uczciwość. Na związek zaufania z zaangażowaniem wskazują wyniki badań wielu autorów.
M. Bugdol [2006] zwraca również uwagę, że podstawą zaufania jest taka
wartość, jak sprawiedliwość. Natomiast wiarygodność i uczciwość pracownicy postrzegają poprzez postępowanie menedżerów – czy ich słowa są realizowane w praktyce, na ile ich zachowania są zbieżne z wartościami przyjętymi i podzielanymi w organizacji [Kołaczyk, 2004; Jaakson
i inni, 2008/2009]. Zauważmy, że oznacza to nie tyle werbalizację, co realizację wartości uznawanych.
Z perspektywy zaangażowania pracowników warto uwzględnić
wartości podstawowe, niezbędne dla danej formy zaangażowania,
uwzględniającej jego poziom (sprawiedliwość, uczciwość, szacunek,
zaufanie dla zaangażowania afektywnego, a poprzez następstwa i efektywnego) oraz wartości „uzupełniające”, które mogą zależeć od tego,
czego ma dotyczyć zaangażowanie (przykładowo bezpieczeństwo jako
wartość istotna dla uczenia się i innowacji). Wydaje się, że skoro wartości „uzupełniające” są związane z przedmiotem zaangażowania, mogą
być różne dla odmiennych branż, w których działają przedsiębiorstwa.
Z tego względu interesujący jest podział P.M. Lencione [2004] na wartości główne (aktualne, przyjęte) oraz aspiracyjne, czyli takie, które organizacja powinna uznać (przyjąć), by móc funkcjonować w przyszłości.
3. Poziom zaangażowania a wartości w badanych organizacjach
Chcąc ustalić, jak wartości wpływają na zaangażowanie przeprowadzono badania w sześćdziesięciu organizacjach województwa lubu4
Według czterech kategorii P. McDonalda i J. Gandza [za: Abbot, White i Charles, 2005].
338
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
skiego. Ponad połowę (63,3%) stanowiły małe przedsiębiorstwa, mikro –
13,3% oraz średnie i duże – 10%. Zgodnie z klasyfikacją EKD były to
firmy z branży: budownictwo (20%), przemysł (20%), administracja
(16,7%), obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej (13,3%), a także handel i naprawy
(10,0%), edukacja, rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo (6,7%) oraz pozostałe
(6,6%).
Uzyskane wyniki badań wykazały, że biorąc pod uwagę kierunek
zaangażowania, to w 76,7% badanych przedsiębiorstw pracownicy angażują się w wykonywanie codziennych zadań, obowiązków, w 73,3% –
w funkcjonowanie organizacji, a w 66,7% – w udział w zadaniach zespołu/działu. Warto dodać, że zdarzały się przedsiębiorstwa (3,3%), w których zidentyfikowano brak zaangażowania w pracę działu czy na rzecz
organizacji. Uwzględniając wymiar emocjonalny zaangażowania
stwierdzono, że dwukrotnie częściej pracownicy wykazywali się negatywnym samopoczuciem wobec organizacji niż w stosunku do pracy,
którą w niej wykonują. Zidentyfikowane zaangażowanie w pracę przejawia się również w wykonywaniu dodatkowych zadań (poza zakresem
obowiązków, 90%) lub – gdy wymaga tego sytuacja – wydłużonym czasie pracy (87%). Zauważmy, że takie zachowania są charakterystyczne
dla zaangażowania efektywnego. Jednocześnie ustalono, że w co piątym
przedsiębiorstwie pracownicy nie otrzymywali wszystkich informacji
potrzebnych do wykonywania pracy, wymaganych narzędzi, materiałów. Taka sytuacja może utrudniać lub uniemożliwiać pracownikom
realizację zadań. Z jednej strony może przyczyniać się do zidentyfikowanego negatywnego nastawienia wobec organizacji, przez co można
domniemywać, że na zaangażowanie istotnie wpływają czynniki organizacyjne. Z drugiej, takie wykonywanie zadań może świadczyć o funkcjonowaniu pracowników w organizacji nie z przymusu, lecz z chęci
bądź powinności.
Prawie w połowie badanych przedsiębiorstw (47%) dostrzeżono zaangażowanie afektywne, w ponad 37% – normatywne a w 17% – trwania. Zaangażowanie afektywne występowało tylko w przedsiębiorstwach działających w branżach: edukacja, ochrona zdrowia oraz handel
i naprawy. Ta forma zaangażowania najrzadziej (16,7%) występowała
w budownictwie. W tej branży najczęściej (33,3%) ujawniało się zaangażowanie trwania. Nie odnotowano go w przedsiębiorstwach zajmujących się obsługą nieruchomości, wynajmem i usługami związanymi
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
339
z prowadzeniem działalności gospodarczej. W większości z nich (75%)
dominowało zaangażowanie normatywne.
Do najczęściej (40%) podzielanych wartości w badanych przedsiębiorstwach należała współpraca, rzadziej (36,7%) – punktualność i staranność oraz jeszcze rzadziej (33,3%) – wzajemna pomoc, chęć odniesienia sukcesu, staranność i zaangażowanie (tablica 1).
Tablica 1. Wartości aktualnie podzielane w organizacji oraz oczekiwane
Nazwa wartości
Aktualnie podzielane
Oczekiwane
Sprawiedliwość
13,3%
50,0%
Uczciwość
30,0%
46,7%
Wiarygodność
26,7%
46,7%
Odpowiedzialność
23,3%
53,3%
Chęć odniesienia sukcesu
33,3%
33,3%
Zaangażowanie
33,3%
36,7%
Szacunek
26,7%
43,3%
Zaufanie
23,3%
43,3%
Kreatywność
16,7%
36,7%
Współpraca
40,0%
30,0%
Jakość pracy
30,0%
50,0%
Lojalność
26,7%
40,0%
Otwartość
20,0%
40,0%
Wzajemna pomoc
33,3%
30,0%
Punktualność
36,7%
23,3%
Staranność
33,3%
36,7%
Posłuszeństwo
36,7%
30,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Występowały one przede wszystkim w branży (w kolejności wymienionych wartości): rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo oraz administracja; przemysł oraz handel i naprawy; wszystkie poprzednie oraz administracja i ochrona zdrowia. Dla zaangażowania ważne jest szersze spektrum, wartości nie tylko podzielane, ale też i oczekiwane. Wśród takich
w ponad połowie (53,3%) badanych przedsiębiorstw wymieniono odpowiedzialność, w połowie: jakość pracy i sprawiedliwość (50,0%)
i w mniej niż połowie (46,7%) – uczciwość i wiarygodność. Są one oczekiwane, pożądane przede wszystkim przez pracowników branży budownictwa. Warto zwrócić uwagę, że w tej branży wśród aktualnie podzielanych wartości zidentyfikowano tylko cztery: posłuszeństwo,
340
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
punktualność, staranność i wiarygodność. Powstaje pytanie: jak interpretować otrzymany rezultat? Czy wskazane wartości są podstawowymi (rdzennymi) w tej branży? Czy stanowią przykład umiejętnego werbalizowania i realizowania wartości? A może są przejawem sytuacji na
tym rynku?
Uzyskane wyniki badań pozwalają na stwierdzenie, że w przedsiębiorstwach, w których odnotowano zaangażowanie afektywne, podzielane były przede wszystkim takie wartości, jak (rysunek 1): współpraca,
wzajemna pomoc, szacunek, zaangażowanie, sukces, jakość pracy, staranność i posłuszeństwo. Natomiast w organizacjach ze zidentyfikowanym zaangażowaniem normatywnym wśród przyjętych wartości dominowały: punktualność i chęć odniesienia sukcesu, a trwania – punktualność, staranność, posłuszeństwo i wiarygodność. Zauważmy, że wyniki
badań dotyczące zaangażowania trwania są zgodne z rezultatami J.E.
Finegana [za: Abbot i inni, 2005].
Rysunek 1. Wartości aktualnie podzielane w organizacji a forma zaangażowania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Także dla zaangażowania afektywnego część wartości jest podobna.
Choć wśród najczęstszych wskazań nie znalazły się uczciwość i spra-
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
341
wiedliwość, trzeba zauważyć, że były one aktualne tylko w organizacjach z zaangażowaniem afektywnym. Można je zatem uznać za istotne.
Ważne dla zaangażowania afektywnego wydają się także te wartości,
które były podzielane najczęściej, a jednocześnie najwyższa (15% i więcej) była różnica wskazań między nimi a pozostałymi formami zaangażowania. Należą do nich: współpraca, wzajemna pomoc, otwartość
i szacunek. Zastanawia wystąpienie takich wartości, jak: staranność
i posłuszeństwo w organizacjach ze zidentyfikowanym zaangażowaniem afektywnym, punktualność – normatywnym oraz wiarygodność –
trwania. Czy są one uwarunkowane kulturowo [por.: Staniewicz, Moczulska, 2012]?
W przedsiębiorstwach, w których zidentyfikowano zaangażowanie
afektywne, do najczęściej oczekiwanych wartości należały (rysunek 2):
odpowiedzialność, zaufanie oraz uczciwość, sprawiedliwość, wiarygodność, kreatywność, lojalność i punktualność. Sprawiedliwość i uczciwość zostały uznane za najważniejsze w organizacjach, w których odnotowano zaangażowanie normatywne i trwania. Ponadto, w przypadku
przedsiębiorstw, w których dominowała pierwsza z wymienionych
form zaangażowania: szacunek, staranność i zaangażowanie, druga –
szacunek i wzajemna pomoc. Skoro uczciwości i sprawiedliwości oczekiwano w przedsiębiorstwach bez względu na formę zaangażowania,
czy można uznać je za deficytowe? Jednocześnie, uwzględniając ich znaczenie, wydaje się, że powinny one z wartości aspiracyjnych stać się
podstawowymi, z odczuwanych – uznanymi. Zauważmy, że wartości te
dotyczą kształtowania relacji międzyludzkich, jak również systemów
obowiązujących w organizacji. Stanowią czynniki mające wpływ na zaangażowanie.
Analizując wartości aktualne i oczekiwane w badanych przedsiębiorstwach, można wyróżnić następujące sytuacje:
1) we wszystkich dana wartość była podzielana, w żadnym – oczekiwana,
2) w żadnym dana wartość nie była podzielana, w każdym – oczekiwana,
3) w żadnym dana wartość nie była ani podzielana ani oczekiwana,
4) w mniejszej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana, w większej – oczekiwana,
5) w większej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana, w mniejszej – oczekiwana,
342
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
6) w podobnej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana i oczekiwana,
7) w żadnym dana wartość nie była podzielana, w niektórych - oczekiwana,
8) w niektórych wartość była podzielana, w żadnym – oczekiwana.
Rysunek 2. Wartości oczekiwane w organizacji a forma zaangażowania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Interesujące wydają się przede wszystkim trzy pierwsze sytuacje.
Uznanie i podzielanie wartości przez pracowników może świadczyć
o prawidłowej ich werbalizacji i realizacji – „nasyceniu” wartością. Zastanawia odwrotna sytuacja. Czy brak podzielania wartości odczuwanych świadczy o braku umiejętności ich werbalizacji bądź realizacji?
A może pracownicy zwrócili uwagę na inne wartości? Jeśli tak – czy na
te, które są istotne dla sukcesu organizacji? Pojawia się pytanie: jak uczynić
wartości odczuwane uznawanymi? Wydaje się, że skoro wartości nie były
podzielane ani oczekiwane (trzecia możliwość), nie są ważne.
Branżą, w której zidentyfikowano pierwszą z przedstawionych sytuacji (nasycenie), jest ochrona zdrowia i pomoc społeczna. Dotyczyło
ono takich wartości, jak: uczciwość, zaangażowanie, szacunek, współpraca, wzajemna pomoc oraz staranność. Jednocześnie w tej branży war-
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
343
tościami oczekiwanymi, a nie podzielanymi w organizacji, były: odpowiedzialność, wiarygodność, jakość pracy, posłuszeństwo. Niepotrzebnymi okazały się: sprawiedliwość, zaufanie, kreatywność, lojalność,
otwartość i punktualność jako wartości ani nie podzielane, ani nie oczekiwane. Również rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo oraz handel i naprawy należą do branż, w których zauważono występowanie wartości podzielanych i brak oczekiwanych, natomiast w budownictwie oraz edukacji najczęściej oczekiwano na takie wartości, które nie były przyjęte
w organizacji.
Uwzględniając przedstawione wyniki oraz to, że zaangażowanie
afektywne dotyczyło edukacji, ochrony zdrowia i pomocy społecznej
oraz handlu i napraw, normatywne – obsługi nieruchomości, wynajem
i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, a trwania
– budownictwo, nasuwa się wniosek, iż dla sukcesu organizacji istotne
jest nie tylko, jakie wartości (z nazwy) sprzyjają zaangażowaniu, lecz
także czy są odczuwane czy uznane, główne czy aspiracyjne.
Zakończenie
Menedżerowie, którzy dążąc do sukcesu przedsiębiorstwa, chcą
wzbudzać zaangażowanie pracowników, powinni zwrócić uwagę na
wartości podzielane przez pracowników w organizacji. Z jednej strony
można bowiem wskazać, które z nich, sprzyjając zaangażowaniu afektywnemu, będą wyzwalały także efektywne Z drugiej, ważniejsze może
okazać się ustalenie czy są one uznawane i realizowane w przedsiębiorstwie.
Literatura
1. Abbot G.N., White F.A., Charles M.A. (2005) Linking values and organizational commitment, „Journal of Occupational and Organizational Psychology” 78.
2. Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne, Wydawnictwo UJ, Kraków.
3. Davies A.S., Hugen L.K. (2009), The Engagement Process: Examining
the Evidence from Diverse Perspectives, „Institute of Behavioral and
Applied Management.
4. Gosh S.K. (2010), Perceived Organizational Values&Commitment to Organization, „The Indian Journal of Industrial Relations” vol. 45, no. 3.
5. Jaakson K., Reino A., Vadi M. (2008/2009), Organizational Values and
Organizational Practice: What Makes Them Diverge?, „EBS Review” no.
25.
344
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska
Jaremczuk K. (2009), Przesłanki skutecznego zaangażowania uczestników współczesnej organizacji, Prace i materiały Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Gdańskiego, nr 2/3, Sopot.
Jin K.G., Drozdenko R.G. (2010), Relationships among Perceived Organizational Core Values, Corporate Social Responsibility, Ethics, and Organizational Performance Outcomes, „Journal of Business Ethics” 92.
Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa.
Kołaczyk E. (2009), Wartości w organizacji, Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 2/3, Sopot.
Kular S., Gatenby M., Rees Ch., Soane M., Truss E. (2008) Employee
Engagement: a Literature Review, „Working Paper Series” no. 19,
Kingston Business School.
Macey W.H., Schneider B. (2008), The meaning of employee engagement. „Indrustrial and Organizational Psychology” nr 1.
Manenti Cencini (2002), Psychologia a formacja, www.opoka.org.pl/
biblioteka/T/TS/cencini-08.html; dostęp: 15.09.2011.
Matusewicz C. (1975), Psychologia wartości, PWN, Poznań.
Meglino B.M., Ravlin E.A. (1998), Individual Values in Organizations:
Concepts, Controversies, and Research, „Journal of Management” vol.
24, no. 3.
Meyer, J.P., Smith A.C. (2000), HRM Practice and Organizational
Commitment. Test of Mediatian Model, „Canadian Journal od Administrative Sciences” nr 17.
Misztal M. (1980), Problematyka wartości w socjologii, PWN, Warszawa.
Olson J.M., Seligman C., Zanna M.P. (1996), The psychology of values,
Lawrence Erlbaum Associates.
Orłowski W. (1998), Nowy leksykon ekonomiczny, Wydawnictwo GrafPunkt, Warszawa.
Paszkowska-Rogacz A. (2011), Wartości i cele życiowe a wybór kariery
zawodowej, www.doradcazawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=70&Itemid=44; dostęp dnia 10.09.2011
Posner B.Z. (2010), Another Look at the Impact of Personal and Organizational Values Congruency, „Journal of Business Ethics” 97.
Schwartz S.H., Basic Human Values, 2006, http:segr-did2.fmag.
unict.it/Allegati/convegno%207-8-10-05/Schwartzpaper.pdf; dostęp:
25.09 2011
Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników…
345
22. Smythe J. (2009), CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Oficyna
a Walters Kluwer business, Kraków.
23. Stankiewicz J. (1995), Socjologia organizacji, Wyd. WSI, Zielona Góra.
24. Stankiewicz J., Moczulska M. (2011), Wartości jako istotny czynnik
warunkujący zaangażowanie pracowników w organizacji niezbędne dla
przemian we współczesnych przedsiębiorstwach, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 218, Wrocław.
25. Stankiewicz J., Moczulska M. (2012) Cultural conditioning of employees’ engagement, „Management” vol. 16, no. 1, Zielona Góra.
26. Tischner J. (1982), Myślenie według wartości, Wydawnictwo Znak,
Kraków.
27. Wilson P. (2003), Politics, Values, and Commitment „International
Journal of Public Administration” vol. 26, no. 2.
Streszczenie
W artykule zaprezentowano związek wartości z zaangażowaniem pracowników w organizacji. Przedstawiono wyniki badań. Ukazano poziom zaangażowania pracowników w badanych organizacjach oraz wartości, które są
w nich uznawane i odczuwane.
Słowa kluczowe
wartości, wartości organizacyjne, zaangażowanie pracowników
Value as a determinant of employee engagement in the organization
(in the light of empirical research) (Summary)
The article presents the relationship between values and employees engagement in the organization. It presents the results of the study. It shows the level
of employees engagement in the surveyed organizations and the values that
they are recognized and experienced.
Keywords
values, organizational values, employee engagement
346
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska