wartości związane z obszarem pracy

978-0-470-25773-9/Rothwell/
RHR:Work Values
RHL:The Encyclopedia of Human Resource Management: Volume One
ARTYKUŁ 83
WARTOŚCI ZWIĄZANE Z OBSZAREM
PRACY
dr AGATA DULNIK
W ogólnym rozumieniu, wartości są tym, co jest dla nas najbardziej istotne – pojęciami
i przekonaniami, które uważamy za szczególne. To one w dużym stopniu wpływają na to, jak
postrzegamy i przetwarzamy informacje, a także jak funkcjonujemy w świecie. Naukowcy od
dawna są przekonani, że kultura wpływa na systemy wartości, które z kolei warunkują
zachowania poszczególnych osób. Wartości są bezpośrednio związane z otoczeniem
i środowiskiem kulturowym, w którym żyjemy i jako takie umożliwiają wyraźne lub ukryte
wyrażanie tego, co złe i tego co dobre. Niektórzy naukowcy podkreślają, że wartości należy
postrzegać jako rdzeń kultury i uważają, że pozwalają one spojrzeć głębiej na zjawiska
kulturowe, za którymi stoją.
Rysunek 83.1. Ilustracja wzajemnych powiązań i wpływu na kulturę, wartości,
postawy i zachowania
Źródło: Adler, 2002.
1
Dzięki swojej potężnej psychologicznej sile, wartości wpływają na naturalne
predyspozycje jednostki, jak również sprawują kontrolę nad jej reakcjami na bodźce zewnętrzne.
Dlatego też wartości są niezwykle istotne w zrozumieniu zachowania jednostki w warunkach
zmiany i okresach przejściowych. Trompenaars i Hampden-Turner (1998) udowodnili, że
„kultury, które posiadają naturalną tendencję do godzenia pozornie przeciwstawnych wartości,
mają większą szansę odniesienia sukcesu ekonomicznego niż kultury, którym brak jest tej
skłonności”. Oznacza to, że umiejętność przystosowania się, a przez to większa zdolność do
przetrwania, mogą wynikać z predyspozycji jednostki, grupy, organizacji i narodu do
przyjmowania wartości, które nie są właściwe dla tej kultury i odrzucania tych, które już nie są
przydatne.
Eksperci zajmujący się zagadnieniem wartości dostrzegają dwa ich poziomy: (1) wartości
z którymi utożsamia się osoba oraz (2) wartości wyrażane przez grupę. Chociaż początkowe
badania nad systemami wartości w centrum stawiały poziom jednostki, to najnowsze badania
koncentrują się na wartościach istniejących w organizacjach i grupach. Wynika to z tego, że choć
wartości zajmują centralne miejsce w systemie poznawczym i wpływają na osobowość jednostki
oraz określają postawy, to są też ściśle związane z motywacją, a przez to mogą determinować
zbiorowe funkcjonowanie organizacji.
Pomiar i wskaźniki wartości
Czy wartości można klasyfikować i mierzyć? Oczywiście, że tak. Rokeach Value System
(RVS) jest jednym z popularnych narzędzi składających się z dwóch zestawów wartości, przy
czym na każdy z zestawów składa się osiemnaście różnych wartości. Pierwszy zestaw, nazywany
wartościami końcowymi, odnosi się do pożądanego „końcowego stanu istnienia”. W ich skład
wchodzi: pomyślne i komfortowe życie, równość i wolność. Wartości końcowe stanowią dla
jednostek życiowe cele – rozumiane są jako środki, za pomocą których zostaną one osiągnięte. Z
drugiej strony znajdują się wartości instrumentalne, które są pomocne w osiąganiu wartości
końcowych. Te wartości to ambicja, potencjał, logika i uprzejmość.
RVS jest wszechstronnym i przydatnym narzędziem. Badania potwierdziły, że różne
grupy kulturowe osiągają różne wyniki w RVS, a Hofstede (1980, 1991) doceniał RVS, jako
narzędzie przydatne w ponadnarodowych badaniach. Interesujące jest to, że ludzie z różnych grup
zawodowych również mogą uzyskiwać różne wyniki w RVS. Uzyskane dane wskazują na
przykład na to, że wyniki w grupie osób na stanowiskach kierowniczych są odmienne od
wyników w grupie osób niepełniących funkcji kierowniczych. Odkrycie to jest zbieżne
z założeniem, że środowisko kulturowe zawsze ma wpływ na wartości jego członków.
Innym przykładem na to, jak można mierzyć wartości, jest kwestionariusz Schwartz
Value Survey (SVS), który opiera się na badaniach przeprowadzonych w ponad dwudziestu
krajach. Ze względu na to, na czym się koncentruje, kwestionariusz SVS jest szczególnie
polecany do mierzenia międzynarodowych wymiarów wartości kulturowych, gdyż z jednej strony
przedstawia taki wymiar wartości, jak „otwartość na zmianę”, a z drugiej „konserwatyzm”.
Wskazywany jest jako decydujący sposób postrzegania i interpretowania zdarzeń w badaniach
nad różnymi kwestiami dotyczącymi krajów rozwijających się. Pozostałe wymiary wartości
w SVS to: indywidualizm versus kolektywizm oraz samodoskonalenie się versus samotranscendencja oraz wymiary dwubiegunowe.
2
Wartości w pracy
Historia badań nad wartościami związanymi z pracą sięga ruchu na rzecz stosunków
międzyludzkich. W szczególności, wartości te zostały postawione w centrum dyskusji dzięki
dwóm znanym uczonym. Uczeni ci to Abraham Maslow, twórca teorii Hierarchii Wartości oraz
Frederic Herzberg. Teorie Maslowa i Herzberga mają wspólny motyw przewodni, zgodnie
z którym, zaspokojone potrzeby zwiększają motywację, podczas gdy niezaspokojone potrzeby
prowadzą do frustracji i konfliktu.
Chociaż organizacje powszechnie interesują się kwestią wartości, wciąż jednak typowe
jest powierzchowne podejście do tego tematu oraz traktowanie go jako stosunkowo mało
istotnego. Zdaniem wielu uczonych, wciąż nie przykłada się do niego należytej wagi.
Dose (1997) stwierdził, że:
„Wartości stanowią element rozpoznawania czyjeś tożsamości, poczucia własnej
wartości i poglądów na świat; jako takie, mają duże konsekwencje dla naszego życia i naszych
relacji z innymi. Ponieważ tak wiele naszego czasu spędzamy w pracy, wartości w miejscu pracy
są szczególnie istotne i znaczące. Wartości dotyczące pracy mają wpływ na rodzaj wybieranej
przez nas kariery, preferowane środowisko pracy i rodzaje podejmowanych decyzji.”
Ostatnie badania wykazały, że struktura wartości pracy jest zbliżona do struktury
wartości kulturowych. Według jednego z popularnych poglądów wartości te mają trójwymiarową
strukturę. Obserwowanymi wymiarami są: instrumentalny lub materialny, poznawczy
i emocjonalny. Wymiar instrumentalny lub materialny obejmuje wartości pracy związane
z takimi materialnymi aspektami, jak wynagrodzenie. Poznawcze wartości pracy uwzględniają
aspekty związane z celami lub wynikami zawodowymi, chodzi tu na przykład o sensowność
i znaczenie wykonywanego zawodu. Emocjonalne wartości pracy związane są z poczuciem
własnej wartości, na co składa się na przykład uznanie osiągnięć. Wartości związane z obszarem
pracy można również rozpatrywać jako wewnątrz- i zewnątrzpochodne. Idea, chociaż nowa jeśli
chodzi o dyscyplinę wartości pracy, nie jest całkowicie pionierska, gdyż po raz pierwszy została
wprowadzona przez teorię motywacyjną uczenia się.
Wewnątrzpochodne wartości pracy dotyczą sposobu, w jaki osoba odnosi się do samej
pracy. Zewnątrzpochodne wartości związane odnoszą się do pracy jako narzędzia, dzięki któremu
można osiągać nagrody społeczne i inne korzyści.
Badania wskazują, że wysokie wskaźniki wartości pracy prowadzą do wyższej motywacji
i bardziej pozytywnego podejścia do aktywności zawodowej niż inne zmienne. Wartości
odnoszące się do pracy są też odmienne dla różnych pokoleń i wpływają na poczucie
zadowolenia z pracy. Organizacje mogłyby dużo zyskać, na przykład uniknąć bezproduktywnych
konfliktów, gdyby przywiązywały większą uwagę do badania wartości wśród pracowników.
W istocie, jak pokazuje Rysunek 83.2, konflikty wynikające z wartości, bardzo realne w prawie
każdej dziedzinie życia, największą rolę odgrywają w dynamicznie zmieniającym się środowisku
pracy.
To zwiększone prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu na tle wartości w miejscu
pracy wynika z kilku czynników. Jednym z nich jest czas trwania dnia pracy, gdyż większość
ludzi aktywnych zawodowo spędza większość swojego czasu w pracy. Po drugie, istnieje większe
prawdopodobieństwo, że rozbieżności w wartościach będą większe w różnorodnym pod
względem ludzkim środowisku pracy niż w bardziej homogenicznych grupach. Po trzecie,
obecnie praca na większości stanowisk jest stresująca ze względu na zwiększoną ilość i szybkość
przekazywanych informacji, a także naciski dotyczące zwiększenia produktywności, z którymi
3
muszą zmagać się pracownicy. Szybkie społeczno-gospodarcze i polityczne przemiany generują
również pokoleniowe różnice w wartościach, które mogą prowadzić do zwiększenia
prawdopodobieństwa konfliktu.
Rysunek 83.2. Wzajemne powiązania pomiędzy wartościami i prawdopodobieństwa
wystąpienia konfliktów wartości
Źródło: Brown, 1976, pp. 14–17.
Ogólnie rzecz biorąc, organizacje nie są w stanie działać skutecznie i wydajnie, jeśli
pracownicy nie podzielają wspólnych wartości. Z punktu widzenia strategii organizacji, wartości
firmowe wskazują, za co można spodziewać się nagrody, a za co mogą zostać wyciągnięte
konsekwencje. Poprzez uspójniony proces nagradzania wspólne wartości pomagają organizacjom
osiągnąć wyższe zaangażowanie pracowników i pokazują, w jaki sposób je osiągnąć.
4
Różnice pomiędzy krajami pod względem
wartości w pracy
Z wielu badań wynika, że istnieją znaczące różnice narodowe w obszarze wartości pracy
i że są one istotne dla zrozumienia, jak motywować ludzi z poszczególnych krajów. Na przykład,
badania pokazują, że na szczeblu kierowniczym wartości dotyczące pracy zależą od podłoża
kulturowego i ideologii gospodarczej, podczas gdy samo środowisko kulturowe wpływa na
wartości organizacyjne. Wydaje się również, że środowisko kulturowe może wpływać na proces
podejmowania strategicznych decyzji w przedsiębiorstwie. W szczególności marketing i reklama
są silnie związane z kulturami narodowymi. Wyraźnie zatem widać, że z punktu widzenia
efektywności całego biznesu, dyskusja o wartościach jest istotnym zagadnieniem.
Etyka w biznesie i odpowiedzialność społeczna to kolejne obszary, na które wpływ ma
zarówno kultura danego kraju, jak i wartości firmowe, ale na ogół, to bardziej kultura narodowa
niż filozofia miejsca pracy wpływa na to, jakie wyznajemy wartości w miejscu pracy. Zmiana
wartości i adaptacja, chociaż możliwa, jest długim i złożonym procesem. Dlatego też większość
naukowców uważa obecnie, że trwała charakterystyka kulturowa i wartości mogą albo sprzyjać
lokalnemu wzrostowi gospodarczemu albo go hamować.
5
REFERENCJE
Adler, N.J. (2002). International dimensions of organizational behavior (4th ed.). Boston: Ken Publishing.
Bardi, A., & Goodwin, R. (2011). The Dual Route to Value Change: Individual Process and Cultural Moderators.
Journal of Cross-Cultural Psychology. 42(2), 271–287.
Brown, M.A. (1976). Values—A necessary but neglected ingredient of motivation on the job. Academy of
Management Journal, 5(7), 14–17.
Danis, W.M., Liu, L.A., & Vacek, J. (2011). Values and upward influence strategies in transition: Evidence from the
Czech Republic. Journal of Cross-Cultural Psychology, 42(2), 288–306.
Dose, J. (1997). Work values: An integrative framework and illustrative application to organizational socialization.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 219–240.
Elizur, D., Borg, I., Hunt, R., & Beck, I.M., (1991). Structure of work values: A cross-national comparison. Journal
of Organizational Behavior, 12(1), 21–38.
Herzberg, F., (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Thousand Oaks, CA:
Sage.
Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.
Klein, A. (2011). Corporate culture: Its value as a resource for competitive advantage. Journal of Business Strategy,
32(2), 21–28.
Kowske, B., Rasch, R., & Wiley, J. (2010). Millennials’ (lack of) attitude problem: An empirical examination of
generational effects on work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 265–279.
Maslow, A. H. (1968). Cognition of being in the peak experiences. In Toward a psychology of Being. (2nd Ed.;
pp.71-102). New York: Van Nostrand Reinhold
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
Rokeach, M. (1979). Understanding human values: Individual and societal. New York: The Free Press.
Schwartz, S.H., & Bilsky, W. (1987). Toward a universal psychological structure of human values. Journal of
Personality and Social Psychology, 53(3), 550-562.
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of culture (2nd ed.). London: Nicholas Brealey.
6
O AUTORZE
dr Agata Dulnik ([email protected])
Principle Consultant i Senior Manager w Ernst & Young Academy of Business.
Wcześniej Practice Leader, Talent Management w Hudson Global, Managing Principle
Consultant w Right Management, wykładowca zarządzania, zachowań organizacyjnych
i różnorodności w biznesie na University of Connecticut i University of Hartford, Vice President
HR w Royal Dutch Schell i United Technologies Corporation, Manager HR w OTIS, Carrier,
Pratt and Whitney.
Posiada międzynarodowe doświadczenie zawodowe, zarówno jako praktyk w obszarze
HR jak i w doradztwie w krajach takich jak USA, Polska, Niemcy, Holandia oraz Czechy.
Specjalizuje się w rozwoju organizacji, rozwoju przywództwa, zarządzaniu zmianą, zarządzaniu
talentami i HR.
Jest doktorem nauk Organizational Development and Leadership The George
Washington University w Waszyngtonie DC. Jest również negocjatorem i mediatorem konfliktów
na poziomie MM z certyfikacją w kilku kluczowych narzędziach psychometrycznych oraz
międzynarodowym coachem na poziomie Executive.
7