docprzejdź
download 
Reklamacja Transkrypt
przejdź
RAPORT z badania polegającego na opracowaniu modelowych profili kompetencyjnych pracowników instytucji sektora Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego oraz określenia ich potrzeb szkoleniowych. Opracowanie: Ewelina Jednaka-Dąbrowska Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Krakowie listopad 2012 r. 1 Spis treści: 1. Cel badań…………………………………………………………………………………………..…3 2. Etapy badań………………………………………………………………………………………….4 3. Metodologia badań…………………………………………………………………………………5 4. Przebieg badań………………………………………………………………………………………6 4.1 Analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk…………………………………………………………………………………6 4.2 Opracowanie modelowych profili kompetencyjnych wraz z określeniem wymaganego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy………………………………………………………….8 4.3 Analiza luk kompetencyjnych oraz określenie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capital oraz funduszy zalążkowych………………..18 4.3.1 Wnioski z badań…………………………………………………………………………………20 Spis tabel i rysunków………………………………………………………………………………….26 Załącznik nr 1 Lista kontrolna…………………………………………………………………………………………..27 Załącznik nr 2 Karta opisu stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego………………..…28 Załącznik nr 3 Karta opisu stanowiska Analityk………………………………………………………………….31 Załącznik nr 4 Kwestionariusz badający potrzeby szkoleniowe pracowników sektora Venture Capital……………………………………………………………………………………………………..34 2 1. Cel badań Jednym z działań projektu “Innofin - Wzmocnienie kompetencji menadżerów funduszy kapitału zalążkowego”, którego celem jest wzmocnienie kompetencji pracowników funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji w procesie wejścia finansowego w projekty o dużym potencjale ryzyka, są badania polegające na opracowaniu modelowych profili kompetencyjnych pracowników instytucji sektora venture capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. Opracowany model posłużył do określenia luk kompetencyjnych oraz potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii. Zgodnie z założeniami projektu wyniki badania będą stanowiły model dla instytucji partnerskich realizujących projekt: Aragon Technology Institute (Aragonia – Hiszpania) Regional Development Agency of Western Macedonia (Zachodnia Macedonia – Grecja) 3 2. Metodologia badań Prowadzone badania obejmowały trzy metody badawcze ze względu na to, iż całe badanie podzielone jest na trzy etapy. Wykorzystane zostały następujące metody badawcze: desk research – za pomocą tej metody analizowane były dane już istniejące z dostępnych dokumentów i materiałów np. zakresów obowiązków, regulaminów, schematów organizacyjnych itp. Dzięki tej metodzie nastąpiło zebranie i analiza danych już istniejących. wywiady indywidualne – przeprowadzone zostały dwukrotnie. o wywiad swobodny – został zastosowany w pierwszej fazie badania, w momencie, gdy obszar badawczy był mało znany. Zostały przeprowadzone po dokonaniu analizy desk research, z osobami zajmującymi badane stanowisko w celu uszczegółowienia otrzymanych wyników i dookreślenia celów i zadań na zajmowanym stanowisku pracy. Prowadzenie wywiadów opierało się o tzn. listę kontrolną. wywiad grupowy – zorganizowany został panel ekspercki, którego uczestnikami były osoby zajmujące badane stanowiska w funduszach seed i Venture Capital, ich współpracownicy, przełożeni i klienci wewnętrzni. Podczas wywiadu nastąpiło określenie wymaganych i pożądanych kompetencji na badanym stanowisku, które zostały wygenerowane wspólnie przez wszystkich uczestników badania, poprzez świadome lub nieświadome oddziaływanie na siebie. 4 3. Etapy badań Badania odbyły się w okresie od lipca do listopada 2012 r. Przeprowadzone były w trzech etapach: 1. analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk, 2. opracowanie modelowych profili z określeniem wymaganego stopnia kompetencyjnych spełnienia wraz poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy, 3. analiza luk kompetencyjnych oraz badanie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capitale oraz funduszy kapitału zalążkowego. 5 4. Przebieg badań 4.1 Analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk. Celem tego etapu była identyfikacja stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem, a następnie przygotowanie opisów tych stanowisk wraz z profilem kompetencyjnym. Ten etap realizowany był poprzez: analizę zakresu obowiązków na określonych stanowiskach, analizę czynności wykonywanych przez pracowników w czasie „typowego dnia pracy”, identyfikację stanowiska w strukturze organizacyjnej, zdefiniowanie celu istnienia stanowiska pracy, określenie zadań wymaganych na stanowisku, określenie uprawnień i odpowiedzialności. Informacje te zostały uzyskane poprzez zastosowanie metod badania pracy takich jak wywiady swobodne z pracownikami zajmującymi badane stanowisko oraz ich przełożonymi, a także poprzez analizę dokumentacji organizacyjnej. Wywiad stanowił rodzaj ukierunkowanej rozmowy, której celem jest zdobycie wiedzy na temat wykonywanej pracy od pracownika, jego przełożonego lub współpracowników. W trakcie wywiadu wykorzystane zostały listy kontrolne zawierające pytania dotyczące zajmowanego stanowiska. Lista kontrolna (załącznik nr 1) pozwoliła zebrać podstawowe informacje na temat analizowanego stanowiska. Pytania dotyczyły: miejsca analizowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej – komu podlega pracownik, kto podlega pracownikowi, celu stanowiska pracy – oczekiwań wobec pracownika, głównych obszarów obowiązków pracownika – co pracownik robi i czego się od niego oczekuje. Analiza dokumentacji organizacyjnej, zwłaszcza personalnej dostarczyła wiedzy o pracownikach w zakresie wykształcenia, stażu pracy, kwalifikacji, przebytych szkoleń. 6 Pozwoliła zebrać informacje na temat wymagań i oczekiwań dotyczących kompetencji pracowników na stanowisku badanym. W wyniku powyższych czynności zidentyfikowane zostały dwa stanowiska: menedżer funduszu kapitału zalążkowego oraz analityk. Efektem I etapu są dokumenty w postaci opisu stanowiska pracy, który zawiera informacje na temat tego jakie czynności i w jakich warunkach organizacyjnych wykonuje osoba na analizowanym stanowisku pracy oraz jakie wymagania są jej stawiane w związku z celami i zadaniami stanowiska pracy. Załącznik nr 1 do raportu stanowi karta opisu stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego, natomiast załącznik nr 2 to karta opisu stanowiska Analityk. 7 4.2 Opracowanie modelowych profili kompetencyjnych wraz z określeniem wymaganego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy. Kompetencja jest to zdolność do realizacji określonych zadań, które są związane z pracą zawodową, i w związku z tym do osiągania pożądanych wyników. Na kompetencje składa się kilka elementów: UMIEJĘTNOŚCI WIEDZA POSTAWY WARTOŚCI PRZYZWYCZAJENIA Sporządzenie profilu kompetencyjnego dla badanego stanowiska pracy pozwala między innymi na właściwe dostosowanie zakresu szkoleń do potrzeb osób badanych. Porównanie modelowego profilu kompetencyjnego danego stanowiska pracy (czyli m.in. koniecznych na danym stanowisku umiejętności, poziomu wiedzy, umiejętności) z kompetencjami osób zajmujących te stanowiska pozwala określić luki kompetencyjne, co ułatwia identyfikację potrzeb szkoleniowych i odpowiednie reagowanie na potrzeby szkoleniowe pracowników. Przygotowanie profilu kompetencyjnego nastąpiło w oparciu o metody wskazane w części I tj. desk research (badanie dokumentacji firmy) i swobodne wywiady indywidualne. Podstawę przeprowadzania wywiadów stanowiły materiały uzyskane w pierwszym etapie badań podczas którego zostały określone główne zadania na analizowanych stanowiskach pracy. Następnie określono sytuacje trudne występujące na danym stanowisku w trakcie realizacji poszczególnych zadań. Do każdej z sytuacji trudnych zostały opracowane tzw. zachowania wskaźnikowe czyli najbardziej efektywne i skuteczne jakie pracownik może wykazać radząc sobie z określoną, trudną sytuacją. Zachowania wskaźnikowe posłużyły do określenia kompetencji i ich zdefiniowania. 8 Proces ten przedstawia poniższy przykład dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego: Tabela 1 Proces określania kompetencji Cel 1 stanowiska Nadzór nad funkcjonowaniem i rozwój funduszu kapitału zalążkowego Zadanie 1.1. Nadzoruje przebieg procesu analizy wstępnej Sytuacja trudna Mała liczba zgłoszeń 1.1.1 projektów inwestycyjnych Zachowanie Analizuje działania Dążenie do KOMPETENCJA 1.1.1.1 promocyjne i zmienia rezultatów Odpowiadająca wskaźnikowe narzędzia promocji Zachowanie Analizuje wymagania Orientacja na 1.1.1.2 wstępne wobec klienta wskaźnikowe projektodawców Zachowanie Rozszerza katalog branż, Dążenie do 1.1.1.3 do których kierowana rezultatów wskaźnikowe jest oferta danemu zachowaniu Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W wyniku tak przebiegającej analizy dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego określonych zostało 18 kompetencji. Spośród tych kompetencji wybranych zostało 11 kompetencji występujących najczęściej, najbardziej istotnych dla tego stanowiska. Kompetencje te zostały zaprezentowane w tabeli 2 oraz na wykresie 1 w kolejności od najczęściej do najrzadziej występujących: 9 Tabela 2 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego Lp. Nazwa kompetencji 1 Organizowanie pracy zespołu 2 Wiedza zawodowa 3 Prowadzenie negocjacji 4 Kompetencje interpersonalne 5 Orientacja na klienta 6 Motywowanie pracowników 7 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach 8 Myślenie strategiczne 9 Delegowanie zadań 10 Znajomość procedur 11 Podejmowanie decyzji Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Kompetencje Menadżera wiedza zawodowa organizowanie pracy zespołu prowadzenie negocjacji kompetencje interpersonalne 6% 6% 17% orientacja na klienta 6% 6% motywowanie pracowników 6% 21% 8% radzenie sobie w trudnych sytuacjach myślnie strategiczne 8% 8% 8% delegowanie zadań znajomość procedur podejmowanie decyzji Rys. 1 Kompetencje dla stanowiska Menedżer 10 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników analizy Jak pokazuje powyższy wykres, dwie najczęściej występujące kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego to organizowanie pracy zespołu oraz wiedza zawodowa. Częstotliwość występowania tych dwóch kompetencji jest znacznie większa od pozostałych. W ten sam sposób określone zostały kompetencje dla stanowiska Analityk co prezentuje poniższa tabela i wykres. Dla tego stanowiska ostateczna liczba pożądanych kompetencji wynosi 8. Tabela 3 Kompetencje dla stanowiska Analityk Lp. Nazwa kompetencji 1 Obsługa klienta 2 Infobrokering 3 Umiejętności IT 4 Myślenie analityczne 5 Wiedza zawodowa 6 Kompetencje interpersonalne 7 Praca zespołowa 8 Organizowanie i planowanie pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 11 Kompetencje Analityk obsługa klienta infobrokering 8% 4% 4% umiejętności IT 20% 8% myślenie analityczne wiedza zawodowa 20% 16% kompetencje interpersonalne 20% praca zespołowa organizowanie i planowanie pracy Rys. 2 Kompetencje dla stanowiska Analityk Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników analizy W przypadku analityka dominujące były trzy kompetencje: obsługa klienta, umiejętności IT oraz infobrokering. Po zakończeniu tego etapu przygotowane zostały karty kompetencji zawierające definicję wskazanych na wykresie kompetencji wraz z pięcioma możliwymi poziomami ich spełnienia: 1. Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach. 2. Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony doświadczonych osób. 3. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych. 4. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą 12 realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. 5. Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań. Źródło: G. Filipowicz, Metody pomiaru potencjału kompetencyjnego w: Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na konferencje, red. A. Ludwiczyński, Warszawa 2002, Wyd. Polska Fundacja Rozwoju Kadr s. 259 Karty kompetencji zostały wykorzystane podczas wywiadów grupowych mających charakter panelu eksperckiego, podczas którego zaprezentowane zostały dotychczasowe wyniki badań. Uczestnicy panelu, którymi byli: pracownicy zajmujący badane stanowisko współpracownicy osób zajmujących badane stanowisko przełożeni osób zajmujących badane stanowisko klienci wewnętrzni osoby zajmującej badane stanowisko. zapoznali się z kompetencjami i dokonali najpierw indywidualnie, a następnie wspólnie ich hierarchizacji, co pozwoliło na ostateczne określenie kompetencji wymaganych i pożądanych na badanym stanowisku pracy. Następnie w skali 1-5 dokonali określenia pożądanego stopnia spełnienia danej kompetencji na zajmowanym stanowisku. Menedżerowie wysoko postawili sobie poprzeczkę, określając wymagany poziom spełnienia dwóch najistotniejszych ich zdaniem kompetencji na najwyższym możliwym poziomie tj. 5. Efektem panelu eksperckiego stał się zestaw kompetencji - wymaganych i pożądanych - dla analizowanych stanowisk wraz z wymaganym poziomem ich spełnienia. Uczestnicy dokonali hierarchizacji kompetencji (od najważniejszej do najmniej istotnej) wraz z wymaganym poziomem spełnienia dla danego stanowiska. 13 Poniższa tabela prezentuje miejsce poszczególnych kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego określone w wyniku analizy (pierwsza kolumna) oraz przeprowadzonych paneli eksperckich (druga kolumna). Tabela 4 Porównanie pierwotnego i ostatecznego układu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego. Pierwotny wyniku układ analizy kompetencji w kolejności w OUkład kompetencji ustalony w wyniku od paneli eksperckich w kolejności od najczęściej do rzadziej występujących najbardziej do mniej istotnych wraz z pożądanym stopniem ich spełnienia Kompetencja Poziom spełnienia 1. Organizowanie pracy zespołu 1.Wiedza zawodowa 5 2. Wiedza zawodowa 2.Myślenie strategiczne 5 3. Prowadzenie negocjacji 3.Podejmowanie decyzji 4 4.kompetencje interpersonalne 6. Motywowanie pracowników 4.Organizowanie pracy 4 zespołu 5.Znajomość i stosowanie 4 odpowiednich procedur 6.Prowadzenie negocjacji 4 7. Radzenie sobie w sytuacjach trudnych 7.Delegowanie zadań 8. Myślenie strategiczne 8.Radzenie sobie sytuacjach trudnych 9.Orientacja na klienta 5. Orientacja na klienta 9. Delegowanie zadań 10. Znajomość i stosowanie odpowiednich 10.Kompetencje procedur interpersonalne 11. Podejmowanie decyzji 11.Motywowanie pracowników Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 4 w 4 3 4 3 W przypadku Menedżerów funduszu dwie spośród kompetencji w sposób znaczny zmieniło swoje miejsce: kompetencja podejmowanie decyzji została uznana przez uczestników panelu za znacznie ważniejszą niż wskazywały na to wyniki analizy. Podobnie kompetencja myślenie strategiczne „awansowała” z ósmego na drugie miejsce. 14 W wyniku dwóch etapów badań profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu zalążkowego wygląda następująco: Profil kompetencyjny Menedżera funduszu zalążkowego wiedza zawodowa 5 motywowanie pracowników myślenie strategiczne 4 3 kompetencje interpersonalne podejmowanie decyzji 2 1 0 orientacja na klienta organizowanie pracy zespołu radzenie sobie w sytuacjach trudnych znajomość i stosowanie odpowiednich procedur delegowanie zadań prowadzenie negocjacji Rys. 3 Profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu zalążkowego Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 15 Kolejna tabela prezentuje miejsce poszczególnych kompetencji dla stanowiska Analityk, określone w wyniku analizy (pierwsza kolumna) oraz przeprowadzonych paneli eksperckich (druga kolumna). Tabela 5 Porównanie pierwotnego i ostatecznego układu kompetencji dla stanowiska Analityk Pierwotny wyniku układ analizy kompetencji w kolejności w Ostateczny układ kompetencji ustalony od w wyniku najczęściej do rzadziej występujących kolejności paneli od eksperckich najbardziej do w mniej istotnych wraz z pożądanym stopniem ich spełnienia Kompetencja Poziom spełnienia 1. Obsługa klienta 1. Wiedza zawodowa 4 2. Infobrokering 2. Myślenie analityczne 4 3. Umiejętności IT 4. Myślenie analityczne 3. Organizowanie i planowanie 3 pracy 4. Umiejętności IT 3 5. Wiedza zawodowa 5. Infobrokering 4 6. Kompetencje interpersonalne 3 7. Praca zespołowa 6. Kompetencje interpersonalne 7. Obsługa klienta 8. Organizowanie i planowanie pracy 8. Praca zespołowa 3 3 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Jak ukazuje powyższa tabela kompetencja obsługa klienta, która w wyniku przeprowadzonej analizy była dominująca po przeprowadzonym panelu znalazła się pod koniec wykazu kompetencji pożądanych dla stanowiska Analityk. 16 W wyniku dwóch etapów badań profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk wygląda następująco: Profil kompetencyjny Analityk wiedza zawodowa 4 3 praca zespołowa myślenie analityczne 2 1 obsługa klienta 0 organizowanie i planowanie pracy kompetencje interpersonalne umiejętności IT infobrokering Rys. 4 Profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Uczestnikami pierwszego i drugiego etapu badań były m.in. następujące organizacje: 1. Miasteczko Multimedialne Sp. z o.o., Nowy Sącz 2. Status Venture Sp. z o.o., Kraków 3. JCI Venture Sp. z o.o., Kraków 4. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Kraków 17 4.3 Analiza luk kompetencyjnych oraz określenie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capital oraz funduszy zalążkowych. Kompetencje w firmie są gwarancją skutecznego wdrażania strategii. Dzięki kompetencjom firma może w sposób efektywny funkcjonować osiągając założone wyniki. Luka kompetencyjna może to w znacznym stopniu utrudniać lub wręcz uniemożliwiać. funkcjonowania Zarządzanie firmy, kompetencjami pozwala na jest identyfikację więc luk istotnym elementem kompetencyjnych oraz podejmowanie działań umożliwiających ich zniwelowanie poprzez właściwe plany rozwojowe. Do pomiaru kompetencji w badaniu przeprowadzonym przez MARR S.A. zastosowano narzędzie w postaci kwestionariusza kompetencyjnego. Na podstawie opracowanego zestawu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego i Analityk opracowany został kwestionariusz, wspólny dla obu stanowisk składający się z 86 stwierdzeń, które osoby poddane badaniu oceniały w odniesieniu do własnych kompetencji określając poziom każdego stwierdzenia w skali od 1 do 5 Część pytań odnosiła się do stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego, natomiast część do stanowiska Analityk. Wszyscy pracownicy funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii wypełniający kwestionariusz odpowiadali na każde pytanie. Dopiero osoba oceniająca kwestionariusz obliczała wynik w odniesieniu do danego stanowiska. Każde stwierdzenie zawarte w kwestionariuszu odnosiło się do jednego z zachowań wskaźnikowych definiujących daną kompetencję. Ocena stwierdzeń była dokonywana za pomocą pięciostopniowej skali gdzie: 1- brak umiejętności wykonania określonego zadania 2- podejmowani prób wykonania określonego zadania 3- samodzielność i poprawne wykonywanie określonego zadania 4- sprawna i bezbłędna realizacja określonego zadania 5- doskonałe wykonywanie określonego zadania 18 Określenie luk kompetencyjnych nastąpiło poprzez porównanie pożądanego i rzeczywistego poziomu spełnienia kompetencji u osób, które wypełniły kwestionariusz. Badanie kwestionariuszowe przeprowadzone zostało w okresie październiklistopad 2012 r. Anonimowy kwestionariusz wypełniony został przez 30 osób, w tym 15 menedżerów i 15 analityków. Były to osoby z doświadczeniem zawodowym w funduszach kapitału zalążkowego oraz instytucjach transferu technologii odpowiedzialne za podejmowanie decyzji w procesie wejścia finansowego w projekty o dużym potencjale ryzyka z terenu województwa małopolskiego. Byli to dyrektorzy, menedżerowie średniego i wyższego szczebla, a także analitycy, konsultanci, specjaliści ds. projektów inwestycyjnych, specjaliści ds. preinkubacji, gdyż do takich osób kierowane było zaproszenie do udziału w badaniu. Zaproszenie do udziału w badaniu kwestionariuszowym skierowane zostało do wszystkich działających w Małopolsce funduszy Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. 19 4.3.1 Wnioski z badań Menedżerowie Wyniki badania kwestionariuszowego dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego przedstawiają się następująco w zakresie pożądanego a rzeczywistego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji: Tabela 6 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego Kompetencja Pożądany poziom Rzeczywisty spełnienia poziom spełnienia 1.Wiedza zawodowa 5 4 2.Myślenie strategiczne 5 4 3.Podejmowanie decyzji 4 4 4.Organizowanie pracy zespołu 4 4 5.Znajomość i stosowanie odpowiednich 4 procedur 6.Prowadzenie negocjacji 4 4 7.Delegowanie zadań 4 4 8.Radzenie sobie w sytuacjach trudnych 4 4 9.Orientacja na klienta 3 4 10.Kompetencje interpersonalne 4 3 11.Motywowanie pracowników 3 4 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań luki kompetencyjne nadwyżki kompetencyjne Luki kompetencyjne: W przypadku Menedżera badania wykazały luki w zakresie trzech kompetencji: o wiedza zawodowa: pożądany poziom 5 – uzyskany 4 o myślenie strategiczne: pożądany poziom 5 – uzyskany 4 20 o kompetencje interpersonalne: pożądany poziom 4 – uzyskany 3 Biorąc pod uwagę wyniki kwestionariusza oraz analizę stanowiska w trakcie całego procesu można stwierdzić, iż luka w zakresie wiedzy zawodowej wynikać może z faktu dynamicznie zmieniającego się i rozwijającego rynku sektora Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. Branża ta wymaga od menedżerów stałego doskonalenia, śledzenia rynku funduszy i reagowania na pojawiające się zmiany. Z drugiej zaś strony zakres obowiązków menedżerów nie zawsze daje taką możliwość, wymuszając konieczność zajmowania się wieloma sprawami równocześnie. Należy również zwrócić uwagę na fakt, iż w trakcie paneli eksperckich uczestnicy wysoko postawili sobie poprzeczkę uznając, że właściwym poziomem spełnienia dla tej kompetencji jest poziom 5 czyli: „Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności, postaw właściwych dla danego zakresu działań”. Jest to poziom ekspercki, dlatego uzyskany wynik na poziomie 4, który oznacza sprawną i bezbłędną realizację zadań wydaje się być w tym przypadku wystarczający i nie zagrażający właściwej realizacji zadań w tym zakresie. Podobnie przedstawia się sytuacja w zakresie kompetencji myślenie strategiczne. Analizując poszczególne pytania, które składały się na tę kompetencję można wysunąć wniosek, iż powstała luka wynika z konieczności kierowania się w działaniu funduszu określonymi z góry zasadami, obowiązującymi regulaminami, przepisami nie dając w pełni możliwości innowacyjnego kreowania i wpływania na kształt funduszu. Niemniej jednak wskazane wydaje się być wyposażenie menedżerów w rozwiązania, narzędzia i metody pozwalające na planowanie strategiczne. Konieczne jest pobudzenie nawyku myślenia w szerszym kontekście niż tylko w ramach działalności funduszu. Nie bez znaczenia jest tutaj kreatywność umożliwiająca szukanie nowych, innowacyjnych rozwiązań i odpowiednie reagowanie na zmiany otoczenia, a także twórcze podejście do rozwiązywania problemów biznesowych. Położenie nacisku na rozwój wiedzy, umiejętności i postaw w zakresie kompetencji myślenie strategiczne jest istotne ze względu na gwałtowne zmiany w otoczeniu biznesowym. 21 Zaskakująca wydaje się natomiast luka w zakresie kompetencji interpersonalnych (poziom pożądany 4 – uzyskany 3) mając na uwadze obowiązki menedżerów wynikające z zarządzania zespołem oraz reprezentacją funduszu w kontaktach zewnętrznych, a co za tym idzie potrzebą sprawnej komunikacji wewnątrz zespołu, częstych wystąpień publicznych, a także prowadzenia negocjacji. Dlatego w tym zakresie kompetencje menedżerów powinny być na znacznie wyższym poziomie niż analityków. Nadwyżki kompetencyjne: Uzyskane w badaniu wyniki świadczą o wysokim poziomie kompetencyjnym menedżerów małopolskich funduszy Venture Capital. Świadczy o tym chociażby fakt, iż w przypadku dwóch kompetencji, w których pożądany poziom spełnienia został określony na 3 wystąpiła nadwyżka kompetencyjna. W badaniu poziom rzeczywisty osiągnął 4. Te dwie kompetencje to orientacja na klienta oraz motywowanie pracowników. Małopolscy menedżerowie są świadomi konieczności długofalowych działań w zakresie motywowania swoich pracowników. Potrafią rozpoznać subiektywne dążenia pracowników i powiązać je z misją firmy tworząc przy tym warunki do rozwijania i realizowania ich potrzeb. 22 Analitycy Wyniki badania kwestionariuszowego dla stanowiska Analityk przedstawiają się następująco w zakresie pożądanego a rzeczywistego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji: Tabela 7 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Analityk Kompetencja Pożądany poziom Rzeczywisty spełnienia poziom spełnienia 1. Wiedza zawodowa 4 3 2. Myślenie analityczne 4 3 3. Organizowanie i planowanie pracy 3 4 4. Umiejętności IT 3 3 5. Infobrokering 4 4 6. Kompetencje interpersonalne 3 3 7.Obsługa klienta 3 4 8. Praca zespołowa 3 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań luki kompetencyjne nadwyżki kompetencyjne Luki kompetencyjne: W przypadku stanowiska Analityk luka kompetencyjna stwierdzona została w przypadku dwóch kompetencji: o wiedza zawodowa: pożądany poziom 4 – uzyskany 3 o myślenie analityczne: pożądany poziom 4 – uzyskany 3 Należy jednak podkreślić, iż luki kompetencyjne analityków w przypadku tych kompetencji są nieznaczne. Poziom rzeczywisty niewiele odbiega od poziomu pożądanego. Szczegółowa analiza kwestionariusza pozwala stwierdzić, iż w przypadku analityków istnieje konieczność uzupełnienia luki kompetencyjnej w 23 zakresie wiedzy zawodowej dotyczącej analizy czynników kształtujących wynik finansowy przedsiębiorstwa, oceny opłacalności inwestycji oraz wyceny spółek, gdyż w przypadku tych umiejętności analitycy uzyskali wynik niższy od pożądanego. Natomiast zidentyfikowana luka w zakresie kompetencji myślenie analityczne dotyczy przede wszystkim umiejętności znajdowania powiązań pomiędzy przyczynami problemu i szukania nowych rozwiązań poprzez wychodzenie poza tzn. „utarty tok myślenia”. Istotne zatem wydaje się zniwelowanie barier blokujących kreatywne podejście do szukania rozwiązań pojawiających się problemów. Nadwyżki kompetencyjne: W przypadku trzech kompetencji analitycy uzyskali wynik nieco wyższy od pożądanego, a mianowicie: organizacja i planowanie pracy, praca zespołowa oraz obsługa klienta. Nadwyżka w zakresie dwóch pierwszych kompetencji może mieć związek z nadwyżką kompetencyjną jaka wystąpiła w menedżerów w zakresie motywowania pracowników. Dobry menedżer potrafi bowiem wykorzystać dobre relacje między pracownikami do ich wzajemnego motywowania oraz działa tak, aby każdy pracownik był świadomy swej roli w firmie. To z kolei przekłada się na taką organizację i planowanie pracy, aby podejmowane działania były skuteczne i przynosiły jak najlepsze rezultaty oraz stwarza warunki do efektywnej pracy zespołowej. W trakcie całego procesu związanego z przygotowywaniem profili kompetencyjnych oraz badaniem luk kompetencyjnych uwagę zwrócił stosunek pracowników funduszy Venture Capital do kwestii związanych z klientem. Zarówno menedżerowie w zakresie kompetencji orientacja na klienta jak i analitycy w zakresie kompetencji obsługa klienta wskazali jako pożądany stopień ich spełnienia poziom 3. Jest to poziom, który warunkuje co prawda skuteczne działania w tym zakresie (Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych), jednak w porównaniu do innych kompetencji pożądany stopień jej spełnienia jest niższy. Kompetencje te znalazły się również pod koniec wykazu kompetencji dla obu stanowisk, a więc uznane zostały za mniej istotne. Tymczasem np. jednym z elementów koncepcji Total 24 Quality Management jest orientacja na klienta. Zgodnie z nią, punktem wyjścia dla tworzenia oferty muszą być rzeczywiste potrzeby klientów, gdyż w przeciwnym wypadku powstanie oferta, którą nikt nie będzie zainteresowany. O sukcesie firmy decyduje więc dostosowanie się do potrzeb klientów, dlatego w przyszłości warto mieć na uwadze monitorowanie poziomu kompetencji: orientacja na klienta i obsługa klienta u pracowników funduszy Venture Capital. 25 Spis tabel: Tabela 1 Proces określania kompetencji………………………………………………………….2 Tabela 2 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu……………………………….10 Tabela 3 Kompetencje dla stanowiska Analityk…………………………………………………11 Tabela 4 Porównanie układu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu…….14 Tabela 5 Porównanie układu kompetencji dla stanowiska Analityk……………………..16 Tabela 6 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu………………………………………………………………………………………..20 Tabela 7 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Analityk………………………………………………………………………………………………………….23 Spis rysunków: Rysunek 1 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu……………………………….10 Rysunek 2 Kompetencje dla stanowiska Analityk…………………………………………………12 Rysunek 3 Profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu…………………….15 Rysunek 4 Profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk……………………………………..17 26 Załącznik nr 1 Lista kontrolna 1. Jaka jest nazwa zajmowanego stanowiska pracy? ……………………………………………………………………………………………… 2. Kto jest zwierzchnikiem pracownika zajmującego wskazane powyżej stanowisko pracy? (proszę o podanie stanowisk zgodnie ze schematem organizacyjnym) ……………………………………………………………………………………………… 3. Kto podlega pracownikowi zajmującemu stanowisko wskazane w pkt. 1? (proszę o podanie stanowisk zgodnie ze schematem organizacyjnym) ……………………………………………………………………………………………. 4. Jaki jest główny cel wskazanego stanowiska pracy? ……………………………………………………………………………………………… 5. Jakie są główne obszary obowiązków pracownika na wskazanym stanowisku pracy ? (główne zadania) ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Proszę opisać zadania wykonywane w trakcie typowego dnia pracy. ……………………………………………………………………………………………… Wykształcenie i kwalifikacje osoby zajmującej stanowisko wskazane w pkt. 1 Poziom i kierunek wykształcenia:…………………………………………… Przebyte kursy i szkolenia:………………………………………………….. Posiadane kwalifikacje i umiejętności:……………………………………… Doświadczenie zawodowe:………………………………………………… 27 Załącznik nr 2 KARTA OPISU STANOWISKA 1. Nazwa stanowiska: Menedżer funduszu 2. Cel stanowiska: Nadzór nad funkcjonowaniem i rozwój funduszu Kierowanie pracą podległego zespołu poprzez inspirowanie i planowanie działań zespołu 3. Umiejscowienie stanowiska w strukturze: Przełożony Zarząd Stanowiska podległe Specjaliści ds. preinkubacji, specjaliści ds. inwestycji kapitałowych, asystenci, analitycy Współpraca koordynatorzy finansowi, specjaliści ds. zamówień publicznych, specjaliści ds. obsługi prawnej, specjaliści ds. promocji 4. Zadania wykonywane na stanowisku: Główne zadania 1. Nadzoruje przebieg procesu analizy wstępnej realizowane przez 2. Nadzoruje przebieg procesu preinkubacji pracownika zatrudnionego na opisywanym stanowisku 3. Dokonuje czynności związanych z nadzorem właścicielskim 4. Przydziela zadania członkom zespołu 5. Kontroluje realizację dotychczas przydzielonych zadań 6. Organizuje i prowadzi spotkania wewnętrzne z podległym zespołem 7. Motywuje podległy zespół do skutecznego działania 8. Pośredniczy w kontaktach zespołu z Zarządem Kontakty wewnętrzne Kontakty zewnętrzne Kontakty regularne Zarząd, pracownicy zespołu, prawnicy, pracownicy promocji, zamówień publicznych, PARP, projektodawcy, rzeczoznawcy Kontakty sporadyczne Pozostali pracownicy firmy Urząd Ochrony Danych Osobowych, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta Kryteria oceny pracy na - stopień realizacji planu w zakresie utworzonych stanowisku Spółek 28 - wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w zakresie funkcjonowania funduszu - realizacja budżetu - optymalizacja kosztów działalności funduszu 5. Doświadczenie i kwalifikacje: WYMAGANE DOŚWIADCZENIE: 1. ogółem Min. 3 lat Specjalista ds. preinkubacji/specjalista ds. 2. rodzaj inwestycji doświadczenia i kapitałowych/analityk: wykaz obowiązków: - analiza biznes planów, studiów wykonalności innowacyjnych przedsięwzięć, - przygotowywanie opinii dot. projektów inwestycyjnych - analiza wyników finansowych spółek portfelowych - pozyskiwanie środków z funduszy UE - działania informacyjnopromocyjne KWALIFIKACJE: Wyższe magisterskie w 1. poziom zakresie: ekonomii lub wykształcenia finansów lub zarządzania lub prawa 2. kwalifikacje i uprawnienia znajomość języka angielskiego na poziomie zaawansowanym, znajomość zasad rachunkowości finansowej znajomość zasad i warunków funkcjonowania spółek prawa handlowego i 29 POŻĄDANE Min. 1 rok Koordynator projektu/kierownik projektu: - doświadczenie w kierowaniu zespołem pracowników Preferowany stopień naukowy doktora lub rozpoczęte studia doktoranckie, studia podyplomowe w zakresie finansów lub innowacji lub zarządzania znajomość MSR certyfikat zarządzania projektami PRINCE 2 Foundation uprawnienia do pełnienia funkcji członka rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu rynku kapitałowego Państwa 6. Kompetencje: WIEDZA, UMIEJĘTNOŚCI, POSTAWY niezbędne do odpowiedniej realizacji zadań przypisanych stanowisku KOMPETENCJA 1. wiedza zawodowa (analizy finansowe, rachunkowość finansowa, controlling…) 2. myślenie strategiczne 3. podejmowanie decyzji 4. organizowanie pracy zespołu 5. znajomość i stosowanie odpowiednich procedur (znajomość odpowiednich przepisów prawa) 6. prowadzenie negocjacji 7. delegowanie zadań 8. radzenie sobie w sytuacjach trudnych 9. orientacja na klienta 10. kompetencje interpersonalne 11. motywowanie pracowników 30 STAN POŻĄDANY 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 Załącznik nr 3 KARTA OPISU STANOWISKA 1. Nazwa stanowiska: Analityk 2. Cel stanowiska: 1. weryfikacja, analiza i ocena zgłoszonych projektów inwestycyjnych 2. obsługa klienta w zakresie oferty funduszu 3. Umiejscowienie stanowiska w strukturze: Przełożony Menedżer funduszu Stanowiska podległe brak Współpraca koordynatorzy finansowi, specjaliści ds. zamówień publicznych, specjaliści ds. obsługi prawnej, specjaliści ds. promocji 4. Zadania wykonywane na stanowisku: Główne zadania 1. Analizuje i ocenia złożone biznes plany realizowane przez 2. Dokonuje analizy i interpretacji danych rynkowych pracownika zatrudnionego na opisywanym stanowisku 3. Przygotowuje opinie dotyczące projektów inwestycyjnych 4. Przygotowuje umowy i inne dokumenty niezbędne w procesie preinkubacji 5. Monitoruje realizację projektów inwestycyjnych (monitoring harmonogramu prac nad projektem na etapie preinkubacji) 6. Tworzy sprawozdania i raporty 7. Bierze udział w przygotowaniu umów i dokumentacji do założenia spółki (umowa inwestycyjna, umowa spółki 8. Informuje potencjalnych projektodawców o ofercie funduszu w sposób bezpośredni, telefoniczny i mailowy 9. Prowadzi konsultacje z projektodawcami w zakresie przygotowania niezbędnej dokumentacji Kontakty wewnętrzne Kontakty regularne Menedżer funduszu, prawnicy, pracownicy 31 Kontakty sporadyczne Pozostali pracownicy firmy Kontakty zewnętrzne promocji, zamówień publicznych, PARP, projektodawcy, rzeczoznawcy Urząd Ochrony Danych Osobowych, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta Kryteria oceny pracy na - ilość zawartych umów inwestycyjnych stanowisku - wartość inwestycji 5. Doświadczenie i kwalifikacje: WYMAGANE POŻĄDANE DOŚWIADCZENIE: 3. ogółem min. 3 lata min. 1 rok na stanowisku doświadczenia specjalisty ds. finansów zawodowego w ramach 4. rodzaj lub rachunkowości lub funduszu kapitału doświadczenia i inwestycji lub funduszy zalążkowego i / lub w wykaz obowiązków: europejskich w jednym realizacji projektów współfinansowanych z poniższych zakresów: przez UE - analiza biznes planów, studiów wykonalności innowacyjnych przedsięwzięć, - przygotowywanie opinii dot. projektów inwestycyjnych - analiza wyników finansowych spółek portfelowych - pozyskiwanie środków z funduszy UE KWALIFIKACJE: Wyższe magisterskie a. wyższe magisterskie z 3. poziom zakresu: finansów, wykształcenia ekonomii, zarządzania b. studia podyplomowe w zakresie finansów lub innowacji lub zarządzania 32 4. kwalifikacje i uprawnienia znajomość języka angielskiego na poziomie zaawansowanym, znajomość zasad tworzenia i oceny biznes planów obsługa MS Excel na poziomie zaawansowanym znajomość zasad funkcjonowania spółek prawa handlowego umiejętność oceny sprawozdań finansowych oraz opłacalności projektów. uprawnienia do pełnienia funkcji członka rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa 6. Kompetencje: WIEDZA, UMIEJĘTNOŚCI, POSTAWY niezbędne do odpowiedniej realizacji zadań przypisanych stanowisku KOMPETENCJA 1. wiedza zawodowa (analizy finansowe, rachunkowość finansowa, kodeks spółek handlowych) 1. myślenie analityczne 3. organizowanie i planowanie pracy 4. Umiejętności IT (tworzenie rozbudowanych baz danych, korzystanie z arkuszy kalkulacyjnych) 5. Infobrokering 5. Kompetencje interpersonalne 5. Obsługa klienta 5. Praca zespołowa 33 STAN POŻĄDANY 4 4 3 3 4 3 3 3 Załącznik nr 4 Kwestionariusz badający potrzeby szkoleniowe pracowników sektora Venture Capital Prosimy o zaznaczenie w tabeli odpowiedniego poziomu, gdzie: *poziom w sakli od 1 do 5, gdzie: 6- brak umiejętności wykonania określonego zadania 7- podejmowani prób wykonania określonego zadania 8- samodzielność i poprawne wykonywanie określonego zadania 9- sprawna i bezbłędna realizacja określonego zadania 10- doskonałe wykonywanie określonego zadania Lp. Stwierdzenie Poziom* 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 W oparciu o posiadaną wiedzę potrafi dokonać analizy czynników kształtujących wynik finansowy przedsiębiorstwa Współpracuje z innymi członkami zespołu angażując się w osiągnięcie wspólnego celu Posiada odwagę pozwalającą na zanegowanie dotychczasowych sposobów działania potrafi radzić sobie z dużą ilością informacji przedstawiając je w zwięzłej, syntetycznej formie Potrafi dostrzec problem, określić poziom jego ważności i ocenić możliwe do podjęcia rozwiązania Sprawdza czy klient posiada wszystkie niezbędne informacje Umiejętnie i odpowiedzialnie wprowadza zmiany organizacyjne, aby zminimalizować ich skutki Sprawnie posługuje się arkuszami kalkulacyjnymi Zna przepisy prawa i potrafi posługiwać się aktami prawnymi Potrafi określić zadania do wykonania i sposoby ich realizacji Zbiera niezbędne informacje, aby mieć świadomość potrzeb firmy i oczekiwań klienta Rozdziela zadania w taki sposób by 34 2 3 4 5 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 rozwijać posiadane przez członków zespołu kompetencje Potrafi zrozumieć złożone sytuacje oraz występujące między nimi zależności i powiązania W sytuacji trudnej potrafi właściwie ocenić sytuację i w następstwie podjąć szybkie działania Analizuje jakie cechy powinna posiadać usługa, aby była konkurencyjna na rynku Cele i metody ich realizacji wyraża w sposób czytelny i zrozumiały Wykorzystuje dobre relacje między pracownikami do ich wzajemnego motywowania Potrafi monitorować i ocenić wyniki działalności przedsiębiorstwa na podstawie odpowiednich wskaźników Dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem z innymi członkami zespołu usprawniając jego pracę Potrafi radzić sobie ze sprzecznymi informacjami Swobodnie korzysta z narzędzi monitorujących zawartość serwisów internetowych (np. Cafe News) Konsekwentnie realizuje założone działania, kontrolując czy przynoszą spodziewany rezultat Bez względu na sytuację dba o zachowanie standardów obsługi klienta Diagnozuje przyczyny niepowodzeń wyciągając wnioski i podejmuje działania naprawcze Potrafi tworzyć rozbudowane bazy danych Wie jakie przepisy prawne/procedury zastosować przy realizacji danego zadania Efektywnie wykorzystuje czas pracy W negocjacjach kieruje się zasadą „mierz wysoko, ale realnie” Deleguje zadania tak, aby wykonywali je członkowie zespołu zgodnie z posiadanymi kompetencjami Dostrzega nieprawidłowości i dzieli się wyciągniętymi wnioskami 35 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 W sytuacji trudnej koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązania poprzez podejmowanie konkretnych działań Potrafi przewidzieć oczekiwania klientów i ich zmieniające się preferencje Swobodnie komunikuje się z przełożonymi, pracownikami i klientami, dbając o swobodny przepływ informacji na każdej płaszczyźnie Działa tak, aby każdy pracownik był świadomy swojej roli w firmie Sporządza raporty w oparciu o dokonane analizy Chętnie korzysta ze wskazówek otrzymywanych od innych współpracowników Stale analizuje otoczenie firmy, aby dostosować do niego jej sposób działania Umiejętnie selekcjonuje informacje podkreślając sprawy najistotniejsze Stara się przewidzieć rezultaty i konsekwencje podjętych decyzji wybiegając w przyszłość W swojej pracy uwzględnia sugestie i uwagi klientów Potrafi zidentyfikować warunki organizacyjne niezbędne dla efektywnego funkcjonowania zespołu Potrafi wykonywać obliczenia za pomocą formuł i funkcji Wie jak interpretować przepisy prawne Ustala priorytetowo zadania do wykonania koncentrując się na rezultatach jakie chce osiągnąć Umiejętnie prowadzi rozmowę negocjacyjną, zdobywając uwagę i zaufanie osób uczestniczących w negocjacjach W sposób jasny i czytelny określa zasady kontroli postępu realizacji zadań Potrafi dokonać selekcji informacji i wychwycić te najistotniejsze z punktu widzenia realizowanego zadania W sytuacji trudnej potrafi zrozumieć motywy działania innych członków 36 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 grupy Kreuje misję firmy uwzględniając wartości istotne dla klienta Sposobem komunikacji potrafi kształtować postawy i opinie innych ludzi Wyzwala w pracownikach inwencję tworząc warunki, w których będą się rozwijać i realizować indywidualne potrzeby Potrafi dokonać oceny rentowności produktu/przedsięwzięcia Potrafi okazywać uznanie dla zasług i osiągnięć innych członków zespołu W swoim działaniu kieruje się zasadą „zobacz jak robią to inni i zrób to inaczej” Stosuje formalne zasady konstruowania tekstów pisemnych dostosowując formę i treść do adresata Informuje osoby zainteresowane o podjętych działaniach, aby zapobiec niedomówieniom o przekłamaniom Informuje klienta o etapie na jakim znajduje się jego sprawa Potrafi sprawnie organizować i prowadzić spotkania pracownicze Potrafi analizować dane za pomocą tabeli przestawnych Potrafi skonstruować umowę zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa Monitoruje postęp realizowanych przez siebie zadań Przy użyciu praktycznej i teoretycznej wiedzy dopasowuje strategię negocjacyjną do klienta Zadania rozdziela tak, aby pobudzić kreatywność i podnieść samoocenę pracowników Dzieli zadanie do wykonania na mniejsze elementy ustalając priorytety W sytuacji trudnej potrafi w sposób stanowczy i jednoznaczny prezentować swoje stanowisko Potrafi słuchać klienta i wykorzystywać otrzymane od niego informacje w celu dostosowania oferty do jego oczekiwań Potrafi uznać opinie i poglądy innych 37 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 ludzi Zna priorytety pracowników i potrafi je dostosować do potrzeb firmy Potrafi ocenić opłacalność planowanych inwestycji metodą dyskontową Potrafi wziąć odpowiedzialność za efekt pracy zespołu Aktywnie uczestniczy w budowaniu silnej pozycji firmy na rynku Zna różne źródła informacji, nie tylko internetowe Analizuje skutki podjętych decyzji wyciągając wnioski na przyszłość Potrafi właściwie reagować na obiekcje i zastrzeżenia klientów W organizacji pracy zespołu opera się na zarządzaniu przez cele Potrafi wykorzystać makra do automatyzacji zadań w arkuszach Zna zasady funkcjonowania spółek handlowych wynikające z kodeksu spółek handlowych Potrafi zidentyfikować i wyeliminować działania zbędne tzn. „pochłaniacze czasu” Podczas negocjacji ulega zasadnym argumentom a nie presji przeciwnika Przekazując pracownikowi nowe zadania wyposażasz go w niezbędne informacje i narzędziaq Przykłada dużą wagę do szczegółów Potrafi rozpoznać techniki manipulacyjne stosowane przez otoczenie i skutecznie sobie z nimi radzić Monitoruje proces obsługi klienta i w razie potrzeby wprowadza działania naprawcze Potrafi wyzwolić inwencję we współpracownikach wpływając na wysoki poziom wykonanej pracy Posiada jasno określone wytyczne dotyczące oceny pracowników Potrafi wskazać różnice pomiędzy nakładami inwestycyjnymi a kosztami eksploatacyjnymi Dziękujemy. 38
