Polityka spec

Transkrypt

Polityka spec

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki
reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy
Nr indeksu 369209
PL ISSN 0137–4729
Publikacja wykonana w ramach projektu MNiSzW nr N N106 3342 34
realizowanego w latach 2008–2011 nt.
„Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej
a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”
Redakcja naukowa: dr Dariusz Rosiński (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu), dr Agnieszka Rosińska (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu)
Recenzenci: prof. dr hab. Kazimierz W. Frieske (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych), dr Dariusz Zalewski (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych),
mgr Kinga Pawłowska (Uniwersytet Warszawski)
Na początku lat 90., gdy w Polsce nabierał tempa proces demokratycznych przemian, Wspólnota Europejska rozpoczęła wieloletni projekt nazwany LEADER. Jego celem było wsparcie społeczno-gospodarczego rozwoju obszarów wiejskich odwołujące się do lokalnych zasobów społecznych,
kulturowych, geograficznych i gospodarczych. Początkowo jako inicjatywa, a obecnie już jako trwały element wspólnotowej polityki, program LEADER
jest dostępny dla samoorganizujących się lokalnych społeczności zainteresowanych zrównoważonym rozwojem swoich siedlisk. Rezultaty programu
obserwowane zarówno podczas jego planowej ewaluacji, jak i poza nią wskazały, że zwiększa on szanse na mobilizację środowisk lokalnych i ich liderów do aktywności i współpracy. Aktywizacja społeczna, identyfikacja zasobów i tworzenie porozumień partnerskich zostały uznane za najważniejsze
efekty programu. Równocześnie, dostrzegając szansę stworzenia modelu wsparcia oddolnego rozwoju społeczno-gospodarczego, rozpoczęto w UE na
szeroką skalę badania wokół nie tylko samego programu, lecz także modelu rozwoju lokalnego określonego jako podejście LEADER.
W Polsce program LEADER został uruchomiony w 2004 r. Lokalne wspólnoty zamieszkujące obszary wiejskie zostały zaproszone do tworzenia
opartych na zasadach partnerstwa struktur organizacyjnych, tworzenia planów strategicznych rozwoju swoich regionów i podjęcia roli moderatorów
w procesie aktywizacji społeczności. Od początku dostępności programu w Polsce specjaliści zajmujący się rozwojem społecznym prowadzili
obserwacje i analizy powiązanych z tym programem zmian. W Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu w 2006 r. rozpoczęto pierwsze badania terenowe psychospołecznych aspektów wdrażania LEADER w naszym kraju. Na tym etapie dokonano analiz 12 przypadków organizacji partnerskich
(trójsektorowych partnerstw lokalnych) z obszaru całego kraju utworzonych w ramach programu. Badania obejmowały m.in. czynniki związane
z komunikacją, współpracą, przywództwem i metodami promocji programu stosowanymi przez partnerstwa. Dzięki interdyscyplinarnej współpracy
dane prowadzonych w tym czasie badań psychologicznych, socjologicznych i ekonomicznych zgromadzono we wspólnym zbiorze pod redakcją
K. Wasielewskiego (2009) pt: Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich.
W 2008 r. w Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu rozpoczęto drugi etap badań nad psychospołecznymi aspektami wdrażania podejścia
LEADER. Tym razem uwagą objęto kompetencje społeczne osób aktywnych w programie i aktywizację lokalnych społeczności. Badania prowadzono w latach 2008–2011 z udziałem liderów lokalnych, członków struktur organizacyjnych, partnerstw trójsektorowych oraz mieszkańców obszarów
objętych działaniami w ramach programu. Uzyskano z MNiSzW dofinansowanie badań dla projektu nr N N106 3342 34 pt. „Działania partnerskie
typu LEADER w Polsce i innych krajach UE a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”. Przyznany grant umożliwił pracę interdyscyplinarnych zespołów roboczych skupiających praktyków i badaczy podejścia LEADER, które przygotowały narzędzia badawcze, program badań
i prezentację wyników w ramach dwóch konferencji i niniejszej publikacji. Do udziału w podsumowującym grant spotkaniu konferencyjnym (kwiecień
2011 r.) zaproszono przedstawicieli partnerstw lokalnych z całego kraju. Wzięli oni udział w dwugodzinnej debacie dotyczącej rezultatów programu.
W projekcie badawczym podjęto także współpracę z Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich i Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi oraz specjalnością Animacja Społeczności Lokalnych, prowadzoną w ramach studiów psychologicznych na UAM w Poznaniu.
INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH
MIESIĘCZNIK
POŚWIĘCONY
PRACY
I SPRAWOM
SOCJALNYM.
UKAZUJE SIĘ
OD 1974 ROKU
NUMER SPECJALNY
Aktywizacja społeczna
a rozwój społeczności:
zasoby, kompetencje, partnerstwo
WARSZAWA 2011
Adres: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. (48 22) 53 67 511; fax (48 22) 53 67 514
e-mail: [email protected], www.ipiss.com.pl
Właściciel tytułu: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ul. Nowogrodzka 1/3/5, 00-513 Warszawa
Wydawca: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa
Adres Redakcji: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. 22 536 75 34; fax 22 536 75 35
e-mail: [email protected], http://politykaspoleczna.ipiss.com.pl
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji jest zabronione.
Łamanie: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS
Druk: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS. Zamówienie 402/2011. Nakład 500 egz.
SPIS TREŚCI
OD REDAKTORÓW NUMERU
– Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ..............................
CONTENTS
1
NOTE FROM EDITORS
– Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ............................................
1
WPROWADZENIE
INTRODUCTION
PROJEKT BADAWCZY „DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
ZASOBÓW SPOŁECZNYCH JEDNOSTKI” – Dariusz Rosiński ............................................................
AIMS AND OBJECTIVES OF THE PROJECT “LEADER APPROACH PARTNERSHIP ACTIONS IN POLAND
AND OTHER EU COUNTRIES AND THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL
RESOURCES OF THE INDIVIDUAL” – Dariusz Rosiński ......................................................................
2
COMMUNITIES AND ORGANISATIONS AS THE ENVIRONMENT FOR ENHANCING SOCIAL
COMPETENCES: RESEARCH PROBLEMS AND PRACTICE NEEDS – Dariusz Rosiński, Agnieszka
Rosińska, Inga Kawałek ........................................................................................................................
5
SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE JAKO ŚRODOWISKO WZMACNIANIA KOMPETENCJI
SPOŁECZNYCH: PROBLEMY BADAWCZE I POTRZEBY PRAKTYKI – Dariusz Rosiński, Agnieszka
2
5
PODSTAWY
BACKGROUNDS
SAMOORGANIZACJA I SAMOPOMOC JAKO WARUNKI I SKUTKI AKTYWNOŚCI SPOŁECZNOŚCI
LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska ..............................................................................................
10
MODELE WYJAŚNIAJĄCE ZMIANY NA POZIOMIE SPOŁECZNOŚCIOWYM - Michał Ziarko .................
14
SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ SYSTEM LOKALNY A PROBLEM EDUKACJI I WYCHOWANIA – Błażej
Smykowski ............................................................................................................................................
17
BADANIA
DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ROZWÓJ SPOŁECZNYCH ZASOBÓW JEDNOSTKI
– Dariusz Rosiński .................................................................................................................................
SELF-ORGANISATION AND SELF-HELP AS THE CONDITIONS AND EFFECTS OF LOCAL
COMMUNITY ACTIVITY – Anna Izabela Brzezińska ............................................................................
10
EXPLANATORY MODELS OF CHANGE AT A COMMUNITY LEVEL – Michał Ziarko ...............................
14
SELF-ORGANIZING LOCAL SYSTEM AND THE ISSUE OF EDUCATION AND UPBRINGING – Błażej
Smykowski ............................................................................................................................................
17
STUDIES
20
LEADER PARTNERSHIP ACTIONS AND THE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL RESOURCES
OF THE INDIVIDUAL – Dariusz Rosiński ..............................................................................................
20
24
CONDITIONS FOR RURAL COMMUNITY DEVELOPMENT: THE RESULTS OF STUDIES ON LOCAL
ACTION GROUPS AND PARTNERSHIP GROUPS – Wojciech Knieć, Wojciech Goszczyński ...........
24
PARTNERSTWA W PROGRAMIE LEADER: CZY MOŻNA STWIERDZIĆ, ŻE LEADER NIE BUDUJE
KAPITAŁU SPOŁECZNEGO NA POLSKIEJ WSI? – Ryszard Kamiński ................................................
27
PARTNERSHIPS IN THE LEADER PROGRAMME: CAN WE POSIT THAT LEADER DOES NOT BUILD
THE SOCIAL CAPITAL IN RURAL AREAS IN POLAND? – Ryszard Kamiński .....................................
27
AKTYWIZACJA W PROGRAMIE LEADER A SPOŁECZNA SIEĆ WSPARCIA JEDNOSTKI – Agnieszka
Rosińska ................................................................................................................................................
31
ACTIVATION IN THE LEADER PROGRAMME AND SOCIAL SUPPORT NETWORK FOR THE
INDIVIDUAL – Agnieszka Rosińska ......................................................................................................
31
34
SELF-ACTIVATION AS A FACTOR SHAPING REGIONAL COMMUNITY. THE CASE OF ŻUŁAWY REGION
– Anna Weronika Brzezińska ................................................................................................................
34
UWARUNKOWANIA PROCESÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI WIEJSKICH: WYNIKI BADAŃ NAD
LOKALNYMI GRUPAMI DZIAŁANIA ORAZ GRUPAMI PARTNERSKIMI – Wojciech Knieć, Wojciech
Goszczyński ..........................................................................................................................................
SAMOAKTYWIZACJA JAKO CZYNNIK KSZTAŁTUJĄCY SPOŁECZNOŚĆ REGIONALNĄ. PRZYPADEK
REGIONU ŻUŁAW – Anna Weronika Brzezińska ..................................................................................
APLIKACJE
APPLICATIONS
DIAGNOZA ORGANIZACJI I ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH W PROCESIE AKTYWIZOWANIA
SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska .........................................
38
THE DIAGNOSIS OF ORGANISATIONS AND DESIGN TEAMS IN THE PROCESS OF LOCAL
COMMUNITY DEVELOPMENT – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska .........................................
38
GRUPY PARTNERSKIE I ICH SIECI W PROGRAMIE LEADER – PROCESY I STRUKTURY – Inga Kawałek,
Agnieszka Rosińska ..............................................................................................................................
41
PARTNERSHIP GROUPS AND THEIR NETWORKS IN THE LEADER PROGRAMME – PROCESSES
AND STRUCTURES – Inga Kawałek, Agnieszka Rosińska ..................................................................
41
WYKORZYSTANIE METODOLOGII PAR (PARTICIPATORY ACTION RESEARCH) DO BUDOWANIA
PROJEKTÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska, Radosław
Kaczan, Piotr Rycielski ..........................................................................................................................
47
APPLICATION OF THE PARTICIPATORY ACTION RESEARCH. METHODOLOGY FOR THE
CONSTRUCTION OF LOCAL COMMUNITY ACTIVATION PROJECTS – Anna Izabela Brzezińska,
Radosław Kaczan, Piotr Rycielski .........................................................................................................
47
NOTKI O AUTORACH
50
ABOUT AUTHORS
50
............................................................................................................................
...................................................................................................................................
Od redaktorów numeru
Przysłuchując się dyskusjom wokół kolejnych odsłon światowego kryzysu gospodarczego i debatom o potrzebie współpracy w planowaniu i wdrażaniu polityki prorozwojowej w Europie i poza nią, zapraszamy Państwa
do lektury niniejszego zbioru. Jest on poświęcony zjawiskom i problemom związanym z samoorganizacją oraz
aktywizacją lokalnych społeczności. Zawarte w nim teksty dotyczą zasobów i kompetencji, a także czynników
ryzyka, jakie pojawiają się wtedy, gdy mieszkańcy danego obszaru postanawiają włączyć się w zarządzanie
rozwojem lokalnym. Większość artykułów tworzących ten numer „Polityki Społecznej” dotyczy bezpośrednio
lub pośrednio programu LEADER, ukierunkowanego na zrównoważony rozwój obszarów wiejskich Wspólnoty
Europejskiej. Psychospołeczne czynniki uruchamiane w tym programie wydają się nam na tyle interesujące, że
od kilkunastu lat przyglądamy się kolejnym raportom, badaniom i wynikom ewaluacji programu i – jak się dziś
mówi – „podejścia” LEADER.
Przygotowując ten numer postawiliśmy przed sobą następujące cele:
1) wzmocnienie współpracy pomiędzy interdyscyplinarnym środowiskiem naukowym i praktykami wdrażającymi
program LEADER;
2) gromadzenie i upowszechnianie wyników badań i opracowań dotyczących specyfiki „polskiego LEADER-a”;
3) edukowanie i zachęcanie lokalnych społeczności i ich liderów do aktywnego planowania zmian, które mogą
przyczynić się do poprawy jakości życia, wzmocnienia zdrowia i pomnażania zasobów.
Niniejszy numer składa się z części poświęconych kolejno:
– wprowadzeniu w problematykę zbioru (w tym prezentacji projektu badawczego, w ramach którego powstał
niniejszy numer specjalny, oraz podstawowych pojęć i zagadnień związanych z programem LEADER);
– teoretycznym podstawom prowadzonych badań i analiz (m.in. uwarunkowaniom i skutkom samoorganizacji
i samopomocy w lokalnej społeczności, roli edukacji i wychowania, a także miejscu szkoły w rozwoju lokalnym
i działaniach partnerskich oraz modelom wyjaśniającym zmiany zachodzące w społecznościach);
– badaniom (dotyczącym m.in. uwarunkowań procesów aktywizacyjnych w lokalnych środowiskach, kompetencji społecznych i przywództwa w programie LEADER, a także roli tego programu we wzmacnianiu kapitału
społecznego i budowaniu sieci wsparcia na obszarach wiejskich oraz procesom samoaktywizacji mieszkańców
jako czynnika regionotwórczego);
– aplikacjom (ta część zawiera artykuły poświęcone m.in. tworzeniu sieci współpracy w programie LEADER,
metodzie PAR – czyli metodzie tzw. badań uczestniczących pomocnych w tworzeniu projektów aktywizacji
społeczności, a także opracowanie dotyczące diagnozy w zarządzaniu projektem, grupą i organizacją społeczną).
Autorzy formułują w swoich tekstach wiele pytań dotyczących aktywizacji społecznej i rezultatów programu
LEADER. Wskazują także na istotne czynniki ryzyka w procesie samoorganizacji lokalnych społeczności. Choć
wiele z pytań jest dziś bez odpowiedzi, zdiagnozowane czynniki ryzyka mogą przerodzić się w zasoby, a aktualne
potencjały w obciążenia. Jako redaktorzy rekomendujący Państwu ten numer jesteśmy przekonani, że podejście
LEADER, jako model wsparcia rozwoju lokalnego poprzez mobilizowanie wspólnot społecznych, jest dla Polski niezwykle cenną propozycją. Po pierwsze dlatego, że pozwala ludziom doświadczyć wpływu i odpowiedzialności za siebie i swoje miejsce życia, a po drugie – ponieważ stwarza pole do napięć związanych z odmiennymi wartościami, potrzebami i interesami. Te napięcia i związane z nimi konflikty mogą stać się motorem
zmian lokalnych (i szerszych) dzięki temu, że ujawniają różnice w celach, oczekiwaniach i możliwościach. Dzisiaj, przy niskich wskaźnikach kapitału społecznego w Polsce, te różnice są w nieznacznym stopniu wyrażane,
a częściej wyobrażane i wyolbrzymiane. Bez otwartej rozmowy o nich przejście do kompromisu i demokratycznej partycypacji jest wydłużone i utrudnione. W takiej odsłonie działania partnerskie typu LEADER to stworzenie
wspólnotom i ich członkom możliwości bycia aktywnym lub biernym z pełnym prawem do współzależności i do
autonomii.
AGNIESZKA ROSIŃSKA
DARIUSZ ROSIŃSKI
Instytut Psychologii,
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Polityka Społeczna 2011
1
Wprowadzenie
PROJEKT BADAWCZY „DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER
A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
ZASOBÓW SPOŁECZNYCH JEDNOSTKI”
Dariusz Rosiński
O PROJEKCIE
Projekt pt. Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych
krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki był realizowany od 8 maja 2008 r. do 7 maja 2011 r.
w Instytucie Psychologii Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu (kierownik projektu: dr Dariusz Rosiński, Zakład Psychologii Społecznej). Przesłanki do realizacji tego projektu wynikają z zainteresowania stosunkowo nowymi obszarami wiedzy psychologicznej, jakimi są:
problematyka budowania kapitału społecznego, zagadnienia związane
z aktywizacją społeczności lokalnej i towarzyszącym jej poczuciem jakości życia. Problemy badawcze projektu dotyczą zasobów jednostki
w procesie przemian społeczno-gospodarczych towarzyszących demokratyzacji życia w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej.
Szczególnie interesujące i ważne wydają się w tym kontekście takie
działania, które w sposób planowy i zorganizowany wspierają budowanie kapitału społecznego. Jednym z takich działań jest program LEADER,
który zakłada budowanie i wzmacnianie społeczeństwa obywatelskiego
poprzez tworzenie warunków dla aktywizowania jednostek i społeczności lokalnych. Realizacja tego programu w Unii Europejskiej rozpoczęła się w latach 90., natomiast w Polsce uruchomiono go w 2004 r.1.
Celem tego programu jest budowanie Lokalnych Grup Działania (LGD)
z udziałem partnerów reprezentujących trzy sektory (publiczny, społeczny
i ekonomiczny). Grupy te tworzą i realizują strategię zrównoważonego rozwoju na swoim obszarze działania (Lokalną Strategię Rozwoju
– LSR). Prezentowany projekt ogniskuje się wokół procesu zmiany
w sferze zasobów społecznych u osób bezpośrednio i pośrednio uczestniczących w opisywanym programie.
Za szczególnie interesujące i ważne zasoby uznaliśmy kompetencje
społeczne i aktywność danej osoby w jej lokalnym środowisku. W toku
analizy teoretycznej, debat, konsultacji z praktykami i ekspertami oraz na
podstawie przeprowadzonych wcześniej badań2 wyróżniliśmy szereg
zmiennych, istotnych dla kształtowania kompetencji społecznych. Założyliśmy, że udział w programie LEADER jest ważnym czynnikiem związanym nie tylko z kompetencjami społecznymi osoby, ale także z jej
poczuciem jakości życia i poziomem aktywizacji do działania na rzecz
zrównoważonego rozwoju lokalnego terytorium i zamieszkującej je społeczności.
CEL GŁÓWNY I UZASADNIENIE PROJEKTU
Celem projektu była analiza uwarunkowań i znaczenia kompetencji
społecznych osoby działającej w ramach programu LEADER. Podjęcie
tej problematyki ma swoje uzasadnienie naukowe, które dotyczy rozwijania stosunkowo młodego obszaru wiedzy psychologicznej obejmującego procesy budowania kapitału społecznego. Ma ono także wymiar
praktyczny w postaci tworzenia teorii i narzędzi badawczych do monitorowania efektów działania programu LEADER w obszarze psychospołecznym. Jest to ważne ze względu na konkretne potrzeby Grup Partnerskich w Polsce, które nie posiadają odpowiednich narzędzi do pomiaru
i analizy takich zmiennych, jak: poczucie jakości życia mieszkańców
i aktywizacja społeczności lokalnych na terenach objętych programem,
co większość z nich zaplanowała jako jeden z głównych celów strategicznych. Należy dodać, że wymogi programu LEADER nakładają na te
grupy obowiązek monitorowania realizacji przyjętej strategii.
2
Idea prezentowanego projektu jest bliska założeniom podejścia
LEADER. Zakłada wzmacnianie interdyscyplinarnej sieci partnerskiej
w obszarze nauki i praktyki obejmującej sferę oddziaływania programu
LEADER. Temu celowi służyła prowadzona w projekcie działalność badawcza, konferencyjna i publikacyjna. Podjęcie tego zadania wydało się
bardzo ważne w okresie, gdy omawiane procesy społeczne są w toku,
a tworzące się Grupy Partnerskie i Lokalne Grupy Działania programu
LEADER są na początkowym etapie rozwoju.
CELE SZCZEGÓŁOWE PROJEKTU
Cele szczegółowe projektu wynikały zarówno z zainteresowań naukowych, jak i potrzeb praktyki międzysektorowych partnerstw programu LEADER i dotyczyły:
1) analizy czynników i zależności istotnych dla budowania kompetencji społecznych jednostki;
2) weryfikacji założeń dotyczących związku kompetencji społecznych z poczuciem jakości życia i aktywizacją do działania na rzecz środowiska lokalnego;
3) oceny skuteczności działania programu budowania międzysektorowych partnerstw typu LEADER w zakresie celów związanych
z podnoszeniem jakości życia i animacją społeczności lokalnej.
Realizacja wymienionych celów zyskała na znaczeniu wobec sygnałów płynących z praktyki społecznej. Organizacje partnerskie w okresie wdrażania swoich strategii rozwoju intensywnie poszukują narzędzi
monitorowania tego procesu i ewaluacji jego rezultatów. Z jednej strony
jest to wymóg formalny programu LEADER, z drugiej – pożądana aktywność partnerstw lokalnych, wskazująca na odpowiedzialne zaangażowanie w działania na rzecz realizacji celów strategicznych.
STRUKTURA PROJEKTU
Projekt był realizowany w 3 etapach. Pierwszy etap obejmował
okres od 8.05.2008 r. do 15.12.2009 r. Dokonano analizy danych ewaluacyjnych z realizacji programu LEADER (raporty Komisji Europejskiej,
raporty państw członkowskich UE), przygotowano narzędzia badawcze
i wykonano badania pilotażowe. Ten etap był realizowany we współpracy z partnerstwami programu LEADER oraz ekspertami z zakresu wdrażania i ewaluacji programu. W pilotażu uczestniczyło 68 osób. Wykorzystano narzędzia kwestionariuszowe i pogłębione wywiady.
Drugi etap obejmował okres od 1.02.2010 r. do 31.01.2011 r. Zrealizowano wówczas badania właściwe na próbie ogólnopolskiej we współpracy
z Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (FAOW)3, Krajową Siecią Obszarów Wiejskich (KSOW)4 i Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi5, zakończone analizą i opracowaniem wyników. Łącznie przebadano 243 osoby.
Trzeci etap obejmował okres od 1.02.2011 r. do 7.05.2011 r. Stworzono interdyscyplinarny zespół naukowo-wdrożeniowy przygotowujący rekomendacje do integracji uzyskanych danych, implementacji wyników i aplikacji wytworzonych w projekcie narzędzi.
Zadania podjęte w pierwszym etapie dotyczyły przede wszystkim
zgromadzenia zasobów w postaci danych z badań naukowych i ewaluacji
oraz nawiązania współpracy z partnerami społecznymi i naukowymi dla
potrzeb projektu. Taką współpracę nawiązano z Zakładem Socjologii Wsi
Instytutu Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Grupą
Partnerską programu LEADER – Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi.
Przygotowanie i realizacja pilotażu odbywały się w stałym kontakcie z praktykami programu LEADER. Od listopada 2008 r. do czerwca
2009 r. odbyły się kolejne spotkania robocze i konferencyjne zespołu
badawczego grantu z ekspertami i praktykami w celu wypracowania
metodologii i harmonogramu badań pilotażowych. Od 1 do 15 grudnia
2009 r. przeprowadzono w województwie pomorskim badania pilotażowe z udziałem dobranych celowo uczestników. Ze względu na cele
projektu i analizowane zmienne były to osoby zaangażowane w program LEADER (zarówno realizatorzy społeczni i instytucjonalni, jak
i lokalni beneficjenci programu – uczestnicy projektów, członkowie
społeczności lokalnych). Grupę porównawczą stanowiły osoby zamieszkujące na terenach nieobjętych Lokalną Strategią Rozwoju w ramach LEADER.
W drugim etapie skoncentrowano się na badaniach właściwych
w wersji papier-ołówek i on-line. Zaproszono do współpracy partnerów
społecznych i aktywnych liderów lokalnych, a także instytucje publiczne,
których zadaniem jest wdrażanie i monitorowanie programu LEADER.
Trzeci etap, zgodnie z założeniami, będzie kontynuowany również
po zakończeniu projektu. Główne zadania to: wsparcie dialogu i debaty
wokół programu LEADER oraz uruchomienie interdyscyplinarnej współpracy w zespołach projektowych ukierunkowanych na gromadzenie,
integrowanie i wykorzystanie wyników naukowych, a także praktycznych rezultatów wdrażania LEADER w Polsce.
Na tym etapie założono wypracowanie rekomendacji dla nowego
okresu programowania w realizacji LEADER.
PROBLEMY BADAWCZE I HIPOTEZY PROJEKTU
W projekcie sformułowaliśmy następujące problemy badawcze:
1. Jakie czynniki i mechanizmy decydują o skuteczności LEADER
w zakresie realizacji jego celów psychospołecznych?
2. Czy udział w działaniach partnerskich jest czynnikiem kształtującym kompetencje społeczne?
3. Które aspekty kompetencji społecznych są rozwijane (wzmacniane) przez uczestnictwo w partnerskim podejściu do rozwoju lokalnego?
4. Jaki jest związek kompetencji społecznych osoby z jej z poczuciem jakości życia i aktywizacją do działania na rzecz zrównoważonego
rozwoju środowiska?
Sformułowanie problemów badawczych wynikało z dotychczasowych doświadczeń zespołu (zarówno naukowych, jak i praktycznych)
związanych z udziałem w projektach na rzecz rozwoju obszarów wiejskich oraz lokalnych społeczności i ich liderów. Obserwowaliśmy
znaczący wpływ aktywizowania się osób i grup na organizowanie się
środowisk lokalnych i zwrotnie – zmiany w poziomie zaangażowania
i rodzajach aktywności wraz z postępującym zorganizowaniem i strukturowaniem.
Szczególnie interesujące wydały się dane i obserwacje dotyczące
kompetencji społecznych i powiązanych z nimi czynników: zaangażowania, odpowiedzialności, współpracy i zaufania. Przypuszczaliśmy (zbieżnie z założeniami programu LEADER, gdzie przyjmuje się
zasadność wspierania zarówno pojedynczego beneficjenta, jak i grupy
czy społeczności ze względu na całościowe i systemowe rozumienie potencjału środowiska lokalnego), że zmiana w obszarze kompetencji społecznych pojedynczego mieszkańca jest cyrkularnie
powiązana z funkcjonowaniem i kompetencjami na poziomie społeczności.
Podejmując badania przypuszczaliśmy również, że program LEADER
stwarza warunki dla wzmacniania kompetencji społecznych pojedynczych osób, grup i całych społeczności. Zasady tego programu stanowią – naszym zdaniem – ramy szeroko rozumianej „przestrzeni” możliwej zmiany, co pozwala na wytyczanie własnych „dróg i tempa”
wzmacniania zasobów, aktywizacji i poprawy jakości życia. Inaczej
mówiąc, program zakłada, że głównym rezultatem będzie uruchomienie
procesu społecznego w długiej perspektywie równoważącego zasoby
i obciążenia.
BADANE ZMIENNE I ZASTOSOWANE NARZĘDZIA
Analizowane zmienne i zależności badano z wykorzystaniem dopasowanych narzędzi. Były to zarówno metody wcześniej wykorzystywane w badaniach społecznych, jak i skonstruowane na potrzeby projektu.
Na etapie badań pilotażowych uwzględniono:
• Kompetencje społeczne: wykorzystano tu Kwestionariusz Kompetencji Społecznych – A. Matczak (KKS) uwzględniający kompetencje społeczne w sytuacjach intymnych, wymagających asertywności
i w sytuacjach ekspozycji społecznej.
• Osobiste wartości – Skala Wartości Schelerowskich (SWS) –
adaptacja: P. Brzozowski.
• Poczucie kontroli – Kwestionariusz DELTA – R. Ł. Drwal.
• Silna wola i przekonanie o umiejętności znajdowania rozwiązań
– Kwestionariusz Nadziei na Sukces (KNS) – M. Łaguna, J. Trzebiński,
M. Zięba.
• Kontrola działania: orientacja na działanie i stan podczas wykonywania czynności, po niepowodzeniach oraz w sytuacjach planowania
i podejmowania decyzji – Kwestionariusz Kontroli Działania Kuhla (ACS)
– adaptacja: M. Marszał-Wiśniewska.
• Przekonanie o posiadaniu zasobów i kompetencji umożliwiających realizację zamierzeń – Skala Uogólnionej Własnej Skuteczności
(GSES) – R. Schwarzer.
• Sieć społeczna podmiotu – Kwestionariusz Powiązań (Sieci)
Społecznej – SNQ – T. Seeman, L. Berkman.
• Poczucie jakości życia – Kwestionariusz Poczucia Jakości Życia
J. Flanagana w adaptacji A. Brzezińskiej.
Na podstawie uzyskanych w pilotażu wyników zaproponowano
model obrazujący podejmowanie działań w środowisku społecznym,
który prezentuje schemat 1. Badania pilotażowe wskazały na konieczność innego doboru narzędzi badawczych pod kątem ról przywódczych,
kompetencji społecznych i działań społecznych osób badanych. W badaniach głównych wzięły udział 243 osoby z terenu całej Polski (128
kobiet i 115 mężczyzn) w wieku od 20 do 72 lat. Osoby te podczas badania funkcjonowały w różnych rolach względem programu LEADER
i deklarowały różny poziom aktywności społecznej.
Do zestawu narzędzi wprowadzono dodatkowo:
• Kwestionariusz do Pomiaru Indywidualnego Kapitału Społecznego (KPIKS) – T. Snijders.
• Role w grupie/zespole – Kwestionariusz Ról Zespołowych (SPI)
– M. Belblin.
• Style przewodzenia – uwzględnione w modelu przywództwa sytuacyjnego – P. Hersey, K. Blanchard.
Schemat 1. Model teoretyczny podejmowania działań przez podmiot na przykładzie uczestnictwa w programie typu LEADER
Jakość życia deklarowana
Różnica działa motywująco
Jakość życia pożądana
Motywacja
KOMPETENCJE SPOŁECZNE
działania
LEADER
czynniki podmiotowe modyfikujące motywację do działania
samoskuteczność
zachowanie w sytuacjach decyzyjnych
wartości hedonistyczne
zmiana podmiotowa
zmiana społeczna
czynniki społeczne
wsparcie
Źródło: opracowanie własne.
3
Dla potrzeb badań skonstruowano ankietę uwzględniającą następujące aspekty działań z obszaru aktywizacji społecznej:
– aktywizacja obywatelska,
– aktywność w organizacjach społecznych,
– prospołeczna działalność pozaorganizacyjna na rzecz społeczności,
– doświadczenia edukacyjne związane z aktywizacją i lokalnością,
– tożsamość lokalna – poczucie i realizacja,
– aktywność ekologiczna.
REZULTATY PROJEKTU
Realizacja projektu:
– poszerzyła obszar wiedzy naukowej w dziedzinie psychospołecznych uwarunkowań rozwoju i zasobów społecznych jednostek,
– umożliwiła zastosowanie zmiennych uwzględnianych dotąd w badaniach nad wąskimi klasami zachowań (jak: poczucie własnej skuteczności, orientacja na działanie, stan – stosowane w modelach wyjaśniających podejmowanie zachowań zdrowotnych),
– sprzyjała budowaniu interdyscyplinarnej współpracy naukowo-badawczej oraz wsparła współpracę środowiska naukowego z otoczeniem społecznym i gospodarką m.in. przez tworzenie narzędzi badawczych dla praktyki społecznej.
Efekty bezpośrednie i pośrednie grupują się w 4 obszarach.
1. Naukowe i poznawcze rezultaty uzyskane w projekcie.
2. Upowszechnianie wyników badań i wymiana informacji naukowej.
3. Konstruowanie narzędzi badawczych pomocnych w praktyce
partnerstw programu LEADER.
4. Budowanie współpracy z partnerami zaangażowanymi w realizację LEADER.
Obszar 1: Efekty poznawcze
• Dokonano analizy czynników oraz zależności istotnych w procesie budowania i wzmacniania zasobów społecznych jednostki w środowisku bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania partnerstwa
lokalnego.
• Zidentyfikowano wybrane zmienne istotne dla skuteczności działań związanych z animacją społeczności lokalnej i podnoszeniem jakości życia jednostki.
• Skonstruowano psychospołeczny model zależności o potencjalnej przydatności dla projektowania, realizacji i ewaluacji projektów promujących podejście partnerskie w zrównoważonym rozwoju.
Obszar 2: Efekty w zakresie upowszechniania wyników badań
i wymiany informacji
• Zorganizowano interdyscyplinarną konferencję naukową poświęconą roli kompetencji społecznych we wdrażaniu podejścia partnerskiego typu LEADER w Polsce (4 czerwca 2009 r.).
• Przygotowano interdyscyplinarną, zbiorową publikację na temat
efektów badań dotyczących problematyki funkcjonowania międzysektorowych partnerstw typu LEADER w społecznościach lokalnych (numer
specjalny „Polityki Społecznej”).
• Sformułowano rekomendacje dla instytucji wdrażających program LEADER i Grup Partnerskich oraz Grup Lokalnego Działania
w Polsce.
• Za pośrednictwem sieci lokalnych i regionalnych programu LEADER
rozpowszechniono wyniki badań w środowiskach zajmujących się

problematyką rozwoju lokalnego, działaniami liderskimi i partnerskimi.
Obszar 3: Konstruowanie narzędzi badawczych dla praktyki działań partnerskich
• Przygotowano i sformułowano rekomendację narzędzi badawczych dla monitorowania psychospołecznych efektów wdrażania metody LEADER i innych programów wspierających tworzenie międzysektorowych partnerstw lokalnych w Polsce. Narzędzia te mogą być
wykorzystywane przez partnerstwa w procesie diagnozowania i ewaluacji efektów prowadzonych działań. Dotyczy to zwłaszcza celów, takich
jak: poprawa jakości życia mieszkańców i aktywizacja społeczności lokalnej. Mogą być także stosowane przez instytucje wdrażające i monitorujące program LEADER w Polsce.
Obszar 4: Efekty w zakresie budowania współpracy z partnerami
wokół programu LEADER
• Nawiązanie współpracy z ośrodkami badawczymi i instytucjami wspierającymi, wdrażającymi i zajmującymi się problematyką partnerstw typu LEADER.
• Zorganizowanie interdyscyplinarnej konferencji z elementami
debaty i grup roboczych poświęconej efektom i perspektywom wdrażania programu LEADER w Polsce (11 kwietnia 2011 r.). W konferencji
wzięli udział zarówno naukowcy (psychologowie, socjologowie, badacze z obszaru nauk o rolnictwie, ekonomiści), jak i przedstawiciele
partnerstw i społeczności lokalnych.
UWAGI KOŃCOWE
Realizatorami projektu byli psychologowie reprezentujący różne
specjalności (psychologia społeczna, zdrowia i kliniczna oraz psychologia socjalizacji i wspomagania rozwoju). W badaniach i promocji projektu uczestniczyli studenci psychologii UAM realizujący specjalizację
Animacja Społeczności Lokalnych. Konsultantami projektu byli socjologowie wsi, specjaliści w zakresie rozwoju lokalnego i planowania strategicznego, pracownicy biur partnerstw trójsektorowych i członkowie
organizacji społecznych oraz sieci działających na rzecz rozwoju obszarów wiejskich.
Zamknięcie projektu kończy opisany proces badań nad kompetencjami i aktywizacją społeczną. Równocześnie koniec projektu oznacza
wejście w nowy etap badań i zastosowań. Nawiązana współpraca
umożliwia kontynuację projektu i stwarza okazję dla zwiększania kompetencji zarówno po stronie realizatorów i specjalistów wdrażających
program LEADER (co warto uwzględniać w dalszych badaniach), jak
i ostatecznych beneficjentów – mieszkańców, grup i lokalnych społeczności na obszarach wiejskich.
1
2
3
4
5
Więcej informacji o programie LEADER na stronach: www.faow.org.pl;
www.ksow.pl/leader.html; www.ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/
index_pl.htm.
Rosińska A., Rosiński D., Smykowski B., Grupy partnerskie programu
LEADER – badania czynników psychospołecznych, maszynopis niepublikowany, UAM, Poznań 2006.
Więcej o Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich w programie LEADER
na stronie internetowej: www.faow.org.pl.
Szczegółowe informacje o Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich i jej roli
w programie LEADER pod adresem: www.ksow.pl.
Więcej o Fundacji Partnerstwo Dorzecze Słupi: witryna internetowa:
www.pds.org.pl.
SUMMARY
The paper presents the aims, objectives, course and results of a research project titled: “LEADER approach
partnership actions in Poland and other EU countries and the sustainable development of the social resources
of an individual”. The project was conducted in the years 2008–2011 by a research team of the Institute of Psychology at the Adam Mickiewicz University in Poznan. The partners of particular project activities included scientific research centres, social organisations and public entities involved in the implementation of the LEADER programme. The project’s objective was the analysis of psychosocial results of the programme. Of particular interest
were the factors related to the improvement of social competences and social activation which is manifested in
various actions aimed at improving the quality of life and increasing the resources of the local environment. The
research was oriented towards enhancing intersectoral collaboration and exchanging experiences related to the
implementation of the LEADER programme in Poland. The results of the programme evaluation in other EU countries where it has been operating since the beginning of the 1990s constituted the background context for the
performed analysis.
4
SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE
JAKO ŚRODOWISKO WZMACNIANIA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH:
PROBLEMY BADAWCZE I POTRZEBY PRAKTYKI
Dariusz Rosiński
Agnieszka Rosińska
Inga Kawałek
Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi,
FAOW, Pomorska Sieć LEADER
WPROWADZENIE
Zgodnie z podejściem ekologicznym zmiany dotyczące osób żyjących w danym środowisku lokalnym są ściśle powiązane ze zmianami
w poszczególnych podsystemach otaczających te osoby: rodzinach,
grupach, organizacjach i lokalnych czy ponadlokalnych wspólnotach
społecznych (por. artykuł M. Ziarko Modele wyjaśniające… w tym numerze). W dobie dużej dynamiki przemian społeczno-gospodarczych
szczególne zainteresowanie wzbudzają zasoby i umiejętności sprzyjające adaptacji oraz aktywnemu włączaniu się w przekształcanie środowiska. Te zasoby są tworzone, testowane, eksploatowane i wzmacniane
w różnego typu relacjach. Zasoby kształtują relacje, a równocześnie
dzięki tym relacjom możliwe jest urzeczywistnianie i rozwijanie zasobów. Same relacje są równocześnie jednym z podstawowych zasobów
społecznych.
W artykule przyjrzymy się społecznym zmianom istotnym dla szczególnego rodzaju zasobów, jakim są kompetencje społeczne. Współpraca praktyków i badaczy zaowocowała serią artykułów dotyczących
problematyki zmiany, partnerstwa, sieci współpracy, kapitału społecznego i wielokulturowości. Osią numeru są doświadczenia zgromadzone
podczas wdrażania i ewaluacji programu wspierającego rozwój obszarów wiejskich o nazwie LEADER* (por. D. Rosiński Założenia i cele projektu… w tym numerze; szerzej: Futymski 2004).
Opisując wybrane aspekty wdrażania tego programu, koncentrujemy się na:
– społeczności lokalnej oraz funkcjonujących w niej grupach i organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem tego, że stanowią one
przestrzeń życia i rozwoju (Skrzypczak 2003);
– znaczeniu uczestnictwa, partycypacji społecznej w rozwijaniu
kompetencji społecznych człowieka oraz procesach samoorganizowania się i strukturowania społeczności w takim kierunku, by można było
w niej kompetentnie działać w pojedynkę, a także zbiorowo, przechodząc elastycznie od indywidualności do kolektywności i wyciągając
wnioski z rezultatów działań podejmowanych dla rozwiązywania konkretnych problemów społecznych i zwiększania jakości życia (Kowalik
1999; Harris 2001);
– zjawiskach transferu i synergii zasobów z poziomu osoby poprzez grupę i organizację społeczną do społeczności lokalnej i z powrotem – kompetentna społeczność ułatwia, promuje, zaprasza i zezwala
na bycie kompetentnym, a równocześnie przez podejmowane działania
„rozsiewa” swój potencjał zasobów, zwiększając możliwości i umiejętności własnych członków, ale też blokuje, zniechęca i ogranicza potencjał (Smykowski 2006);
– procesie włączania się osoby w środowisko społeczne, szersze
niż własna rodzina i najbliższy krąg towarzyski czy sąsiedzki, co wyzwala naturalny potencjał wzrostowy w sferze kompetencji nawet wtedy
(a czasem zwłaszcza wtedy), gdy w danym momencie temu włączaniu
towarzyszą silne napięcia i trudności; równocześnie niepowodzenia
w tym procesie mogą prowadzić do wykluczania osób ze społeczności
i wykluczania społeczności z życia jej poszczególnych członków (Brzezińska, Kaczan, Rycielski 2010).
W artykule skupiamy się na pytaniach i doświadczeniach, które były
dla nas inspiracją do podejmowania interdyscyplinarnej współpracy
* Skrót oznaczający program jest akronimem nazwy w jęz. francuskim: Lia-
ison Entre Actions de Development de l’Economie Rurale (nazwa angielska
to Links between Actions for the Development of the Rural Economy).
i badań. Robimy to w nadziei, że nasze analizy będą pomocne w rozwijaniu zasobów społecznych, a nam samym pozwolą zwiększać kompetencje i umacniać współpracę. Cele, jakie postawiliśmy przed sobą,
przygotowując niniejszy tekst, to:
– wskazanie na znaczenie udziału jednostki w społeczności i organizacji dla wzmacniania kompetencji społecznych;
– sformułowanie pytań i problemów dotyczących roli środowiska
społecznego i organizacyjnego w zwiększaniu zasobów i kompetencji;
– opisanie głównych zjawisk i mechanizmów działania Lokalnych
Grup Działania (LGD) istotnych dla kompetencji społecznych oraz wskazanie potrzeb LGD w tym zakresie.
W naszej analizie przyjmujemy dwie przenikające się perspektywy.
Pierwsze to podejście ekologiczne, uwzględniające kategorie ryzyka
i zasobów (diagram 1). Zgodnie z tym podejściem każda zmiana w zakresie struktur w procesach społecznych i w obszarze kompetencji współistnieje i mediuje z istotnymi czynnikami ryzyka i zasobami w wielu powiązanych systemach.
Diagram 1. Ekologiczna perspektywa działań w programie LEADER
z uwzględnieniem ryzyka i zasobów
CZYNNIKI RYZYKA
PROBLEM
ZASOBY
OSO BA
ROD ZINA
GRUPA OD NIESIENIA
SPOŁECZNOŚ Ć LOKALNA
SPOŁECZ EŃSTWO
Druga perspektywa to model cyrkularny, stosowany np. w diagnozie i terapii psychologicznej (Cierpiałkowska 2008). W modelu tym
w miejsce prostych zależności przyczynowo-skutkowych (np. zasady
programu LEADER jako przyczyna aktywizacji społecznej) proponuje się
opisywanie wewnętrznych mechanizmów uruchamiających i podtrzymujących określone zachowania w grupie, organizacji i społeczności.
W tym ujęciu dany podsystem i jego uczestnicy tworzą złożoną siatkę
wymian i komunikacji, przebiegających zgodnie z charakterystycznymi
dla danego środowiska regułami, wzajemnie na siebie wpływając (por.
diagram 2).
Diagram 2. Cyrkularny model zależności
między programem LEADER a jego uczestnikami
PROGRAM LEADER
reguły, możliwości wymagania, zasoby
osoba/grupa,organizacja
osoba/grupa,organizacja
X
Y
(zachowania, motywy,
zasoby, kompetencje)
(zachowania, motywy,
zasoby, kompetencje)
5
Należy podkreślić, co jest bliskie założeniom programu LEADER, że
pojęcie systemu nie jest w tym ujęciu jednoznaczne z sumą jego elementów. System cechuje:
– ekwifinalność – ten sam stan końcowy; może zostać osiągnięty
różnymi drogami i metodami przy różnych warunkach wyjściowych (np.
aktywizacja społeczna z programem LEADER i bez niego),
– ekwipotencjalność – różne stany końcowe mogą być osiągnięte
przy takich samych warunkach początkowych (różny przebieg procesu
aktywizacji przy wspólnych zasadach programu LEADER).
Bazując na zaproponowanych założeniach, podejmujemy próbę
analizy społeczno-organizacyjnych czynników istotnych dla omawianych kompetencji.
powiedź na pytania: kompetentni członkowie i mieszkańcy, kompetentna
organizacja – ale: do czego, dla jakich celów, wyzwań i potrzeb?; dzięki
czemu/komu?; dla kogo, w czyjej ocenie?
SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE – SPECYFICZNE ŚRODOWISKA
WZMACNIANIA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH
NA PRZYKŁADZIE PROGRAMU LEADER
Określenie „kompetentny” funkcjonuje w naszym codziennym języku w odniesieniu do ludzi, którzy posiadają wiedzę, umiejętności i narzędzia do skutecznego, celowego działania. Gdy korzystamy z usług,
mianem „kompetentnych” określamy tych, którzy dostarczają nam
oczekiwanych produktów w satysfakcjonujący nas sposób. Całościowej ocenie podlega tu zarówno rezultat transakcji, jak i jej przebieg oraz
nawiązana relacja.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi kompetencje społeczne definiuje
się jako umiejętności warunkujące sprawne zarządzanie sobą i wysoką
skuteczność interpersonalną (Smółka 2006; więcej w artykule D. Rosińskiego Działania partnerskie… w tym numerze). Specjaliści z tej dziedziny podkreślają, że współczesne organizacje społeczne i gospodarcze
częściej mają strukturę spłaszczoną, zróżnicowaną i dynamicznie się
zmieniającą niż hierarchiczną i statyczną. Uczestników społeczności
i organizacji można dziś postrzegać jako członków sieci koncentrujących się wokół realizacji kolejnych projektów.
Taką formułę organizacji społecznych znają dobrze osoby pracujące
w programie LEADER. Funkcjonujący w niej ludzie stają się raz aktywni,
raz bierni, zajmują pozycje liderów, a następnie wycofują się z nich
i podążają za innymi osobami (Smółka 2008). W tego typu organizacjach i społecznościach czynnikami zwiększającymi gotowość do angażowania i wymiany są: zaufanie, bezpośrednia komunikacja, interakcje
i wzajemność. Pojawia się tu pytanie: jakie kompetencje są potrzebne
i jakie mogą się rozwinąć w licznych i różnorodnych interakcjach w trójsektorowym partnerstwie lokalnym? Sądzimy, że jest to aktualne pytanie dla ludzi skupionych wokół programu LEADER i realizacji Lokalnych
Strategii Rozwoju (LSR).
Obserwacje i wyniki badań pokazały, że nie istnieje jednolity zbiór
czy ogólna dyspozycja, którą można określić jako kompetencja społeczna. Ta sama osoba może z powodzeniem radzić sobie w jednych
sytuacjach, a w innych to radzenie może nastręczać trudności. W konkretnej sytuacji życiowej może ona być zdolna rozwiązać swoje problemy i osiągnąć cele, podczas gdy wobec powtórzenia się w przyszłości
podobnych kłopotów może pozostać bezradna i bierna. Co więcej,
ocena otoczenia może zasadniczo różnić się od oceny samej osoby –
np. w jej poczuciu okazała się ona kompetentna, a w ocenie otoczenia
nie (lub odwrotnie). Dodatkowo ocena zdarzeń w dłuższej i szerszej perspektywie powoduje czasem rewizję początkowej ewaluacji.
Te ostatnie aspekty są szczególnie ważne, gdy odnosimy kompetencje do organizacji i wspólnot społecznych. Biorąc pod uwagę kryzysy
w rozwoju organizacyjnym i procesy zachodzące w społecznościach
lokalnych można powiedzieć, że kompetencje społeczne ich członków
wiążą się z zasobami umożliwiającymi uczestnictwo w grupie i społeczności. Dynamika ta rozgrywa się zgodnie z aktualnymi potrzebami
i możliwościami obu systemów oraz w syntonii (współbrzmieniu)
z rozwojem osoby i rozwojem najbliższego środowiska. Diagram 3 pokazuje te dwie perspektywy. Są one wyrażane w programie LEADER
w większości Lokalnych Strategii Rozwoju poprzez cele, takie jak: aktywizacja społeczności, poprawa jakości życia mieszkańców, budowanie
potencjału społeczności itp.
Chcemy podkreślić, że diagnoza i planowanie projektów zmiany, tak
charakterystyczne dla programu LEADER, powinny uwzględniać zarówno rozwój kompetencji u osoby, jak i wzrost potencjału organizacji.
Z perspektywy problemów i celów szczególnie ważna wydaje się tu od-
6
Diagram 3. Procesy rozwojowe w organizacji i społeczności
a kompetencje społeczne
proces rozwojowy
organizacji
i społeczności
ewaluacja rozwoju
organizacji
i społeczności
• proces formowania
kompetencji
społecznych
• ocena kompetencji osoby
• ewaluacja /
samoewaluacja
Wydaje się, że w programie LEADER nie chodzi o jednorazowe
uzyskanie odpowiedzi na te pytania, a raczej o ich wielokrotne stawianie
lokalnym aktorom (i przez lokalnych aktorów) życia społecznego. Pytanie i odpowiadanie pozwala przyglądać się zmianom, planować je
i prowadzić ewaluację. Gdy pytamy sąsiada i członka organizacji, do
której należymy, negocjujemy cele i uruchamiamy proces debatowania,
który jest istotą podejścia typu LEADER. To podejście, właśnie dzięki
debacie, stanowi szeroką ramę dla zmian prodemokratycznych, a więc
takich, które wyrażają się różnorodnością postaw, decyzji i dynamiki
społecznych procesów w organizacjach i wspólnotach. Warto podkreślić, że w programie LEADER kluczowe jest branie współodpowiedzialności za zmiany na równi z rezygnowaniem z zaangażowania przy
założeniu, że dzięki różnorodności społecznej i organizacyjnej te dążenia
równoważą się i prowadzą do korzystnych zmian.
Jeżeli spojrzymy na kompetencje społeczne powiązane z działaniami w formule partnerstwa trójsektorowego dostrzegamy, że kolejne
podsystemy (rodzina, grupa, organizacja, społeczność lokalna) funkcjonują kompetentnie dzięki równoważeniu odmiennych i zarazem komplementarnych tendencji i potrzeb (diagram 4).
Diagram 4. Równoważenie tendencji w organizacji
i społeczności lokalnej jako źródło zmiany
zaangażowanie, organizowanie się, współpraca, aktywność
ZMIANA I KOMPETENCJE
ZMIANA I KOMPETENCJE
bierność, wycofywanie się, rezygnowanie, stanie z boku
Zmiana społeczna i wzmocnienie kompetencji wynikają zatem z różnorodnych doświadczeń gromadzonych przez osoby, rodziny, grupy,
organizacje i społeczności lokalne. Wymienione działania mają zasadnicze znaczenie dla różnego typu umiejętności.
Przyglądanie się środowiskom społecznym z perspektywy potencjału dla kształtowania zasobów społecznych prowadzi do wniosku, że
każda aktywność społeczna i rola w środowisku lokalnym może być
istotna dla kompetencji. Dokonując ogólnego rozróżnienia można jednak powiedzieć, że organizowanie się daje nieco inne możliwości rozwijania kompetencji niż korzystanie ze zorganizowanej aktywności innych.
Innymi słowy, aktywność, zasoby i doświadczenia liderów zmian społecznych mogą być nieco inne niż osób dołączających do liderów i ich
inicjatyw lub trzymających się „z boku”. Porządek rozwojowy grup i organizacji wskazuje jednak, że liderzy zwykle się zmieniają, ustępują miejsca osobom, które „wyrosły na liderów”, choć niektóre z nich początkowo nawet nie wykazywały takiej gotowości i potencjału lub nie były
rozpoznawane jako przywódcy w otaczającym je dynamicznym tle
(Rosińska 2009).
Podsumowując, wszystkie kompetencje społeczne powstają we
wspólnocie (rodzinnej, grupowej, sąsiedzkiej, lokalnej). Program LEADER,
tworząc warunki do rozwoju wspólnot, potencjalnie sprzyja kompetencjom.
MECHANIZMY I REGUŁY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTWA
W PROGRAMIE LEADER A KOMPETENCJE SPOŁECZNE
W literaturze poświęconej aktywizacji i organizacjom społecznym
w modelach zbliżonych do LEADER znajdujemy informacje dotyczące
kompetencji wykorzystywanych podczas: określania potrzeb i celów
oraz ustalania ich hierarchii, znajdowania i uruchamiania zasobów na
ich realizację, wdrażania odpowiednich działań, rozwijania postaw, praktykowania współpracy w społeczności i organizacji. Podkreśla się, że
praca na rzecz społeczności i organizacji, której sednem jest umożliwianie ludziom odgrywania bardziej efektywnej roli w sprawach społecznych, obejmuje:
a) pomaganie ludziom z danego terenu w decydowaniu, planowaniu
i podejmowaniu działań, aby wyjść naprzeciw potrzebom – przy wsparciu płynącym z dostępnych źródeł wewnętrznych i zewnętrznych;
b) wspomaganie grup, organizacji i służb lokalnych w tym, aby
stały się bardziej efektywne, użyteczne i dostępne dla tych, których potrzeby i problemy starają się brać pod uwagę;
c) uwzględnianie – w planowaniu swoich działań na rzecz ludzi –
wzajemnych zależności występujących pomiędzy różnymi osobami,
grupami, organizacjami, służbami i społecznościami;
d) przewidywanie koniecznych przekształceń tak, aby przy ciągle
zmieniających się warunkach móc wyjść naprzeciw nowym potrzebom
osób, grup, organizacji i społeczności (Cohen 1978).
Prześledzimy teraz poszczególne obszary działań w ramach programu LEADER pod kątem uruchamianych kompetencji.
PLANOWANIE STRATEGICZNE
A WZMACNIANIE KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH
W ramach programu LEADER jedną z kluczowych zasad jest oddolny, partycypacyjny proces planowana strategicznego. Oznacza to, iż
zarówno w diagnozowanie potrzeb lokalnych, jak i określanie potencjalnych kierunków rozwoju obszaru zaangażowana jest w dużym stopniu
społeczność lokalna zamieszkująca ten obszar. Ponieważ proces oddolnego planowania stanowi jedno z ważniejszych wyzwań dla Lokalnych
Grup Działania, wśród liderów lokalnych odpowiadających za prowadzenie tego procesu niezbędna jest wiedza o takich metodach planowania, które zagwarantują reprezentatywny udział różnych środowisk
zamieszkujących teren, dla którego strategia jest przygotowywana.
Proces ten jest czasochłonny, generuje również istotne koszty, dlatego
dobór metod partycypacyjnych stanowi dość ważny czynnik powodzenia (por. Futymski, Kamiński 2008).
Jak pokazały ogólnoeuropejskie badania efektów programu LEADER,
włączanie do procesu planowania strategicznego mieszkańców, reprezentowanych przez różnego rodzaju podmioty (instytucje publiczne,
organizacje społeczne, podmioty sektora gospodarczego), mimo różnorodnych i szeroko komentowanych zagrożeń (por. artykuł R. Kamińskiego Partnerstwa w programie LEADER… w tym numerze), może powodować wiele pozytywnych efektów:
– uruchamiać trwały kontakt pomiędzy lokalnymi aktorami,
– zwiększać świadomość społeczności lokalnej dotyczącą posiadanego potencjału własnego regionu, w tym zasobów lokalnych,
– pobudzać potrzebę endogennego rozwoju obszaru,
– zwiększać poparcie społeczne dla obranych rozwiązań,
– rozpoczynać etap ujawniania interesów różnych środowisk i negocjowania warunków ich zaspokajania,
– budować poczucie współwłasności tworzonego planu,
– kreować poczucie odpowiedzialności za osiągnięcie zaplanowanych, długofalowych rezultatów wdrożenia strategii (por. Cavazzani,
Moseley 2001).
Elementy te mogą stanowić wartość dodaną LEADER-a, jednakże
trudną do uchwycenia i udowodnienia. Dodatkowo w partycypacyjnym
procesie planowania strategicznego pożądane są takie umiejętności
i cechy poszczególnych przedstawicieli społeczności lokalnej, jak:
– umiejętność efektywnej komunikacji (w tym komunikacji bezpośredniej, pozyskiwania danych do ich analizowania, prezentacji itp.),
– umiejętność pracy w grupie,
– kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań, umiejętność ich prezentacji i przekonywania do nich innych członków grupy (negocjacji dotyczących potencjalnych kierunków rozwoju),
– umiejętności formułowania długofalowych celów, adekwatnych
do potencjału obszaru i grupy (w tym określania rozmiarów pożądanych
zmian i przewidywania realnych efektów zaplanowanych działań, czyli
określania wskaźników wdrażania strategii) (por. Rosiński 2009; Rosińska 2009).
Już samo zmobilizowanie mieszkańców do udziału w planowaniu
strategicznym jest sporym wyzwaniem. Rzadko już na starcie społeczności lokalne dysponują dobrze rozwiniętymi umiejętnościami, o których mowa wyżej. Uruchomienie na danym obszarze działań typu
LEADER jest okazją do ich wzmacniania. Ważne jest, aby równolegle
uczestnicy procesu planowania strategicznego mieli możliwość korzystania z profesjonalnego wsparcia w tym zakresie (warsztaty i treningi
umiejętności „miękkich”, poznawanie „dobrych praktyk”), ale z reguły
umiejętności te rozwijają się w największym stopniu w systematycznym działaniu, co jest cechą charakterystyczną programu LEADER (por.
Cavazzani, Moseley 2001).
Podejście LEADER daje nie tylko możliwość konsultowania opracowywanej strategii rozwoju, ale wręcz decydowania o jej kształcie, czyli
wkroczenia na kolejny poziom drabiny partycypacji społecznej, definiowany jako partnerstwo (Arnstein 1969). Partnerstwo jest więc prawem
społeczności lokalnej, ale także jej odpowiedzialnością. Zatem formułowane cele strategiczne powinny być wystarczająco ambitne, aby utrzymać motywację w dążeniu do nich, i wystarczająco realne, aby sukces
w ich osiąganiu był dostępny dla społeczności lokalnej.
Dodatkowo opracowanie strategii odpowiedniej dla obszaru wymaga świadomości konsekwencji wynikających z jej zapisów. Jest to
trudne do uzyskania bez doświadczenia rzeczywistych efektów wynikających z wdrożenia strategii, dlatego partycypacja społeczności lokalnej
w procesie planowania strategicznego uczy przewidywania skutków
zaplanowanych działań.
LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA
JAKO ORGANIZACJA GRANTODAWCZA.
KONKURSY I WYBÓR PROJEKTÓW
A POTRZEBA NOWYCH KOMPETENCJI
Kluczowym zadaniem LGD jest wybór projektów, które w jak najlepszy sposób odpowiadają na określone w strategii cele (Futymski, Kamiński 2008). Głównym narzędziem służącym temu celowi są kryteria
wyboru projektów. Według nich następuje ocena wszystkich przedsięwzięć, o dofinansowanie których ubiegają się beneficjenci uczestniczący we wdrażaniu strategii. Oceny tej dokonuje organ decyzyjny
(najczęściej jest to rada LGD). Tak zorganizowany proces wymaga od
przedstawicieli społeczności lokalnej dodatkowych umiejętności, dotąd
rzadko wymaganych w realizacji dotychczasowych działań pojedynczych aktorów, takich jak:
– umiejętność precyzowania kryteriów adekwatnych do celów Lokalnej Strategii Rozwoju (LSR); tj. określania, jakie czynniki będą stymulowały beneficjentów do kreowania projektów prowadzących do pożądanych zmian na obszarze LSR i przewidywania skutków obranych
kryteriów;
– obiektywizm i konsekwencja w ocenie i zachowanie przejrzystości procedury wyboru projektów (co zapewnia równe traktowanie
wszystkich beneficjentów, niezależnie od lokalnych powiązań);
– umiejętność kolektywnego podejmowania decyzji (Futymski
2004; Futymski, Kamiński 2008).
Jednym z trudniejszych zadań jest znalezienie równowagi w doborze takich ilościowych i jakościowych kryteriów wyboru projektów,
które z jednej strony będą adekwatne do kierunków rozwoju obszaru
określonych w strategii, a z drugiej będą wystarczająco jednoznaczne, aby zapewnić obiektywizm w ocenie. Ilościowe kryteria mierzalne
nie wymagają specjalistycznej wiedzy oceniającego i w zasadzie ocena
według takich kryteriów mogłaby być z powodzeniem wykonywana
przez program komputerowy. Dodatkowo, niezwykle trudno jest dobrać
takie kryteria ilościowe, które pozwolą na wybór oczekiwanych w ramach strategii projektów. Jakościowe kryteria wyboru projektów zwykle
odzwierciedlają wartości istotne dla konkretnej społeczności lokalnej.
Uwspólnianie wartości w szerokiej grupie jest procesem długotrwałym,
dlatego też trudnym zadaniem jest wybór odpowiednich kryteriów (Futymski, Kamiński 2008; Knieć 2009).
Ponadto, różny sposób rozumienia wartości przez poszczególne
osoby (inaczej rozumiemy takie wartości, jak np. sprawiedliwość, partnerstwo, uczciwość, przejrzystość itp.) może tę trudność pomnażać.
Niemniej jednak opieranie się na wartościach w ocenie projektów
może:
7
1) być zachętą do wymiany poglądów dotyczących ważnych
spraw i potrzeb między poszczególnymi członkami grupy,
2) przyspieszyć proces wypracowywania charakterystycznego dla
LEADER prodemokratycznego systemu wartości, co integruje członków
grupy, buduje więzi, wzmacnia tożsamość (Rosiński 2009).
Kryteria jakościowe są jednak sporym wyzwaniem, wymagają bowiem:
– dobrej współpracy pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu
decyzyjnego związanego z wyborem projektów (podobnego rozumienia
znaczenia każdego z takich kryteriów i konsekwencji w ocenie różnych
projektów według identycznego klucza);
– zaufania (niezbędnego w sytuacjach, gdy kryteria mogą opierać
się na „uznaniowości” oceniających);
– odpowiedzialności za podejmowane decyzje związane z wyborem projektów względem beneficjentów (odpowiedzialność jednostki
za dokonywaną cząstkową ocenę i odpowiedzialność zbiorowa całego
organu decyzyjnego, umożliwiająca merytoryczne uzasadnienie dokonanej oceny (Cavazzani, Moseley 2001; Futymski, Kamiński 2008; Rosińska 2009).
Jednym z ważniejszych aspektów funkcjonowania LGD jest monitorowanie efektywności kryteriów wyboru projektów i weryfikacji „jak
działają one w praktyce”. Z uwagi na trudności związane z kryteriami
wyboru projektów wydaje się konieczne umożliwienie LGD dokonywania
zmian w zapisach LSR, ułatwiające korygowanie błędów – w tym również dotyczących formułowania kryteriów oraz procedur decyzyjnych.
Obecny system wdrażania LEADER oczywiście dopuszcza taką możliwość, jednakże interpretacja Instytucji Zarządzającej (Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi), zgodnie z którą, wprowadzając zmiany w strategii,
organizacja musi zachować takie kryteria, które nie pomniejszyłyby liczby
uzyskanych punktów w ocenie LSR dokonanej w 2008 r. (jedno z kryterium oceny LSR dotyczyło mierzalności kryteriów wyboru projektów i ich
adekwatności do analizy SWOT), może prowadzić do świadomego trwania przez LGD w błędzie. Takie podejście ogranicza rozwój LGD i nie pozwala na dość prosty sposób obserwacji zmian, jakie zachodzą w świadomości danej społeczności (poprzez analizę zmian w zapisach LSR).
O ile analiza wybranych projektów (głównie poprzez zbieranie informacji od beneficjentów) może pokazać efekt, jaki uzyskaliśmy, stosując
konkretne kryteria w sensie materialnym, to z takiej analizy nie uzyskamy bardziej szczegółowych informacji o przebiegu oceny, która jest
procesem, być może nawet ważniejszym od uzyskanych efektów wdrożonych działań. Istotne wydaje się także to, na ile kryteria są rozumiane
przez oceniających, w jakim stopniu subiektywne zdanie oceniających
decyduje o wyborze projektów oraz w jakim zakresie ta ocena zależna
jest od wzajemnych powiązań między beneficjentami a oceniającymi.
W praktyce zdarza się, że ocena projektów dotyczących np. tego
samego powiatu, skąd pochodzi oceniający, jest korzystniejsza niż pozostałych. Występują też próby zawyżania bądź zaniżania oceny projektów w taki sposób, aby każdy coś dostał, nie wspominając o sytuacjach,
w których środki dzieli się „po równo” według z góry ustalonych kwot,
co powoduje, że obiektywna ocena projektów jest fikcją. Ponadto, ponieważ kryteria stanowią narzędzie do wywierania wpływu, mogą być
użyte zarówno w dobry sposób (np. jako instrumenty stymulujący potencjalnych beneficjentów do kreowania pożądanych projektów), jak
i zły (np. jako narzędzie wykluczenia konkretnych projektów z dofinansowania) (Knieć 2009).
Innym aspektem oceny projektów jest ich nieporównywalność
z uwagi na szerokie spektrum możliwych do finansowania działań, a co
się z tym wiąże – różny wpływ kryteriów na odmienne typy projektów. Ponadto często nie wszyscy członkowie organu decyzyjnego LGD
uczestniczą w szczegółowej analizie każdego projektu (nie wszyscy
uczestniczą w komisjach czy grupach roboczych oceniających projekty) – mogą nie mieć więc pełnego oglądu całości wdrażania strategii. Może to w sposób znaczący zakłócić zintegrowany charakter
i powiązania między finansowanymi projektami. Trudności mogą też
pojawiać się w momencie podjęcia uchwały o wyborze projektów,
w czym uczestniczyć musi cała rada. Jeśli nie wszyscy znają dobrze
projekt, to na jakiej podstawie podejmują uchwały o ich wyborze? Ciekawe byłoby pozyskanie informacji, czy decyduje tu bardziej zaufanie
wobec osób uczestniczących w szczegółowej ocenie danego projektu,
czy decydują powiązania i antagonizmy lokalne, czy jeszcze inne czynniki, np. ocena kompetencji? W związku z powyższymi argumentami
wyniki obserwacji procesów zachodzących w partnerstwie mogą być
8
nawet najważniejszym elementem samoewaluacji grupy i wdrażania
LSR (Futymski, Kamiński 2009; Goszczyński 2009).
Powszechnie wiadomo, że wdrażanie podejścia LEADER w Polsce
zostało mocno przeregulowane, a tym samym wynaturzone – świadczą
o tym wyniki wielu debat społecznych na ten temat, wywiady, artykuły,
raporty (szerzej Wasielewski red. 2009; Burzyńska i in. 2010). W tej
dyskusji pojawia się wątek wielu restrykcji wprowadzonych do systemu
wdrażania, ujawnionych w postaci sztywnych procedur, instrukcji i interpretacji. Zarządzanie programem LEADER wywołuje w dużej mierze
strach przed rygorystycznymi konsekwencjami niestosowania się do
zasad narzuconych Lokalnym Grupom Działania. Kontrole, wprowadzanie wielu dość ostrych wymogów wobec LGD, a nade wszystko duża
liczba obostrzeń w systemie sprawia, że trudno się w nich dobrze orientować i mieć poczucie pewności, że wszystkie obowiązki zostały należycie przez LGD wypełnione.
Niewypełnienie części wymogów związanych z wdrażaniem LSR rodzi dość jasne konsekwencje (np. wykonanie budżetu na wdrażanie strategii w stopniu mniejszym niż zakładano powoduje, że grupa będzie zobowiązana do zwrotu tej części środków finansowych przeznaczonych na
koszty administracyjne, która przekracza 15% „wykonanego” budżetu).
Dla wielu LGD w kraju może się to okazać bardzo poważną sankcją,
gdyż stan wdrażania LEADER na koniec 2010 r. był bardzo niski – wyniósł 16,71% budżetu zaplanowanego na lata 2009–2010 (za Burzyńska i in. 2011). Ryzyko osobiste poszczególnych reprezentantów LGD,
w tym szczególnie członków Zarządu, którzy podpisują umowy i weksle,
jest naprawdę poważne. Może ono obejmować m.in.: konsekwencje finansowe, podleganie krytyce, zagrożenie utraty dobrej opinii i wizerunku, ryzyko obniżenia statusu społecznego i obciążenie stresem.
Wobec licznych ryzyk pojawia się problem gotowości ludzi i organizacji do poddawania się rzetelnej ewaluacji. Obawa przed ujawnianiem
szczegółów dotyczących wdrażania strategii i funkcjonowania LGD,
a zwłaszcza przed ujawnianiem negatywnych zjawisk i trudności, nawet
jeśli członkowie grupy mają ich świadomość, może utrudnić analizę
i ocenę wdrażania programu LEADER w Polsce.
W tym miejscu warto podkreślić, że program LEADER i jego metodologia odnoszą się do celów związanych z uruchamianiem samoorganizacji społecznej (Futymski 2004; Smykowski 2006). Procesy samoorganizacji toczą się w poszczególnych środowiskach z różną dynamiką
i napotykają specyficzne dla danego podsystemu bariery. Zgodnie z założeniami o cyrkularności w relacjach omawianych podsystemów oraz
o ekwipotencjalności i ekwifinalności w biegu zmian (Cierpiałkowska
2008), trzeba pamiętać o elastyczności podczas ewaluacji LEADER.
Poszukiwanie wymiernych wskaźników krótkoterminowej zmiany i nastawienie na policzalne rezultaty programu LEADER nie powinno blokować oceny społecznej zmiany z jej naturalną dynamiką i zróżnicowaniem
(Augustyn 2009).
INSTYTUCJONALIZACJA PARTNERSTWA
– WZROST POTENCJAŁU
A PROBLEM KOMPETENCJI I KAPITAŁU SPOŁECZNEGO
W ramach osi LEADER istnieje obowiązek powołania trójsektorowego partnerstwa w formie Lokalnej Grupy Działania, co stanowi kluczowy
element tego podejścia (Futymski 2004). Partnerstwo zrzeszające grupę najaktywniejszych podmiotów z danego terenu z różnych sektorów
stanowi reprezentację społeczności lokalnej, ale jednocześnie nie odbiera suwerenności podmiotom w niej zrzeszonym. Przynależność do LGD
nie oznacza, że wszyscy mają obowiązek myśleć i postępować tak
samo. Podmioty te nadal prowadzą dotychczasową działalność i podejmują własne decyzje, a o udziale w partnerstwie decydują konkretne
motywacje partnerów, wśród których można poszukiwać spodziewanej
wartości dodanej.
Wartością trójsektorowego partnerstwa jest różnorodność partnerów i ich autonomia, dlatego istotne jest stworzenie przestrzeni debaty wewnątrz organizacji umożliwiającej uzyskanie konsensusu. Jednym
z istotnych aspektów funkcjonowania Lokalnej Grupy Działania jako
organizacji jest fakt, iż organy LGD stanowią reprezentację społeczności lokalnej. W wielu grupach podział miejsc w organach (szczególnie
w organie decyzyjnym) ustalany jest na podstawie kryterium geograficznego czy kryterium sektora (np. 3 miejsca w radzie otrzymują przedstawiciele każdej z gmin należących do partnerstwa, w tym co najwyżej
jedno miejsce może objąć przedstawiciel sektora publicznego z terenu
tej gminy). Celem takich rozwiązań jest zapewnienie reprezentatywności
partnerstwa, a skutkiem winna być reprezentacja przez danego członka
organu określonej części społeczności lokalnej czy grupy interesów
oraz reprezentowanie interesów LGD w tej samej grupie (Kniec 2009).
Niestety, nie zawsze tak się dzieje. Członkowie organów często zapominają o tej reprezentacji, co uwidacznia się szczególnie poprzez
słaby przepływ informacji pomiędzy danym członkiem organu a grupą, którą on reprezentuje i LGD (por. Rosińska 2009). Jest to ważne
w przypadku dużych grup (tj. takich, które obejmują dużą liczbę mieszkańców), których pracownicy z uwagi na zasięg działania LGD nie są
w stanie być w ciągłym kontakcie z szeroką grupą indywidualnych
mieszkańców obszaru objętego strategią. W miarę upływu czasu i poszerzania działalności LGD ulega to bardzo powolnym zmianom.
Zmiany związane z rozwojem kompetencji wynikające z wdrażania
na danym terenie podejścia LEADER widoczne będą najszybciej w grupie
osób działających aktywnie w organach Lokalnych Grup Działania. Zmiany
w szerszej społeczności mogą być obserwowalne w długim czasie (za
Cavazzani, Moseley 2001; Kamiński 2009).
W Polsce istnieje konieczność utworzenia w ramach osi LEADER
Lokalnej Grupy Działania, która jest odrębnym podmiotem prawnym.
W innych krajach europejskich nie zawsze LGD musi posiadać odrębną
osobowość prawną. W Polsce wprowadzono taki obowiązek, dopuszczając początkowo trzy formy prawne. W kolejnym okresie realizacji
programu podjęto próbę unifikacji form prawnych LGD, wprowadzając
specjalną formę stowarzyszenia. Niestety, było to źródłem wielu nieporozumień pomiędzy LGD a instytucjami uczestniczącymi we wdrażaniu
LEADER. Struktura LGD wymaga więc dostosowania do konkretnych
zapisów aktów prawnych, które wskazują, jakie organy muszą występować w danej formie prawnej, ale także sporej wiedzy o porządku prawnym stanowiącym otoczenie działania LGD. Mimo iż formalnie struktury
LGD tworzą hierarchiczne powiązania między jej organami, to w praktyce jednak ta tradycyjna struktura hierarchiczna staje się nieprzydatna.
Dzieje się tak w wyniku zmian związanych z procesem rozwoju
grupy i organizacji. Na początkowych etapach tworzenia partnerstwa
dominującą rolę odgrywa jedna lub niewiele osób, najczęściej „najlepiej poinformowanych”, a z biegiem czasu i wzrostem liczby spraw
prowadzonych w ramach LGD grupa liderów poszerza się (por. Rosińska 2009; Augustyn 2009, s. 115–125). LGD staje się z czasem podmiotem prawnym o dużym potencjale do realizacji prorozwojowych
przedsięwzięć. Charakter rozwijającego się partnerstwa wymaga wielopoziomowej współpracy na różnych polach aktywności – zarówno
w trakcie wyboru projektów w ramach LSR, realizacji wszelkich przedsięwzięć, utrzymywania relacji na zewnątrz partnerstwa, jak i administracji LGD (Wasielewski 2009). Powoduje to, iż role liderów partnerstwa pełni coraz więcej osób, w zależności od liczby pól, na jakich
organizacja jest aktywna, co sprzyja większemu zaangażowaniu i buduje poczucie identyfikacji z organizacją. Szczególnie jest to widoczne w sformułowaniach, jakimi posługują się osoby zaangażowane –
w początkowej fazie o partnerstwie mówią: „oni”, a z czasem coraz
częściej używają zaimka „my”.
Liderzy tak funkcjonujących organizacji nie stoją już na szczycie
piramidy, a są raczej w centralnym miejscu sieci różnych relacji pomiędzy poszczególnymi organami, osobami, podmiotami. Ich zadaniem nie jest już rządzenie lub kierowanie, ale doradzanie, szkolenie,
przewodzenie (coaching) oraz ułatwianie udziału w wielu różnych procesach zachodzących w organizacji. Poza działaniem na szczeblu lokalnym LGD poszerzają zakres swoich powiązań także na poziomie ponadlokalnym. Stąd wraz z rozwojem grupy pojawiają się potrzeby nowych
kompetencji, takich jak: współpraca i sieciowanie pomiędzy LGD, budowanie reprezentacji LGD (w tym przed władzami regionalnymi i centralnymi) i mainstreaming dobrych praktyk (Hanke 2009; Magryś 2009).
O ile w hierarchicznej strukturze łatwiej jest określić kompetencje
poszczególnych organów (a tym samym np. określić ich potrzeby, np.
szkoleniowe dla członków Rady, Zarządu, Biura LGD), o tyle w strukturze sieciowej jest to zdecydowanie trudniejsze. W zależności od pola
aktywności LGD poszczególni reprezentanci organów LGD pełnią w nich
różne role. W odpowiedzi na tę trudność proponujemy tu rozważyć
stworzenie macierzy kompetencji potrzebnych na każdym poziomie zarządzania LGD, ale też zależnych od roli pełnionej na poszczególnych
polach jej aktywności. Tak utworzona macierz mogłaby stanowić jeden
z elementów ewaluacji rozwoju LGD, pozwalając prowadzić analizy ja-
kościowe i śledzić zmiany na poziomie osoby, grupy i struktury organizacyjnej. Takiego oglądu nie uda się naszym zdaniem uzyskać, wykorzystując uogólnione dane ilościowe.
PODSUMOWANIE
Omówione zagadnienia dotyczyły zmian społecznych „udrażnianych” przez działania programowe. Program LEADER jest naszym
zdaniem szczególnym projektem tworzącym warunki dla zwiększania
społecznego potencjału. O jego wartości decyduje uniwersalizm zaproponowanych zasad i elastyczność w definiowaniu osiąganych rezultatów. Zgodnie z modelem cyrkularnym w działaniach partnerskich programu LEADER wiele powiązanych elementów systemów społecznych
pozostaje ze sobą w złożonych interakcjach. Wynikiem tych interakcji są
zróżnicowane efekty obserwowalne w grupach, organizacjach i funkcjonowaniu pojedynczych obywateli.
Elastyczność zasad programu LEADER przyczynia się też do
zwiększania obszarów ryzyka (np. budowania przewagi w strukturach
władzy, podporządkowaniu procedur partykularnym interesom). Równoważąc się ze wzrostem kompetencji, mogą one jednak w dłuższej
perspektywie okazać się czynnikiem prorozwojowym dla osób, grup
i społeczności (Kamiński 2009). Kluczowym elementem tego równoważenia jest branie odpowiedzialności za decyzje i partycypacja. Dochodzące do głosu grupy interesów spotykają się w procesie decyzyjnym i dochodzą do kompromisu. Ten kompromis wyraża lokalny rozkład sił i możliwości. Gdy „lokalna mapa” potencjałów i potrzeb ulega
zmianom, dochodzi do kolejnych debat i negocjacji. W ten sposób
efekty procesu decyzyjnego ujawniają się w środowisku aktywnych
i biernych, lecz lokalnych decydentów. To do nich należy inicjatywa (lub
jej brak) w kolejnym etapie planowania i realizacja strategii rozwoju
swojej „małej ojczyzny”.
Na koniec tego opracowania podsumowujemy w postaci pytań
omawiane problemy, włączając się zgodnie z regułami programu
LEADER w debatę o nim samym, a więc także o ludziach i organizacjach
go tworzących. Zachęcamy do dyskusji i lektury tego zbioru w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania:
1. Czym są kompetencje społeczne z perspektywy programu
LEADER, jakie są ich przejawy i znaczenie dla osoby, organizacji, społeczności i samego wdrażania programu?
2. Co, jak i z kim badać w obszarze kompetencji społecznych, by
tworzyć realne, przydatne w praktyce modele dla projektów zmiany
w ramach LEADER?
3. Jakie są konkretne potrzeby partnerstw lokalnych w zakresie
zwiększania kompetencji społecznych dla sprawnego zarządzania procesami społecznymi i organizacją?
4. Jakie warunki wewnątrz partnerstw i w przestrzeni formalno-prawno-społecznej, która je otacza, powinny być spełnione, by proces
ewaluacji toczył się w poczuciu sensu, celowości, zaufania i zaangażowania?
5. Jak wspierać, wzmacniać i doceniać osoby, grupy i organizacje
społeczne ponoszące znaczne wysiłki związane z realizacją programu
LEADER, by ich zaangażowanie utrzymywało się i towarzyszyło wzrostowi kompetencji?
6. Jak zwiększać wymianę i przepływ pomiędzy LGD a mieszkańcami danego terenu i społecznościami, by zachodził pozytywny transfer kompetencji i toczyły się debaty wokół jakości życia, aktywizacji
i wartości?
LITERATURA
Augustyn A. (2009), Ewaluacja LEADER: pomiędzy centralizacją a partycypacją, w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych
ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane
Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, s. 115–125.
Arnstein S.R. (1969), A Ladder of Citizen Participation, „Journal of the
American Institute of Planners”, Vol. 35, nr 4, s. 216–224.
Burzyńska B., Grzyb R., Hołubowska Zdz., Jankowska K., Kawałek I., Matthes S. (2011), Raport o stanie wdrażania osi IV Leader – Program
Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013 w województwie
pomorskim wg stanu na 31.12.2010 r., Pomorska Sieć Leader.
Brzezińska A.I., Kaczan R., Rycielski P. (2010), Obszary i modele badań
nad zjawiskami wykluczania i inkluzji osób z ograniczeniami sprawności, „Polityka Społeczna” numer specjalny „Diagnoza potrzeb i pod-
9
stawy interwencji społecznych na rzecz osób z ograniczeniami sprawności”, s. 58–62.
Cierpiałkowska L. (2008), Koncepcje interakcyjne i systemowe oraz ich
znaczenie dla psychologii klinicznej, w: H. Sęk (red.), Psychologia
kliniczna, t. 1, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 132–151.
Cohen M. (1978), Community Organization and Illustration of Practice, za:
Matra Project, www.come.to/matracop, [dostęp 10.01.2011].
Futymski A., Kamiński R. (2008), Budowanie lokalnej strategii rozwoju
w ramach osi 4 LEADER, Warszawa: PROW 2007–2013.
Futymski A. (2004), Perspektywy wdrożenia Programu LEADER+ w Polsce, niepublikowany maszynopis pracy dyplomowej, Poznań: Akademia Rolnicza.
Goszczyński W. (2009), Program LEADER jako mechanizm kształtowania kapitału społecznego na obszarach wiejskich, w: K. Wasielewski
(red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, s. 15–27.
Hanke K. (2009), Lokalna Grupa Działania – sieć czy podsieci?, w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły
Gospodarki w Bydgoszczy, s. 39–48.
Harris V. (2001), Umiejętności pracownika pracującego na rzecz społeczności, za: http://www.sas.engo.pl/animator/val_harris_ani_pol.pdf
[dostęp 20.08.2010].
Juroszek L. (2009), Program LEADER w Polsce – zamierzenia i rezultaty,
w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na
obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej
Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, s. 81–91.
Kamiński R. (2009), Początki programu LEADER w Polsce – o potrzebie
optymizmu i cierpliwości w tworzeniu i ocenie partnerstw lokalnych,
Knieć W. (2009), Władza w Lokalnych Grupach Działania. Pomiędzy
realnym a skolonizowanym partnerstwem, w: K. Wasielewski (red.),

Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich,
Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki
w Bydgoszczy, s. 61–71.
Kowalik S. (1999), Rozwiązywanie problemów społecznych w zbiorowościach zorganizowanych i spontanicznych, w: H. Sęk, S. Kowalik (red.),
Psychologiczny kontekst problemów społecznych, Poznań: Wydawnictwo Fundacji Humaniora, s. 13–58.
Magryś W. (2009), Porozumienia i sieci lokalnych grup działania, w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły
Gospodarki w Bydgoszczy, s. 107–114.
Rosińska A. (2009), Lokalne Grupy Działania w programie LEADER –
perspektywa psychologiczna, w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie
partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz:
Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy,
s. 49–60.
Rosiński D. (2009), Działania partnerskie typu LEADER a kompetencje społeczne jednostki, w: K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz:
Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy,
s. 28–38.
Skrzypczak B. (2003), Środowisko lokalne – przestrzeń życia i rozwoju,
www.sas.engo.pl [dostęp 10.12.2010].
Smółka P. (2008), Kompetencje społeczne, Kraków: Wydawnictwo Wolters-Kluwer.
Smykowski B. (2006), Partnerstwa lokalne na rzecz rozwiązywania problemów społecznych, w: L. Cierpiałkowska, Oblicza współczesnych
uzależnień, Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM, s. 211–226.
Wasielewski K. (2009), LEADER w Polsce – między ideą a rzeczywistością,
Wasielewski K., red. (2009), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na
Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy.
SUMMARY
Social competences are presently considered to be valuable resources of both individuals and whole communities. Their formation and strengthening proceeds intensely in familial and local environments. During local community activation initiatives, groups and organisations encompassing the leaders and persons involved in planning
and, subsequently, implementing the changes are usually formed. Due to activities undertaken throughout such
projects it is possible to enhance social competences related to the assumption of public roles, social exposure and
working in task teams. As a consequence of a growing number of social organisations, the demand for individuals
who are socially competent in various areas is also increasing. This area of changes is particularly interesting for
science and practice. The observations made can serve to create the tools to diagnose social competences and
educational programmes aimed at increasing the competences.
Podstawy
SAMOORGANIZACJA I SAMOPOMOC
JAKO WARUNKI I SKUTKI AKTYWNOŚCI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH
Anna Izabela Brzezińska
WPROWADZENIE
Obszarem, który stawia nowe wymagania przed władzami samorządowymi i różnego typu specjalistami żyjącymi bądź jedynie zatrudnionymi na terenie, na którym żyje ta społeczność, staje się dzisiaj
współpraca z samoorganizującymi się grupami ludzi. Coraz więcej
problemów, na jakie natrafiają pojedyncze osoby bądź grupy społeczne,
takie jak rodziny, grupy pracowników czy sąsiedzi, a także różne organizacje ma swe źródło nie w braku ich kompetencji czy nieumiejętności
współpracy z innymi podmiotami.
10
Źródłem wielu problemów społecznych są wadliwe, niedostosowane do współczesnych szybko zmieniających się realiów przepisy
prawne, niska świadomość prawna, nieprzestrzeganie prawa czy jego
nieznajomość przez decydentów. Problemy te wynikają też z zakłóceń
na lokalnym rynku pracy, z niedostosowania oferty edukacyjnej do jego
zmieniających się potrzeb, z dużej liczby mieszkańców nieradzących
sobie z powodu wieku, niskiego poziomu wykształcenia, biedy czy niepełnosprawności i wiążą się z zaspokajaniem podstawowych potrzeb.
Wszystkie te problemy są źródłem napięć w lokalnych społecznościach,
które prędzej czy później zakłócają – z powodu przeciążenia oczeki-
waniami coraz trudniejszymi do spełnienia – funkcjonowanie różnych
instytucji użyteczności publicznej i organizacji niosących pomoc. To
przyczyna napięć w grupach sąsiedzkich, rodzinach i w relacjach interpersonalnych.
W takiej sytuacja żadna pomoc nie będzie w dłuższej perspektywie skuteczna, jeżeli jednocześnie nie będą jej towarzyszyły działania
skierowane na społeczność jako taką (Brzezińska, Rosiński, Rycielska
2010). Takie działanie – o charakterze systemowym – można jednak
podejmować tylko w zespole różnych doświadczonych specjalistów
w pełnej współpracy z liderami oddolnie samoorganizujących się grup
ludzi. Jednak i tutaj warto zastanowić się nad wyborem strategii – „od
problemu do ludzi” czy „od ludzi do problemu”?
STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA
PROBLEMÓW LOKALNYCH SPOŁECZNOŚCI
Strategia określana mianem „od problemu do ludzi” (Sęk, Brzezińska 2010) przynosi szybciej efekty, gdyż to zespół specjalistów, wspierany radami ekspertów, nierzadko zagranicznych, stawia diagnozę sytuacji
i opracowuje środki zaradcze oraz konstruuje program działania. Wielką
jednak słabością tego podejścia jest nikłe zaangażowanie mieszkańców
w realizację programu naprawczego, brak wytrwałości w działaniach,
gdy pojawiają się przeszkody i nikła lub żadna odpowiedzialność za
uzyskiwane efekty.
Druga, opozycyjna wobec pierwszej, strategia określana mianem
„od ludzi do problemu” (tamże) wymaga przeznaczenia długiego czasu
na różne czynności wstępne, w tym na pracę nad protodiagnozami
dokonywanymi przez różne grupy osób, których problem dotyczy. Do
czynności wstępnych należy także uzgadnianie i negocjowanie, czasami
żmudne dochodzenie do konsensusu (vide niekończące się dyskusje
mieszkańców miast nad planami zagospodarowania przestrzennego
ich dzielnic; dyskusje nad tym, jaką szkołę czy przedszkole zlikwidować
z powodu zbyt małej liczby dzieci jako potencjalnych uczniów, czy
„okrągły stół” w sprawie Doliny Rospudy).
Jednakże efektem owego długiego procesu prezentowania i klaryfikowania różnych obrazów tego samego problemu z perspektywy
różnych podmiotów (Brzezińska i in. 2010a, 2010b) oraz dyskusji nad
alternatywnymi rozwiązaniami i procesem rozwiązywania różnych konfliktów interesów jest zbliżanie się do optymalnego rozwiązania – i jest
to cel specyficzny tej strategii. Jednocześnie zwiększa się u wszystkich
osób zaangażowanych rozumienie istoty problemu i jego wielorakich
uwarunkowań. Wreszcie u ludzi powstaje chęć zaangażowania się
w realizację projektu i gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za
konsekwencje obranego rozwiązania, czyli projekt zyskuje kolejnych
sojuszników.
JAK SAMOORGANIZUJE SIĘ LOKALNA SPOŁECZNOŚĆ?
W każdej lokalnej społeczności istnieją organizacje i instytucje powołane do spełniania określonych zadań, w tym zaspokajania w sposób
bezpośredni różnych potrzeb jej mieszkańców. Problem coraz częściej
jednak polega nie na tym, czy te instytucje istnieją, czy nie i czy działają
zgodnie ze swym statutem, czy nie. W końcu też coraz więcej potrzeb
można zaspokajać przez Internet.
Żyjemy w czasach o dużej dynamice zmian; wielu z tych zmian
nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Zatem normalnym zjawiskiem jest
powstawanie coraz większej luki między sposobem działania instytucji/
organizacji i ich gotowością oraz umiejętnością reagowania na potrzeby
mieszkańców a rzeczywistym zapotrzebowaniem.
Zestawienie 1. Cechy grupy samopomocowej
1. Grupa powstaje spontanicznie z ini- 2. Grupa diagnozuje problemy, formujatywy pojedynczych osób – jej poten- łuje cele, ustala priorytety i realizuje
wybrane cele w sposób przez siebie
cjalnych członków.
ustalony.
3. Lider wyłania się w sposób naturalny 4. Grupa sama – poprzez swych dei oddolny w wyniku skutecznej realizacji legatów, najczęściej lidera – poszukuje
pomocy na zewnątrz, także u specjakolejnych celów.
listów.
Potrzeby ludzi zmieniają się szybciej niż instytucje zdołają zmodyfikować swe struktury i sposoby działania. Owa luka, mimo iż się
powiększa, jest jednak wypełniana przez samoorganizację ludzi i grup
oraz powstawanie grup samopomocowych (zestawienie 1) dla rozwiązywania różnych tak doraźnych (np. zorganizowanie życia w wiosce po
powodzi), jak i długofalowych problemów (np. zorganizowanie edukacji dla kolejnych nielicznych roczników dzieci w wieku przedszkolnym
w związku ze zmianą progu szkolnego z 7 na 6 lat; umożliwienie mieszkańcom gminy dostępu do bezpłatnego Internetu).
Każda społeczność się rozwija, choć dynamika tych zmian jest
rozmaita w różnych regionach, a często nawet w tym samym regionie.
Można na tę zmienność spojrzeć z perspektywy teorii systemów dynamicznych (Nowak 1996; Nowak i in. 1993; Thelen 2005) i wyróżnić trzy
stadia rozwoju samoorganizacji lokalnej społeczności.
• Stadium I – samoorganizacja osób: można je opisać w postaci metafory: każdy sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem, czyli bąble
nowego w morzu starego.
Każda lokalna społeczność jest bardzo zróżnicowana, a ludzie w jej
ramach mają różne potrzeby, różną ich świadomość i różny sposób ich
wyrażania. Niektóre osoby i grupy żyjące w ramach jednej społeczności
mogą doświadczać znacznie większej liczby przeszkód w zaspokajaniu
swoich potrzeb niż inne, i w konsekwencji odczuwać brak satysfakcji
z aktualnego życia. Poczucie to będzie silniejsze w przypadku, gdy nie
chodzi tylko o potrzeby podstawowe, związane z codzienną egzystencją. Przykładem mogą być osoby o rozbudzonych potrzebach poznawczych czy kulturalnych, które zdecydowały się na pracę i zamieszkanie
w miejscach oddalonych od centrów nauki czy kultury. Inny przykład to
osoby, które samotnie wychowują dzieci z zaburzeniami rozwoju i nie
uzyskują odpowiedniej według nich pomocy od nauczycieli swych dzieci lub opiekujących się nimi lekarzy. Jeszcze inny to osoby z zaburzeniami psychicznymi pozostawione same sobie, bezrobotne, ale gotowe do
aktywności w okresach remisji.
Część osób będzie podejmowała rozmaite działania, by te złe,
według siebie, warunki poprawić i zmniejszyć swój niepokój związany
z poczuciem niezaspokajania istotnych dla siebie potrzeb. Bardzo często jednak, szczególnie wtedy, gdy dana społeczność jest zatomizowana, ludzie nie znają się dobrze, np. wskutek utrudnionej komunikacji (zły
transport publiczny, znaczne odległości, niskie dochody, niemożność
znalezienie dodatkowej czy jakiejkolwiek pracy). Może to powodować,
iż poszukiwaniu sposobu zmiany warunków życia towarzyszy poczucie
braku wsparcia ze strony otoczenia – innych osób, grup, organizacji,
czy nawet powołanych do tego instytucji.
Gdy problem narasta i staje się bardziej emocjonalnie dotkliwy,
coraz wyraźniej ujawniają się jednostki bardziej aktywne, które próbują
same wprowadzać jakieś zmiany, monitują instytucje, ujawniają problem w lokalnych środkach masowego przekazu, aktywizują członków
rodziny czy najbliższych sąsiadów. Jednak bez wsparcia innych osób
bądź grup, a czasami bez wsparcia instytucjonalnego, nie są same
w stanie wiele zdziałać i zainicjować pożądanej przez siebie zmiany. Ich
atutem jest jednak świadomość istnienia problemu, gotowość do jego
zmiany i podejmowanie prób jej dokonania.
Zadaniem lokalnych władz i lokalnych formalnych liderów jest
w tym pierwszym stadium samoorganizowania się ludzi w lokalnej
społeczności:
1) identyfikacja osób, grup i organizacji podejmujących różne, czasami sprzeczne ze sobą, bardzo rozproszone i adresowane do różnych
poziomów organizacji lokalnej społeczności działania w celu zmiany
sytuacji własnej i/lub swojej grupy w jakimś obszarze;
2) nawiązanie kontaktu z tymi osobami bądź grupami i zachęcenie
do kontaktów wzajemnych z innymi osobami podejmującymi podobne
próby lub stawiającymi sobie podobne cele, co umożliwia powstanie
zalążka lokalnej sieci wsparcia tak na poziomie zbierania informacji,
jak i poszukiwania sposobów radzenia sobie z danym czy podobnym
problemem;
3) udzielenie profesjonalnej pomocy w diagnozie (klaryfikacji)
problemu, nagłośnieniu go (kampania informacyjna, kampania społeczna na rzecz…) oraz w promowaniu różnych projektów działania
powstałych w tych grupach, organizacjach bądź opracowanych przez
pojedyncze osoby.
11
• Stadium II – samoorganizacja grup: można je opisać w postaci
metafory: podobni szukają i znajdują podobnych, a z bąbli nowego
powstają „wyspy” nowego.
Ludzie stają się coraz bardziej świadomi tego, że inni też doświadczają podobnych, jak oni problemów i że próbują te problemy rozwiązywać nie zawsze skutecznie. Stają się też coraz bardziej świadomi
potrzeby zmiany i rozumieją, że aby jej dokonać, trzeba opracować plan
działania. Zaczynają więc kontaktować się ze sobą, łączyć się w grupy,
rozmawiać o problemach i wspólnie poszukiwać sposobu ich rozwiązania. W ten sposób klaryfikują się cele, powstaje plan działania, zaczyna
się wspólne poszukiwanie środków realizacji tych celów (Brzezińska
i in. 2010c).
Najbardziej aktywne osoby, podejmujące działania nastawione na
zmianę, które można by nazwać „promotorami zmiany”, zaczynają
gromadzić wokół siebie zwolenników, ale też same ich aktywnie poszukują. Zatem inne osoby o podobnym sposobie myślenia i działania,
podzielające ich wartości, zgodne co do głównej idei zmiany, gromadzą
się wokół nich. W naturalny sposób – „od dołu” – wyłaniają się liderzy,
a wokół nich samoorganizuje się grupa osób o podobnym systemie
wartości, podzielanych w wyniku rozmów i różnych negocjacji celach
działania oraz projektach zmian.
Zadaniem lokalnych władz, a więc także lokalnych formalnych
liderów, jest w drugim stadium samoorganizowania się ludzi w lokalnej
społeczności:
1) identyfikacja naturalnych liderów, czyli osób, wokół których
w sposób naturalny gromadzą się inni ludzie i którzy stanowią dla nich
autorytet, z czym związana jest duża siła oddziaływania na innych;
2) nawiązanie kontaktu z tymi liderami, zachęcanie ich do kontaktów z profesjonalistami w bliższym i dalszym otoczeniu, umożliwianie,
a czasem organizowanie tych kontaktów w celu zorganizowania debaty
nad tym, czy i jak można rozwiązać dany problem;
3) odpowiadanie na potrzeby grup samoorganizujących się wokół
naturalnych liderów coraz wyraźniej artykułowane w zakresie szkoleń,
ekspertyz, pomocy w zdobyciu środków finansowych, usprawnienia
działania odpowiednich instytucji.
• Stadium III – samopomoc wewnątrz- i międzygrupowa: można
je opisać w postaci metafory: grupy podobnych szukają i pozyskują
mniej podobnych w celu rozwiązywania problemów.
Naturalni liderzy, czując coraz większe wsparcie dla swych pomysłów wewnątrz swoich grup, a jednocześnie wzmocnieni działaniami
profesjonalistów oraz formalnych liderów lokalnych, stają się coraz
bardziej aktywni w realizacji zadań przynoszących oczekiwane zmiany.
Grupy zwolenników danego lidera powiększają się, bo ich uczestnicy
sami zaczynają aktywnie zapraszać innych do swojej grupy, nawet
gdy nie do końca są oni podobni do uczestników grupy pierwotnej
pod względem różnych kompetencji, doświadczanych problemów czy
gotowości do wprowadzenia zmiany.
Także w otoczeniu grupa zaczyna być spostrzegana jako coraz
bardziej efektywna, co uruchamia mechanizm spontanicznego przyłączania się do niej nowych członków, grupa przyciąga ich, jest dla nich
atrakcyjna. Zwiększa się także grono sympatyków, a także potencjalnych sponsorów. Duża, sprawnie zorganizowana i efektywnie działająca
grupa „przyciąga” kolejnych zewnętrznych sojuszników. I w rezultacie,
zgodnie z koncepcją Nowaka, Lebensteina i Szamreja (1993), „nowe
zaczyna obrastać w siłę”.
Zadaniem lokalnych władz, a więc także lokalnych formalnych
liderów, jest w trzecim stadium samoorganizowania się ludzi w lokalnej
społeczności:
1) odpowiadanie na potrzeby liderów grup w zakresie szkoleń,
konsultacji i doraźnej pomocy;
2) włączanie się w roli konsultanta w akcje promujące projekty
przygotowane w grupach;
3) występowanie – na zaproszenie liderów grup – w roli ewaluatora ich projektów we wszystkich fazach (koncepcyjnej, realizacyjnej,
ewaluacyjnej końcowej, ewaluacyjnej dotyczącej celów długofalowych
i pośrednich).
Kiedy grupa samopomocy w wyniku procesów samoorganizowania się ludzi zaczyna stawiać i realizować swoje cele, zaczyna się nowy
etap w rozwoju całej społeczności. Już bowiem nie tylko pojedyncze
12
osoby, ale i całe grupy stają się nośnikami zmian. Diagram 1 pokazuje
dwa powiązane ze sobą procesy. Jeden to inicjowanie zmiany poprzez
osoby należące do tej samej grupy samopomocowej wewnątrz niej,
a drugi to inicjowanie zmiany przez członków grupy w otoczeniu.
W obu przypadkach zmiany mogą dotyczyć funkcjonowania tak pojedynczych osób, jak grup i organizacji czy instytucji, np. użyteczności
publicznej.
Diagram 1. Obszary działania grup samopomocowych:
lider i grupa jako nośnicy zmian
Źródło: opracowanie Anna I. Brzezińska.
CELE SAMOORGANIZOWANIA SIĘ LUDZI
W każdym zatem przypadku, gdy grupa powstaje spontanicznie,
czyli samoorganizuje się w celu rozwiązania jakiegoś problemu, czy to
dotyczącego jej członków, czy zewnętrznego względem niej otoczenia,
mówimy o grupie samopomocy. Grupa taka może mieć charakter samokształceniowy, wspierający, może mieć charakter zespołu sojuszników jakiejś idei, promotorów określonej zmiany, czyli jest to grupa powołująca się i samoorganizująca dla rozwiązania konkretnego problemu.
Diagram 2 pokazuje, że grupa samopomocowa może działać dwojako: albo nastawiać się na radzenie sobie z przeszkodami i obciążeniami, albo dbać o posiadane zasoby wewnętrzne i zewnętrzne
i wzmacniać to, co pozytywne w jej otoczeniu i w niej samej. W pierwszym przypadku mówimy o stosowaniu strategii negatywnych, gdyż
ich celem są czynniki działające negatywnie, tj. pogarszające warunki
życia i zakłócające codzienne funkcjonowanie. W drugim przypadku
mówimy o stosowaniu strategii pozytywnych. Są one nastawiane na
wzmacnianie, poszerzanie i ogólnie – modyfikowanie tego, co oddziałuje pozytywnie na warunki życia i optymalizuje codzienne funkcjonowanie (por. Brzezińska i in. 2010).
Diagram 2. Strategie rozwiązywania problemów
przez grupy samopomocowe
Przeciwdziałanie
pojawianiu się czynników
wpływających negatywnie
na warunki życia
STRATEGIE
Osłabianie czynników
pogarszających
warunki życia
Usunięcie przeszkód
w zaspokajaniu
podstawowych potrzeb
O CHARAKTERZE NEGATYWNYM
STRATEGIE REALIZACJI CELÓW PRZEZ GRUPY
STRATEGIE
Podtrzymywanie działania
czynników
działających korzystnie
na warunki życia
O C H A R A K T E R Z E P O Z Y T Y W N YM
Wzmocnienie czynników
działających pozytywnie
na warunki życia
Zainicjowanie zmian
polepszających
warunki życia
i funkcjonowania
ROLA SPECJALISTÓW
W PROCESIE SAMOORGANIZOWANIA SIĘ
I WSPIERANIA GRUP SAMOPOMOCOWYCH
Każda grupa samopomocowa sama ustala, kto spośród jej członków będzie liderem, czyli osobą, której zadaniem jest m.in. reprezentowanie grupy na zewnątrz i poszukiwanie specjalistycznego wsparcia.
Zatem członkowie takiej grupy sami muszą poszukiwać i podejmować
różne sposoby radzenia sobie z trapiącymi ich problemami. Rolą
specjalisty czy eksperta, jako osoby spoza grupy, może być jedynie
wrażliwe reagowanie na zaproszenie przez grupę, za pośrednictwem
wyznaczonych do tego osób do roli konsultanta bądź doradcy czy
osoby przeprowadzającej określone szkolenia. Może także występować
w roli mediatora czy negocjatora. Jednak w każdym takim przypadku
odpowiada na wyraźnie artykułowane potrzeby grupy w postaci zaproszenia do określonego rodzaju działania (diagram 3).
Specjalista/ekspert nie może ani podjąć roli lidera takiej grupy, ani
stać się jej członkiem. Nie może też przyjąć wobec niej strategii działania
typu „od problemu do ludzi”. Pomoc specjalistów, w tym stosowane
przez niego strategie działania, zależą więc od tego, jaki grupa ma charakter i czy powstała spontanicznie na zasadzie samoorganizacji, czy
też została utworzona w ramach jakiejś instytucji; ma więc charakter
grupy formalnej.
Diagram 3. Wsparcie bezpośrednie i pośrednie
dla grup samopomocowych
• Artykulacja potrzeb
•
całej grupy i potrzeb
poszczególnych jej
członków
Zgłaszanie specjalistom zapotrzebowania na pomoc
Grupa
samopomocowa
• Prezentacja ofert po•
mocy liderom grup
oraz jej podgrupom
i członkom
Zachęcanie do
współdziałania z
innymi grupami i
specjalistami
Wsparcie bezpośrednie:
specjaliści odpowiadają
na zapotrzebowanie grupy
• szkolenia dla członków grupy
• mediacje i negocjacje
w sytuacjach nietypowych
• konsultacje i doradztwo
w sytuacjach typowych
• indywidualne poradnictwo
w sytuacjach krytycznych
• interwencja kryzysowa
w sytuacjach traumatycznych
Wsparcie pośrednie:
specjaliści składają oferty
liderowi grupy/grupie
• szkolenia dla liderów
• animowanie współpracy
z liderami innych grup
• pomoc w moderowaniu
procesów grupowych
• konsultacje i doradztwo
w sytuacjach typowych
• promocja idei samoorganizacji
w społeczności lokalnej
Można jednak wyłonić pewne obszary działania specjalistów wspierających najpierw procesy samoorganizacji grup, a potem powstałe
grupy samopomocowe. Należą do nich w obszarze ofert składanych
przez specjalistów z zakresu nauk społecznych, takich jak: psychologia,
pedagogika, socjologia, prawo, politologia czy ekonomia.
• Współpraca szkoleniowa z liderami grup samopomocowych
w celu, z jednej strony, rozwijania ich różnych kompetencji i ich wzmacniania, a z drugiej pomocy w doraźnym rozwiązywaniu problemów
wewnętrznych (problemy członków grupy i grupy jako całości) oraz
zewnętrznych (realizacja zadań, ze względu na które grupa sama się
zorganizowała). Praca z liderami może być prowadzona według strategii efektu kaskady (Brzezińska 1999), kiedy to celem działania staje
się nie tylko wzmocnienie kompetencji lidera w jakimś obszarze, np.
ekonomii czy zarządzania, ale także wyposażenie go w umiejętności
czynienia tego samego w stosunku do członków swojej grupy i innych
osób spoza grupy. W pewnych zatem obszarach, które obejmuje jego
współpraca ze specjalistą (np. prawnikiem czy lekarzem), lider grupy
jest beneficjentem ostatecznym, ale w innych jest on tylko „przekaźnikiem” wobec tych, którzy stanowią grupę docelową; zatem odpowiednio przygotowany w obu płaszczyznach – osobistej i społeczno-orga-
nizacyjnej – lider staje się nośnikiem i jednocześnie promotorem zmian
w swojej grupie, a potem lub równolegle już razem z członkami swojej
grupy także nośnikiem oraz promotorem zmian w stosunku do innych
osób w środowisku, w którym grupa żyje i działa.
• Animowanie kontaktów między liderami różnych grup, czyli
występowanie w roli łącznika i pośrednika (mediatora) ułatwiającego
poznanie się, nawiązanie kontaktu i wymianę doświadczeń oraz bardziej
trwałą współpracę.
• Promowanie idei samoorganizacji i idei grup samopomocowych, np. w formie kampanii społecznych.
Przykładem pierwszego rodzaju działań może być ogólnopolski
projekt kształcenia liderów społeczności wiejskich (Brzezińska, Potok
1996), w którym psychologowie razem z innymi specjalistami (prawo,
ekonomia, rolnictwo, socjologia) zaprojektowali cykl kilkudziesięciu
godzin warsztatów, występując w roli konsultantów; część z nich poprowadzili, przy czym niektóre warsztaty były prowadzone tylko przez
psychologów, a niektóre przez parę psycholog – inny specjalista.
Ważny rodzaj działań to spotkania organizowane przez różne organizacje samorządowe i coraz częściej pozarządowe, na które zaprasza
się liderów różnych, spontanicznie powstałych lokalnych grup oraz
kierowników rozmaitych projektów interwencji społecznych w celu: po
pierwsze – zaprezentowania swoich obszarów działania, a po drugie
– dyskusji i wymiany doświadczeń (tzw. dobre praktyki) w radzeniu
sobie z podobnymi problemami.
Zaproszeni specjaliści pełnią rolę moderatorów w dyskusjach,
organizatorów czy prowadzących krótkie warsztaty szkoleniowe lub
warsztaty dzielenia się doświadczeniami. Jeżeli występują z własnymi
prezentacjami, to jest to głos na takich samych prawach, jak innych
uczestników. Nie prezentują więc specjalistycznego punktu widzenia
jako wzorca czy podstawowego układu odniesienia, ale jako jeszcze
jedno stanowisko, jeszcze jeden pomysł do rozważenia. Jest to oczywiście sytuacja, w której specjalista (prawnik, lekarz, menedżer) i jego
stanowisko mogą być potraktowani przez innych uczestników jako swoisty model czy wzorzec działania, ale nie może to być celem głównym
udziału zaproszonego specjalisty w spotkaniu.
Przykładem takich działań mogą być inicjatywy dotyczące osób
starszych i tworzenie „oddolnie” projektów środowiskowych nastawionych na kompleksowe zaspokajanie ich potrzeb w zakresie leczenia,
opieki, edukacji czy spędzania wolnego czasu w formie coraz popularniejszego w tej grupie wieku wolontariatu typu „sami sobie”, czy
działania związane z aktywizacją zawodową kobiet bądź osób z różnymi
ograniczeniami sprawności w małych społecznościach.
PODSUMOWANIE
Włączanie się specjalistów we wprowadzanie czy utrwalanie różnych zmian w życiu lokalnych społeczności, a w szczególności stosowanie strategii „bąbli nowego w morzu starego” (Nowak 1996; Nowak
i in. 1993) wymaga od nich opanowania szczególnych kompetencji
społeczno-organizacyjnych. Mieszczą się w nich umiejętności promowania idei i przekonywania do nich ludzi i grup oraz decydentów,
konstruowania i ewaluacji projektów, budowania sieci wsparcia, poszukiwania sojuszników, pozyskiwania sponsorów i upowszechniania
wyników w najrozmaitszy sposób.
Nie jest to łatwe zadanie i nie każdy specjalista temu sprosta. Często
więc specjaliści stosują strategię „od problemu do ludzi”. Jest to jednak w rezultacie dość efektywny sposób zabijania oddolnej aktywności
ludzi, niszczenia ich wewnętrznej motywacji i zaangażowania, osłabiania lojalności między członkami różnych grup i wyuczania bezradności
w różnych obszarach ich funkcjonowania.
LITERATURA
Brzezińska A. (1999), Edukacja jako czynnik zmiany społecznej, w: S. Kowalik, H. Sęk (red.), Psychologiczne aspekty problemów społecznych,
Poznań: Wydawnictwo Humaniora, s. 59–80.
Brzezińska A.I., Kaczan R., Rycielski P. (2010), Obszary i modele badań
nad zjawiskami wykluczania i inkluzji osób z ograniczeniami sprawności, „Polityka Społeczna” – numer specjalny pt. „Diagnoza potrzeb
i podstawy interwencji społecznych na rzecz osób z ograniczeniami
sprawności”, s. 58–62.
13
Brzezińska A., Potok A., red. (1996), Kształcenie liderów społeczności wiejskich. Warszawa: Fundusz Współpracy.
Brzezińska A.I., Rosiński D., Rycielska L. (2010), Aktywizacja lokalnych
społeczności: miejsce dla osób z ograniczeniami sprawności, „Polityka Społeczna” – numer specjalny pt. „Diagnoza potrzeb i podstawy
interwencji społecznych na rzecz osób z ograniczeniami sprawności”,
s. 55–58.
Brzezińska A.I., Wojciechowska J., Ziółkowska B. (2010a), Diagnoza jako
podstawa budowania projektów zmiany sytuacji osób z ograniczeniami sprawności, „Polityka Społeczna” – numer specjalny pt. „Diagnoza
potrzeb i podstawy interwencji społecznych na rzecz osób z ograniczeniami sprawności”, s. 45–48.
Brzezińska A.I., Wojciechowska J., Ziółkowska B. (2010b), Diagnoza jako
podstawa formułowania rekomendacji dla działań na rzecz osób z ograniczeniami sprawności, „Polityka Społeczna” – numer specjalny pt.
„Diagnoza potrzeb i podstawy interwencji społecznych na rzecz osób
z ograniczeniami sprawności”, s. 48–51.

Brzezińska A.I., Wojciechowska J., Ziółkowska B. (2010c), Podstawy konstruowania projektów pomocy dla osób z ograniczeniami sprawności
i ich otoczenia, „Polityka Społeczna” – numer specjalny pt. „Diagnoza
potrzeb i podstawy interwencji społecznych na rzecz osób z ograniczeniami sprawności”, s. 51–54.
Nowak A. (1996), Bąble nowego w morzu starego. Podwójna rzeczywistość
okresu przemian społecznych, w: M. Marody, E. Gucwa-Leśny (red.),
Podstawy życia społecznego w Polsce, Warszawa: Instytut Studiów
Społecznych, s. 229–251.
Nowak A., Lebenstein M., Szamrej J. (1993), Bąble modelem przemian
społecznych, „Świat Nauki” nr 12, s. 285–311.
Sęk H., Brzezińska A.I. (2010), Podstawy pomocy psychologicznej, w:
J. Strelau, D. Doliński (red.), Psychologia akademicka. Podręcznik,
tom 2, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s. 735–
–784.
Thelen E. (2005), Dynamic systems theory and the complexity of change,
„Psychoanalytic Dialogues”, Vol. 15(2), s. 255–283.
SUMMARY
Presently the area where local authorities and various specialists face definite challenges is the collaboration
with self-organising groups of people. The source of many social problems stems from imperfect legal regulations,
maladjusted to our contemporary, ever-changing reality as well as from low legal awareness. Social problems can
also be traced back to the disruption of the local labour market, the inadequacy of educational offer for the changing
needs of the market, and large numbers of inhabitants unable to satisfy their basic needs as a result of their age,
low level of education, poverty, or disability. These problems lead to tensions in local communities. In such a situation no help will be effective in the long term unless it is accompanied by actions targeted at the whole community. Such actions – systemic in character – may be undertaken only in full collaboration with the leaders of self-organising groups. The paper presents the characterisation and the goals of self-organising groups, the stages of
their formation (self-organisation of people, self-organisation of groups, emergence of leaders, self-help inside and
outside the group). It also discusses the tasks of specialists concerning the collaboration with such groups.
MODELE WYJAŚNIAJĄCE ZMIANY
NA POZIOMIE SPOŁECZNOŚCIOWYM
Michał Ziarko
WPROWADZENIE
W ekologicznym podejściu do zdrowia, rozwoju i funkcjonowania
człowieka przyjmuje się, że rzeczywistość jest złożonym systemem,
który może być analizowany na różnych poziomach i w którym wyróżnić
można wiele podsystemów, począwszy od poziomu indywidualnego
przez poziomy interpersonalny, zespołowy, społecznościowy i społeczny, a skończywszy na ponadnarodowym (Bartholomew i in. 2006).
• Poziom indywidualny: obejmuje zachowania, wiedzę, przekonania i cechy osobowości oddziaływujące na sposób funkcjonowania
jednostki, w tym i na jej stan zdrowa; odnosi się on zatem do kompetencji i umiejętności jednostki.
• Poziom interpersonalny: dotyczy relacji międzyludzkich nawiązywanych przez jednostkę; odnosi się więc do małych grup społecznych, w których człowiek funkcjonuje (rodziny, przyjaciół, rówieśników),
opisując procesy, jakie zachodzą w tych grupach oraz pomiędzy nimi;
dzięki posiadanym relacjom interpersonalnym i utrzymywaniu więzi
z innymi człowiek nabywa tożsamość społeczną, otrzymuje wsparcie
oraz wypełnia określone role społeczne.
• Poziom zespołowy: często związany jest z wykonywaną przez
człowieka pracą; obejmuje zasady, regulacje, działania i struktury nieformalne mające na celu promowanie lub wywieranie presji na osobę, aby
zachowywała się ona w zalecany czy oczekiwany sposób.
• Poziom społecznościowy: obejmuje sieć społeczną, w której
człowiek funkcjonuje wraz z formalnymi i nieformalnymi standardami
wyznaczanymi przez jednostki, grupy i organizacje.
• Poziom społeczny: dotyczy przepisów prawa, regulujących
i wspierających aktywność podejmowaną przez ludzi, w tym także działania podejmowanie w celu wykrywania, zapobiegania, kontrolowania
i leczenia chorób oraz rozwiązywania problemów społecznych.
14
• Poziom ponadnarodowy: dotyczy ustaleń zawieranych pomiędzy państwami bądź organizacjami międzynarodowymi, wpływających
na stan zdrowia populacji.
Człowiek funkcjonuje jednocześnie na każdym z tych poziomów
(podsystemów). Zgodnie z teorią systemów zmiany zachodzące
w każdym z nich pociągają za sobą przeobrażenie pozostałych podsystemów. Jednak tempo „rozchodzenia się” tych zmian jest różne. Zmiany
zachodzące w systemach szerszych (np. ponadnarodowym czy społecznym) rozprzestrzeniają się szybciej niż zmiany zachodzące w podsystemach węższych (np. jednostkowym czy interpersonalnym).
W społeczno-ekologicznym podejściu do zdrowia zakłada się, że
jest ono wypadkową czynników indywidualnych, takich jak czynniki
genetyczne, styl życia czy przekonania jednostki i czynników środowiskowych, obejmujących środowisko fizyczne i społeczne jednostki.
Jako istotne dla zdrowia jednostki czynniki środowiskowe wskazuje się
najczęściej na rodzinne, sieć społeczną, w której funkcjonuje osoba,
organizacje, w których działa i pracuje, społeczność lokalną, w której
żyje oraz społeczeństwo (Stokols 1996; Marmot 2000).
Zgodnie z założeniami podejścia ekologicznego:
– zmiana zdrowotna może nastąpić na skutek działań podejmowanych w każdym z podsystemów;
– każda zmiana inicjowana różnić się będzie zasięgiem oddziaływania;
– każda zmiana wprowadzana oddziaływać będzie na wszystkie
poziomy poniżej i ewentualnie na sąsiadujący z nią poziom wyższy.
Na przykład zmiana polegająca na wzbogaceniu diety o świeże warzywa i owoce (poziom indywidualny) będzie oddziaływać na jednostkę
i ewentualnie na jej najbliższe otoczenie społeczne (poziom interpersonalny). Natomiast zmiana wprowadzona na poziomie społecznym
wprowadzająca przepisy prawne dotyczące zakazu palenia w miejscach
lanych przez osobę norm społecznych ma zależeć to, jak człowiek się zachowuje, a szerzej – jak funkcjonuje społeczność. Przyjmuje się, że normy
mają charakter zewnętrzny, a jednostka przyswaja je od osób znaczących
przez całe swoje życie. Proces nabywania norm określany jest jako socjalizacja i najbardziej dynamicznie zachodzi w okresie dzieciństwa za pośrednictwem tzw. socjalizacji pierwotnej, zachodzącej w rodzinie, a później za pośrednictwem socjalizacji wtórnej, zachodzącej w przedszkolu,
szkole i naturalnych grupach rówieśniczych W teorii norm społecznych
rozważa się także, za pomocą jakich procesów może dochodzić do zmiany bądź modyfikacji norm posiadanych przez osoby dorosłe.
W teorii tej wskazuje się na dwa procesy umożliwiające zmianę podzielanych norm społecznych. Pierwszy z nich oparty jest na modelowaniu i jest kombinacją edukacji oraz reklamy. Polega na tworzeniu
i przedstawianiu społeczeństwu atrakcyjnego modela, idola, na którym
mogą wzorować się poszczególne osoby. Model ten zachowuje się
w pożądany sposób, np. jest osobą przedsiębiorczą lub systematycznie
wykonującą badania okresowe. Proces przyswajania nowych norm odbywa się głównie za pośrednictwem mass mediów, w których bohaterowie filmów, seriali, bajek, książek bądź osoby znane i popularne promują
zachowania sprzyjające przedsiębiorczości, zaradności, zdrowiu itp.
Drugi z procesów związany jest z mobilizacją sieci społecznej.
W sieci społecznej wyszukuje się osoby znaczące dla danej społeczności (tzw. liderów) i zachęca się je, aby promowały pożądane zachowania. Proces ten prowadzi do zmiany zachowania (na poziomie
indywidualnym i interpersonalnym), ale też po pewnym czasie zmiana
zachowania skutkuje zmianą obowiązujących w danej grupie norm
społecznych (na poziomie zespołowym i społecznościowym).
W teorii norm społecznych przyjmuje się jako podstawowe założenie, że zmiana norm obowiązujących w społeczności przyczyni się do
zmiany zachowania jej członków, a po pewnym czasie do zmiany społeczności jako całości.
publicznych będzie oddziaływać na wszystkie podsystemy znajdujące
się poniżej.
W literaturze spotyka się wiele teorii odnoszących się do zmian
zdrowotnych, następujących na skutek działań podejmowanych na
różnych poziomach rzeczywistości (diagram 1). W obszarze promocji
zdrowia i prewencji wyróżnia się dwa typy teorii: teorie wyjaśniające
(explanatory theories) i teorie zmiany (change action). Te pierwsze
pozwalają wyjaśnić (dlaczego doszło do niepożądanego zjawiska),
przewidzieć (czy może dojść do niepożądanego zjawiska) i zaplanować
oddziaływania, pozwalające modyfikować funkcjonowanie jednostki
bądź środowiska w celu rozwijania potencjałów zdrowia lub zapobiegania zjawiskom niepożądanym. Te drugie stanowią przewodnik po tym,
w jaki sposób projektować, przeprowadzać i ewaluować oddziaływania
(Glanz i in. 2002).
SPOŁECZNOŚCIOWE MODELE ZMIANY
Poziom społecznościowy, czy inaczej wspólnotowy (community
level), jest określany na podstawie miejsca zamieszkania (sąsiedzi,
mieszkańcy miasta, regionu), przynależności do (np. określonej płci,
rasy, religii, kręgu kulturowego) bądź podzielania podobnych zainteresowań lub podobnych przekonań (np. ekologia, słuchany rodzaj muzyki,
zainteresowanie obroną praw człowieka) (Jack i in. 2010; Labonte
1997).
Podstawowym zagadnieniem w teoriach i modelach opisujących
zmiany na tym poziomie jest zidentyfikowanie procesów, które prowadzą od apatii i braku zaangażowania w sprawy wspólnoty do przyjęcia
współodpowiedzialności za jej sprawy i problemy. Innymi słowy, modele te próbują odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób społeczności
zmieniają, organizują i rozwijają się oraz jakie prawidłowości rządzą tymi
procesami. Odpowiedzi na te pytania udzielane są poprzez odwoływanie
się do różnych teorii i modeli wyjaśniających przebieg zmiany na poziomie społecznościowym, np. do teorii norm społecznych (social norms
theories), modelu poszerzania świadomości (conscientization), modelu
organizacji wspólnoty (community organization) oraz modelu mobilizacji wspólnoty (community mobilization).
Model poszerzania świadomości
Model poszerzania świadomości odwołuje się do teorii zmian społecznych P. Freire’a (za: Bartholomew i in. 2006). Zakłada się w nim, że ludzie będą gotowi zaangażować się w sprawy wspólnoty, gdy: (1) zrozumieją indywidualne, społeczne i polityczne uwarunkowania sytuacji,
w jakiej przyszło im żyć oraz dostrzegą genezę problemów, z jakim się
borykają i (2) zauważą możliwość wpływu na sytuację, w której żyją
poprzez własne działania, podejmowane indywidualnie bądź we współpracy z innymi ludźmi.
Teoria norm społecznych
W teorii norm społecznych zakłada się, że zachowanie determinowane jest przez obowiązujące w danej społeczności normy. Normy te
określają, jakie wzorce postępowania są właściwe, a jakie nie. Od podzie-
Diagram 1. Zestawienie teorii opisujących zmianę zachodzącą na poszczególnych poziomach rzeczywistości
PONADNARODOWY
Teoria globalizacji
i zmian makrospołecznych
Teoria budowania agend;
teoria okresowych szans ustawodawczych
Modele organizacji wspólnoty,
teoria norm społecznych
Teorie sieci społecznych i wsparcia
społecznego; teoria fazowa zmiany organizacji;
teoria rozwoju organizacji;
teoria relacji międzyorganizacyjnych
Teoria społeczno-poznawcza,
model rozprzestrzeniania innowacji;
teoria komunikacji
Teoria uczenia; teorie przetwarzania informacji; model
przekonań zdrowotnych, teoria motywacji do ochrony,
teoria planowanego zachowania; teoria osiagania
celów, transteoretyczny model zmiany; teoria atrybucji;
teoria zapobiegania nawrotom, model komunikacji
perswazyjnej, teorie samoregulacji
SPOŁECZNY
SPOŁECZNOŚCIOWY
ORGANIZACYJNY
INTERPERSONALNY
JEDNOSTKOWY
ZMIANA
Z
M
I
A
N
A
Z
M
I
A
N
A
Z
M
I
A
N
A
Z
M
I
A
N
A
Z
M
I
A
N
A
Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Bartholomew i in. 2006; Rosińska, Ziarko 2010).
15
N.B. Wallerstein i V. Sanchez-Merki (1994; za: Bartholomew i in.
2006), bazując na teorii P. Freire’a, po przeanalizowaniu funkcjonowania
młodzieży mającej problem z nadużywaniem alkoholu, opisali trzy fazy
rozwoju, przez które przechodzi osoba biorąca odpowiedzialność za
społeczność, w której żyje. Fazy te opisują proces przejścia od apatii
i bierności do zaangażowania w sprawy indywidualne i społecznościowe:
– faza I: wiąże się z zaangażowaniem się w dbanie o siebie i innych, a także ze wzrostem zdolności do podejmowania różnych skutecznych działań w świecie;
– faza II: osoba przejmuje odpowiedzialność za swoje życie; jako
proces sprzyjający przejęciu odpowiedzialności wskazuje się wzrost
zaangażowania w sprawy społeczności i dialog pomiędzy poszczególnymi jej członkami; w tej fazie inicjowane są również procesy związane
z dbaniem o innych ludzi, wzrasta przekonanie o możliwości wpływu na
swoje życie i rzeczywistość, w której się funkcjonuje;
– faza III: następuje przyjęcie na siebie odpowiedzialności za
społeczność, w której się funkcjonuje; przejawia się to zaangażowaniem
w działania prowadzące do zmiany siebie i społeczności oraz w umiejętności krytycznego myślenia na temat funkcjonowania społeczności
i sił społeczno-politycznych wpływających na jej kształt oraz problemy,
z którymi mierzy się społeczność.
Metodą, która ma prowadzić do refleksji nad uwarunkowaniami
swojej sytuacji życiowej i coraz większego zrozumienia sytuacji, a później do działania na rzecz zmiany warunków życia, jest analiza wypowiedzi członków społeczności. Przyjmuje się założenie, że sposób,
w jaki ludzie posługują się językiem, będzie odzwierciedlał to, w jaki
sposób rozumieją oni rzeczywistość i gdzie lokują źródło swoich problemów. Materiał do analizy może być uzyskiwany poprzez skłanianie osób
do opowiadania o swoim codziennym życiu, tworzenie opowieści
o własnym życiu przy użyciu zdjęć itp. Tak zebrany materiał jest analizowany wokół następujących problemów: Co się dzieje w społeczności,
w której żyjesz? Jak to oddziałuje na twoje życie? Czy jest to problemem? Dlaczego jest to problemem? Gdzie dostrzegasz źródła tej sytuacji? Co możesz zrobić, żeby zmienić tę sytuację?
Słuchanie opowieści członków społeczności jest więc swojego rodzaju diagnozą bądź autodiagnozą problemów, z jakimi się ona mierzy
(Bartholomew i in. 2006).
Model mobilizacji wspólnoty
W modelu mobilizacji wspólnoty rozważa się, w jaki sposób społeczności podejmują wysiłek, aby zmagać się z problemami trapiącymi
jej członków bądź realizować zadania o charakterze zdrowotnym, społecznym czy środowiskowym. Wskazuje się, że jest to czteroetapowy
proces obejmujący:
1) planowanie mobilizacji: czas, w którym osoby chcące zmobilizować ludzi do działania poszukują czynników mogących zachęcić poszczególne osoby lub grupy do włączenia się w przygotowywany projekt, w realizowane zadanie; poszukuje się przyszłych uczestników
działań, którzy mogą być zainteresowani realizacją stawianych celów;
2) wzrost świadomości: oddziaływania koncentrują się na potencjalnych uczestnikach i mają na celu zainteresowanie ich uczestnictwem
i współpracą w realizowanych zadaniach;
3) budowanie koalicji: zawiązują się sprzymierzenia osób indywidualnych i organizacji, które chcą włączyć się w realizowanie wyznaczonych celów;
4) podejmowanie działania: podejmuje się zaplanowane działania
i realizuje wyznaczone wcześniej cele.
Jako efekty tak przeprowadzonej mobilizacji wspólnoty wskazuje się
nawiązywanie współpracy pomiędzy pojedynczymi osobami i organizacjami, kreowanie w świadomości społecznej istniejących problemów,
dzielenie się odpowiedzialnością członków społeczności za środowisko,
w którym się żyje, umacnianie się społeczności oraz transfer wiedzy
i umiejętności. W podejściu tym osobami inicjującymi zmiany są często
zewnętrzni eksperci (Centers for Disease… 2002; za: Jack i in. 2010).
Model organizacji społeczności
J. Rothman (1979; za: Bartholomew i in. 2006) opisując, w jaki
sposób wspólnoty zmieniają się i realizują swoje cele, wyróżnił trzy
metody ich organizowania się. Twierdzi on, że wspólnota może rozwijać
16
się na skutek rozwoju społeczności, planowania społecznego oraz akcji
społecznych.
Rozwój społeczności ma miejsce w wyniku uświadomienia sobie
przyczyn i sposobów zmiany istniejącego stanu rzeczy. Gdy wspólnota
rozwija się w ten sposób, nacisk położony jest na wspomaganie procesów, jakie w niej zachodzą, czyli na wzrost świadomości jej członków,
na rozwój zdolności do współpracy poszczególnych osób oraz na rozwój poczucia przynależności do niej. Rozwój wspólnoty w tym ujęciu
jest efektem procesów zachodzących w jej obrębie i porozumienia pomiędzy poszczególnymi jej członkami. Ujęcie to podobne jest do modelu poszerzania świadomości.
Drugą z dróg rozwoju społeczności jest planowanie społeczne. Ma
ono miejsce, gdy rozwój społeczności następuje na skutek interwencji
zewnętrznego eksperta, który dzięki posiadanej wiedzy potrafi zdefiniować istniejące problemy i zaproponować sposoby ich rozwiązania. Jest
to podejście silnie zorientowane na realizowanie zaplanowanych celów,
oparte na racjonalno-empirycznej analizie istniejącej sytuacji i posiadanej wiedzy.
Rozwój przez metodę akcji społecznych ma miejsce wtedy, gdy
wspólnota ma do czynienia z jakimś konfliktem wewnątrz niej lub na
zewnątrz. W takiej sytuacji ludzie organizują się, aby nie dopuścić do
niepożądanej przez siebie sytuacji bądź zawalczyć o swoje prawa. Metoda akcji społecznych polega na realizacji jasno wytyczonych celów
dzięki zorganizowaniu się ludzi, podjęciu przez nich działań zmierzających do poradzenia sobie z trudnością. Często jej efektem jest nowa
redystrybucja zasobów bądź władzy w obrębie wspólnoty.
W obecnych podejściach do organizacji społeczności metody rozwoju społeczności zaproponowane przez J. Rothmana stanowią punkt
wyjścia do klasyfikowania różnych sposobów organizowania się wspólnoty. Przykładowo M. Minkler i N. B. Wallerstein (za: Bartholomew i in.
2006) założyli, że wspólnoty będą zmieniać się w odmienny sposób
w zależności od tego, co będzie motywowało ludzi do zmiany. Czy
z jednej strony będzie to konflikt istniejący we wspólnocie bądź pomiędzy wspólnotą a innymi wspólnotami lub organizacjami, czy raczej porozumienie i zgoda do tego, co ma być osiągnięte, a z drugiej czy motorem zmiany będą niedobory, deficyty zasobów dostępnych w i dla
wspólnoty, czy też chęć jej wzmocnienia.
Kombinacja tych czynników pozwala wyróżnić cztery sposoby organizowania się wspólnoty, określane jako:
1) rozwój wspólnot (community development): ma miejsce, gdy
wspólnotę prowadzą do zmiany niedobory i osiągnięte jest porozumienie, co należy zmienić, jak te niedobory kompensować;
2) budowanie wspólnot (community building): związane jest z sytuacją, gdy wspólnoty chcą się rozwijać i uzgodniono, w jakim kierunku
powinien ten rozwój przebiegać;
3) akcje społeczne (social action): występują wtedy, gdy wspólnoty koncentrują się wokół istniejącego problemu, konfliktu oraz braków
występujących we wspólnocie;
4) akcje społeczne ukierunkowane na wzmacnianie społeczności
(empowerment – oriented social action): występują wtedy, gdy wspólnoty koncentrują się wokół problemu, ale za cel mają swój rozwój.
W modelu organizacji społeczności, niezależnie od drogi, którą
społeczność przejdzie, aby stać się bardziej zorganizowaną, efektem jej
przemiany będzie:
– wzrost kompetencji i możliwości podejmowania skutecznych
działań w obrębie społeczności;
– wyłonienie się liderów gotowych przewodzić wspólnocie podczas realizowania postawionych celów;
– znajomość i rozumienie procesów wpływających na funkcjonowanie wspólnot.
PODSUMOWANIE
Zarysowane powyżej modele koncentrują się na tym, w jaki sposób
ludzie przechodzą od zainteresowania sobą i swoimi sprawami na rzecz
współpracy między sobą i wspólnego realizowania celów społecznościowych, przy jednoczesnym działaniu zgodnie z własnym systemem
wartości, preferencjami i kompetencjami. Modele te pozwalają zrozumieć, w jaki sposób dochodzi do zmiany w organizowaniu się i funkcjonowaniu społeczności, która umożliwia, a często i pociąga za sobą
zmiany zdrowotne społeczności.
LITERATURA
Bartholomew L.K., Parcel G.S., Kok G., Gottlieb N.H. (2006), Planning health
promotion programs. an intervention mapping approach, San Francisco, CA: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
Glanz K., Rimer B.K., Lewis F.M. (2002), Health behavior and health education:
theory, research, and practice, 3rd ed., San Francisco: Jossey-Bass.
Jack L., Grim M., Gross T., Lynch S., McLin C. (2010), Theory in health
promotion programs, w: C.I. Fertman, D.D. Allensworth (red.), Health
promotion programs. From theory to practice San Francisco, CA: Jossey-Bass, A Wiley Imprint, s. 58–90.
Labonte R. (1997), Community, community development, and the forming
of authentic partnerships: some critical reflections, w: M. Minkler (red.),

Community organizing and community building for health, New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, s. 88–102.
Marmot M. (2000), Social determinants of health: from observation to policy, „The Medical Journal of Australia”, Vol. 172, s. 379–382.
Rosińska A., Ziarko M. (2010), Aktywizacja społeczności lokalnej w procesie promocji zdrowia. Rola lidera, w: K. Okulicz-Kozyran, K. Ostaszewski (red.), Promocja zdrowia psychicznego. Badania i działania
w Polsce, Część druga, Warszawa: Instytut Psychiatrii i Neurologii,
s. 39–56.
Stokols D. (1996), Translating social ecological theory into guidelines for
community health promotion, „American Journal of Health Promotion”,
Vol. 10, s. 282–298.
SUMMARY
Reality can be understood as a complex system consisting of many subsystems. Changes occurring in each of
the subsystems may affect the health condition of an individual and a whole population. Various theories which
help to explain and design changes taking place at particular levels of reality have been constructed. With reference to the community level, following theories of change have been developed: social norms theories, conscientization, community mobilization and community organization. The theories provide an insight into how communities
transform from the state is disorganisation into the state of organisation, in which united and effective actions can
be performed and what conditions enable the communities to set new goals and pursue them.
SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ SYSTEM LOKALNY
A PROBLEM EDUKACJI I WYCHOWANIA
Błażej Smykowski
WPROWADZENIE
Organizujące się do wspólnego działania społeczności są dobrym
tłem dla wychowania dzieci. Przekaz domu czy szkoły o wartości
współpracy jest wtedy pełen treści pochodzących z bliskich im sytuacji.
Nie trzeba wtedy przekazu o wartości współpracy uwiarygodniać. Kiedy
dziecko rozwija się w obecności ludzi współpracujących ze sobą, wrasta w tego typu sytuacje w sposób naturalny. Powszechność współpracy powoduje, że dla opanowania jej wystarczają najprostsze formy
uczenia się – uczenie się od innych poprzez obcowanie z nimi. W ten
prosty sposób nabywana jest postawa prospołeczna, opanowywane są
wiedza i umiejętności służące współpracy. Dziecko „nasiąkając” przykładami społecznej współpracy, niepostrzeżenie włącza się w społeczność ludzi współpracujących ze sobą.
którą będzie rozwijał, radząc sobie z wymaganiami kolejnych kręgów,
będzie miała raczej indywidualny charakter. Ten brak doświadczenia wartości współpracy, a często wręcz pochodzący z dzieciństwa
przekaz o tym, że każdy sam musi sobie radzić ze swoimi problemami, jest częstym powodem autonomizacji podmiotów życia społecznego.
Diagram 1. Kręgi uczestnictwa społecznego
Rodzina
Rówieśnicy
Szkoła
Społeczność lokalna
Społeczeństwo
KRĘGI UCZESTNICTWA SPOŁECZNEGO
W procesie wychowania szczególnie ważne jest, by w całości sytuacji wychowawczej panował ład, by poszczególni wychowawcy kierowali się podobnie rozumianymi wartościami i procedurami ich urzeczywistniania. Dziecko musi być poprzez kolejne środowiska wychowawcze przygotowywane do przeciętnego, oczekiwanego, przyszłego środowiska (Erikson 2004, s. 147).
Środowiska życia i rozwoju człowieka są ze sobą powiązane. Mikrośrodowiska zawarte są w makrośrodowiskach. Łącznie ujmowane
tworzą coraz szersze kręgi (diagram 1).
Każdy człowiek w każdym momencie swojego życia w mniejszym lub większym stopniu podlega równoczesnemu wpływowi determinant pochodzących ze wszystkich kręgów. Aktywnym jednak
w kolejnych kręgach staje się z czasem. Im dziecko jest starsze, tym
większego znaczenia nabierają dla niego zjawiska dotyczące szerszego kręgu, zaczyna się nimi interesować, angażuje się w nie. To
jednak, jak dziecko sobie z nimi poradzi, zależy od tego, czego nauczyło się wcześniej.
Człowiek staje się aktywnym uczestnikiem danego kręgu społecznego, kiedy radzi sobie z jego wymogami. Dorosły, który nie doświadczył w domu rodzinnym, w szkole i w lokalnej społeczności wartości współpracy, w sytuacji trudnej będzie od niej stronił. Aktywność,
Źródło: Smykowski 2009.
Interakcje, w jakie ze sobą wchodzą zjawiska pochodzące z różnych kręgów, odpowiadają za jakość funkcjonowania psychicznego jednostki i sposób jej zachowania. Jeżeli są one uporządkowane
i można mówić o istnieniu jakiegoś ładu wychowawczego, poradzenie
sobie przez dziecko z wymaganiami każdego z kolejnych kręgów staje
się wysoce prawdopodobne. Jeśli tak nie jest, sytuacja staje się dla
niego trudna. Przy wizji społeczeństwa, które opiera swoją zaradność
na współpracy, poszczególne kręgi muszą tworzyć ciąg budujący gotowość dziecka do tego sposobu uczestnictwa w życiu społecznym.
Oznacza to wchodzenie z ludźmi w związki o coraz bardziej złożonym
charakterze. Dziecko w efekcie musi chcieć i umieć współpracować
zarówno w małych, jak i dużych zbiorowościach, zarówno z podobnymi do siebie, jak i bardzo od siebie różnymi. Jeśli uda się zrealizować
ten ciąg w stosunku do wielu dzieci jest duża szansa, że w dorosłym
17
życiu nie będą one miały problemów ze współpracą. Wola i umiejętność współpracy z innymi umożliwiają bowiem dostęp do ich zasobów. Dzięki współpracy zasoby różnych ludzi pomnażają się i stają się
kapitałem społecznym.
ZNACZENIE SZKOŁY W CIĄGU ŚRODOWISK SPOŁECZNYCH
Szkoła jest stosunkowo niedawno wyodrębnionym kręgiem oddziaływania. Jest zaprojektowana w celu umożliwienia dziecku przejścia od
wymagań domu rodzinnego do wymagań społecznych. Historycznie
rzecz ujmując, została powołana w celu realizacji funkcji nauczania
i wychowania, kiedy ta stała się zbyt trudna do realizacji w sposób nieprofesjonalny (Aries 1995, s. 8–9). Jej zadaniem jest poszerzanie intelektualnych i społecznych kompetencji dziecka, a poprzez to wprowadzenie go w szerszy świat życia społecznego. W tym celu szkoła
promuje określoną wizję życia społecznego i wspomaga dziecko w nabywaniu środków niezbędnych do uczestniczenia w niej. Od skuteczności szkoły zależy, czy wizja ta się urzeczywistni.
W czasie nauki szkolnej ujawnia się to, czy w zakresie wizji życia
społecznego istnieje spójność między poszczególnymi kręgami i czy
doświadczenia dziecka wyniesione z domu, kształtowane w szkole i rzeczywiście przydatne w życiu dorosłym są ze sobą spójne. Jeśli dziecko
nie potrafi uchwycić tych związków, środowisko wychowawcze jako
całość i każdy jego przekaz tracą na wiarygodności. Dzieciom w wieku
szkolnym, aby mogły się angażować, niezbędne jest poczucie sensu.
W tym wieku sens wypływa z pragmatyzmu. Coś jest sensowne, jeśli
postrzegane jest jako przydatne, jako coś, co stosują z powodzeniem
wszyscy.
Wiek szkolny to okres uczenia się od innych (Wygotski 1971,
s. 518; Erikson 2004, s. 83). Dziecko uczy się z pasją tylko tego, dzięki
czemu może w jakiejś perspektywie czasu odnieść sukces, stać się
w czymś dobrym, albo najlepszym (Erikson 2004, s. 81). Wszędzie
tam, gdzie dziecko w wieku szkolnym widzi człowieka działającego
z pasją, profesjonalnie i kiedy to, co robi, przynosi mu uznanie w oczach
innych, szuka okazji do uczenia się. Jeżeli więc nie widzi obok siebie
osób i środowisk współpracujących ze sobą, kreatywnych, zaradnych,
podmiotowych, nie uwierzy, że warto takim być. Nie uwierzy, że wysiłek
związany z opanowaniem społecznych i intelektualnych kompetencji, na
których koncentruje się program nauczania i wychowania szkoły, może
się opłacić poprzez to, że pozwoli wśród ludzi odnieść sukces, stać się
dla nich ważną, wybieraną do współpracy osobą.
Z tej perspektywy szkoła i pracujący w niej dorośli, aby stać się dla
dziecka ważnymi i cennymi, muszą sami być postrzegani przez społeczeństwo jako ważni*. Jeśli nauczyciel dzięki np. zdolnościom matematycznym odnosi sukces wśród innych i robi karierę – zachęci niejednego
ucznia do nauki tego przedmiotu. Jeśli dziecko ma w przyszłości umieć
sprawnie funkcjonować w warunkach zmienności, być innowacyjne
i kreatywne (Truszczyński 2010, s. 10), to przykłady takich postaw musi
znaleźć w szkole. W modelowaniu form aktywności społecznej mogą
i powinni uczestniczyć jednak nie tylko nauczyciele, ale i szkoła jako
system.
NOWA FORMA WSPÓŁPRACY
Doświadczenie współpracy coraz rzadziej współcześnie wytwarza
się na zasadach wspólnoty pokrewieństwa, podzielanego terytorium czy
tradycji. Nową formą zawiązywania takiej współpracy jest umowa społeczna. Aktualnie promowanym sposobem, prowadzącym do wzrostu
zaradności społecznej poprzez współpracę, jest zawiązywanie partnerstw lokalnych (np. Duriasz-Bułhak, Milewski 2003; Helming 2004;
Sobolewski i in. 2007). Mają one status prawny, powstają w efekcie
porozumienia podmiotów co do zakresu i formy współpracy. Nie chodzi
tu jednak o formalizację czegoś, co w sposób nieformalny działało dobrze. Partnerstwa lokalne powstają właśnie dlatego, że dawne formy
współpracy, oparte na zwyczajach czy dawaniu sobie słowa, nie działają. Aktualnie potrzebne są inne formy współpracy, bardziej zadaniowe,
formalne i ograniczone w czasie. Tych nowych form współpracy musi*
Polska szkoła, z różnych powodów, spotyka się ze wzrastającą krytyką
społeczną (por. Kłakówna 2010).
18
my się, jako społeczeństwo, dopiero uczyć. Warto, bo z nimi wiązane są
nadzieje na wzrost zaradności społeczności lokalnych, powstanie nowego rodzaju lokalnych wspólnot.
Powstawanie wielu małych partnerstw, składających się z podmiotów lokalnych współpracujących ze sobą w różnych konstelacjach
w pewnym określonym czasie, służy procesowi tworzenia się jednego
wielkiego partnerstwa lokalnego (Smykowski 2006). Osiągnięcie partnerskiego sposobu funkcjonowania przez społeczność wymaga długiego procesu. Poprzez wiele doświadczeń wynikających z realizacji nie
w pełni rozwiniętych działań partnerskich, podmioty uczą się procedur
prowadzących do opanowania wysokiej w tym zakresie sprawności. Cel
określa treść i czas trwania partnerstwa. Ci sami ludzie, te same podmioty mogą wielokrotnie tworzyć różne partnerstwa, uczestnicząc
w realizacji różnych celów. Mało tego, te same podmioty mogą równolegle uczestniczyć w wielu partnerstwach. Doświadczenia uczestnictwa w udanych partnerstwach promują zaangażowanie w tworzenie
kolejnych.
PARTNERSTWA LOKALNE
Partnerstwo polega na tworzeniu sieci powiązań między ludźmi czy
grupami i łączeniu ich różnych interesów w celu lepszego wykorzystania
potencjałów lokalnych. Rozumiane jest jako pewien rodzaj instytucji
społecznej. Tworzy je zazwyczaj wąska grupa ludzi, którzy dzięki społecznemu uznaniu, swojej wiarygodności, umiejętnościom i wiedzy są
w stanie organizować i przejąć odpowiedzialność za wspólne działania
większej grupy ludzi. Partnerstwo realizuje się więc poprzez reprezentantów, którzy biorą na siebie ciężar dbania, podczas tworzenia podzielanego z innymi programu działania, o interesy grupy, którą reprezentują.
Na nich więc spoczywa dokonanie podstawowych ustaleń dotyczących
nie tylko celów i zasad współpracy podmiotów tworzących partnerstwo,
ale i podziału między nie szczegółowych zadań i koordynacji form ich
realizacji.
Skuteczne wypełnienie tego odpowiedzialnego zadania wymaga od
reprezentantów tworzących podstawy funkcjonowania partnerstwa
z jednej strony dobrego kontaktu ze swoją grupą (realistyczna ocena jej
aspiracji i potencjałów), z drugiej zaś ogólniejszego myślenia i działania
na rzecz dobra wspólnego. Być partnerem oznacza w pełni odpowiadać
za działania własne i tych, z którymi wspólnie podejmowane są decyzje. Partner to ten, kto bierze udział w działaniach, czuje się ich częścią,
popiera innych partnerów, dzieli się z nimi wszelkimi informacjami.
Partner musi być przydatny, mieć korzyści z osiąganych celów, być
efektywny, mieć motywację, umieć adaptować się do zmian.
Tworzenie partnerstwa lokalnego nie jest celem samym w sobie.
Partnerstwo powstaje po to, żeby łączyć i koordynować wysiłki podmiotów przede wszystkim w celu poprawy rezultatów ich działania, ale
i po to, aby poprawić stosunki społeczne oraz wprowadzić zmiany
w sposobach myślenia i zachowania ludzi. Opanowanie przez podmioty lokalne sprawności w zakresie organizowania się do współpracy
pozwala zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji nie tylko aktualnych, ale i przyszłych celów.
Społeczności, których podmioty nauczyły się organizować do
wspólnej realizacji celów podzielanych przez wielu, zwiększają nie tylko
prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu, ale odbudowują utracone
często poczucie wartości i znaczenia drugiego człowieka. Działania na
rzecz budowania partnerstw to nie tylko klucz do poprawienia jakości
bytu członków społeczności, ale przede wszystkim rekonstrukcji, na
nowych zasadach, porozrywanych między nimi więzi. Siła partnerstw
polega na tym, że zaspokajają one w nowy sposób równocześnie dorosłe potrzeby bycia zaradnym, jak i dziecięce potrzeby bycia z kimś
związanym.
SZKOŁA JAKO CENTRUM LOKALNEJ WSPÓŁPRACY
Szkoła może być dla społeczności lokalnej swoistym inkubatorem
partnerstw:
a) aktualnych – przez tworzenie okazji do wiązania się ze sobą
różnych podmiotów w związki partnerskie,
b) przyszłych – przez wychowanie dzieci do partnerskiego działania.
Strategia rozwoju społeczności lokalnej, w której szkoła pełni funkcję centrum lokalnej współpracy, koncentruje się na jej zasobach. Poprzez poszukiwanie i uruchamianie potencjałów tkwiących w mechanizmach funkcjonowania, szkoły dąży się do rozszerzania jej udziału
w życiu społecznym. Szkoła lokalna w sposób szczególny jest predysponowana do pełnienia funkcji centrum. Jest dla mieszkańców miejscem podzielanych przeżyć i wspólnego interesu. Każdy był uczniem
i każdemu zależy na wysokiej jakości edukacji. W obszarze zadań szkoły leży nie tylko wychowanie dzieci w bezpośrednim kontakcie, ale
i tworzenie korzystnego dla nich rozwoju środowiska wychowawczego.
Takim pośrednim sposobem oddziaływania wychowawczego może być
pomoc dorosłym, głównie rodzicom, spotkać się ze sobą, poznać się,
a w efekcie być może zawrzeć jakąś umowę partnerską.
Szkoła, jako centrum lokalnej współpracy, może w trojaki sposób
działać na rzecz upowszechniania się partnerskiego działania. Można ją
ujmować jako: (1) animatora lokalnych partnerstw, (2) uczestnika lokalnych partnerstw oraz (3) wychowawcę aktualnych i przyszłych lokalnych partnerów.
Dzięki temu szkoła może stać się środowiskiem promocji i nauki
partnerskiego działania. Pierwszym krokiem musi być jednak zmniejszenie izolacji szkoły od problemów pojawiających się poza jej murami
(Krzychała 2010, s. 51). Zauważenie problemu innego podmiotu i pomoc, czy to przez bezpośrednie zaangażowanie, czy to poprzez stworzenie warunków do zaangażowania się innych, może szkole przywrócić
właściwe miejsce w życiu społecznym. To ona przecież powinna być
lokalnym zasobem mądrości, pomysłowości, wzorem cnót, takich jak
lojalność wobec innych i zrozumienie ich problemów.
SZKOŁA JAKO UCZESTNIK PARTNERSTW EDUKACYJNYCH
Podmioty działające w podobnym obszarze praktyki społecznej
ujawniają często tendencję do niereagowania na pewne problemy, uznając, że są to problemy tego drugiego. Z tej perspektywy szczególnie
dotkliwy społecznie jest brak kontaktów między podmiotami odpowiedzialnymi za wychowanie dzieci i młodzieży. Często zdarza się, że
szkoła i rodzice, autonomizując się, oczekują, że pewne zadania będą
realizowane przez tego drugiego. W efekcie okazuje się, że zadań tych
nie realizuje nikt.
Partnerstwo edukacyjne (Mendel 2002) prowadzi do uporządkowania relacji między podmiotami. W zawartej umowie definiowane są obszary wzajemnego pokrywania się i nie pokrywania wpływów, jakie
każdy z nich wywiera na dziecko. Partnerstwo edukacyjne stanowi więc
swoistą mieszaninę autonomii oraz współzależności, w której uczestnicy nie tracą nic ze swoich praw, jednocześnie wykazując się gotowością
do podporządkowania i nastawieniem na porozumienie. Partnerstwa
edukacyjne jednoczy konkretny, wspólny cel*.
Jeśli sfera pokrywania się wpływów jest nieuregulowana, staje się
źródłem problemów. Z kolei współpraca w niej powoduje, że wszyscy
odnoszą z tego powodu korzyści. Z partnerstwa edukacyjnego najwięcej bezpośrednio czerpie dziecko, pośrednio jednak również rodzina,
szkoła, społeczność lokalna. Partnerstwa edukacyjne zawiązywane są
ze względu na dobro dziecka, a ten cel realizowany jest poprzez budowanie koalicji między poszczególnymi podmiotami. Każdy z podmio* Rozwijanych jest sześć typów partnerstw edukacyjnych koncentrujących
się wokół problemów: rodzicielstwa, komunikacji, nauki domowej, wolontariatu, współdecydowania oraz współpracy ze środowiskiem (Mendel
2002).

tów, mimo że w różnym zakresie, odpowiedzialny jest za wychowanie.
W partnerstwie nie ma możliwości delegowania problemu na rodzinę
przez szkołę, czy odwrotnie. Każdy z podmiotów ma określoną do spełnienia rolę, a sukces zapewnia koordynacja działań. Sytuacja taka
owocuje nie tylko tym, że placówki oświatowe wspierają wysiłki wychowawcze rodziny i odwrotnie, ale i tym, że tzw. ludzie z „ulicy”, przechodnie, sąsiedzi, sprzedawcy w sklepach nie są obojętni względem problemu wychowania. Taka sytuacja spójności oddziaływania środowiska
wychowawczego dziecka jako całości wymaga wielu ustaleń. Warto ich
się podjąć, bo dzięki nim przekaz wychowawczy nabiera mocy.
PODSUMOWANIE
Partnerstwa lokalne są obiecującą metodą rozwoju środowisk lokalnych i żyjących w nich ludzi. Służą bezpośrednio wzrostowi zaradności
społeczności w obszarze podejmowania i rozwiązywania swoich problemów. Warto jednak spojrzeć na partnerstwa nie tylko jak na środek
interwencji w sytuacji narastania różnego rodzaju problemów, ale jak na
bardzo szeroko i dalekosiężnie zakrojoną profilaktykę pojawiania się
i radzenia sobie z nimi. Można optymistycznie założyć, że wzrost
sprawności środowisk lokalnych w zakresie współpracy będzie skutkował również wzrostem jego zaradności. Promocja i wspieranie
rozwoju partnerstw lokalnych mogą zatem w istotny sposób przyczynić się do realizacji tego celu, a lokalna szkoła może odegrać w tym
kluczową rolę.
LITERATURA
Aries Ph. (1995), Historia dzieciństwa, Gdańsk: Wydawnictwo Marabut.
Duriasz-Bułhak J., Milewski R. (2003), Partnerstwo w rozwoju lokalnym,
Warszawa: Fundacja Wspomagania Wsi.
Erikson E.H. (1995), Zabawa i aktualność, w: A. Brzezińska, G. Lutomski,
T. Czub, B. Smykowski (red.), Dziecko w zabawie i w świecie języka,
Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka, s. 232–269.
Erikson E.H. (2004), Tożsamość a cykl życia, Poznań: Wydawnictwo Zysk
i S-ka.
Helming E. (2004), Partnerstwo lokalne w zintegrowanym rozwoju regionalnym, „Informator europejski” nr 9, s. 1–3.
Kłakówna Z.A. (2010), Reformatorskie sukcesy i porażki w dziedzinie edukacji szkolnej, w: J. Szomburg, P. Zbieranek (red.), Edukacja dla rozwoju, Gdańsk: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, s. 15–25.
Krzychała S. (2010), Czy polska szkoła jest już „przystosowana” do działania w stanie niekończących się reform?, w: J. Szomburg, P. Zbieranek
(red.), Edukacja dla rozwoju, Gdańsk: Instytut Badań nad Gospodarką
Rynkową, s. 49–53.
Mendel M. (2002), Edukacja społeczna. Partnerstwo rodziny, szkoły i gminy
w perspektywie amerykańskiej, Toruń: Wydawnictwo Marszałek.
Smykowski B. (2006), Partnerstwa lokalne na rzecz rozwiązywania problemów społecznych, w: L. Cierpiałkowska (red.), Oblicza współczesnych
Smykowski B. (2009), Dynamika kontekstu społecznego w okresie dzieciństwa i dorastania, w: B. Ziółkowska (red.), Opętanie (nie) jedzeniem...,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar, s. 11–26.
Sobolewski A., Krzewicka R., Och G., Olszowska-Urban J., Piekutowski J.,
Podławiak G., Sobolewski T. (2007), Przez współpracę do sukcesu.
Partnerstwo lokalne na rynku pracy, Warszawa: ZWP MPiPS.
Truszczyński J. (2010), Polityka edukacyjna Unii Europejskiej wobec wyzwań współczesności, w: J. Szomburg, P. Zbieranek (red.), Edukacja dla
rozwoju, Gdańsk: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, s. 9–14.
Wygotski L.S. (1971), Wybrane prace psychologiczne, Warszawa: PWN.
SUMMARY
Among the methods used to prepare children to social life is modelling behaviours based on collaboration. One
of the new forms in the area is partnership. The aim of promoting local partnerships and assisting in their formation
is to enable local environments to cope with their problems autonomously. As a result, their resourcefulness increases, ties of partnership are created, which, in turn, transforms local communities into healthily functioning
centres of life and development.The educational function of the local environment is particularly significant. Its
essence is assuring conditions needed to increase children’s confidence in others and to promote their pro-social
attitude when they cope with difficult situations. A child who on numerous occasions has experienced that people
are never left alone with their problems will not be intimidated by his/her own problems. If children see people collaborating in various situations they will also be willing to collaborate with others in the future. Furthermore, if they
participate in a satisfactory way in collaboration with others they have a chance to learn what personal and social
benefits such activities entail.
19
Badania
DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER
A ROZWÓJ SPOŁECZNYCH ZASOBÓW JEDNOSTKI
Dariusz Rosiński
WPROWADZENIE
W ramach projektu badawczego Działania partnerskie typu LEADER
w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki poszukujemy odpowiedzi dotyczących
psychospołecznych efektów wprowadzanego w Polsce od 2004 r. programu działań partnerskich LEADER+. Jest to trzecia edycja europejskiego projektu rozwojowego określanego jako LEADER. Głównym celem tego programu jest wspieranie zrównoważonego rozwoju obszarów
wiejskich poprzez tworzenie mechanizmów oraz struktur sprzyjających
aktywności ich mieszkańców i współpracy między nimi. Polem dla takiej
współpracy stają się działania prowadzone przez tzw. Lokalne Grupy
Działania (LGD), mające formę partnerstw trójsektorowych. Podejście
partnerskie zakłada:
1) kształtowanie nowych oraz wzmacnianie już posiadanych kompetencji społecznych jednostek,
2) podnoszenie jakości życia ludzi,
3) aktywizowanie ich do działania na rzecz własnej społeczności.
Kim są osoby działające w ramach takich partnerstw, kto w przestrzeni zaproponowanej przez działalność typu LEADER odnajduje się
najlepiej? Czy są to osoby cechujące się wysokimi wskaźnikami w zakresie kompetencji społecznych? Czy więcej jest wśród nich klasycznych liderów czy społeczników? Jak zarządzają swoimi działaniami,
a jak pracują z innymi? Czy uważają siebie za skutecznych? Jakim kapitałem społecznym dysponują i jak nim zarządzają?
W ramach prowadzonego projektu poszukujemy odpowiedzi na
powyższe pytania zarówno w odniesieniu do aktualnego stanu, jak
i możliwych zmian w perspektywie indywidualnej i społecznej. Zastanawiamy się nad tym, w jaki sposób aktywizacja lokalna w ramach podejścia LEADER może przełożyć się na zmiany jednostkowe (z czasem
społeczne).
W artykule podejmujemy próbę identyfikacji psychospołecznej
osób w różny sposób zaangażowanych w program LEADER. Są wśród
nich zarówno osoby pełniące funkcje eksperckie, pracownicy biur partnerstwa, animatorzy, członkowie Rady lub Zarządu partnerstwa, koordynatorzy projektów i beneficjenci. Zadaliśmy tym osobom wiele pytań
i poprosiliśmy o ustosunkowanie się do różnorodnych zagadnień pozwalających zorientować się w ich działalności na rzecz społeczności
lokalnych. Próbujemy zbadać, jak przestrzeń zakreślona przez programy
typu LEADER jest wypełniana aktywnością społeczną zaangażowanych
osób. Jakie osoby odnajdują się w tej przestrzeni najlepiej? Jakie strategie przystosowawcze stosują? Czy zaangażowani w program LEADER
przejawiają jakieś szczególne talenty interpersonalne pozwalające im
skutecznie realizować cele własne i współdzielone ze społecznością,
w której działają?
„RAZEM I OSOBNO” – KOMPETENCJE SPOŁECZNE
W WYMIARZE LOKALNYM
Zgodnie z założeniami psychologów społecznych (Buss 2001; Gasiul 2006; Oleś 2003; Smółka 2006), będąc istotami społecznymi kierujemy się w swoich działaniach dwoma podstawowymi motywami.
Pierwszy wiąże się z potrzebą aprobaty – przynależąc do grupy, chcemy
wiedzieć, jak bardzo jesteśmy akceptowani. Drugi dotyczy potrzeby
statusu – chcemy wiedzieć, jaki mamy wpływ, władzę. Oba wymienione
motywy manifestują się w relacjach z innymi poprzez realizację dwóch
celów. Pierwszy można określić jako „życie w zgodzie z innymi”. Cel ten
20
realizowany jest np. przez budowanie relacji z innymi ludźmi, współpracę z nimi oraz pozyskiwanie ich akceptacji i przychylności. Drugi cel
można opisać jako „wybijanie się ponad innych”, czyli wywieranie wpływu na decyzje, wybory i zachowania innych ludzi (Smółka 2006). Zestawiając oba te cele, łatwo zauważyć otwierające się pole dylematów
i konfliktów. W jaki sposób realizować jeden i drugi cel? Jak to robić
w obszarze aktywności lokalnej? W rozstrzyganiu tych dylematów
mogą nam pomóc konkretne kompetencje społeczne, rozumiane jako
umiejętności, które pozwalają sprawnie realizować i godzić ze sobą cele
interpersonalne („życie w zgodzie z innymi”) oraz instrumentalne („wybijanie się ponad innych”) w kontaktach i relacjach międzyludzkich.
Do zachowań społecznych, które w najwyższym stopniu pozwalają
zaspokajać zarówno potrzebę aprobaty, jak i potrzebę władzy należą
m.in.: inicjowanie (np. kontaktu lub wspólnej aktywności), doradzanie
i ukierunkowywanie (np. sugerowanie rozwiązań) oraz koordynowanie
i prowadzenie (np. kierowanie grupą lub zespołem).
Charakterystyczne dla tych zachowań jest tzw. konsultowanie się,
czyli dążenie do wywierania wpływu, ale przy współudziale osoby lub
osób, na które ów wpływ jest wywierany. Dzięki temu możemy zwiększyć akceptację innych dla sugerowanych przez nas rozwiązań i pomysłów, przez co budujemy i pielęgnujemy wysoką jakość kontaktu (relacji) i otwieramy przed sobą możliwość wywierania znacznego wpływu
na decyzje, wybory i zachowania innych osób (por. Arygle 1978, 1999;
Smółka 2006). Ktoś, kto adekwatnie (korzystnie) radzi sobie ze wspominanym wyżej dylematem związanym z potrzebą akceptacji („życie
w zgodzie z innymi”) i potrzebą władzy („wybijania się ponad innych”)
jest określany w literaturze przedmiotu jako osoba kompetentna społecznie (Jakubowska 1996) lub posiadająca talent interpersonalny
(Smółka 2006).
Czy osoby zaangażowane w programy typu LEADER można określić w ten sposób? Czy uczestnictwo w takich formach aktywności
może przekładać się na zmiany w zakresie opisywanych kompetencji
lub talentów?
Definiując pojęcie kompetencji społecznych podkreśla się znaczenie
potrzeby akceptacji i aprobaty bądź potrzeby statusu i władzy. W pierwszym ujęciu punktem koncentracji jest zdolność do generowania takich
zachowań, które umożliwią i ułatwią inicjowanie oraz podtrzymywanie
pozytywnych relacji interpersonalnych. Osoba kompetentna społecznie
to ktoś, kto jest gotowy i potrafi nawiązywać wzajemnie satysfakcjonujące związki z innymi zarówno na poziomie „domowym”, jak i „zawodowym”. Będzie to osoba, która potrafi inicjować, utrzymywać i zmieniać
relacje interpersonalne niezależnie od tego, czy chodzi o bliskie związki,
czy zawodowe kontakty ze współpracownikami lub podwładnymi (Spitzberg 2002; Smółka 2008).
Z kolei podejście koncentrujące się na potrzebie statusu i władzy
definiuje kompetencje społeczne jako skuteczność w realizacji własnych
zamierzeń w kontaktach z innymi ludźmi (Argyle 1999; Smółka 2008).
Kompetentną społecznie jest ta osoba, która osiąga zamierzone rezultaty w kontaktach z innymi ludźmi, jednocześnie zyskując ich uznanie
w zakresie szacunku i autorytetu. Nie chodzi tylko o ukierunkowany
wpływ na innych, lecz także równoczesne zrozumienie i uznanie korzyści wynikających z możliwości pójścia za radą bardziej doświadczonych
i wchodzenia w odpowiednie koalicje z innymi.
Okazuje się, że zarówno dobre samopoczucie osoby, jak i jej skuteczność w działaniach są bardziej związane z pewnym umiarkowaniem
w zachowaniach motywowanych potrzebą aprobaty lub statusu niż
wzajemnym równoważeniem dążenia do wywierania wpływu i współ-
pracy z innymi. Przykładowo lider, którego działania charakteryzują się
silnym dążeniem do statusu (np. podwyższania swojej pozycji w społeczności lokalnej), będzie bardziej skuteczny, jeśli zadba o wysoki poziom akceptowalności swoich zachowań, a nie będzie się koncentrował
na tymczasowych, doraźnych ruchach (np. tymczasowa współpraca,
koalicja z „chwilowo silniejszym” partnerstwem itp.) mających zapobiegać nadmiernym wpływom lub dominacji innych osób. Z kolei osoby
z silnym motywem aprobaty (np. liderzy skoncentrowani na swojej
społeczności – „grający na rzecz zespołu”) będą zdecydowanie bardziej
skuteczne w swoich działaniach, jeśli akceptację będą osiągać w sposób asertywny, bez nadmiernego „wkradania się w cudze łaski” (bez
przesadnego przymilania się).
Poruszając się w świecie społecznym pragniemy, by nasze sądy na
temat siebie i innych były trafne. Jednocześnie, by sprostać różnym
wyzwaniom (by być skutecznymi), staramy się utrzymywać pożądany
wizerunek własnej osoby, tworząc i utrzymując dobre relacje społeczne.
Dążąc do właściwego rozumienia (siebie i świata), balansujemy zwykle
między słusznością (chcemy mieć rację, chcemy wiedzieć, jak jest)
a pragnieniem uzyskania kontroli nad skutkami własnych działań. Jeśli
to możliwe, wolimy nie popełniać błędów i kontrolować to, do czego
zmierzamy. Równocześnie, pragnąc utrzymać pożądany wizerunek
własnej osoby, szczególną wartość ma dla nas spostrzeganie siebie
jako osoby działającej skutecznie, która tworzy dobre relacje społeczne
oparte na akceptacji. Jeśli to możliwe, wolimy by nasze plany były realizowane, a udane relacje z innymi potwierdzały, że jesteśmy ważnymi,
wartościowymi osobami. W zależności od tego, które z ról społecznych
dominują w naszym życiu, dążenie do opisywanych wyżej celów może
manifestować się w postaci zróżnicowanych strategii.
Przyglądając się osobom podejmującym działania partnerskie typu
LEADER, warto sprawdzić, czy charakteryzują się czymś szczególnym. W jakich aspektach ich motywy i strategie przystosowawcze
pozwalają na zrównoważony rozwój indywidualny (także społeczny)?
Interesująca wydaje się także kwestia związana z ewaluacją programów typu LEADER. Mając informacje o tym, kto reaguje na ofertę
zawartą w takich inicjatywach, będzie możliwe odpowiednie ich dostosowywanie i przekształcanie.
KTO ANGAŻUJE SIĘ W LEADER?
– ATRAKCYJNOŚĆ DZIAŁALNOŚCI SPOŁECZNEJ W LEADER
Wśród osób, które zdecydowały się wziąć udział w badaniach
dotyczących zrównoważonego rozwoju zasobów społecznych jednostki w kontekście działań partnerskich typu LEADER, pojawiły się
zarówno osoby, które tylko słyszały o takich programach, takie, które
działają w ramach tej inicjatywy (podejmując także różne funkcje)
oraz osoby, które mimo zainteresowania działalnością lokalną o programie LEADER nie miały pojęcia. W zbiorze badanych osób wyodrębniono grupy opisane jako podejmujący działania na rzecz społeczności lokalnych i niepodejmujący tego typu działalności, a także grupy
osób, które pełnią określone funkcje w programie LEADER bądź tych
funkcji nie pełnią.
W dalszej części przedstawione zostaną wyniki analiz odnoszące
się do różnic pomiędzy osobami działającymi na rzecz społeczności
lokalnej i tymi, którzy takiej działalności nie podejmują. Obszary porównań dotyczą następujących zmiennych:
– style przywództwa (na podstawie kwestionariusza stylów kierowania Herseya i Blancharda; por. Hershey, Blanchard 1974);
– role grupowe (na podstawie kwestionariusza ról zespołowych
M. Belbin; por. Belblin 2008);
– indywidualny kapitał społeczny (na podstawie kwestionariusza
KPIKS T. Snijdersa, por. Styla 2009);
– poczucie wewnętrznego/zewnętrznego umiejscowienia kontroli
(kwestionariusz DELTA, por. Drwal 1979);
– kompetencje społeczne (kwestionariusz KKS A. Matczak; por.
Matczak 2007);
– aktywność społeczna (mierzona za pomocą skonstruowanej
w ramach projektu skali SASP, uwzględniająca działania: proekologiczne, wykonywane na rzecz społeczności i osób potrzebujących, związane z pełnieniem ról obywatelskich, wynikające z uczestnictwa w organizacji społecznej, związane z udziałem w lokalnych wydarzeniach
i przedsięwzięciach).
STYLE PRZYWÓDZTWA I ROLE GRUPOWE
W tabeli 1 przedstawiono wyniki testów porównań międzygrupowych w zakresie stylów przewodzenia i charakterystycznych ról grupowych, przyjmowanych najczęściej w zespołach zadaniowych w grupie
osób działających i niedziałających w LEADER. Okazało się, że wyodrębnione grupy różnią się w trzech spośród czterech wyróżnionych
wymiarów przywództwa sytuacyjnego:
a) styl nakazowy – niska orientacja na ludzi i wysoka na zadania,
b) styl konsultacyjny – wysoka orientacja na ludzi i wysoka na
zadania,
c) styl partycypacyjny wysoka orientacja na ludzi i niska na zadania,
d) styl delegujący – niska orientacja na ludzi i na zdania.
Osoby działające w programie LEADER cechują się niższym poziomem dostępności stylu nakazowego i partycypacyjnego i istotnie
wyższym poziomem dostępności stylów konsultacyjnego i delegującego. Zgodnie z koncepcją przywództwa sytuacyjnego, dostępność
wszystkich wymienionych stylów przewodzenia w zależności od zmieniającej się sytuacji jest pożądanym zasobem, szczególnie jeśli chodzi
o osoby pełniące funkcje liderskie. Uzyskane wyniki mogą być ważne
w kontekście kształcenia określonych stylów przywództwa wśród
uczestników programu LEADER. Należałoby zwrócić uwagę na pewne
niedobory w zakresie stylu konsultacyjnego i nakazowego, które – podobnie jak pozostałe – wydają się być użyteczne w działalności typu
LEADER.
Osoby pracujące w zespołach zadaniowych (jest to częsty typ aktywności, jeśli chodzi o działalność typu LEADER) przyjmują w nich
określone role. Można je opisać w postaci kilku charakterystycznych,
konstruktywnych ról grupowych (Belbin 2008) – (+) oznacza mocne
strony danej roli; (–) jej ograniczenia.
1. Praktyczny organizator (PO): (+) zdolności organizacyjne,
zdrowy rozsądek, samokontrola; (–) mała plastyczność, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany.
Tabela 1. Style przewodzenia i role grupowe a uczestnictwo w programie LEADER
Style przewodzenia
i role grupowe
Styl nakazowy (SP1)
Styl konsultacyjny (SP2)
Styl partycypacyjny (SP3)
Styl delegujący (SP4)
Bel-PO
Bel-NL
Bel-CZA
Bel-SIĘ
Bel-CZK
Bel-SE
Bel-CZG
Bel-PER
Nie działa w LEADER (N = 94)
Średnia
Odchylenie standardowe
2,00
1,173
6,59
1,583
3,18
1,237
,24
,562
14,94
9,788
8,82
9,436
12,82
9,248
7,94
10,292
9,06
11,239
10,41
11,197
10,59
10,411
12,35
8,344
Działa w LEADER (N = 149)
Średnia
Odchylenie standardowe
1,70
1,265
5,15
2,125
4,26
1,678
,85
1,199
10,37
4,298
8,00
3,397
9,41
3,775
7,04
4,848
7,52
3,556
8,07
4,722
11,00
4,682
8,48
4,397
T
df
Istotność (dwustronna)
,778
2,402
-2,294
-2,300
1,818
,415
1,449
,394
,665
,962
-,154
2,015
241
241
241
218,035
110,069
241
107,088
241
241
241
111,139
241
,441
,021
,027
,027
,084
,680
,163
,695
,510
,341
,879
,050
21
2. Naturalny lider (NL): (+) zdolny do dostrzegania potencjału
tkwiącego w ludziach, silnie skupiony na celach; (–) przeciętny, jeśli
chodzi o zdolności intelektualne i twórcze.
3. Człowiek akcji (CZA): (+) pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności; (–) skłonność do prowokowania, irytacji
i niepokoju.
4. Siewca idei (SIĘ): (+) wyobraźnia, intelekt, wiedza, geniusz;
(–) bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów.
5. Człowiek kontaktów (CZK): (+) zdolność do kontaktowania się
z ludźmi i odkrywania tego, co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania; (–) szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza
fascynacja.
6. Sędzia (SE): (+) umiejętność oceny, dyskrecja, nie bawi się
w sentymenty; (–) brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych.
7. Człowiek grupy (CZG): (+) umiejętność wczuwania się w ludzi
i w sytuacje, wzbudza „ducha” grupy; (–) brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych.
8. Perfekcjonista (PER): (+) zdolność do doprowadzania do skutku,
perfekcjonizm; (–) skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie.
By zespół pracował efektywnie, wszystkie opisane role powinny być
dobrze obsadzone i wykonywane. Oznacza to, że budowanie zespołu
polega m.in. na doborze odpowiednich ról spełnianych przez ludzi mających do nich naturalne predyspozycje. Wśród badanych działających
w programie LEADER zwraca uwagę niska dostępność ról opisanych
jako „praktyczny organizator” i „perfekcjonista”.
Ze względu na potencjalną zawartość merytoryczną obu ról zastanawiające wydaje się, że role związane m.in. z wysokimi zdolnościami organizacyjnymi, zdrowym rozsądkiem, samokontrolą, zdolnością
doprowadzania różnych aktywności do skutku są bardziej dostępne
w grupie osób niedziałających w programie LEADER. Jest jednak możliwe, że osoby aktywne w tym obszarze wybierają taki typ aktywności, by
podwyższyć tego typu kompetencje.
INDYWIDUALNY KAPITAŁ SPOŁECZNY
I UMIEJSCOWIENIE KONTROLI
Kolejny obszar porównań stanowi indywidualny kapitał społeczny
(KPIKS; por. Styla 2009) – (t = 2,233; p = 0,031). Osoby należące do
grupy niedziałających w programie LEADER charakteryzują się wyższym poziomem deklarowanego dostępu do zasobów kapitału lokalnego. Oznacza to, że opisywana grupa ma w swoim zasięgu dostęp do
osób posiadających określone zasoby, dzięki którym może realizować
swoje cele. Wyjaśniając różnicę w wynikach badanych grup można
postawić tezę, że osoby o niższym kapitale mają tendencję do wchodzenia w takie aktywności, które mogą zwiększać ten typ kapitału społecznego. Stwierdzono także różnice w zakresie poczucia umiejscowienia
kontroli (t = 2,236; p = 0,031). Osoby niedziałające w LEADER przejawiają większą zewnętrzną sterowność. Fakt ten wydaje się dość łatwo
interpretowalny. Można założyć, że osoby z wewnętrznym poczuciem
kontroli, mając poczucie wpływu i uczestnictwa w życiu społecznym,
będą aktywne właśnie w inicjatywach typu LEADER.
łecznych. Niniejsze badanie obejmowało osoby, z których część znajdowała się na początku działalności w obszarze programu. Należy przypuszczać, że aktywne działanie w LEADER przełoży się na wzrost kompetencji społecznych. Być może tym większy, im dłuższy będzie staż
w programie. W tym świetle uzasadnione wydaje się oczekiwanie na
pozytywny efekt uczestnictwa w perspektywie nawet kilkuletniej. Jednocześnie analizy wykonane aktualnie pozwalają przypuszczać, że pierwsze zmiany ujawnią się już w badaniach replikacyjnych.
Aktywność społeczna
Kolejny obszar analiz dotyczy porównania różnych form aktywności
społecznej i uczestnictwa w życiu społecznym w wyróżnionych grupach. Na bazie różnorodnych form aktywności społecznych (41 konkretnych kategorii, np. „udział w lokalnych zebraniach, debatach”,
„znajomość istotnych elementów tradycji regionu”, „zaangażowanie
w kształtowanie krajobrazu miejscowości”, „znajomość, udział w realizacji projektów lokalnych” itp.) sformowano 6 wymiarów uczestniczenia
w lokalnych aktywnościach, które opisano jako:
– aktywność obywatelską,
– aktywność w organizacjach społecznych,
– działania na rzecz społeczności (na podstawie wzajemności),
– doświadczenia edukacyjne związane z lokalnością,
– tożsamość związaną z miejscem,
– postawę ekologiczną.
Stwierdziliśmy istotne różnice międzygrupowe w zakresie wszystkich
wyodrębnionych wymiarów. Wydaje się, że aktywność typu LEADER odzwierciedla się w szerokiej gamie różnych działań społecznych. Osoby
działające w programie prezentują szerokie spektrum typów aktywności
społecznej. Byłoby interesujące sprawdzić, czy opisywane formy uczestnictwa w lokalnych aktywnościach społecznych ulegną jakimś zmianom
ze względu na dłuższy staż pozostawania w programie LEADER.
MODEL ZALEŻNOŚCI
W drugim etapie analiz skoncentrowaliśmy się na próbie stworzenia
zbiorczego modelu zależności między badanymi zmiennymi. Postanowiliśmy stworzyć model predykcyjny, który pozwalałby przewidywać,
jakie charakterystyki osób najlepiej będą opisywać tendencje do wybierania działalności typu LEADER. Inaczej rzecz ujmując, jakie osoby wybierają program LEADER.
W tym celu wykorzystaliśmy metody regresji logistycznej, gdzie
zmienną zależną było uczestnictwo w programie LEADER. Natomiast
zmienne predykcyjne stanowiły różne konstrukty opisywane w przedstawianym projekcie. Na podstawie modelu poprawnie zostało zakwalifikowanych 100% przypadków. Wartości R2 są wysokie, co wskazuje na
dobre własności predykcyjne modelu. Okazało się, że najlepszymi predyktorami są: uczestnictwo typu 4 (doświadczenia edukacyjne związane z lokalnością), umiejscowienie poczucia kontroli, uogólniona własna
skuteczność i styl przywództwa partycypacyjny (diagram 1).
Diagram 1. Główne predyktory uczestnictwa
w działaniach typu LEADER
Kompetencje społeczne
GSES
uogólniona własna
skuteczność
B=57,141
LEADER
uczestnicto/nieuczestnictwo
R2=0,779
R2=0,563
B=47,581
LOC
poczucie
umiejscowienia
kontroli
B=15,142
22
UCZESTNICTWO
doświadczenie
edukacyjne związane
z lokalnością
B=386,574
Wbrew oczekiwaniom nie stwierdzono różnic w zakresie czterech
wymiarów kompetencji społecznych. Wśród typów sytuacji wymagających kompetencji społecznych, wyróżniono:
1) I – sytuacje intymne (bliskie relacje, związki) oznaczające bliskie
kontakty interpersonalne i związane z daleko idącym ujawnianiem się
partnerów (np. zwierzanie się z osobistych problemów czy wysłuchiwanie tego rodzaju zwierzeń);
2) ES – sytuacje ekspozycji społecznej oznaczające bycie obiektem uwagi i potencjalnej oceny ze strony wielu osób;
3) F – sytuacje formalne wymagające dostosowywania się do ściśle określonych reguł czy przepisów;
4) A – sytuacje wymagające asertywności; chodzi m.in. o realizowanie własnych celów, pragnień przez wywieranie wpływu na innych
lub opieranie się wpływowi innych (Matczak 2007).
Na pewnym poziomie rozważań (np. oferta edukacyjna LEADER)
wynik ten może zaskakiwać. Jednocześnie wynik ten nie dziwi tak bardzo, jeśli weźmiemy pod uwagę rozwojowy aspekt kompetencji spo-
SP3 Styl
przywództwa
przywództwo partycypacyjne
Zatem można przypuszczać, że spośród uwzględnionych w badaniu
właśnie te zmienne są najważniejsze, jeśli chodzi o próbę opisu zjawiska, jakim jest branie udziału w programie LEADER. Można stwierdzić,
że osoby cechujące się: wysokim poziomem uogólnionej własnej skuteczności i wewnętrznym poczuciem umiejscowienia kontroli, partycypacyjnym stylem przywództwa i doświadczeniami edukacyjnymi związanymi z lokalnością będą chętniej angażowały się w program LEADER
niż osoby cechujące się niskim poziomem wymienionych zmiennych.
Zatem warto w polityce społecznej, chcąc dążyć do rozszerzania zaangażowania w lokalne aktywności, właśnie te cechy postawić w centrum
zainteresowania i włączyć do programów kształcenia.
UWARUNKOWANIA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH
W PROGRAMIE LEADER
Ostatni etap analiz dotyczył relacji pomiędzy zmiennymi odnoszącymi się do wymiarów kompetencji społecznych a pozostałymi czynnikami uwzględnionymi w badaniach. Na tym etapie w centralnym punkcie
naszej uwagi znalazły się kompetencje społeczne. W związku z tym interesowały nas wzajemne związki pomiędzy różnymi aspektami kompetencji społecznych a takimi zmiennymi, jak m.in.: styl przewodzenia,
rodzaje ról społecznych przyjmowanych w grupach zadaniowych, rodzaje uczestnictwa w aktywności społecznej, poczucie skuteczności
i poziom indywidualnego kapitału społecznego.
Poszukując odpowiedzi na pytanie, czy istnieje związek między
stylami przywództwa a kompetencjami społecznymi spodziewaliśmy
się, że osoby prezentujące w swojej aktywności styl przewodzenia
określany jako partycypacyjny (cechujący się możliwością współuczestnictwa, wysoką orientacją na ludzi i niską na zadania) będą jednocześnie ujawniały wysoki poziom kompetencji w zakresie sytuacji
intymnych (bliskich). Analizy potwierdzają te przewidywania.
Równocześnie osoby o wysokim poziomie kompetencji społecznych w zakresie sytuacji ekspozycji społecznej i sytuacji formalnych
ujawniają niski poziom stylu przewodzenia opisywanego jako delegujący. Wydaje się, że styl delegujący, charakteryzujący się niską orientacją
na ludzi i na zadanie, jest najmniej korzystny z punktu widzenia działalności społecznej. Jednocześnie można traktować go jako formę obronną. W takim ujęciu osoby o niższym poziomie kompetencji społecznych
będą delegować zadania, unikając wyzwań i odpowiedzialności.
Spodziewaliśmy się także, że osoby zaangażowane w działania typu
LEADER będą przyjmowały określone role w swoich aktywnościach
grupowych. Przewidywaliśmy, że szczególnie osoby skoncentrowane na
celu i wywierające wpływ na to, nad czym i jak pracuje grupa, stawiający
wyzwania (CZA – „człowiek akcji”), będą jednocześnie wykazywały
wyższy poziom kompetencji w sytuacjach ekspozycji społecznej i sytuacjach formalnych. Uzyskane wyniki potwierdzają powyższe założenia.
Na koniec warto wziąć pod uwagę informacje związane z osobami
badanymi, które w programie LEADER angażują się także poprzez pełnienie określonych funkcji. Oceniając jakość swojego życia, uznają one
za ważne wartości związane ze zdrowiem i bezpieczeństwem osobistym, z działalnością w lokalnej społeczności i w państwie oraz z własnym rozwojem intelektualnym. Inne ważne dla nich obszary, to rozumienie tego, co się dzieje (może mieć tu znaczenie potrzeba związana
wywieraniem zamierzonego wpływu), a także aktywność zawodowa.
PODSUMOWANIE
Przedstawiona analiza skłania niewątpliwie do wniosku, że zjawisko
aktywnej działalności na rzecz społeczności lokalnej, a przede wszystkim osobistego zaangażowania w taką działalność nie poddaje się łatwemu oglądowi i trudno ją ująć w prostych wnioskach. Próba wskazania na podstawowe determinanty po jednej stronie i osobiste właściwości po drugiej z racji złożoności przedmiotu nie jest łatwa. Tym niemniej

przedstawione badania pozwalają na pewne wnioski odnośnie do wymienionych kwestii. Jako ważne w dotychczasowych badaniach wydaje
się podkreślenie szczególnej roli uogólnionego poczucia własnej skuteczności, wewnętrznego poczucia umiejscowienia kontroli, doświadczeń edukacyjnych związanych z lokalnością i partycypacyjnego stylu przewodzenia w przewidywaniach dotyczących zaangażowania
w programy typu LEADER. Rozsądną ścieżką wydaje się przyjęcie
w ramach polityki społecznej takich programów, które:
– w znaczącym stopniu uwzględniałyby jednocześnie poczucie
sensowności i ważności zaangażowania w otaczający świat społeczny,
– wspierałyby swoimi ofertami rozumienie tego świata jako spójnego i przewidywalnego,
– tworzyłyby i zachęcały do tworzenia warunków sprzyjających
dostępności środków i zasobów do działania w tym świecie.
Drugi obszar ważnych wniosków dotyczy kierowania się w stronę
tworzenia złożonego zespołu kompetencji, który uwzględniałby podstawowe kompetencje w zakresie ekspresji siebie w różnych sytuacjach
społecznych, określonych stylów przewodzenia, przyjmowanych adekwatnych ról grupowych itd. Wydaje się, że dopiero taki zespół pozwalałby na zrównoważony rozwój zasobów indywidualnych i właściwe
rozwiązywanie współczesnych dylematów społecznych, związanych
z regulacją interesów jednostki i społeczności.
Należy też zwrócić uwagę na konieczność ciągłego monitorowania
procesu diagnozowania omawianych zjawisk w perspektywie krótkoi długoterminowej. Powyższe wyniki odnoszą się do pierwszej z wymienionych perspektyw, a zaplanowane w ramach projektu badania replikacyjne pozwolą – naszym zdaniem – na ogląd opisywanych zjawisk
również w tej drugiej.
LITERATURA
Argyle M. (1978), Social Interaction, London: Tavistock Publication Ltd.
Argyle M. (1999), Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa: PWN.
Belblin M. (2008), Twoja rola w zespole, Gdańsk: GWP.
Buss D.M. (2001), Psychologia ewolucyjna, Gdańsk: GWP.
Drwal R.Ł. (1979), Opracowanie kwestionariusza Delta do pomiaru poczucia kontroli, „Studia Psychologiczne” nr 18, s. 67–84.
Gasiul H. (2006), Psychologia osobowości, Warszawa: Difin.
Hersey P., Blanchard K.H. (1974), So You Want to Know Your Leadership
Style?, „Training and Development Journal”, February, Vol. 2, s. 12–38.
Jakubowska U. (1996), Wokół pojęcia „kompetencja społeczna” – ujęcie
komunikacyjne, „Przegląd Psychologiczny” nr 39, s. 29–40.
Kenrick D.T., Neuberg S.L., Cialdini R.B. (2002), Psychologia społeczna.
Rozwiązane tajemnice, Gdańsk: GWP.
Matczak A. (2007), Kwestionariusz Kompetencji Społecznych KKS, wyd. 2
poprawione, podręcznik, Warszawa: Pracownia Testów Psychologicznych PTP.
Oleś P.K. (2003), Wprowadzenie do psychologii osobowości, Warszawa:
Scholar.
Smółka P. (2006a), Miękkie kompetencje i rozwój talentów interpersonalnych
w organizacji, „Edukacja ekonomistów i menedżerów” nr 4, s. 81–92.
Smółka P. (2006b), Jak skutecznie szkolić umiejętności interpersonalne?,
w: B. Kaczmarek, A. Kucharski, M. Stencel (red.), Komunikowanie się.
Problemy i perspektywy, Lublin: Wydawnictwo UMCS, s. 247–259.
Smółka P. (2008), Kompetencje społeczne, Kraków: Wydawnictwo Wolters-Kluwer Polska.
Styla R. (2009), Kwestionariusz do Pomiaru Indywidualnego Kapitału Społecznego (KPIKS) – wstępna propozycja oparta na idei generatora zasobów Toma Snijdersa, „Psychologia Społeczna”, tom 4, nr 1–2 (10),
s. 67–77.
Spitzberg B.H., Cupach W.R. (2002), Interpersonal skills, w: H.L. Knapp,
J.A. Daly (red.), Handbook of interpersonal communication, Thousand
Oaks: Sage, s. 564–611.
SUMMARY
Within the frames of a research project titled “LEADER partnership actions and the sustainable development of
the social resources of the individual” we undertake to analyse the psychosocial effects of the LEADER programme
which has been present in Poland since 2004. The programme intends to increase local resources – including human resources, and to boost activity and social participation. The aim of our research was to provide an answer to
the questions: “who are the people acting in the LEADER programme?”, “what is the level of their social competences?”, “how do they manage their actions and how do they collaborate with others?”, “do they regard themselves as effective?” and “what social capital do they have at their disposal and how do they use it?”. The research
suggests that the generalised sense of self-efficacy, the internal sense of the localization of control, educational
experiences linked to locality and the participative style of leadership play a vital role of in the predictions concerning the involvement in LEADER programmes.
23
UWARUNKOWANIA PROCESÓW
AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI WIEJSKICH:
WYNIKI BADAŃ NAD LOKALNYMI GRUPAMI DZIAŁANIA
ORAZ GRUPAMI PARTNERSKIMI
Wojciech Knieć
Wojciech Goszczyński
Instytut Socjologii,
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
WPROWADZENIE
Aktywizacja społeczności lokalnych wydaje się być aktualnie jednym
z najistotniejszych zjawisk decydujących o charakterze i przyszłości obszarów wiejskich. W naukach społecznych pojawiło się ono jako odpowiedź na kryzys klasycznych, liniowych i odgórnie sterowanych koncepcji poprawy losu mieszkańców wsi (Kaleta 1998). Stopniowe wycofywanie się mało skutecznego państwa pozostawiło swoistą próżnię, która od
początku lat 80. zaczęła być wypełniana przez woluntarystyczne organizacje pozarządowe (Cawley 2002, s. 131). Proces ten zbiegł się w czasie
z upowszechnieniem się dwóch istotnych idei, bez których analiza zjawiska aktywizacji społeczności lokalnych byłaby niemożliwa.
Pierwszą z nich jest teoria rozwoju zrównoważonego, która oprócz
zrównania ekonomicznych, społecznych i przyrodniczych aspektów
zmiany zwróciła także uwagę badaczy na znaczenie podmiotowości ludności objętej programami tej zmiany (Klekotko 2008, s. 23). Drugą
z koncepcji przyczyniających się do renesansu zainteresowania aktywizacją społeczności lokalnych jest teoria społeczeństwa obywatelskiego. Upraszczając, podkreśla ona ideę i znaczenie samoorganizacji
obywateli, będących w stanie współdziałać w celu realizacji i pozyskania dóbr publicznych (Pietrzycka-Reves 2004). To przesunięcie akcentów na aktywność i zdolność organizacji ludności wiejskiej przyczyniło
się do wyłonienia nowego paradygmatu rozwoju obszarów wiejskich
(Marsden 2003). Zakłada on wykorzystanie lokalnych zasobów, wizji,
pomysłów w celu poprawy sytuacji wsi i jej mieszkańców. Tym samym
aktywizacja społeczności lokalnej, jej zdolność do podejmowania wspólnych decyzji i uwzględniania interesów jak najszerszego spektrum aktorów staje się kwestią o kluczowym znaczeniu.
Poszukiwanie oddolnych odpowiedzi na kryzys obszarów wiejskich
doprowadziło do stworzenia organizacyjnych form, które w założeniu
miały uruchomić potencjał tkwiący w społecznościach wiejskich oraz
poprzez trwałość i powtarzalność metod działania stanowiłyby podmiot
polityki rozwoju obszarów wiejskich. Wydaje się, że doprowadziło to do
wyłonienia się na początku lat 90. w Europie nowych form organizacji
ludności wiejskiej. Lokalne Grupy Działania (LGD) funkcjonujące w ramach programu LEADER oraz niezależnie rozwijane Grupy Partnerskie
(GP) wpisały się w ten trend, tworząc instytucjonalne podstawy dla
szeroko zakrojonego projektu odnowy wsi.
Z definicji jakość oraz charakter tych organizacji zależą od przebiegu procesu aktywizacji społeczności lokalnej. Należy w tym miejscu
zauważyć, że współzależność oddolnej aktywności i funkcjonowania
partnerstw nie jest tak oczywista, jak to się wydaje na pierwszy rzut oka.
Organizacje te muszą połączyć dwa odrębne i często opozycyjne żywioły, tj. działalność oddolną, bazującą na zaangażowaniu mieszkańców
wsi, oraz wymogi formalne i instytucjonalne związane z wykorzystaniem
publicznych środków. Grozi to swoistym rozdwojeniem lokalnej grupy
działania czy grupy partnerskiej, która w obrębie jednej organizacji musi
pogodzić interesy i racjonalności lokalnych działaczy, organizacji pozarządowych i sektora publicznego (Zajda 2011, s. 213).
Z tej perspektywy kluczowym staje się pytanie o to, jak charakter
organizacji, historia, motywacje, kompetencje społeczne aktorów wpływają na zdolność do mobilizacji lokalnych zasobów w działaniach LGD
i GP. Innymi słowy, artykuł ten został poświęcony próbie przedstawienia
najważniejszych zjawisk oddziaływujących na procesy aktywizacji społeczności wiejskich przez Lokalne Grupy Działania i Grupy Partnerskie.
Tekst ten jest pokłosiem obszernych badań terenowych przeprowadzonych w II połowie 2009 r. przez zespół pracowników i wolontariuszy
Fundacji Partnerstwo dla Środowiska oraz Zakład Socjologii Obszarów Rustykalnych Instytutu Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika
24
w Toruniu. W badaniach dążono do takiego doboru próby, aby obejmowała ona różne rodzaje partnerstwa funkcjonujące na wsi. Zainteresowania zespołu skupiły się przede wszystkim na Lokalnych Grupach
Działania oraz Grupach Partnerskich. Ostatecznie udało się przebadać
57 partnerstw z całej Polski. Badania ilościowe zostały pogłębione przez
5 jakościowych studiów przypadku.
MOTYWACJE
Pierwszym elementem uwzględnionym w badaniach była kwestia
motywacji osób inicjujących oraz funkcjonujących w ramach opisywanych organizacji. Większość partnerstw lokalnych powstała w Polsce
po akcesji do Unii Europejskiej. Dotyczy to przede wszystkim LGD.
Wskazuje to na motywy powstania części z tych organizacji – mianowicie formalnie narzucone przez UE ramy organizacyjne, bez których niemożliwym byłoby korzystanie z zasobnych funduszy unijnych przeznaczonych na stymulowanie oddolnego rozwoju lokalnego.
Oczywiście na poziomie deklaracji respondentów motywy powstania partnerstw mają charakter stricte utylitarny i społecznikowski. Jednakże większość badanych organizacji powstała z inicjatywy lokalnych
władz, co każe ponownie zastanowić się nad rzeczywistymi celami
przyświecającymi ich powstaniu. W tym miejscu na pierwszy plan wysuwa się potrzeba wytworzenia dodatkowego kanału absorpcji środków
unijnych. Zdecydowana większość, bo aż 44% badanych grup powstała
jako wynik inicjatywy sektora publicznego. Wyniki badań pokazują, że
zaledwie 11% zostało zainicjowane dzięki wysiłkom lokalnych liderów.
Chlubny wyjątek stanowi tutaj obszar Polski południowo-wschodniej,
gdzie zdecydowanie większy wpływ mieli lokalni liderzy.
Wykres 1. Podział LGD i GP
ze względu na sektor inicjujący powstanie grupy
6%
Kto wystąpił z inicjatywą
utworzenia partnerstwa
lokalne władze
11%
miejscowy lider
8%
organizacja pozarządowa i lokalne
władze
konsultant zewnętrzny
44%
24%
miejscowa organizacja pozarządowa
5%
2%
organizacja pozarządowa i lokalny
lider
lokalny przedsiębiorca
Mimo oddolnych motywów oraz prospołecznych i utylitarnych motywacji towarzyszących powstaniu partnerstw lokalnych, inicjatywa
utworzenia partnerstwa w sporej większości należała jednak do lokalnych władz. Charakterystyczna jest także pozytywna korelacja pomiędzy rokiem założenia partnerstwa a pojawieniem się możliwości finansowania działań. Zdaje się to potwierdzać fakt, że głównym motywem
działania znacznej części grup jest przede wszystkim możliwość pozyskania zewnętrznych funduszy. Oczywiście nie może to być spostrzegane jako zjawisko negatywne, jednak rodzą się w tym miejscu pytania
o rzeczywisty potencjał LGD i GP, o ich zdolność do aktywizacji społeczności lokalnych. Pojawia się w tym miejscu problem profesjonalizacji
organizacji pozarządowych, które w pogoni za kolejnymi grantami zapominają o społecznej bazie, dzięki której funkcjonują.
Kolejnym elementem powiązanym z motywacjami grup i procesem
aktywizacji społeczności lokalnych jest diagnoza sytuacji. Decyduje
ona o kierunkach działań i zasobach wykorzystywanych w pracach organizacji lokalnych i regionalnych. Badane partnerstwa stosunkowo
dobrze znają oraz pozytywnie oceniają swoje otoczenie społeczne, gospodarcze i przyrodnicze. Szczególnie postrzegane jest dziedzictwo
przyrodnicze, w ogromnej większości partnerstw lokalnych traktowane
jako podstawowa oś rozwoju. Zaskakująco dobrze w badaniach oceniano potencjał gospodarczy terenu działania partnerstw, co być może jest
skutkiem mobilizacji nieznanych ponad poziomem lokalnym zasobów
terenu działania partnerstwa. Z kolei respondenci, wypowiadając się na
temat głównych problemów społecznych, przeważnie wskazywali na
apatię mieszkańców, brak zaufania do organizacji pozarządowych i lokalnych liderów.
Tabela 1. Diagnoza podstawowych problemów społecznych
Rodzaj problemów
społecznych ze względu
na ich źródło
Egzogenne
Endogenne
Przykłady
Bezrobocie, ubóstwo, emigracja,
drenaż mózgów, starzenie się
społeczeństwa
Apatia, niska aktywność
społeczna, brak zaufania,
piętnowanie wolontariatu, brak
liderów
Liczba partnerstw
uznająca je za
podstawowe
17
40
Dane te są szczególnie istotne dla analizy procesów aktywizacji
społeczności lokalnych. Powraca tu wielokrotnie poruszany problem
specyficznych form kapitału społecznego na polskiej wsi. Niechęć do
stowarzyszania się i brak zaufania do instytucji pochodzących spoza
wąsko rozumianej społeczności lokalnej muszą utrudniać proces zaangażowania mieszkańców do działań na rzecz swojego otoczenia.
Badania jakościowe wskazały jednak na jeden typ partnerstw, który
zdaje się nie mieć większego problemu z aktywizowaniem mieszkańców
wsi. Pewien odsetek LGD i GP zawiązał swoje działania na długo zanim
pojawiły się możliwości pozyskania zewnętrznych funduszy. Grupy te
powstały dzięki oddolnej inicjatywie pojedynczych liderów, osób zaangażowanych w rozwój społeczności lokalnych. Proces instytucjonalizacji i formalizacji działań został w ich przypadku poprzedzony etapem
krystalizacji motywu przewodniego oraz aktywnych struktur grupy. Wydaje się, że takie lokalne grupy działania i grupy partnerskie silniej opierają się na społeczności lokalnej i jej zasobach. Znacznie ułatwia to
proces angażowania mieszkańców w działania partnerstwa.
STRUKTURA WEWNĘTRZNA PARTNERSTW I JEJ WPŁYW
NA PROCESY AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH
Kolejnym komponentem związanym z funkcjonowaniem LGD i GP,
silnie oddziaływującym na zdolność grup do wciągania mieszkańców
wsi na orbitę swoich działań, jest wewnętrzna struktura partnerstw.
Decyduje ona o postrzeganiu, ale i zdolności danej grupy do uwzględnienia interesów jak najszerszej grupy aktorów. Biorąc pod uwagę rolę
pełnioną przez przedstawicieli poszczególnych sektorów oraz ich wpływ
na proces decyzyjny, wyróżnić można pięć modeli sprawowania władzy
w partnerstwach.
• Model oddolny: oficjalnie pożądany w programach unijnych
(LEADER i innych) – ma charakter demokratyczny, z wyraźnym podziałem kompetencji pomiędzy władzę a szeregowych członków. Są to
partnerstwa bez wyraźnego lidera albo z liderem rządzącym w sposób
formalny (we władzach). Biuro partnerstwa odgrywa rolę wyłącznie
administracyjną.
• Model liderski: ma również charakter oddolny – lider został wykreowany w toku prac partnerstwa. Model ten bardzo często występuje
również tam, gdzie lokalnemu liderowi z różnych względów nie zależy na
byciu członkiem władz, natomiast jest on aktywny w działaniach partnerstwa (ze względu na wiedzę, umiejętności, wpływy itp.).
• Model struktury płaskiej: władza na każdym etapie sprawowana
jest wspólnie przez rządzących i zwykłych członków. Dzieje się tak
zwykle w grupach nieformalnych lub półformalnych, ze słabo wykształconymi strukturami władzy, niewyraźnym liderem i/lub równomiernie
silnymi członkami partnerstwa. Struktura płaska pojawia się najczęściej
w partnerstwach działających „na żywioł”, zadaniowych, niezbyt rozbudowanych, opartych na przyjaźni, znajomości, wspólnych pasjach itp.
• Model biurokratyczny: to struktura, gdzie decydują działania
jego administracji (biura), która, wykorzystując swoją pozycję najbardziej kompetentnego i najlepiej poinformowanego gracza w partnerstwie, podsuwa pomysły działań, torpeduje inicjatywy oddolne, a jednocześnie manipuluje władzami partnerstwa, np. poprzez filtrowanie informacji. Ważną rolę odgrywają tu konsultanci zewnętrzni jako ci, którzy
legitymizują działania biurokracji partnerstwa, gdyż zwykle są z nimi
w bliskich stosunkach wynikających z częstych kontaktów, np. przy
realizacji projektów.
• Model odgórny: to struktura, w której władze partnerstwa próbują definiować sytuację na każdym poziomie i etapie sprawowania nad
nim kontroli. W modelu tym to władza wysuwa propozycje działań, natomiast członkowie często w sposób formalny „przyklepują” jej postanowienia, legitymizując pseudodemokratyczny ich charakter. Struktury te są sprawne w działaniu, aczkolwiek mówienie w ich przypadku
o partnerstwie dotyczy jedynie sytuacji „partnerstwa w zarządach”.
Mając do dyspozycji ten aparat teoretyczny możemy ocenić, na ile
partnerstwa lokalne w Polsce rzeczywiście działają demokratycznie.
Przyznać należy, że z naszych badań wynika, iż ponad połowa badanych
partnerstw ma charakter oddolny lub „liderski”, zaś kolejna grupa (około 25%) przyjęła model struktury płaskiej. Jednak pozostała część
partnerstw lokalnych, to jest około 25% z nich (z tego 28% LGD i około
20% GP) funkcjonuje, bazując na modelu biurokratycznym bądź odgórnym. Co ciekawe, zdecydowanie lepiej w tym wypadku wypadają grupy
partnerskie, które znacznie częściej niż LGD przyjmują postać struktur
płaskich. Wynika to prawdopodobnie z „żywiołowego” charakteru ich
pracy oraz możliwości funkcjonowania poza określonymi programami
wsparcia strukturami.
Tabela 2. LGD i GP z uwzględnieniem podziału
na model partnerstwa (w %)
Typy podejmowania decyzji w partnerstwach
Model oddolny
Model liderski
Model struktury płaskiej
Model biurokratyczny
Model odgórny
GP
LGD
30,0
20,0
30,0
10,0
10,0
35,0
19,0
18,0
14,0
12,0
Tabela 3. Liderzy LGD i GP
z uwzględnieniem reprezentowanego sektora (w %)
Kto jest liderem partnerstwa?
Działacz społeczny (z organizacji pozarządowej)
Wójt, starosta lub inny wysoki urzędnik samorządowy
Urzędnik gminny
Nauczyciel
Charyzmatyczna osobowość, niezwiązana z żadną
organizacją
Osoba duchowna
Przedsiębiorca
Ogółem
GP
90,0
0,0
0,0
0,0
LGD
44,1
20,6
14,7
2,9
0,0
0,0
10,0
100,0
11,8
0,0
3,3
100,0
Pewnym niepokojem napawa analiza pochodzenia liderów lokalnych: aż 34% liderów badanych partnerstw to osoby związane z lokalną
władzą: wójtowie, starostowie, urzędnicy gminni lub podlegający urzędom gminy nauczyciele ze szkół na terenie działania partnerstwa. Tylko
w 4% przypadków liderami organizacji byli lokalni biznesmeni. Szczególnie zdominowane przez reprezentantów sektora publicznego są LGD
– prawie 40% liderów to osoby reprezentujące sektor publiczny. Z kolei
aż 90% grup partnerskich kierowanych jest przez liderów z organizacji
pozarządowych. Lokalne Grupy Działania wydają się partnerstwami
niebezpiecznie balansującymi na granicy wasalizacji przez lokalne władze, które występują w podwójnej roli – społecznej i publicznej.
Według respondentów liderzy pełnią przede wszystkim rolę przywódców, inspiratorów oraz propagatorów. W mniejszym stopniu zacho-
25
wują się jak obserwatorzy oraz mediatorzy. Wynika z tego, że przyjęty
model zarządzania partnerstwem jest odpowiedzią na potrzebę ciągłego
stymulowania członków partnerstwa do działań, niedopuszczania do
apatii i wypalenia się. Od liderów w mniejszym stopniu oczekuje się za to
znanego ze struktur biurokratycznych zarządzania, podejmowania decyzji osobowych, koordynowania prac poszczególnych zespołów. W sytuacji, gdy wewnątrz partnerstwa panują bardziej nieformalne relacje, rola
lidera nie polega na organizowaniu pracy partnerstwa, a raczej na ciągłym dostarczaniu partnerom inspiracji do działań, wysuwania propozycji projektów, a także animowania aktywności społeczności lokalnej.
Należy w tym miejscu zaznaczyć, że występowała wyraźna różnica
w badaniu pomiędzy grupami partnerskimi a lokalnymi grupami działania. W przypadku tych pierwszych częściej mamy do czynienia z silnym
liderem bezpośrednio wpływającym na prace partnerstwa. W LGD
wpływ pojedynczych aktorów nie jest taki wyraźny, pełnią też oni inne
funkcje, skupiając się raczej na organizacji prac. Grupy partnerskie posiadały natomiast dość wyrównane parytety poszczególnych sektorów,
z niedoborem sektora biznesowego – typowej przypadłości wszystkich
badanych organizacji pozarządowych.
Tabela 4. Wewnętrzna struktura badanych partnerstw (w %)
GP
Skład partnerstw lokalnych
LGD
Przeciętny odsetek partnerów
z danego sektora w ogólnej liczbie
członków partnerstwa
Partnerzy publiczni (gminy, jednostki
samorządowe)
36,0
15,0
NGO – organizacje pozarządowe
39,0
31,0
Podmioty gospodarcze
16,0
13,0
9,0
41,0
Osoby fizyczne
Struktura wewnętrzna grup jest jednym z kluczowych elementów
decydujących o zdolności danej organizacji do mobilizacji lokalnych
zasobów. Decyduje ona o charakterze działań, sposobie podejmowania
decyzji i wdrażaniu poszczególnych projektów. W praktyce badania pokazały, że w Polsce mamy do czynienia z dużym zróżnicowaniem form
działalności. Obok siebie funkcjonują partnerstwa bazujące na oddolnym modelu, starające się zaangażować jak największą liczbę mieszkańców wsi oraz grupy zbiurokratyzowane, w których postulat oddolności stanowi raczej swoisty „listek figowy” przykrywający prawdziwy
charakter i cele organizacji. Wbrew pozorom problem ten nie dotyczy
tylko i wyłącznie dominacji sektora publicznego, ale też roli i funkcji
liderów wywodzących się z innych środowisk.
Aktywizacja społeczności lokalnych jest procesem rozciągniętym
w czasie, nadzwyczaj skomplikowanym i wymagającym bardzo rozważnych działań ze strony osób i instytucji ją wspierających. W tym sensie
nie można dopuścić do procesu nadmiernego utrwalenia struktur, metod
działania i sposobów podejmowania decyzji przez lokalne organizacje.
Wydaje się, że zarówno LGD, jak i GP muszą w swojej działalności zrównoważyć potrzebę profesjonalizacji i skuteczności działania z wymogiem
otwartości i angażowania coraz to nowych członków. Jakościowe studia
przypadku pokazują, że szczególnie efektywne w aktywizacji społeczności lokalnej są grupy o niskim stopniu instytucjonalizacji swoich działań,
otwartej strukturze wewnętrznej i partycypacyjnym modelu sprawowania władzy. Stawia to jednak nadzwyczaj trudne wyzwania przed liderami
partnerstw, którzy muszą pogodzić dwa żywioły: spontaniczne, żywiołowe ruchy społeczne oraz potrzebę profesjonalizacji działań.
ROLA PARTNERSTW W MOBILIZACJI
I ANIMACJI LOKALNYCH ZASOBÓW
Analizy uwarunkowań procesów aktywizacji byłyby niepełne bez
uwzględnienia tego, jak organizacje te mobilizują społeczności lokalne
do działania. Pierwszą rzeczą, która zwraca uwagę, jest różnorodność
planowanych i realizowanych projektów. Partnerstwa organizują zarówno imprezy jednodniowe (festyny, szkolenia, wyjazdy), jak i imprezy
cykliczne. Grupy partnerskie częściej niż LGD organizowały imprezy cykliczne oraz były autorami konkretnych produktów turystycznych
i edukacyjnych. Wiele z nich prowadzi aktywność wydawniczą oraz
serwisy internetowe.
26
W sensie technicznym istnieją dwie główne osie działań partnerstw.
Pierwsza z nich opiera się na rozpoznaniu potrzeby animacji lokalnej
społeczności, pozyskaniu funduszy oraz realizacji projektów mających na
celu endogenny rozwój obszarów wiejskich. Druga z osi skierowana jest
na promocję regionu, tworzenie produktu turystycznego pozwalającego
ekonomicznie wykorzystać lokalne zasoby przyrodnicze i kulturowe. Stosunkowo rzadko partnerstwa lokalne zajmują się lobbowaniem w sprawach lokalnych oraz dostarczaniem usług dla społeczności lokalnych.
Efekty działań LGD oraz GP w olbrzymiej większości miały wymiar
niematerialny, społeczny oraz psychologiczny. Badane grupy w swym
mniemaniu odgrywają ważną rolę w walce z apatią, biernością i niechęcią
do działań na rzecz własnej społeczności, a także w wyłanianiu nowych
liderów. Jednak tylko zaledwie 9% partnerstw potrafiło wskazać konkretne, rzeczowe efekty swej aktywności na polu przemian społecznych.
Tabela 5. Deklarowane efekty działania badanych organizacji
Rodzaj zmian w środowisku lokalnym,
do których przyczyniło się działanie partnerstwa lokalnego
%
partnerstw
Integrowanie mieszkańców, integracja międzysektorowa
84,0
Aktywizacja lokalna, walka z apatią i biernością, wyłanianie liderów
66,0
Wzmocnienie i odbudowa tożsamości lokalnej, ochrona tradycji
lokalnych
50,0
Budowa kapitału społecznego, walka z nieufnością wobec III sektora
25,0
Poprawa jakości środowiska
20,0
Propagowanie wolontariatu i tworzenie nowych organizacji
pozarządowych
21,0
Poprawa poziomu wyedukowania społeczności i dostępności wiedzy
16,0
Podsumowując powyższe dane należy zwrócić uwagę, że zarówno
Lokalne Grupy Działania, jak i Grupy Partnerskie skupiają się na procesach integracji i aktywizacji społeczności lokalnych. Oczywiście
nie przekłada się to automatycznie na konkretne efekty. Tym niemniej
wskazuje to na potencjał, który może zostać wykorzystany w przyszłych
pracach badanych organizacji.
Należy jeszcze tutaj nawiązać do studiów przypadków. Mimo że
praktycznie wszyscy przedstawiciele LGD oraz GP deklarowali uznanie
wagi procesów integracji i aktywizacji społeczności lokalnych, o tyle
w praktyce badane grupy były nadzwyczaj zróżnicowane. Można znależć przykłady partnerstw, których działania sięgają różnych grup i jednostek, oraz takie, w których postulat uspołecznienia działań pozostaje
raczej pustym hasłem. Cechą charakterystyczną było także marginalne
znaczenie sektora wiejskiej przedsiębiorczości w działaniach partnerstw.
PARTNERSTWA A SIECI WSPÓŁPRACY
Tematyka uwarunkowań procesu aktywizacji społeczności lokalnych przez działania partnertstw byłaby niepełna bez uwzględnienia
charakteru i wpływu sieci społecznych. Badane LGD oraz GP można
analizować z dwóch perspektyw: jako instytucje kreujące więzi oraz
analizując ich miejsce w zastanym układzie powiązań. Wychodząc od
pierwszego ujęcia, należy podkreślić rolę Lokalnych Grup Działania i Grup
Partnerskich w kreowaniu nowych lokalnych liderów oraz tworzeniu
sieci niewielkich, wiejskich organizacji pozarządowych. Na szczególne wyróżnianie zasługują w tym miejscu takie inicjatywy, jak fundusze
małych grantów, czy inkubatory aktywności obywatelskiej. Partnerstwa
wydają się pełnić rolę parasola, organizacji, która zapewnia przepływ
środków, wiedzy i umiejętności niezbędnych w procesie aktywizacji
społeczności lokalnych. Pozwala to przypuszczać, że nawet w przypadku ograniczonej efektywności działań samych partnerstw, będziemy
mogli obserwować wzrost aktywności wiejskich organizacji pozarządowych oraz indywidualnych liderów, korzystających ze środków finansowych i wsparcia organizacyjnego i merytorycznego Lokalnych Grup
Działania i Grup Partnerskich.
Dużo więcej problemów sprawia druga z opisanych perspektyw,
w której to omawiane organizacje bada się, uwzględniając zastane układy i sieci społeczne. Jednym z najpoważniejszych zjawisk skrajnie
ograniczających zdolność LGD i w mniejszym stopniu GP do prawdziwej, oddolnej aktywizacji społeczności lokalnych jest proces kolonizacji
partnerstw przez sektor publiczny. Badania wskazują na takie zjawiska,
jak: dominacja przedstawicieli gmin w pracach sekretariatów grup, powstawanie układów o charakterze klientystycznym, dominacja sieci ekskluzywnych, utrudniających akces do partnerstwa (Knieć 2008,
s. 69). W wyniku tych procesów istnieje zagrożenie powstawania grup
pseudopartnerskich bądź fasadowych. W ich wypadku potrzeba oddolności i partycypacji stanowią tylko „listek figowy”, którego zadaniem
jest przykrycie rzeczywistych celów działania.
W praktyce należy pamiętać, że zarówno LGD, jak i GP nie powstawały w społecznej próżni. Wchodzą one w pewien utrwalony system
zależności i powiązań na obszarach wiejskich. Przemodelowanie tego
systemu „szarych” sieci jest zadaniem niezwykle trudnym. Często stosowaną przez działaczy organizacji pozarządowych taktyką jest wycofywanie się z bezpośredniej konfrontacji z przedstawicielami sektora publicznego. Przykładowo, jedno z najstarszych polskich partnerstw pomimo wiedzy, inicjatywy i umiejętności celowo wycofało się z udziału
w programie LEADER, aby zapewnić sobie przychylność władz samorządowych, a co za tym idzie – swobodę działania. Kolonizacja grup jest
zjawiskiem kluczowym także z perspektywy procesów aktywizacji. Zaangażowanie społeczności lokalnej w działania na rzecz swoich „małych ojczyzn” bazuje na wzajemnym zaufaniu i akceptacji. Wymaga to
odtworzenia więzi i sieci społecznych łączących różnych partnerów.
Trudno wyobrazić sobie, jak proces ten przebiega w sytuacji dominacji
przedstawicieli jednego sektora.
Kwestią otwartą pozostaje też problem funkcjonowania badanych
organizacji po nieuniknionym wygaszeniu wsparcia Unii Europejskiej.
Wykorzystanie pomocy publicznej stawia też przed administracją LGD
konkretne wymagania, prowadząc do biurokratyzacji organizacji, zajmującej się przede wszystkim spełnianiem wymogów formalnych związanych z przyznawanymi funduszami.
Znaczącym zjawiskiem jest to, że największy potencjał aktywizacyjny zdają się mieć grupy, które świadomie wycofały się z wykorzystania
publicznego wsparcia. Ich działacze w dużo mniejszym stopniu obciążeni są pracą administracyjną, nie są także postrzegani jako konkurencja
przez sektor samorządowy. Trudno jednak sytuację świadomego ograniczenia kompetencji i zakresu finansowania partnerstwa uznać za pozytywną.
Po raz kolejny pojawia się też pytanie o rolę administracji publicznej.
Tak długo jak partnerstwa będą służyć do realizacji zadań gmin, tak
długo możliwość rzeczywistej aktywizacji społeczności lokalnych przez
partnerstwa pozostanie wątpliwa.
Należy w tym miejscu zauważyć, że ukazane w tym tekście uwarunkowania nie przekreślają roli partnerstw w społecznym ożywianiu obszarów wiejskich. Wydaje się jednak, że zarówno naukowcy, jak i działacze, chcąc zwiększyć efektywność działań, takich jak LEADER czy
Grupy Partnerskie, muszą zastanowić się nad tym, jak przezwyciężyć
pewne patologie procesu implementacji programów rozwoju.
LITERATURA
WNIOSKI
Trudno jednoznacznie ocenić potencjał Lokalnych Grup Działania
i Grup Partnerskich w aktywizacji społeczności lokalnych. Badania, na
których bazuje ten artykuł, wskazały jednak na podstawowe elementy
wpływające na zaangażowanie mieszkańców w działania partnerstw.
Z pewnością mamy do czynienia z mobilizacją entuzjazmu i aktywności lokalnych liderów i przedstawicieli już istniejących organizacji pozarządowych. Stabilność finansowania oraz zinstytucjonalizowana struktura (sekretariaty) dają gwarancję trwałości struktur badanych organizacji. Tym samym mieszkańcy wsi zyskują organizacje, które posiadają
potencjał, mogą w zorganizowany sposób wspierać ich aktywność.
W trakcie badań zaobserwowano jednak wiele problemów, które
należy najpierw przezwyciężyć. Pierwszym z nich są motywacje członków partnerstw. Rodzi się pytanie o wiarygodność i trwałość działań
grup, które powstały w celu recepcji funduszy unijnych.

Cawley M. (2002), W poszukiwaniu nowego paradygmatu rozwoju obszarów wiejskich w Irlandii, w: W. Knieć (red.), Socjologia wsi w Irlandii,
Toruń: Wydawnictwo Naukowe UMK, s.125–143.
Kaleta A. (1998), Obszar wiejski i koncepcje jego rozwoju, w: A. Kaleta
(red.), Rozwój obszarów wiejskich w perspektywie integracji z Unią
Europejską, Toruń: Wydawnictwo Naukowe UMK, s. 45–63.
Knieć W. (2009), Władza w Lokalnych Grupach Działania – pomiędzy realnym a skolonizowanym partnerstwem, w: K. Wasilewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz:
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Gospodarki, s. 61–72.
Marsden T. (2003), The condition of rural sustainability, Assen: Van Gorcom.
Pietrzycka-Reeves D. (2004), Idea społeczeństwa obywatelskiego, Wrocław:
Wydawnictwo Fundacja Nauki Polskiej.
Zajda K. (2010), Lokalne Grupy Działania jako nowa forma współpracy
mieszkańców wsi, w: H. Podedworna (red.), Nowe inspiracje socjologii
wsi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar, s. 201–214.
SUMMARY
Social sciences have pointed to the phenomenon of social activation as an indispensable element of the development of rural areas for years. This postulate gained considerable importance when change programmes basing
on grass-roots movements and the involvement of rural inhabitants emerged. The paper aims at evaluating, assessing the conditions for activation processes linked to the development of Local Action Groups and Partnership
Groups. The results of representative quantitative research and in-depth case studies reveal the specificity of rural
grass-roots movements in Poland. On the one hand, we witness the enthusiasm and initiative of actors who were
previously excluded from actions aimed at the development of local communities. On the other hand, the bureaucratization of the functioning of partnerships, the dominant role of the public sector as well as the dependency of
the activity on the sources of financing lead to the distortion of local community activation processes. Thus, the
capability of transcending institutional limitations and systemic legacy becomes a key factor influencing the quality
of civic actions in rural areas.
PARTNERSTWA W PROGRAMIE LEADER:
CZY MOŻNA STWIERDZIĆ, ŻE LEADER NIE BUDUJE
KAPITAŁU SPOŁECZNEGO NA POLSKIEJ WSI?
Ryszard Kamiński
Instytut Rozwoju Wsi i Rolnictwa PAN
WPROWADZENIE
Jedną z przesłanek uruchomienia w Polsce programu LEADER było
przyczynienie się do wzrostu kapitału społecznego wiejskich społeczności. W dokumentach programowych można znaleźć odniesienia wprost
do tych założeń. Najpierw w 2004 r., bezpośrednio po przystąpieniu do
Unii Europejskiej, w jednym z programów wspierających rolnictwo poja-
wiło się działanie pilotażowe, o którym napisano: „Pilotażowy Program
LEADER+” ma na celu pobudzenie aktywności środowisk lokalnych
i ich zaangażowanie w tworzenie oraz realizację lokalnych strategii rozwoju obszarów wiejskich (SPO 2004–20061).
W unijnym okresie programowania 2007–2013 znalazły się jeszcze
bardziej bezpośrednie odniesienia do kapitału społecznego: Celem Osi
czwartej LEADER jest przede wszystkim aktywizacja mieszkańców
27
obszarów wiejskich poprzez budowanie kapitału społecznego na wsi,
a także polepszenie zarządzania lokalnymi zasobami i ich waloryzacja
(PROW 2007–20132). Czy jednak program LEADER spełnia te oczekiwania? Czy przenoszony z krajów Europy Zachodniej biurokratyczny
mechanizm oddziaływania na wspólnoty lokalne może przyczynić się do
zmian społecznych na polskiej wsi? Po sześciu latach od nominalnego
rozpoczęcia wdrażania tego programu (faktyczne nastąpiło to 2 lata
później) w Polsce można pokusić się już o pierwsze oceny.
Niniejszy tekst jest próbą odpowiedzi na powyższe pytania i osadzenia programu oraz podejścia LEADER w kontekście polskiej wsi.
ZMIANY NA WSI JAKO JEDNA Z PRZYCZYN
WPROWADZENIA METODY LEADER
Tradycyjna wieś najczęściej kojarzy się z miejscem wytwarzania
surowców do produkcji żywności, gdzie sposób życia mieszkańców
jest bezpośrednio związany z rytmem pracy w gospodarstwie rolnym.
W praktyce nawet ci mieszkańcy wsi, którzy nie mieli własnych gospodarstw, wykonywali zawody usługowe związane z naprawą sprzętu, zaopatrzeniem, skupem lub drobnym przetwórstwem surowców rolnych.
Pozostali mieszkańcy wsi uzupełniali ten wielofunkcyjny system zaopatrzeniem w inne produkty niezbędne do życia mieszkańcom i rodzinom
wiejskim.
Rozwój przemysłu w XIX i XX w. związany był z ogromnym zapotrzebowaniem na siłę roboczą, co w praktyce oznaczało konieczność
przemieszczania się dużej części społeczeństwa ze wsi do miasta. Dla
mieszkańców wsi taka sytuacja oznaczała konieczność dostosowania
się do nowych funkcji produkcyjnych. Nastąpiło zaawansowanie technologiczne, mechanizacja produkcji oraz ogromna presja na zwiększanie wydajności, co przejawiało się zarówno w postępie technologicznym, hodowli nowych ras zwierząt i odmian roślin, jak i wdrażaniem
coraz nowych środków produkcji (nawozy sztuczne, środki chemiczne)
oraz nowymi sposobami organizacji pracy.
Jak podaje Everett M. Rogers (Rogers i in. 1988, s. 203), w latach
1930–1983 liczba gospodarstw w Stanach Zjednoczonych zmniejszyła
się z 6,3 do 2,4 mln, przy jednoczesnym wzroście średniej wielkości gospodarstwa ze 150 do 450 akrów (czyli z około 61 ha do około
182 ha). Obok nieustannego wzrostu produkcji płodów rolnych, modernizację wsi wprowadzano nieco wbrew naturze, starając się krok po
kroku „wieś umiastowić”. Oznaczało to wprowadzanie zarówno przemysłowych metod produkcji w rolnictwie, jak i „miejskiego” stylu życia dla
jej mieszkańców.
W połowie XX w. praktycznie wszystkie rozwinięte gospodarczo
państwa znalazły się na zadowalającym poziomie samowystarczalności
żywnościowej. Bardzo szybko okazało się jednak, że modernizacja rolnictwa i „przemysłowe” metody produkcji spowodowały ogromne spustoszenie gospodarki wiejskiej. Pojawiły się najróżniejsze problemy natury społecznej, wynikające chociażby z wyludnienia wielkich obszarów
zarówno w Europie, jak i np. w Stanach Zjednoczonych oraz Kanadzie.
Rusell Hardin (2009, s. 13) opisuje zmianę funkcjonowania wiejskich wspólnot lokalnych, przytaczając relację Axela Leijonhufvunda,
który w 1995 r. opisał życie Bodo – mieszkańca parafii kościoła St.
Germain, prowadzącej zapiski na temat istotnych wydarzeń z życia parafii w X w. Obecnie St. Germain to centrum Paryża, natomiast w czasach Bodo była to wiejska parafia praktycznie odizolowana od innych.
Wielu mieszkańców wioski nigdy nie poznało nie tylko ówczesnego Paryża, ale również okolicznych wiosek. Prawie wszystko co Bodo i jego
rodzina używali i spożywali, było wytwarzane przez około 80 dorosłych
mieszkańców St. Germain. Jak konstatuje dalej Leijonhufvund, obecnie
przeciętny francuski obywatel przemierzający dzisiaj ulice dawnej wioski St. Germain komunikuje się pośrednio z kilkoma milionami ludzi,
a nie tylko z 80 osobami (Hardin 2009, s. 15).
Od kilkunastu lat wielu autorów zauważa podobne zmiany i odnosi
je do tzw. globalnej wioski. Jeremy Ryfkin (2003, s. 163) przypomina:
(…) kolej żelazna, parowiec, automobil, samolot, telegraf, telefon, a później radio i telewizja coraz bardziej skracały czas i przestrzeń. Sto lat
wcześniej krąg znajomych liczył kilkaset osób w ciągu całego życia
człowieka, zaś pod koniec XX wieku tyle samo można spotkać w ciągu
niecałego tygodnia.
To wszystko ma wpływ na osobowość jednostek i jakość interakcji
międzyludzkich. Współczesne społeczności wiejskie z pewnością mają
28
jeszcze wiele z tradycyjnych form (nie wszyscy ich członkowie poznają
setki nowych osób co tydzień), ale pojawia się nowy czynnik poważnie
zmieniający relacje międzyludzkie, jakim jest powszechny dostęp do
świata zewnętrznego poprzez media. Można zaryzykować tezę, że to
właśnie praktycznie nieograniczony dostęp do radia i telewizji poważnie
modyfikuje funkcjonowanie tradycyjnych wspólnot wiejskich, gotowość
do spotykania się, wspólnego spędzania czasu, przeżywania itd.
Podstawą integracji wsi tradycyjnej była zasada solidarności lokalnej, natomiast w XX wieku polska wieś przekształciła się z grupy naturalnej w pluralistyczne środowisko społeczne, w którym równie ważne
funkcje pełni tradycyjna zasada solidarności, jak też indywidualistyczne
płaszczyzny aspiracji, interesów oraz standardów kulturowych, ekonomicznych, zwłaszcza konsumpcyjnych (Styk 2006, s. 22). Współczesna
polska wieś staje się bardzo zróżnicowana, coraz mniej ludzi żyje wyłącznie z produkcji rolniczej, coraz mniej mieszkańców wsi ma z rolnictwem jakikolwiek związek.
Prognozowany w Strategii Rozwoju Kraju do 2015 r. spadek zatrudnienia w I sektorze gospodarki3 z 17,4% w 2005 r. do 11,0% w 2015 r.
prowadzi, z jednej strony, do wzrostu produktywności rolnictwa, ale
z drugiej oznacza także konieczność stworzenia realnych perspektyw
zatrudnienia poza rolnictwem dodatkowo dla setek tysięcy mieszkańców wsi. Działalność rolnicza jest głównym źródłem utrzymania jedynie
dla niespełna 27% gospodarstw domowych z użytkownikiem gospodarstwa rolnego4. Następuje więc znaczne zróżnicowanie gospodarstw
rolnych – jedne zajmują się intensywną produkcją, innym (pod względem liczebności – zdecydowanej większości) trudno utrzymać się
z rolnictwa. Mieszkańcy wsi położonych nieco dalej od dużych aglomeracji, może poza niewielką grupą rolników z rozwijających się gospodarstw, czują się w większości pozostawieni na marginesie życia. Pomimo wsparcia i programów Unii Europejskiej znacznie wolniej docierają
do nich zdobycze infrastruktury na miarę XXI w. (drogi, kanalizacja czy
Internet). W wielu wsiach likwidowane są szkoły, przedszkola, sklepy,
świetlice wiejskie, oddziały poczty, linie autobusowe i kolejowe.
Brak perspektyw związanych z własnymi gospodarstwami powoduje zniechęcenie członków wiejskich społeczności, zagubienie i trudności
w zdefiniowaniu statusu i przyszłości miejsca, w którym żyją. W Europie
Zachodniej podobne problemy obszarów wiejskich znane są od kilkudziesięciu lat. Depopulacja wsi i brak jasnych perspektyw dla wsi i jej
mieszkańców, to po części również efekt globalizacji. Seamus O’Reilly
(za: Kaleta 1998), opisując rozwój rolnictwa i wsi irlandzkiej początku lat
90. XX w., stwierdził wręcz, że Wspólna Polityka Rolna Unii Europejskiej
okazała się po prostu niezdolna do wykreowania wewnątrz społeczności
wiejskich zdolności do stałego endogennego rozwoju społeczno-ekonomicznego. To właśnie z tych powodów zcentralizowaną, sektorową politykę wobec wsi, opartą na dofinansowaniu poszczególnych gospodarstw i firm, realizowaną z dominującą rolą administracji, spróbowano
zastąpić tzw. podejściem oddolnym, opartym na tworzonych na ściśle
określonym obszarze (terytorium) partnerstwach publiczno-prywatnych,
w których skład wchodzą lokalni aktorzy.
Lokalne, zintegrowane programy (strategie) i lokalne zarządzanie
środkami przeznaczonymi na rozwój to wyróżniki owego innowacyjnego podejścia, jakim ogłoszono inicjatywę LEADER. Głównym celem
tego programu jest zaradzenie niekorzystnym i kryzysowym zjawiskom
mającym miejsce na obszarach wiejskich, wśród których na pierwszym
miejscu wymienia się dualizm ekonomiczny i polaryzację dochodów
związane z przekształceniami rolnictwa i poszukiwaniem pozarolniczych
źródeł utrzymania, marginalizację znacznej części mieszkańców wsi
oraz ich brak umiejętności organizowania się dla wytyczania priorytetowych celów społeczności lokalnych i realizacji podjętych zamierzeń.
Istotą programu LEADER jest promowanie Lokalnych Grup Działania,
łączących przedstawicieli sektora publicznego (samorządu, szkoły,
agend rządowych i innych instytucji publicznych), organizacji społecznych (głównie pozarządowych) oraz podmiotów gospodarczych (rolników, przedsiębiorców, firm prywatnych). Ich działanie ma zmierzać do
realizacji wytyczonych celów, ale zarazem ma stanowić narzędzie budowania kapitału społecznego w danym środowisku, rewitalizacji więzi
społecznych i rozbudzania aktywności obywatelskiej.
W ramach polskiego pilotażu LEADER-a5 w pierwszym etapie (tzw.
schemacie) w latach 2005–2006 utworzono 167 Lokalnych Grup Działania, które podjęły wstępne działania organizacyjne i opracowały Zintegrowane Strategie Rozwoju Obszarów Wiejskich (ZSROW), wydając na
to kwotę 19,5 mln zł. W drugim schemacie w latach 2007–2008 150
Lokalnych Grup Działania wdrażało swoje strategie, na które otrzymały
dofinansowanie w wysokości 98,5 mln zł. Projekty w drugim schemacie
realizowane są w 865 gminach na obszarze 125 tys. km2, gdzie mieszka
prawie 7 mln ludności. Obecnie LEADER jest realizowany w ramach tzw.
Osi IV Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013. Do
udziału w PROW 2007–2013 wybrano 338 LGD, w tym 120 grup, które
uczestniczyły uprzednio w Pilotażu Leader+. W 2009 r. dokonano ostatecznego wyboru 338 Lokalnych Grup Działania i podpisały one umowy
na wdrażanie opracowanych wcześniej Lokalnych Strategii Rozwoju.
Na obszarach objętych Lokalnymi Strategiami Rozwoju zamieszkuje 16 877 180 osób, czyli 91,3% ludności wiejskiej w Polsce i 44,3%
ogółu Polaków. Średnia liczba ludności, jaka została objęta jedną LSR, to
49,93 tys. osób. LEADER stał się tym samym powszechnym zjawiskiem na polskiej wsi, ale czy wpływa pozytywnie na kapitał społeczny
wiejskich społeczności?
SPECYFIKA KAPITAŁU SPOŁECZNEGO POLSKIEJ WSI
Wieś polska znana była z silnego kapitału społecznego. Dzisiaj
oceny jego stanu są bardzo rozbieżne (Wieruszewska 2002; Fedyszak-Radziejowska 2006; Halamska 2009). Maria Wieruszewska (2007,
s. 203) wykazuje, że branie pod uwagę odmiennych cech kapitału społecznego prowadzi do mylnych interpretacji, wynikających z pomieszania poziomów analizy. Nie służą temu z pewnością uogólnienia
i uproszczenia zarówno wiedzy o sytuacji wsi, jak i naturze kapitału
społecznego. Kiedy Piotr Sztompka (2007, s. 227) definiuje kapitał
społeczny jako więzi zaufania, lojalności i solidarności znajdujące się
w samoorganizowaniu się i samorządności, głównie w ramach dobrowolnych stowarzyszeń, to właśnie w przypadku relacji wiejskich trzeba
podkreślić nieadekwatność skupiania się na owych stowarzyszeniach.
Przypomniane wcześniej cechy tradycyjnych wiejskich wspólnot
określane są przez klasyków mianem kapitału wiążącego (Putnam 2000;
Woolcock 2001) i opierają się na silnych więzach wewnątrz małej, zamkniętej wspólnoty, takiej jak rodzina, grupa sąsiedzka czy etniczna. Robert D. Putnam, opisując tę formę kapitału społecznego, zwraca uwagę
na jej pozytywny wpływ i szanse, jakie stwarza dla poszczególnych
jednostek i całych społeczności. Siła wiążącego kapitału wsi tradycyjnej związana była z jej względną samowystarczalnością i komplementarnym charakterem funkcji, jakie zajmowały poszczególne jednostki oraz grupy.
Tradycyjne społeczności wiejskie odpowiadają również definicji kapitału społecznego Pierre’a Bourdieu (1997). Jego zdaniem: kapitał
społeczny jest sumą aktualnych lub potencjalnych zasobów, które są
powiązane z posiadaniem trwałej sieci mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych relacji (znajomości i wzajemnego uznania). Sieć ta jest kolektywnie posiadanym kapitałem i zapewnia oparcie każdemu ze swoich
członków.
Według teorii P. Bourdieu kapitał społeczny występuje obok: (1) kapitału
ekonomicznego – wszelkie zasoby o charakterze materialnym lub takie, które da
się na nie przełożyć oraz (2) kapitału kulturowego w formie: (a) ucieleśnionej
– indywidualne cechy związane z socjalizacją jednostki i jej własną pracą nad sobą,
samodoskonaleniem i rozwojem osobistym, (b) uprzedmiotowionej – związanej
z materialną postacią wytworów kultury, jak malarstwo, literatura, instrumenty,
maszyny itp., które mogą być przekazywane oraz (c) zinstytucjonalizowanej –
w formie nabytych, społecznie rozpoznawalnych kompetencji edukacyjnych, głównie
w formie stopni i tytułów naukowych (za: Trutkowski, Mandel 2005, s. 52–53).
Pozycja społeczna jednostki – zdaniem Pierre’a Bourdieu – zależy
od kombinacji (struktury) różnych form kapitału będących w posiadaniu
członków danej sieci powiązań – społeczności. Kapitał społeczny ułatwia natomiast kumulowanie pozostałych form kapitału.
Ponad wszelką wątpliwość tradycyjne społeczności wiejskie posiadały wysoki poziom kapitału społecznego rozumianego przez Roberta
D. Putnama (1995) jako cechy społecznego zorganizowania, jak sieci,
normy i społeczne zaufanie, ułatwiające ku obopólnym korzyściom koordynację i współpracę. Pojawiające się wielokrotnie głosy o słabości
kapitału społecznego na wsi wynikają – jak pisze Maria Wieruszewska
(2007, s. 203) – z faktu, iż autorzy takich opinii mają na myśli nie tradycyjne, atrybutywne zasoby kapitału społecznego, lecz indywidualne,
dobrowolne uczestnictwo w stowarzyszeniach nowego typu, lepiej
komponujących się w układzie demokracji liberalnej.
Jedynym więc zastrzeżeniem, jakie można zgłaszać wobec tradycyjnych społeczności wiejskich jest to, że dominująca w nich wiążąca
(typu bonding) forma kapitału społecznego poprzez umacniane więzi
i relacji wewnątrz danej grupy czy społeczności powodowała pewnego
rodzaju zamykanie się tych społeczności, a nawet tworzenie pewnych
barier dla jednostek występujących na zewnątrz. Te jednak cechy przez
wieki pozwalały przetrwać społecznościom wiejskim, a umacniana lokalna tożsamość stanowiła o ich sile i witalności.
PROGRAM LEADER I JEGO ROLA
W BUDOWANIU KAPITAŁU SPOŁECZNEGO
Program LEADER może przyczynić się do rozwoju na wsi kapitału
społecznego, szczególnie jego formy określanej jako kapitał łączący
(typu linking). Według definicji Michaela Woolcocka (2001) ta forma
kapitału obejmuje powiązania między ludźmi lub organizacjami znajdującymi się w odmiennych sytuacjach, przekraczające granice pozycji
i statusów. Sytuacja społeczna wielu polskich wsi, związana z pojawieniem się wielu nowych mieszkańców, nowych grup interesów, które
wchodzą w najróżniejsze relacje z rdzenną częścią wiejskich społeczności, zmiana statusu rolników, inne nowe funkcje i wyzwania wymagają
szerokorozumianego porozumiewania się i budowania nowych koalicji
pomiędzy różnymi grupami interesów.
Konstrukcja Lokalnej Grupy Działania (LGD) jako trójsektorowego
partnerstwa kilkudziesięciu organizacji publicznych, społecznych i podmiotów gospodarczych bardzo odpowiada również modelowi Jamesa
Colemana, który określa kapitał społeczny jako strukturę relacji pomiędzy „aktorami”, którymi mogą być zarówno pojedyncze osoby, jak i instytucje wspierające jakieś działania (Coleman 1998).
Jak podkreśla Marek Furmankiewicz (2010), definicja Colemana odpowiada
LGD, gdyż znajdujemy w niej takie determinanty struktur współpracy, jak: (1) zobowiązania, (2) oczekiwania, (3) zaufanie, (4) kanały przepływu informacji, (5) normy i sankcje. Coleman łączy kapitał społeczny z umiejętnościami współpracy
międzyludzkiej, która służy realizacji wspólnie zdefiniowanych celów w obrębie
grup i organizacji.
Partnerstwa tworzone w programie LEADER umożliwiają liderom
lokalnym, szczególnie tym z organizacji społecznych (prezesom wiejskich stowarzyszeń, kół gospodyń, straży pożarnych, sołtysom), włączenie do szerszej struktury współpracy, która współdecyduje o przyszłości obszaru – zwykle kilku gmin, na terenie których funkcjonuje
LGD.
LEADER wzmacnia „słabe więzi” społeczne na terenie swojego
funkcjonowania. Lokalna Grupa Działania, co prawda metodą zewnętrznej interwencji (rozporządzeń Unii Europejskiej), wprowadza jednak do
polskiego systemu funkcjonowania lokalnych struktur przywództwa
nową jakość. Od kilkunastu lat Bank Światowy, a za nim również Komisja Europejska i rządy poszczególnych państw starają się wprowadzać
nowe standardy rządzenia, nazywane ogólnie „dobrym rządzeniem”
– good governance (Jahns 2008). Jak przypomina Tomasz Adamski
(2008), termin dobrego rządzenia, zwany również „współrządzeniem”
(tłumaczone jako governance), bezpośrednio nawiązuje do koncepcji
rozwoju neoendogennego.
Elementy governance i rozwoju endogennego w ramach podejścia
LEADER są widoczne poprzez wykorzystanie zasobów lokalnych (endogennych) oraz poprzez wzmacnianie owych „słabych więzi” opisanych
najpierw przez Marka Granvottera (za: Kaźmierczak 2007). Wykazał on,
że o szansach jednostki w życiu społecznym, jej dostępie do społecznie
dystrybuowanych zasobów bardziej decydują słabe powiązania – takie,
które łączą ludzi ponad granicami własnej rodziny, klanu, grupy społecznej itp. Wspólna praca nad programem rozwoju obszaru (lokalną strategią rozwoju), a następnie wspólne projekty z udziałem urzędników
i samorządowców, nauczycieli, koła gospodyń, strażaków, lokalnych
przedsiębiorców, młodzieży i sołtysów, leśników i bibliotekarzy dają
poszczególnym aktorom lokalnym unikatową okazję do nawiązania
kontaktów, wykraczających poza typowe i standardowe relacje.
Wartością dodaną lokalnych partnerstw jest nie tylko włączenie
sektorów społecznego, gospodarczego i publicznego na równych pra-
29
wach do współdecydowania o poszczególnych inicjatywach, co stworzenie równoległego do istniejących sformalizowanych struktur samorządowych mechanizmu współpracy i współdecydowania. Niejako
wymuszana różnorodność aktorów partnerstwa i otwartość na wszystkich są kluczem powodzenia realizacji przedsięwzięć, które nie byłyby
możliwe do realizacji dla każdego z nich z osobna.
Konieczność podporządkowania się regułom partnerstwa powoduje
też wielką pokusę zapewniania poprawności względem rozporządzeń,
ale również „podszywania” się pod ważnych graczy lokalnych. Udział
sektora publicznego nie może przekroczyć we władzach LGD 50%,
ale dominacja samorządów lokalnych, która przez niektórych badaczy została określona wręcz „kolonizacją” (Knieć 2007), jest zjawiskiem
obserwowanym od początku wdrażania programu LEADER w Polsce.
Zdarzają się też partnerstwa, w których reprezentanci jednej gminy
w LGD: wójt, przedsiębiorca reprezentujący sektor gospodarczy i przedstawiciel organizacji społecznej, byli ze sobą bezpośrednio spokrewnieni lub w inny sposób reprezentowali jedną grupę interesów (np. ugrupowanie polityczne lub frakcję samorządową).
Począwszy od początków tworzenia LGD, które musiały korzystać
ze wsparcia finansowego samorządów ze względu na brak prefinansowania poprzez różnorakie próby wpływu i kontroli czynione przez
przedstawicieli sektora publicznego, trwa swoista batalia o autonomię
podejścia oddolnego i endogennego. Samorządy lokalne stanowią najważniejszą konstrukcję rozwoju lokalnego, jednak jak pisze Tomasz
Adamski (2008), LEADER nie jest programem wsparcia samorządów
wiejskich. Pojawienie się lokalnych grup działania bardziej poszerza
i wzbogaca lokalną demokrację oraz daje nadzieję na rozwój kapitału
społecznego opartego na „słabych więzach” społecznych. Dojrzałość
władz lokalnych polega na uznaniu znaczenia nowych liderów pracy dla
rozwoju lokalnych społeczności.
Większość autorów piszących o kapitale społecznym zwraca również
uwagę na kluczowy aspekt zaufania. Francis Fukujama (1997) twierdzi, że
najlepszą drogą do dobrobytu jest wykorzystywanie kapitału społecznego, a dokładniej szczególnej cechy kulturowej, którą jest poziom zaufania
w danym społeczeństwie. Biorąc pod uwagę zaufanie społeczne obywateli w 2006 r. Polska znalazła się na przedostatnim miejscu wśród krajów
objętych badaniem European Social Survey 2006. Stopniowo jednak zaufanie w Polsce rośnie, co można zaobserwować i być może łączyć z integracją europejską. O ile w 2002 r. zaufanie do władz lokalnych kształtowało się na poziomie 43%, to już w 2008 r. osiągnęło 68%.
Jak wynika z badań CBOS, w latach 2006–2008 również wśród
mieszkańców wsi i rolników zanotowano wzrost poziomu zaufania społecznego. Barbara Fedyszak-Radziejowska (2010) przytacza dane CBOS,
z których wynika, że zaufanie do Unii Europejskiej zarówno Polaków
ogółem, mieszkańców wsi, jak i rolników było w 2008 r. nieznacznie
wyższe niż wobec władz lokalnych. Jak w tym kontekście odnajduje się
program LEADER? Niestety, istnieje ryzyko, że nie wpisze się on w pozytywny scenariusz odbudowywania społecznego zaufania na polskiej wsi,
chociaż jego konstrukcja (i zasady) temu właśnie miały służyć.
Nadmiar biurokracji i mnożące się bariery, które pojawiły się w Pilotażu LEADERA+ Polsce, w latach 2008–2010 przybrały wręcz absurdalne rozmiary. Przykładem są tu pomyślane jako oferta dla najmniejszych organizacji, a wręcz wiejskich grup nieformalnych tzw. małe
projekty. Pierwotnie, jak pisze Jacek Kukowski (2009), miały to być
krótkie, nieskomplikowane wnioski na niewielkie kwoty dofinansowania
z przeznaczeniem na działania związane m.in. z produktami lokalnymi,
zachowaniem i kultywowaniem lokalnych tradycji (katalog został później jeszcze rozszerzony korzystnie dla potencjalnych beneficjentów).
Ostatecznie wniosek bez załączników stanowiło 15 stron szczegółowych informacji na specjalnym interaktywnym formularzu, do którego
instrukcja obejmuje 30 stron szczegółowych wytycznych. Korzystający
ze wsparcia finansowego musi wyłożyć całą kwotę (przy maksymalnym dofinansowaniu ponad 30 tys. zł) i czekać na ocenę wniosku nawet do 8 miesięcy, a później po zaakceptowaniu zwrotu jeszcze około
4 do 6 miesięcy.
Najgorsze jest jednak stworzenie przytłaczającej atmosfery nieufności instytucji wdrażających (samorządów województw i Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa) wobec Lokalnych Grup Działania i beneficjentów wdrażających projekty. Instytucje wdrażające, zasłaniając się rozporządzeniami unijnymi i tzw. zasadą racjonalności kosztowej, weryfikują każdy szczegółowy koszt, oczekując dostarczenia ofert
30
na wszystkie elementy nawet najmniejszego projektu (powszechne są
przypadki zbierania wielu ofert na kiełbasę do ogniska, czy na występy
zespołów folklorystycznych!).
Pracownicy biur Lokalnych Grup Działania zaniechali prowadzonej
jeszcze w latach 2007–2008 działalności aktywizacyjnej, bowiem najważniejszym ich zajęciem było rozliczanie się i udowadnianie racjonalności kosztowej. Lokalne Grupy Działania kilka, a nawet kilkanaście razy w roku zwołują walne zgromadzenia (gremia składające się często
z kilkudziesięciu lokalnych liderów), aby zmieniać niekiedy zaledwie
jedno zdanie w Lokalnej Strategii Rozwoju.
Biurokracja w programie LEADER krok po kroku trwoni entuzjazm
mieszkańców wsi z okresu tworzenia partnerstw lokalnych i zaufanie
nie tylko do Unii Europejskiej, ale również do polskich urzędów. Tysiące
stron dokumentów kopiowanych, nie gdzie indziej tylko w siedzibach instytucji wdrażających przez składających wnioski i podpisywanych „za
zgodne z oryginałem”, i pojedyncze „sukcesy”, kiedy to członkowie lokalnych organizacji dowiadują się, że jeden z załączników zamiast formy
„zaświadczenia” (o które trzeba ubiegać się w innym urzędzie) może przybrać formę „oświadczenia” beneficjenta, jest symboliczną porażką w budowaniu kapitału społecznego poprzez ograniczanie sfery zaufania.
Podejście LEADER broni się w tych miejscach, w których grupy
lokalnych pasjonatów – „idealistów” starają się w skrajnie nieprzychylnym środowisku biurokratycznym realizować swoje plany zapisane
w Lokalnych Strategiach Rozwoju i wypełniać obietnice składane lokalnym społecznościom.
PODSUMOWANIE
Podejście LEADER trafia na polską wieś w momencie, kiedy podlega
ona znacznym przekształceniom zarówno w sferze ekonomicznej, jak
i społecznej. Wspólnoty wiejskie, kiedyś jednorodne, stanowią dzisiaj
tygiel różnorodnych interesów „starych” mieszkańców-rolników i „nowych”
przybyszów szukających na wsi miejsca zamieszkania, wypoczynku,
prowadzenia nowej działalności, odskoczni od miejskiego życia.
Lokalne Grupy Działania, jako mechanizm wspierający „otwieranie
się” zamkniętych dotąd wspólnot wiejskich poprzez budowanie tzw. łączącego kapitału społecznego, z założenia są bardzo dobrą konstrukcją
organizacyjną. Jeżeli jednak zostaną zdominowane przez układ istniejącego na danym terenie przywództwa, mogą zacząć służyć odwrotnemu procesowi „zamykania się” owej grupy (samorządowej bądź innej)
w dążeniu do wykorzystania środków unijnych.
Niestety, trzeba również dodać, że przyjęty w całej Europie mechanizm wdrażania programu LEADER w latach 2007–2013 (tzw.
włączenie go do głównego nurtu programowania) w Polsce oznacza
zaprzeczenie pierwotnym założeniom tego programu, pomyślanego
jako wyzwalanie się spod przemożnego wpływu biurokracji Wspólnej
Polityki Rolnej. Program LEADER wzmacnia kapitał społeczny polskiej
wsi często wbrew biurokratycznym procedurom i mechanizmom.
Niesłychana witalność wielu ludzi i organizacji zrzeszonych w ramach
Lokalnych Grup Działania, które chcą razem zrealizować coś, co nie
byłoby możliwe dla każdego z nich z osobna, przywraca wiarę w sens
tego programu. W ilu jednak miejscach LEADER będzie zaledwie kolejnym źródłem finansowania z funduszy europejskich?
1
2
3
4
5
Sektorowy Program Operacyjny „Restrukturyzacja i modernizacja sektora
żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich 2004–2006”.
Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013.
Obejmującym: rolnictwo, leśnictwo, łowiectwo, rybactwo.
Kierunki Rozwoju Obszarów Wiejskich – założenia do „Strategii Rozwoju
Obszarów Wiejskich”, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa
2010, s. 79.
W Polsce realizowany był w ramach działania 2.7. Pilotażowy Program
LEADER+ Sektorowego Programu Operacyjnego „Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich
2004–2006”, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2004.
LITERATURA
Adamski T. (2008), Pomiędzy zaufaniem a kontrolą – rola wiedzy lokalnej
w pilotażowym programie LEADER w Polsce, w: H. Podedworna, P. Ruszkowski (red.), Społeczne aspekty zrównoważonego rozwoju wsi w Polsce, Warszawa: Wydawnictwo Scholar.
Bourdieu P. (1997), The Forms of Capital, w: A.H. Halsey, H. Lauder, P. Brown,
A.S. Wells (red.), Education: Culture, Economy, Society, Oxford: Oxford
University Press.
Christensen J. (1983), Rural Denmark 1750–1980, The Central Co-operative
Committee of Denmark, Copenhagen, s. 9.
European Social Survey 2006 (ESS): http://www.europeansocialsurvey.org/
Fedyszak-Radziejowska B. (2010), Społeczności wiejskie pięć lat po akcesji
do UE – sukces spóźnionej transformacji, w: J. Wilkin, I. Nużyńska
(red.), Polska wieś 2010. Raport o stanie wsi, Fundacja na rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa, Warszawa: Wydawnictwo Scholar, s. 90.
Fedyszak-Radziejowska B. (2006), Czy kapitał społeczny bez społecznego
zaufania jest możliwy?, w: K. Szafraniec (red.), Jednostkowe i społeczne zasoby wsi, Warszawa, IRWiR PAN, s. 127.
Fukuyama F. (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, tłum.
A Śliwa, L. Śliwa, Warszawa–Wrocław: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Grudziecka L. (2010), Partnerstwa lokalne jako struktura służąca budowaniu
i wzmacnianiu kapitału społecznego, w: M. Klimowicz, W. Bokajło
(red.), Kapitał społeczny – interpretacje, impresje, operacjonalizacja,
Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu.
Herbst J. (2008), Wieś obywatelska, w: J. Wilkin, I. Nurzyńska (red.), Polska
wieś 2008. Raport o stanie wsi, Warszawa: Fundacja na rzecz Polskiego
Rolnictwa.
Jahns H. (2008), Koncepcja realizacji zasady Good Governance w Polsce –
refleksje do dyskusji, Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Kaźmierczak T. (2007), Kapitał społeczny a rozwoju społeczno-ekonomiczny – przegląd pojęć, w: T. Kaźmierczak, M. Rymsza (red.), Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, Warszawa: Instytut Spraw Publicznych,
s. 55.
Kierunki Rozwoju Obszarów Wiejskich założenia do „Strategii Rozwoju
Obszarów Wiejskich” (2010), Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi,
Warszawa, s. 79.
Knieć W. (2007), Władza w LGD, Kwartalnik Krajowej Sieci LEADER+ nr 4,
s. 18–19.

Kukowski J. (2009), Szanse i zagrożenia związane z programem LEADER –
z perspektywy samorządu województwa, w: Wasielewski K. (red.),
Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich. Doświadczenia z funkcjonowania programu LEADER w Polsce w latach
2004–2009, Bydogoszcz: Wyższa Szkoła Gospodarki, s. 103.
O’Reilly S. (1998), Wieś a Unia Europejska: przypadek Irlandii, w: A. Kaleta
(red.), Rozwój obszarów wiejskich w perspektywie integracji z Unią
Europejską, Instytut Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń,
s. 71.
Putnam R.D. (2000), Bowling Alone – The Collapse and Revival of American
Community, New York: Simon &Schuster.
Putnam R.D. (1995), Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we
współczesnych Włoszech, Kraków: Znak, Warszawa: Fundacja im.
S. Batorego.
Rifkin J. (2003), Wiek dostępu, Wrocław: Wydawnictwo Dolnośląskie.
Rogers M.E., Burdge R.J., Korsching P.F., Donnermeyer J.F. (1988), Social
Change in Rural Societies, New Jersey: Prentice Hall, Inc., s. 197.
Styk J. (2006), Solidarność lokalna w życiu społeczności wiejskich, w: J. Styk,
P. Węgierkiewicz (red.), Samorząd pomocniczy na wsi polskiej. Między
tradycją a ponowoczesnością, Konin: Krajowe Stowarzyszenie Sołtysów.
Sztompka P. (2007), Socjologia. Analiza społeczeństwa, Kraków: Znak, s. 224.
Trutkowski C., Mandes S. (2005), Kapitał społeczny w małym mieście,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Wieruszewska M., red. nauk. (2002), Samoorganizacja w społecznościach wiejskich. Przejawy, struktury, zróżnicowania, Warszawa:
IRWiR PAN.
Wieruszewska M. (2007), W kręgu kapitału społecznego, w: M. Wieruszewska (red.), Tu i tam. Migracja z polskich wsi za granicę, Warszawa:
IRWiR PAN, s. 203.
Woolcock M. (2001), The Place of Social Capital in Understanding Social
and Economic Outcomes. ISUMA, „The Canadian Journal of Policy Research”, Vol. 30, nr 2.
SUMMARY
One of the reasons for launching the LEADER programme in Poland was enhancing social capital of rural communities. Rural areas in Poland for years associated with farming and food production have been characterised,
from the social capital perspective, by its closed forms of bonding. LEADER programme builds so called weak social
bonds and social capital bridging forms of the linking type. However, the mode of implementation of the programme in Poland is linked to extensive bureaucracy, excessive dependence on local governments and limited confidence of the institutions responsible for the programme in its beneficiaries. All this may blight the chances of positive
influence of the programme on building social capital in the rural Poland.
AKTYWIZACJA W PROGRAMIE LEADER
A SPOŁECZNA SIEĆ WSPARCIA JEDNOSTKI
Agnieszka Rosińska
WPROWADZENIE
Problematyka aktywizacji społecznej budzi dziś coraz szersze zainteresowanie wśród badaczy zajmujących się nie tylko psychologią
społeczną, ale też psychologią zdrowia (Sęk, Cieślak 2004; Hobfoll
2006). W opracowaniach dotyczących zasobów i zachowań zdrowotnych oraz radzenia sobie z obciążeniami stresowymi podkreśla się znaczenie czynników, takich jak: wsparcie społeczne (Sęk 1997; Sęk, Cieślak 2004) i zakorzenienie w lokalnej społeczności o określonej kulturze
(Hobfoll 2006). Psychologowie zajmujący się problematyką stresu i radzenia sobie z nim wskazują, że jednym z najistotniejszych czynników
chroniących osobę przed przeciążeniem jest jej sieć społeczna, w której
może ona uzyskać wsparcie, gdy tego potrzebuje (Sęk 1997; Glas i in.
1997). W pomocy psychologicznej podkreśla się również fakt, że przeważająca liczba relacji pomocnych to relacje nieprofesjonalne stanowiące źródło wsparcia (Egan 2002).
Współczesne badania psychologiczne dotyczące zmiany zachowań
zdrowotnych pokazały także, że oczekiwana prozdrowotna zmiana jest
uwarunkowana nie tylko zmiennymi podmiotowymi, takimi jak np: oczekiwanie pozytywnego wyniku, percepcja ryzyka czy poczucie własnej
skuteczności, ale też czynnikami kontekstowymi, wśród których najczęściej wymienia się właśnie wsparcie społeczne (Schwarzer 2000; Sęk
2000, Łuszczyńska 2004). Ostatnie trzydzieści lat badań wokół wsparcia społecznego potwierdziło, że ma ono korzystny wpływ na zdrowie
fizyczne, psychiczne i dobrostan (well-being; por. Kaniasty 2001). Aby
jednak wsparcie mogło być dostarczane i przyjmowane, osoba powinna
znajdować się w „czynnej” sieci społecznych relacji.
Tworzenie takiej sieci jest jednym z postulatów podejścia typu
LEADER. Z perspektywy tego zbioru artykułów pojęcia sieci i wymiany
są pojęciami kluczowymi. Program i całe podejście LEADER odwołuje
się do tworzenia relacji społecznych i organizacyjnych, w których jednym z głównych zadań jest dostarczanie wsparcia dla równoważenia
warunków rozwoju lokalnego (por. Futymski 2004).
Prowadząc nasze badania w ramach grantu Ministerstwa Nauki
i Szkolnictwa Wyższego Działania partnerskie typu LEADER w Polsce
i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów
społecznych jednostki, spojrzeliśmy na program LEADER z perspektywy psychologii zdrowia. Postawiliśmy pytanie o to, czy, realizując cele
związane z budowaniem sieci współpracy i aktywizacją społeczną,
może on przyczyniać się do zwiększania potencjałów zdrowotnych
31
uczestniczących w nim osób poprzez tworzenie społecznych powiązań
stanowiących potencjalne źródło wsparcia.
Obserwowanie takich zależności wydaje się szczególnie ważne
w dobie dyskusji nad tzw. wartością dodaną programu LEADER. Tę
wartość mają przede wszystkim tworzyć zmiany w zakresie aktywności
społecznej i jakości życia. Problemem pozostaje badanie i raportowanie
takich rezultatów. Celem tego artykułu jest zachęcenie do stosowania
badań jakościowych w analizie „wartości dodanej” społecznych i jednostkowych zmian, do jakich przyczynia się podejście typu LEADER.
AKTYWIZACJA OSOBY W SIECI SPOŁECZNEJ
W PROGRAMIE LEADER
Program LEADER można określić jako długoterminowy projekt rozwoju społeczno-gospodarczego (por. Futymski 2004). Z jego realizacją
wiążą się konkretne możliwości działania i zdobycia doświadczeń –
zwłaszcza w sferze aktywizacji na rzecz społeczności. Sprzyjają temu
zasady tego programu, takie jak:
– terytorialność i wielosektorowość (odwoływanie się do środowiska wytyczonego przez organizującą się wspólnotę łączącą grupy interesów),
– współuczestnictwo i współdziałanie (wsparcie zaangażowania
i aktywności osób, grup i organizacji wspólpracujących na rzecz lokalnego rozwoju),
– oddolne podejście (oznaczające procesy decyzyjne z udziałem
pojedynczych mieszkańców, jak i zorganizowanych grup zainteresowanych danym terenem jako miejscem życia i realizacji potrzeb oraz potencjałów),
– innowacyjność (akcentująca możliwości w zakresie planowania,
realizacji i ewaluacji zmian),
– zintegrowane podejście (wymaganie dotyczące koordynacji działań i powiązania ich realizacji z różnorodnością czynników wzrostowych
i barier typowych dla danego środowiska),
– lokalne finansowanie i zarządzanie (zaproszenie do korzystania
z autonomii przy przyjęciu odpowiedzialności za rozwój lokalny),
– wymiana doświadczeń (networking); tworzenie na różnych poziomach sieci współpracy i transferu zasobów jako mechanizmu wspierającego rozwój, przełamującego izolację, a także równoważacego ryzyko
i obciążenia wynikające z aktywizacji konkretnych osób i grup z dostępnymi lokalnie oraz ponadlokalnie zasobami (za: Futymski 2004, s. 9–12).
Reguły proponowane w projekcie LEADER tworzą ramy „podprojektów”, jakimi są poszczególne strategie rozwoju lokalnego tworzone
przez trójsektorowe partnerstwa. Każda z tych reguł ma z założenia
wspierać aktywizację społeczną poprzez tworzenie struktur, wsparcie
edukacyjne czy możliwości decyzyjne ułatwiające partycypację osoby,
która chce być aktywna i mieć wpływ na miejsce, w którym żyje, i panujące tam stosunki międzyludzkie.
Badania prezentowane w tym numerze pokazały, że aktywizacja to
proces wieloletni, uwarunkowany kulturowo, psychologicznie i gospodarczo. LEADER, jako pomysł na aktywizowanie, z założenia daje czas
i stwarza warunki, choćby poprzez środki finansowe i już istniejące
sieci formalne i nieformalne. Co ważne, w założeniach programu aktywizacja jako proces społeczny jest uważana nie tylko za metodę zarządzania zrównoważonym rozwojem, ale też za podstawowy, pierwszorzędowy rezultat działań typu LEADER. Cenne jest tu też przyzwolenie (co
widać wyraźnie w przedstawionych wyżej zasadach), a nawet zachęta
do tego, by ten proces toczył się naturalnie, w sposób zgodny z potencjałem i specyfiką danego terenu oraz jego społeczności.
Można zatem powiedzieć, że program LEADER stwarza ramy dla
działania osób, grup, organizacji i społeczności, akcentując rolę aktywizacji jako czynnika wzrostowego, ale zarazem stabilizującego i równoważącego zróżnicowane tendencje ujawniane przez grupy interesów.
Osoby aktywne w swoim środowisku zwiększają swoje kompetencje i zdobywają doświadczenia pomocne im samym, a także – jeżeli się
nimi podzielą – innym członkom wspólnoty w radzeniu sobie z problemami i zaspokajaniu potrzeb życiowych. O osobach aktywnych społecznie można powiedzieć, że mają w swoim doświadczeniu:
– pracę z wieloma osobami i grupami, w zróżnicowanym otoczeniu,
– pracę wykonywaną nieodpłatnie lub sezonowo,
– aktywność na poziomie wspólnot sąsiedzkich i włączanie się
w działania wspierające i związane z rozwojem wielu grup,
32
– realizację zadań ukierunkowanych na cele zawierające takie elementy, jak: „wsparcie”, „rozwój”, „działanie związane z danym obszarem” (za Harris 2001, s.11).
Obserwacje kilkuletniego uczestnictwa osób aktywnych w programie LEADER, prowadzone m.in. w ramach seminariów, grup roboczych,
konferencji i szkoleń pokazały, że zwykle im dłużej trwa aktywizacja danej osoby, tym większe prawdopodobieństwo, że w kolejnych latach
będzie ona zaangażowana w kierowanie zespołem, projektem oraz we
włączanie do działań społecznych grup nieopłacanych pracowników lub
wolontariuszy. Rola ta wymaga umiejętności zarządzania wykorzystywanych w różnorakim otoczeniu (tj. na forum organizacji, sąsiedztwa,
osiedla, miasta, na poziomie regionu i kraju) w celu nawiązywania kontaktów w obrębie jednej i pomiędzy wieloma społecznościami i instytucjami (za: Harris 2001, s. 12).
Tym samym sieć społeczna ludzi aktywnych w programie LEADER
rozszerza się, a dodatkowo ich działania mają wpływ na sieci społecznych powiązań innych osób. Takie zmiany w relacjach mogą okazać się
istotne dla poszczególnych jednostek i tworzonych przez nie struktur
społecznych. Dzięki nim może na nowo kształtować się przestrzeń interakcji, komunikacji i wymiany. Specyficznym efektem takiego zaangażowania może być też dostęp do nowych źródeł i form wsparcia społecznego oraz okazja do tego, by samemu udzielać pomocy innym.
WSPARCIE A SIEĆ POWIĄZAŃ SPOŁECZNYCH
W PROGRAMIE LEADER
Wsparcie społeczne jest definiowane jako te interakcje społeczne,
przez które osoby udzielają sobie nawzajem rzeczywistej pomocy, tworzą siec kontaktów interpersonalnych i związków towarzyskich spostrzeganych i ocenianych jako źródło akceptacji, troski i ewentualnej
pomocy w chwilach potrzeby (za: Kaniasty 2001, s. 44).
Takie definiowanie pozwala ująć zarówno wsparcie tzw. przekazane
i otrzymane (autentyczna wymiana pomocnych zachowań), jak i spostrzegane (subiektywne przekonanie oparte na ocenie sieci i dostępnych w niej źródeł wsparcia, że pomoc bliskich nadejdzie w razie potrzeby; za: Kaniasty 2001, s. 44). Zarówno otrzymane, jak i spostrzegane
wsparcie może mieć charakter emocjonalny, informacyjny i rzeczowy
(materialny; por. Sęk 1997). Trzecim z przejawów wsparcia jest tzw.
poczucie więzi społecznej (social embedness), opisywane na podstawie liczby i jakości kontaktów interpersonalnych z ważnymi dla podmiotu osobami. Pozwala ono na śledzenie wielkości, spójności i dostępności wsparcia społecznego (Kaniasty 2001).
Analizy sieci wsparcia i czynników wspierających odwołują się
zwykle do jednego z dwóch modeli:
– modelu „buforowego” zakładającego, że wsparcie społeczne
działa jak „tarcza ochronna” i zmniejsza negatywne konsekwencje krytycznych wydarzeń życiowych; zgodnie z tym modelem wsparcie „działa” korzystnie, gdy pojawia się stres,
– modelu „efektu bezpośredniego” lub „głównego”, zgodnie z którym wsparcie ma bezpośredni, nieograniczony wpływ na zdrowie i stanowi jego podstawowy filar (za: Kaniasty 2001, s. 45–46).
Analizując problematykę sieci społecznych w programie LEADER
i uaktywnianego w nich wsparcia można odnieść się do dyskusji wokół
trafności obu modeli. Badania prowadzone dotąd w ramach psychologii
stresu nie przyniosły rozstrzygnięcia tego problemu. Krzysztof Kaniasty
(2001) wskazuje, że pomijano w nich rolę wzajemnego oddziaływania
stresu i wsparcia, traktując oba te czynniki jako zmienne niezależne.
Z naszej perspektywy ważne wydaje się zaakcentowanie, że własna aktywność społeczna, ukierunkowana na wzmacnianie dostępnych (dla
siebie i innych) sieci społecznego wsparcia i wymiany, może być istotnym czynnikiem dla badań z tego obszaru. Odnosząc się do praktyki
społecznej można stwierdzić, że analiza zmian w sieciach społecznych
może być wykorzystana w planowaniu, wdrażaniu, monitorowaniu
i ewaluacji „miękkich”, psychospołecznych aspektów podejścia LEADER
i innych programów czy projektów ukierunkowanych na aktywizację
społeczną.
W ramach projektu zgromadziliśmy dane dotyczące sieci społecznych osób aktywnych w programie LEADER i osób w nim niedziałających. Wykorzystaliśmy kwestionariusz do badania sieci powiązań społecznych SNQ – Social Network Questionnaire (za: Glass i in. 1997),
który umożliwia gromadzenie danych dotyczących liczby i rodzaju kon-
Zestawienie 1. Sieci społeczne u osób aktywnych w programie LEADER i poza nim
KATEGORIA
Osoba aktywna w programie LEADER (osoba A)
Liczba osób w sieci
15 osób
Osoba aktywna społecznie poza programem LEADER (osoba B)
13 osób
Liczba kontaktów
w poszczególnych
typach relacji
Przyjaciele – 5 osób
Najbliższa rodzina i znajomi – po 3 osoby
Dalsza rodzina i sąsiedzi – po 2 osoby
Najbliższa rodzina – 5 osób
Najbliższa rodzina, znajomi, dalsza rodzina i sąsiedzi – po 2 osoby
Wsparcie
spostrzegane
Przyjaciele – 4 osoby
Najbliższa rodzina, sąsiedzi i znajomi – po 2 osoby
Najbliższa rodzina – 3 osoby
Dalsza rodzina, sąsiedzi i znajomi – po 1 osobie
Wsparcie
otrzymane
Najbliższa rodzina i sąsiedzi – po 1 osobie
Najbliższa rodzina – 2 osoby
Dalsza rodzina i przyjaciele – po 1 osobie
Porównanie sieci
i wsparcia
Sieć tej osoby zawiera zarówno kontakty z osobami z rodziny, jak
i pozarodzinne. Te drugie stały się aktualnie istotnym źródłem wsparcia
spostrzeganego i otrzymywanego.
Sieć społeczna osoby B jest silniej niż u osoby A powiązana z członkami
rodziny, którzy są źródłem zarówno spostrzeganego, jak i otrzymanego
wsparcia.
taktów i więzi, odległości pomiędzy pozostającymi w relacji osobami,
częstości ich kontaktów bezpośrednich lub za pośrednictwem telefonu,
listu czy e-maila oraz długości znajomości w latach. Narzędzie to stosowane jest w pomocy osobom zmagającym się z chorobą somatyczną podczas diagnozy poziomu wsparcia, jak i projektowania interwencji. Pozwala ono także śledzić spostrzegane i otrzymane wsparcie
społeczne. W naszych analizach skupiliśmy się na porównaniu sieci
społecznych osób aktywnie działających w programie LEADER, ludzi
aktywnych w organizacjach społecznych poza nim oraz osób nieaktywnych społecznie.
Całościowe wyniki przekraczają ramy tego artykułu i zostaną opublikowane w odrębnym raporcie podsumowującym projekt badawczy.
W tym miejscu przedstawione zostaną przykładowe sieci społeczne wybranych osób biorących udział w badaniu. Poniżej znajdują się wykresy obrazujące sieci społeczne osób badanych. Osoba A jest aktywna w programie
LEADER od 2004 r., osoba B jest członkiem i współzałożycielem organizacji społecznej działającej poza programem LEADER od 6 lat. Wykresy 1 i 2
pokazują sieci w kontekście spostrzeganego i otrzymanego wsparcia.
Wykres 1. Sieć społeczna i wsparcie społeczne w sieci osoby A
– aktywnej społecznie w programie LEADER
najbliższa rodzina (rodzice, dzieci,
rodzeństwo)
Oba wykresy przedstawiają sieci powiązań społecznych dwóch
osób w okresie później dorosłości, aktywnych społecznie i zawodowo,
w zbliżonej sytuacji socjodemograficznej. Występująca różnica pomiędzy liczbą powiązań społecznych oraz spostrzeganym i otrzymanym
w tych relacjach wsparciem u osoby A i osoby B jest charakterystyczna
dla wyników uzyskanych w prezentowanym programie badawczym.
Cechy obu sieci porównano w zestawieniu 1.
Obie osoby są aktywne społecznie i funkcjonują w sieci kontaktów
stanowiących źródło wsparcia. Co ciekawe, u osoby zaktywizowanej
w programie LEADER mamy do czynienia z „przesunięciem” sieci
w kierunku kontaktów pozarodzinnych. Jest to z jednej strony zasób dla
tej osoby i środowiska, w którym ona działa, ale równocześnie specyficzny czynnik ryzyka. Aktywizacja społeczna w tego typu programach
wymaga często wielogodzinnej pracy wolontarystycznej, bywa, że wykonywanej pod presją czasu i odpowiedzialności za podejmowane projekty (organizacyjnej, finansowej). Może się zdarzyć, że sieć rodzinna
zacznie „rozluźniać się” w wyniku podejmowanych aktywności. Procedury organizacyjne (także w programie LEADER) nie sprzyjają, niestety,
równoważeniu życia rodzinnego i aktywności społecznej. Stwarzają
wymagania pracy zadaniowej pod presją czasu i zmieniających się
reguł, o czym piszemy w innych artykułach dotyczących programu
LEADER zawartych w tym numerze.
PODSUMOWANIE
znajomi
sąsiedzi
dalsza rodzina
(kuzyni, krewni)
przyjaciele
liczba osób w sieci społecznej
wsparcie spostrzegane
wsparcie otrzymane
Wykres 2. Sieć społeczna i wsparcie społeczne w sieci osoby B
– aktywnej społecznie poza programem LEADER
najbliższa rodzina (rodzice, dzieci,
rodzeństwo)
znajomi
sąsiedzi
dalsza rodzina
(kuzyni, krewni)
przyjaciele
liczba osób w sieci społecznej
wsparcie spostrzegane
wsparcie otrzymane
Uzyskane w ramach projektu badawczego wyniki pozwalają sformułować przypuszczenie, że aktywizacja w programie LEADER może
być istotna dla struktury i funkcji sieci społecznej jednostki. Pozwala to
spojrzeć na cele i założenia programu LEADER omawiane w niniejszym
numerze (por. D. Rosiński Założenia i cele projektu…; I. Kawałek,
A. Rosińska Grupy Partnerskie i ich sieci…) jako bliskie idei promocji
zdrowia (por. Sęk, Ziarko 2000; Heszen-Niejodek 2000).
Zgromadzone przez nas w badaniach oraz poza nimi – w praktyce
– obserwacje i dane wskazują jednak na znaczące korzyści z aktywizacji w programie LEADER. Jego uczestnicy podkreślają, że współpraca
i doświadczenia pracy w projektach gruntują ich przekonanie, że pracując wspólnie można, mimo nieuchronnych konfliktów, realizować własne i zarazem uwspólnione (w sieci) cele. W refleksji osób zaangażowanych od kilku lat w działania partnerskie pojawia się stwierdzenie, że
aktywność społeczna umożliwiła zbudowanie (często od podstaw) sieci społecznej, w której wsparcie emocjonalne i informacyjne staje się
ważniejsze niż materialne. W relacjach tych osób kontakty z ludźmi,
z którymi udało się osiągnąć sukcesy organizacyjne i zbudować zaufanie, są jednym z najcenniejszych rezultatów działalności społecznej
i istotnym wzmocnieniem, gdy w wyniku przeciążenia pojawia się zniechęcenie, rozczarowanie czy złość.
W kontekście uzyskanych wyników* ciekawie prezentują się porównania między osobami aktywnymi a nieaktywnymi społecznie. Te „niezaangażowane”, mówiąc ogólnie, dysponują statystycznie mniejszą (czego
należało się spodziewać) liczbą kontaktów, zwłaszcza pozarodzinnych.
Na tym tle na szczególną uwagę zasługuje młodzież i młodzi dorośli. Są
* Badania w ramach grantu MNiSW „Działania partnerskie typu LEADER
w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”. Więcej o projekcie we Wprowadzeniu do
tego numeru – art. Dariusza Rosińskiego.
33
to, jak pokazały nasze badania, osoby bardziej aktywne w sieciach pozarodzinnych, wśród przyjaciół i znajomych. Równocześnie praktyka programu LEADER pokazuje, że adolescencja i wczesna dorosłość to doskonały czas na włączanie się w aktywność społeczną, niosącą ze sobą
wiele możliwości dla startu życiowego, zawodowego i rodzinnego. Badani przez nas młodzi dorośli, którzy w tym okresie byli aktywni społecznie, otrzymywali porównywane wsparcie z tym, którego oczekiwali,
zwłaszcza od znajomych i przyjaciół. Badani nieaktywni społecznie (ani
w LEADER, ani poza nim) spodziewali się istotnie wyższego poziomu
wsparcia społecznego w porównaniu z faktycznie otrzymanym. Szczegółowa prezentacja tych danych przekracza, niestety, ramy tego artykułu.
Uzyskane wyniki traktujemy jako zachętę do dalszych analiz. Przeprowadzone przez nas badania pokazały, że sieci społeczne oraz wsparcie oczekiwane i faktycznie otrzymywane mogą mieć inną strukturę
i funkcję u osób aktywnych społecznie w porównaniu z osobami niedziałającymi na rzecz społeczności. Okazuje się, że aktywizacja społeczna może przyczyniać się nie tylko do poszerzenia sieci społecznej
danej osoby o nowe kontakty związane np. z uczestniczeniem w działaniach organizacji pozarządowej. Uzyskane dane wskazują, że sieć „pozarodzinna” może stać się źródłem otrzymywanego wsparcia. Jest to
szczególnie ważne w czasach, gdy członkowie rodziny zamieszkują
w coraz większym oddaleniu od siebie, a szeroko rozumiana migracja
staje się powszechnym zjawiskiem społecznym. Kręgiem ważnym dla
dobrostanu staje się krąg lokalny, często właśnie pozarodzinny. Biorąc
pod uwagę niskie wskaźniki kapitału społecznego (Czapiński 2010)
i aktywizacji społecznej Polaków (CBOS 2010a, 2010b), ta zmiana
może mieć znaczenie psychospołeczne.
LITERATURA
Egan G. (2002), Kompetentne pomaganie: model pomocy oparty na procesie rozwiązywania problemów, Poznań: Zysk i S-ka.
Futymski A. (2004), Perspektywy wdrożenia Programu LEADER+ w Polsce.
niepublikowany maszynopis pracy dyplomowej.

Glass T.A., Mendes de Leon C.F., Seeman T., Berkman L. (1997), Beyond single
indicators of social networks: a Lisrel analysis of social ties among the
elderly, „Soc-Sci Med.”, Vol. 44, s. 1503–1517.
Heszen–Niejodek I. (2000), Problematyka zdrowia i choroby w badaniach
psychologicznych, w: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki. Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej, tom 3, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
s. 443–464.
Hobfoll S.E. (2006), Stres, kultura i społeczność, Gdańsk: GWP.
Harris V. (2001), Umiejętności pracownika pracującego na rzecz społeczności, pobrano z witryny http://www.fcdl.org.uk [dostęp 15.09.2009].
Kaniasty K. (2001), Dynamika wsparcia społecznego w kontekście stresu
społeczności, w: K. Lachowicz-Tabaczek (red.), Psychologia społeczna
w zastosowaniach. Od teorii do praktyki, Wrocław: Atla 2, s. 43–82.
Łuszczyńska A. (2004), Zmiana zachowań zdrowotnych, Gdańsk: GWP.
Raport CBOS BS/16/10 (2010a), Aktywność Polaków w organizacjach obywatelskich w latach 1998–2010, www.ngo.pl [dostęp 10.01.2011].
Raport CBOS BS/32/10 (2010b), Gotowość Polaków do współpracy,
www.ngo.pl [dostęp 10.01.2011].
Sęk H. (1997), Rola wsparcia społecznego w sytuacjach kryzysu, w:. J. Kubacka-Jasiecka, D. Lipowska-Teutsch, Oblicza kryzysu psychologicznego i pracy interwencyjne, Kraków: Wydawnictwo ALL, s. 143–158.
Sęk H. (2000), Zdrowie behawioralne, w: J. Strelau (red.), Psychologia.
Podręcznik akademicki. Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej, tom 3, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s. 533–553.
Sęk H., Cieślak R. (2004), Wsparcie społeczne, stres i zdrowie, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Sęk H., Ziarko M. (2000), Działania na rzecz promocji zdrowia psychicznego
w Polsce na tle informacji z innych krajów europejskich, w: C. Czabała
(red.), Zdrowie psychiczne, zagrożenia i promocja, Warszawa: Instytut
Psychiatrii i Neurologii, s. 327–382.
Schwarzer R., Renner B. (2000), Social-Cognitive Predictors of Health Behavior: Action Self-Efficacy and Coping Self-Efficacy, „Health Psychology”, Vol. 19, s. 487–495.
SUMMARY
The aim of the actions performed in the LEADER programme is to improve the quality of life and to increase
social cohesion. In Poland, as a result of low social capital indices and subjectively high levels of stress load in the
population, the projects which contribute to the increase of support and health-enhancing resources are essential.
The social support network is regarded as one of the basic resources which are of paramount importance for
health. Thanks to the involvement of close friends and relatives, people are able to cope with different life burdens
and obtain necessary help. Socially active persons participate in specific interpersonal exchange networks. The
activities which they undertake collectively allow them to learn, gain valuable life experiences and acquire devoted
partners and friends. As a result of social activity within the LEADER programme interpersonal relations which are
based on trust are established. In this sense the LEADER programme operates on the principles of a project promoting health in local communities.
SAMOAKTYWIZACJA JAKO CZYNNIK
KSZTAŁTUJĄCY SPOŁECZNOŚĆ REGIONALNĄ
• PRZYPADEK REGIONU ŻUŁAW
Anna Weronika Brzezińska
Instytut Etnologii i Antropologii Kulturowej,
WPROWADZENIE
Aktywizacja społeczności lokalnych to wszelkie działania podejmowane na rzecz pojedynczych jej członków, jak i całych grup – formalnych oraz nieformalnych – w celu pobudzenia do działania, zachęcania
do inicjowania wydarzeń na gruncie lokalnym, a także kształtowania postawy aktywnego członka wspólnoty lokalnej. Samoaktywizacja
z kolei to działania, w których inicjatywa podejmowana jest oddolnie
przez przedstawicieli wspólnot lokalnych, funkcjonujących na określonym obszarze – wsi, dzielnicy, miasta, powiatu czy regionu.
Każde działanie związane bezpośrednio ze społecznością osadzone jest w konkretnej rzeczywistości społecznej, ale przede
34
wszystkim kulturowej, co ma istotny wpływ na zawiązywanie się
i funkcjonowanie wspólnoty regionalnej.
Proces konsolidacji środowisk lokalnych jest zawsze uwarunkowany czynnikami ekonomicznymi, społecznymi i kulturowymi; dotyczy to
także stosunku lokalnej społeczności wobec własnego dziedzictwa kulturowego.
Analizowany tutaj problem ilustrowany jest rezultatami etnograficznych badań terenowych, realizowanych od 2008 r. na terenie regionu Żuław1, obejmującego swym zasięgiem teren powiatów nowodworskiego,
malborskiego oraz częściowo elbląskiego i gdańskiego. Cele badań to:
1) rekonstrukcja krajobrazu kulturowego na podstawie relacji
pierwszych osadników przybywających na tereny po 1945 roku, a także
prześledzenie procesu adaptacji do zastanych warunków środowiskowych i kulturowych;
2) określenie stopnia identyfikowania się z miejscem zamieszkania
i z regionem osób będących drugim i trzecim pokoleniem urodzonym na
Żuławach;
3) prześledzenie procesu konstruowania się tożsamości lokalnej
i regionalnej w kontekście działań aktywizujących społeczności lokalne.
AKTYWIZACJA LOKALNYCH SPOŁECZNOŚCI
JAKO CZYNNIK REGIONOTWÓRCZY
Działania podejmowane w ramach aktywizacji społeczności lokalnych są istotnym czynnikiem regionotwórczym. Celem jest bowiem
wykształcenie u członków wspólnoty w miarę spójnego wizerunku regionu na podstawie kultury regionalnej, stanowiącej niezbywalny element polityki regionalnej. W tak pojmowanej kulturze wyróżnić można
dwa poziomy, z których każdy w odniesieniu do prowadzonych badań
jest rozpatrywany w dwóch kategoriach – kultury zastanej (w odniesieniu do Żuław: mennonickiej, niemieckiej) oraz przywiezionej (osadnicy
po 1945 r.).
Pierwszy z nich stanowiący podstawę systemu, to poziom zasobów, w skład którego zaliczane są zasoby: ludzkie, finansowe, wiedzy,
techniczne oraz naturalne. W omawianym przypadku na zasoby te składa się bagaż kulturowy, z jakim osadnicy przybyli na Żuławy oraz to, co
tam zastali, a także sami wytworzyli.
Drugi to poziom społeczny, który składa się z wzorów, wartości
i norm, interesów i władzy oraz interakcji i komunikacji między członkami grupy; jest to więc bagaż kulturowy składający się z elementów kultury społecznej.
Podstawą określenia tych dwóch rodzajów zasobów są w prowadzonych badaniach informacje pozyskiwane od mieszkańców Żuław.
Na ich podstawie rekonstruowane są etapy oswajania się z krajobrazem regionu i sytuacją wielokulturowości (patrz: Drożdż 2009; Brzezińska 2010).
PRZESTRZEŃ – CZŁOWIEK – CZAS
Rozważając zagadnienie samoaktywizacji, warto prześledzić proces formowania się społecznego podłoża regionu, jego historycznych
uwarunkowań oraz konsekwencji z tym związanych. Region kulturowy
określany jest przez relacje zachodzące pomiędzy przestrzenią, działalnością i funkcjonowaniem człowieka oraz czasem owej działalności
(Brencz 1996, s. 7). Są to również cechy konstytutywne społeczności
lokalnej, która, zamieszkując określone terytorium, identyfikuje się z tą
przestrzenią (bądź nie) poprzez użytkowanie wspólnej przestrzeni, ale
także podziela wspólną wizję świata, wspólne przekonania, religię czy
język. Kryteria te są czytelne w przypadku regionów charakteryzujących
się ciągłością kulturową, nie do końca jednak możliwe jest ich zastosowanie w sytuacji przerwanej ciągłości kulturowej.
Pojęcie regionu może być definiowane na podstawie trzech rodzajów czynników, według których także region Żuław można postrzegać jako:
1) region – obszar wyodrębniony na podstawie przyjętych kryteriów geograficznych, historycznych czy administracyjnych; Żuławy
to kraina geograficzna położona w delcie Wisły, charakteryzująca się
występowaniem żyznych gleb; obszar podmokły, z występującymi
terenami depresyjnymi; w wyniku wydarzeń historycznych, m.in. zorganizowanych akcji osadniczych, wojen i zmieniających się granic administracyjno-państwowych, doszło do wytworzenia specyficznego krajobrazu kulturowego;
2) region – miejsce wyodrębnione na podstawie cech kultury zamieszkujących ten obszar ludzi (tzw. kryteria funkcjonalne); trudno jest
w obrębie Żuław o wyróżnienie jednoznacznych kryteriów funkcjonalnych; region ten od samych swych początków wielokulturowy, zróżnicowany pod względem etnicznym, religijnym i językowym nie posiadał
jednorodnej kultury regionalnej; poszczególne elementy kultury regionalnej przynależne były do konkretnych grup osadników przybywających na te tereny od XVIII wieku (osadnictwo olęderskie), w dwudziestoleciu międzywojennym (robotnicy sezonowi z regionów ościennych),
a po 1945 r. akcja osadnicza związana za zmianą granic;
3) region – obszar związany z kształtowaniem się regionalnej polityki kulturalnej oraz instytucjonalnych form regionalizmu, takich jak po-
woływanie instytucji upowszechniania kultury czy funkcjonowanie organizacji pozarządowych; w tak pojmowanym kształtowaniu się regionu,
jako kategorii wyobrażeniowej, istotne stają się osobiste doświadczenia
jednostek i grup – dobrowolnych osadników z terenów głównie Polski
południowo-wschodniej i regionów sąsiednich, repatriantów z Kresów
Wschodnich, osób przesiedlonych w ramach Akcji Wisła, autochtonów
i ich potomków.
Uwarunkowania geograficzne, historyczne i administracyjne oraz
wynikające z tego sposoby adaptacji do zastanych warunków oraz wytwarzanie sfery kultury materialnej i symbolicznej wpisują się w koncepcję ekosystemu społecznego (Kowalik 2006, s. 24–26). Koncepcja ta
z kolei wpisuje się w te definicje „regionu”, które są kategorią porządkującą obserwowane zjawiska na podstawie zasobów kultury lokalnej oraz
ze względu na świadomość występowania owych zasobów.
KULTURA REGIONALNA JAKO NARZĘDZIE
Inicjatywy podejmowane w ramach działań aktywizujących i samoaktywizujących stanowią istotny wkład danej społeczności w rozwijanie
się i trwanie kultury regionalnej. Odwołując się do lokalnych zasobów
dziedzictwa kulturowego, działania te wpisują się w politykę regionalną
kreowaną m.in. przez lokalne samorządy na różnych szczeblach (gminnych, powiatowych, wojewódzkich).
Podstawowym narzędziem działania staje się kultura regionalna,
będąca zespołem cech kulturowych ludzi zamieszkujących wspólnie
dany obszar (może to być region, parafia, wieś) oraz identyfikujących
się z elementami tej kultury i rozpoznających je jako swoje. Stanowi ona
płaszczyznę odniesienia i identyfikacji dla grup społecznych zamieszkujących region (Świątkiewicz 1994, s. 24).
Działania takie przebiegać mogą dwutorowo – ze względu na kierunek działalności.
1. Aktywizacja stanowiąca propozycję z zewnątrz – adresowana
do członków społeczności lokalnej przez podmioty zewnętrzne reprezentowane przez organy związane z polityką regionalną, na podstawie
elementów kultury regionalnej jako dobrze znanej i rozpoznawalnej
(diagram 1); celem jest wzmocnienie małych środowisk na szczeblu
lokalnym, zachęcanie takich wspólnot do zacieśniania więzi, by zaczęły
odgrywać istotniejszą rolę na szczeblu regionalnym.
Diagram 1. Aktywizacja a kultura regionalna
środowisko regionalne
wsparcie
KULTURA
REGIONALNA
POLITYKA
REGIONALNA
aktywizacja
wsparcie
SPOŁECZNOŚĆ
LOKALNA
środowisko lokalne
2. Samoaktywizacja środowiska lokalnego także na podstawie
lokalnych zasobów środowiska, stanowiąca wewnętrzną propozycję
działania (diagram 2); prowadzi to do powstania silnych, małych środowisk lokalnych, a ich dorobek stanowi ważny element w procesie formowania się wspólnoty regionalnej.
Diagram 2. Samoaktywizacja a kultura regionalna
środowisko regionalne
wsparcie
KULTURA
REGIONALNA
POLITYKA
REGIONALNA
samoaktywizacja
wsparcie
SPOŁECZNOŚĆ
LOKALNA
środowisko lokalne
35
WSPÓŁCZESNA KULTURA REGIONALNA ŻUŁAW
Każda społeczność współtworzy swoje środowisko społeczne i kulturowe na podstawie tych elementów kultury regionalnej, które uzna za
atrakcyjne, charakterystyczne i za oswojone na tyle, aby się z nimi identyfikować. Kultura może pomagać swoim członkom i nosicielom na
przystosowanie się do warunków, w których żyją, pracują, tworzą. Tak
szerokie pojmowanie kultury zakłada, iż każda kultura jest organizacją,
warunkującą sfery interakcji i komunikacji pomiędzy swoimi członkami
(Sułkowski 2002, s. 7).
Odwoływanie się do elementów kultury regionalnej związane jest
z zagadnieniem tożsamości zbiorowej i indywidualnej, co znajduje
swoje odzwierciedlenie w pojmowaniu samego pojęcia regionu i jego
dwóch wymiarów (świadomościowego i instytucjonalnego). Dla działań
podejmowanych z inicjatywy członków społeczności lokalnej kluczowy
staje się moment przejścia od tożsamości indywidualnej (jednostkowej)
na rzecz tożsamości zbiorowej – najpierw na poziomie lokalnym (przywiązanie do swojego miejsca zamieszkania), a stopniowo i regionalnym
(identyfikowanie się z symboliką regionu). W obydwu przypadkach istotne jest zarządzanie kulturą regionalną, którą podzielić można na cztery
sfery (z uwzględnieniem specyfiki regionu Żuław) (zestawienie 1).
Nieco odmienną w charakterze inicjatywą jest uruchomienie przez
środowisko regionalistów z terenu Żuław i Dolnego Powiśla kwartalnika
społeczno-kulturalnego „Prowincja”, dającego możliwość publikowania
tekstów popularnonaukowych, materiałów archiwalnych, prozy i liryki.
W tym przypadku również czynnikiem sprawczym była chęć zaznaczenia: Jesteśmy już stąd lub zawsze stąd byliśmy. To nasze miejsce na
ziemi albo czasem tu wracamy. To nasza szkoła, szpital, kościół, park,
ulica, sklep, kino, cmentarz, skraj lasu. To nasza Prowincja2.
Opieka nad miejscami pamięci
PRZYKŁADY DZIAŁALNOŚCI
W ZAKRESIE SAMOAKTYWIZACJI MIESZKAŃCÓW ŻUŁAW
Opieka nad miejscami pamięci dotyczy głównie dyskusji toczącej
się wokół zagadnienia opieki nad starymi (często zdewastowanymi)
cmentarzami poewangelickimi i pomenonickimi. O ile bezpośrednio po
wojnie cmentarze podlegały często celowej niwelacji (niszczenie wszelkich dowodów „niemieckości” ziem, która była symbolem wrogości),
potem stopniowo ulegały one zapomnieniu (por. Fitkowski 2009), to
z czasem stały się przedmiotem ożywionej wewnątrzregionalnej dyskusji. Część z nich znalazła się pod opieką miejscowych stowarzyszeń,
które często z pomocą uczniów miejscowych szkół porządkowały teren
cmentarza i umieszczały tablice informacyjne. Jedną z akcji, w której
wzięło udział wielu mieszkańców Malborka oraz wsi Pordenowo, było porządkowanie terenu cmentarza, naprawianie starych nagrobków, a docelowo umieszczenie tablicy informacyjnej (por. Manikowska 2010).
Działalność wydawnicza
Koła Gospodyń Wiejskich
Jej przejawem jest opracowywanie przez przedstawicieli wspólnot
lokalnych historii poszczególnych miejscowości. Autorami są nauczyciele, regionaliści – osoby często urodzone i wychowane na Żuławach,
dla których zbieranie materiałów do pracy, wyszukiwanie informacji jest
rodzajem podsumowania pewnego etapu w życiu i pracy zawodowej.
Jak pisze autor opracowania poświęconego wsi Drewnica: impulsem
była zwykła ludzka ciekawość dotycząca przemijających czasów i odchodzących ludzi (Koszela 2009, s. 4).
Wydawnictwa stanowią często efekt projektów realizowanych
wspólnie z mieszkańcami, np. publikacja przygotowywana wspólnie
z uczniami jednej ze szkół. Uczniowie spisywali historie swoich rodzin oraz najstarszych mieszkańców swojej miejscowości, zbierali
zdjęcia, stare widokówki. Efektem końcowym jest publikacja – np.
Historia Osic i wspomnienia najstarszych mieszkańców wsi (red.
Dombrowska 2008). Podobne monografie zostały poświęcone m.in.
wsiom Ostrowite, Suchy Dąb, Steblewo, Wróblewo, Ostaszewo, Jeziernik i Drewnica.
Koła Gospodyń Wiejskich (KGW) pełnią w środowiskach lokalnych rolę animatorów życia lokalnej wspólnoty. Posiadając status
prawny, funkcjonując jako zarejestrowane stowarzyszenia, są beneficjentami wielu programów dofinansowujących lokalne działania.
W wielu sołectwach funkcjonują świetlice wiejskie, których opiekunkami są członkinie KGW, udostępniając je na potrzeby imprez, a także
organizując zajęcia pozaszkolne dla dzieci i młodzieży. Na przykład
we wsi Leszkowy z inicjatywy członkiń miejscowego KGW uporządkowano tzw. nawsie3 (zielony plac w centrum wsi z oczkiem wodnym), urządzając miejsce do grillowania oraz budując pomost, dzięki
czemu organizowane są tam imprezy taneczne.
Gospodynie biorą też udział w lokalnych i regionalnych konkursach
na potrawy regionalne, tym samym przyczyniają się do budowania wizerunku swojej miejscowości na szczeblu ponadregionalnym. Wiele Kół
prowadzi swoje kroniki, dokumentując wydarzenia z życia lokalnego,
często uzupełniając je zdjęciami pozyskanymi od mieszkańców. Na
przykład mieszkanki wsi Żuławka Sztumska zorganizowały wystawę
Zestawienie 1. Elementy kultury regionalnej Żuław
Dziedzictwo
kultury
ludowej
• Trudno o jednoznaczne określenie elementów stanowiących o dziedzictwie kultury ludowej z uwagi na wyraźną cezurę czasową, jaką jest 1945 r.
i całkowita wymiana składu ludności.
• To, co zostało po dawnych mieszkańcach, to głównie sfera kultury materialnej w postaci domów (w tym podcieniowych) oraz częściowe ich wyposażenie.
• Bagaż kulturowy, który przybył wraz z osadnikami, to głównie sfera dotycząca kultury duchowej oraz społecznej, z niewielkim wkładem w sferę kultury
materialnej.
• Dziedzictwo kultury ludowej jest konglomeratem wielu kultur, wypadkową kultur regionalnych, na która wpływ miała przynależność etniczna, narodowa
i religijna mieszkańców Żuław.
Pamięć
o wydarzeniach
historycznych
mających wpływ
na dzieje regionu
Na Żuławach historia uległa rozdwojeniu na:
• pamięć o wydarzeniach, które spowodowały przybycie grup osadników po 1945 r. na te tereny. Historia każdej z rodzin jest inna – inne wydarzenia
doprowadziły mieszkańców sąsiednich Kaszub do podjęcia decyzji o zasiedleniu Żuław, inne Polaków z Kresów Wschodnich, jeszcze inne mniejszość
ukraińską;
• pamięć miejsca – kontynuowanie lub negowanie pamięci o poprzednich mieszkańcach, a także miejsca związane z trudną historią funkcjonowania,
m.in. obozu koncentracyjnego KL Stutthof.
Stosunek
do środowiska
naturalnego
• Doskonałe warunki uprawowe Żuław wyznaczyły kierunki ich rozwoju w kierunku rolnictwa i hodowli. Przez cały okres komunizmu funkcjonowały państwowe gospodarstwa rolne, a po ich upadku zaczęły powstawać gospodarstwa wielohektarowe. Jednak dla wielu średnio- i małorolnych gospodarzy
rolnictwo przestaje być źródłem utrzymania.
• Sektor turystyczny rozwinięty jest tylko w pasie nadmorskim, natomiast agroturystyka nadal stanowi niszową formę zarobku i promowania regionu.
Wiąże się to ze stosunkowo niskim poczuciem atrakcyjności terenów, co ma bezpośrednie przełożenie na brak znaczących inwestycji w infrastrukturę
turystyczną w głębi regionu (por. Różańska 2010).
• Szkoły realizujące ścieżkę z zakresu edukacji regionalnej odwołują się głównie do czasów sprzed 1945 r. oraz skupiają na walorach przyrodniczych
Oświata jako
regionu. Wynika to z przekonania samych nauczycieli, że na Żuławach nie wytworzyła się wyrazista (jednolita) kultura regionalna.
zinstytucjonalizowana
• Jednocześnie szkoły zachęcają uczniów do brania udziału w konkursach na spisanie historii przybycia swojej rodziny lub do opracowywania tras turyforma przekazu
stycznych po najbliższej okolicy (co powoduje konieczność poszukania źródeł dotyczących historii, np. swojej rodzinnej wsi).
dotyczącego dziejów
• Inicjatorami spotkań społecznych, podczas których prezentowana jest historia powojenna regionu, są domy kultury, często współdziałające z przedstaregionu
wicielami lokalnych stowarzyszeń.
36
Zestawienie 2. Przekaz treści kultury w ramach społeczności lokalnej
Przekaz treści
Bezpośredni
Pośredni
Masowy
Charakter
Sposób organizacji
Przykład
Nieformalny
Inicjatywy mieszkańców
Dbanie o wygląd wsi; porządkowanie terenów zaniedbanych
Formalny
III sektor
Stowarzyszenia na rzecz rozwoju wsi; Koła Gospodyń Wiejskich; wspólnoty
religijne
Polityka regionalna
Samorząd lokalny
Związek Gmin; lokalne grupy działania
Instytucje oświatowe
Przedszkola, szkoły
Edukacja regionalna
Instytucje upowszechniania kultury
(muzeum, dom kultury)
Żuławski Ośrodek Kultury; Muzeum Żuławskie; Muzeum Stutthof
Działania jednorazowe
Rok Żuław 2008; szkolenia, konferencje
Animacja kultury
lokalnej
Działania cykliczne
Konkursy, rajdy, wycieczki; dożynki
Publikacje
Książki powstające z inicjatywy mieszkańców i/lub dzięki ich zaangażowaniu
Internet
Tematyczne fora internetowe; strony internetowe urzędów
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Kłoskowska 1983, s. 324–329).
dotyczącą historii wsi, zbierając od wszystkich mieszkańców stare
pocztówki, fotografie i dokumenty.
Wspólnoty parafialne
Wspólnoty parafialne opiekują się m.in. zabytkowymi kościołami, jak mniejszość ukraińska skupiona wokół parafii pod wezwaniem
Św. Mikołaja w Cyganku-Żelichowie. Dla przedstawicieli tej mniejszości
kościół pełni istotną funkcję integrującą rozproszoną społeczność; organizowane są spotkania przedstawicieli tej mniejszości, spotkania dzieci,
wystawy. Dzięki życiu skupionemu wokół parafii kultywowane są ukraińskie tradycje, m.in. coroczne spotkania młodzieży ukraińskiej. Dzięki
inicjatywie rady parafialnej podjęto kroki mające na celu renowację
średniowiecznego gotyckiego kościoła (obecnie cerkwi greckokatolickiej) wraz z otoczeniem.
Stowarzyszenia mieszkańców wsi
Stowarzyszenia mieszkańców wsi działają na rzecz najbliższego
środowiska i jego mieszkańców, np. Stowarzyszenie Nasza Wieś Stobna, Stowarzyszenie Przyjaciół Marzęcina, Palczewo Serce Żuław. Członkami organizacji są mieszkańcy wsi, a za główny cel stawiają sobie
zdobywanie funduszy, m.in. na organizowanie placów zabaw dla dzieci,
kolonii i wycieczek dla dzieci i młodzieży, spotkań dla mieszkańców wsi
(ogniska, zabawy, dożynki) (por. Blacharska 2009). Stowarzyszenia
często profilują swoje działania i adresują je do młodzieży, np. Klub
Młodych działający przy Stowarzyszeniu Żuławy Gdańskie.
Fora internetowe
Fora internetowe to miejsca skupiające nie tylko mieszkańców Żuław (czy konkretnych miejscowości, np. Nowy Staw czy Nowy Dwór
Gdański), ale także byłych mieszkańców (w tym przedwojennych). Pełnią one przede wszystkim funkcję wymiany informacji – archiwalnych,
często unikatowych i trudno dostępnych. Kontakt za pośrednictwem
Internetu często stanowi pierwszy etap w podejmowaniu wspólnej inicjatywy, jak np. porządkowanie cmentarzy.
SPOSOBY KOMUNIKOWANIA SIĘ
WEWNĄTRZ SPOŁECZNOŚCI
Uczestnictwo w tworzeniu kultury lokalnej z wykorzystaniem elementów kultury regionalnej jest sposobem na konsolidację grupy lokalnej i przekształcenie jej we wspólnotę regionalną – terytorialną, odwołującą się do wspólnotowych przeżyć i skupiającą się wokół wspólnych
celów. Podstawą jest chęć uczestnictwa w takich działaniach, co przekłada się na stopień sformalizowania takich wspólnot. Do najważniejszych czynników wpływających na samoaktywizację na podstawie dóbr
kulturowych należy m.in. odpowiedni dobór i zakres działalności form
kulturalnych (działania o charakterze jednorazowym lub cyklicznym),
obszar ich działania (środowisko lokalne, regionalne czy ponadregionalne) i dostępność (Gajda 2005, s. 44–45).
U podstaw powodzenia i skuteczności obranych form i metod samoaktywizujących leży sposób komunikowania treści kultury – dociera-
nie do odbiorców w sposób bezpośredni lub pośredni. W zestawieniu 2
na szaro wyróżniono te obszary, które są związane z samoaktywizacją
mieszkańców i polegają na bezpośrednim ich zaangażowaniu w dbanie
o najbliższe środowisko społeczne i kulturowe.
Sposób komunikowania się i skuteczność podejmowanych działań
wyznaczają przestrzenną charakterystykę regionu, w tym m.in. wysoki
poziom integracji społecznej. Oznacza to, iż członkowie grupy określanej jako regionalna posiadają świadomość wspólnoty dziedzictwa
kulturowego, dzięki czemu identyfikują się z miejscem oraz jego mieszkańcami (Świątkiewicz 1994, s. 25).
PODSUMOWANIE: REKOMENDACJE
DLA SAMORZĄDÓW LOKALNYCH
I INSTYTUCJI UPOWSZECHNIANIA KULTURY
Samoaktywizacja może być pierwszym krokiem do przekształcenia się wspólnoty lokalnej w społeczność regionalną. Dla osób
odpowiedzialnych za kreowanie kultury regionalnej oraz za jej podtrzymywanie liczba i charakter inicjatyw podejmowanych przez członków społeczności lokalnej są wyznacznikami poziomu zainteresowania
regionem (w wymiarze administracyjnym), związanym także z reprezentowaniem swojego regionu na szerszym, ponadregionalnym forum. Taki
cel działań jest sposobem na to, by ze wspólnoty lokalnej powstała
wspólnota regionalna dbająca o dobra kulturowe przekazywane w czasie i przestrzeni, przejmowane i wartościowane. Staje się to także istotnym czynnikiem regionotwórczym, nakładającym m.in. na samorządy
lokalne obowiązek wspierania organizacyjnego i finansowego lokalnych
inicjatyw. Najważniejsze obszary wsparcia to:
– inwestowanie w infrastrukturę, co ma bezpośrednie przełożenie
na rozwój turystyki w regionie, w tym agroturystyki;
– umożliwianie mieszkańcom regionu spotykania się, a wiąże się to
m.in. z remontowaniem bądź budowaniem świetlic wiejskich;
– finansowe wsparcie osób pełniących rolę animatorów danej
społeczności (pracownicy instytucji kultury).
1
2
3
Od 2010 r. badania na Żuławach realizowane są w ramach projektu badawczego pt. Oswajanie wielokulturowego krajobrazu Żuław – strategie
adaptacyjne, organizacja i kreowanie współczesnej kultury regionalnej,
finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Kierownikiem projektu jest dr Anna Weronika Brzezińska.
Fragment wstępu zamieszczonego w pierwszym numerze kwartalnika
„Prowincja” 2010, s. 5.
„Nawsie” to plac umiejscowiony w centrum wsi, charakterystyczny dla
wsi typu placowego lub ulicowo-owalnicowego. Pełnił on ważne funkcje
społeczne, był miejscem spotkań mieszkańców, a często umiejscowiony
na nim staw pełnił funkcje ochrony przeciwpożarowej; wykorzystywany
był także jako miejsce pojenia zwierząt.
LITERATURA
Blacharska W. (2008), Tworzenie wizerunku Żuław przez regionalnych twórców i działaczy (na wybranych przykładach), w: A.W. Brzezińska (red.),
Żuławy. W poszukiwaniu tożsamości, Pruszcz Gdański-Gdańsk: Wydawnictwo JASNE, Muzeum Narodowe w Gdańsku, s. 143–150.
Brencz A. (1996), Wielkopolska jako region etnograficzny. Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM.
37
Brzezińska A.W. (2010), Na tropie lokalnych historii, w: A.W. Brzezińska,
J. Poczobut (red.), Zachować podcień. Zapisane w pamięci i krajobrazie, Gdańsk-Poznań-Pruszcz Gdański: Wydawnictwo JASNE, s. 31–36.
Dombrowska J., red. (2008), Historia Osic i wspomnienia najstarszych
mieszkańców wsi. Dla przyszłych pokoleń, Gdańsk: Stowarzyszenie
LGD Osiczanie.
Drożdż A. (2009), Wielokulturowość Żuław – raport z badań terenowych, w:
A.W. Brzezińska (red.), Żuławy. W poszukiwaniu tożsamości, Pruszcz
Gdański-Gdańsk: Wydawnictwo JASNE, Muzeum Narodowe w Gdańsku, s. 13–20.
Fitkowski Ł. (2009), Żuławy – kraina nieodkrytych tajemnic. Opowieści
wspomnieniowe przesiedleńców, w: A.W. Brzezińska (red.), Żuławy.

W poszukiwaniu tożsamości, Pruszcz Gdański-Gdańsk: Wydawnictwo
JASNE, Muzeum Narodowe w Gdańsku, s. 41–47.
Gajda J. (2005), Antropologia kulturowa część I. Wprowadzenie do wiedzy
o kulturze, Toruń: Wydawnictwo Adam Marszałek.
Kłoskowska A. (1983), Socjologia kultury, Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Koszelak M. (2009), Drewnica i okolice, Elbląg: PTTK Oddział Ziemii Elbląskiej.
Kowalik S. (2006), Społeczność lokalna a kultura regionalna, w: A.W. Brzezińska, A. Hulewska, J. Słomska-Nowak (red.), Edukacja regionalna,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 21–45.
Sułkowski Ł. (2002), Kulturowa zmienność organizacji, Warszawa: PWE.
SUMMARY
Self-activation refers to actions in which initiative is taken by members of local communities functioning in
a particular area. Initiatives launched by local community members in their immediate environment contribute to
the consolidation of local environments and have significant impact on the formation of regional community. Self-activation proceeds basing on the elements of regional culture, which is shaped by historic, social and cultural
factors. As ethnographic studies conducted since 2008 in Zulawy region demonstrate, the valuation of particular
regional culture elements results from complicated settlement processes which the region experienced after 1945.
Aplikacje
DIAGNOZA ORGANIZACJI I ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH
W PROCESIE AKTYWIZOWANIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH
Dariusz Rosiński
Uniwersytet im. A. Mickiewicza w Poznaniu
Aleksandra Hulewska
Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”
we Wrocławiu
WPROWADZENIE
Ważnym elementem aktywizowania społeczności lokalnej jest właściwa diagnoza. Niezależnie od tego, czy koncentrujemy się na aktualnym stanie poszczególnych wskaźników aktywności (np. ile osób jest
zaangażowanych w pracę na rzecz rozwiązania konkretnego problemu),
czy bardziej interesuje nas sam proces diagnozowania (np. jak poszczególne osoby radzą sobie z sytuacją konfliktu interesów przy rozwiązywaniu konkretnego problemu), potrzebna jest orientacja w tym, „co się
dzieje”, „w jakim miejscu jesteśmy” i „dokąd zmierzamy”.
Nawet bardzo zaawansowana, samoorganizująca się społeczność
osiąga swoje cele tylko wtedy, gdy adekwatnie zarządza i koordynuje
swoją diagnozą. Znamienne wydaje się to, że wielu nawet bardzo doświadczonych praktyków zaangażowanych w działalność lokalną zdaje
się porzucać proces diagnozy zaraz po fazie planowania i sporadycznie
do niej powracać w fazie ewaluacji projektów, zapominając o tym, że
diagnoza może przynieść pożądane efekty tylko wtedy, gdy będzie procesem ciągłym, często wyprzedzającym pewne zmiany.
W artykule koncentrujemy się na praktycznych możliwościach zastosowania wiedzy na temat diagnozowania organizacji i zespołów zadaniowych w procesie aktywizowania społeczności lokalnych.
MIEJSCE DIAGNOZY W PROCESIE ZARZĄDZANIA
SPOŁECZNOŚCIĄ LOKALNĄ
W ostatnich latach obserwujemy wzmożone zainteresowanie oddziaływaniami w kierunku mobilizowania ludzi zamieszkujących to samo terytorium (powiat, gminę czy dzielnicę) do podejmowania wspól-
38
nych inicjatyw mających na celu zaspokajanie charakterystycznych dla
własnego środowiska potrzeb, rozwiązywanie bieżących problemów
i innych. W dużej mierze jest to efektem prowadzonej przez Unię Europejską polityki, w której kładzie się nacisk na konieczność przejęcia
przez społeczności lokalne większej niż dotychczas odpowiedzialności
za swoją aktualną sytuację oraz przyszłość.
Wydaje się, że każda społeczność lokalna, która decyduje się na
podjęcie aktywności zmierzającej do realizacji wspólnych celów, przechodzi transformację polegającą na stopniowym przeobrażaniu się ze
zbiorowości spontanicznej w zorganizowaną (por. Kowalik 1999). Najogólniej rzecz ujmując, z działalnością spontaniczną mamy do czynienia
wówczas, gry zbiór osób funkcjonuje w sposób przypadkowy i w znacznym stopniu chaotyczny, ponieważ jednostki i wyłaniające się raz po raz
podgrupy nie mogą oprzeć podejmowanej aktywności na trwałych regulatorach działania. Co prawda zdarza się, że osoby przejawiające
tendencje przywódcze podejmują w tej sytuacji próby zsynchronizowania i uporządkowania zbiorowych zachowań, jednak – ze względu na
brak skutecznych instrumentów kierowniczych – zazwyczaj okazuje się
to nieefektywne.
Działania zorganizowane zakładają z kolei istnienie pewnego porządku społecznego, który polega na ustanowieniu określonych relacji
pomiędzy ludźmi. Jak twierdzi Stanisław Kowalik (1999), porządek ten
zapewnia stosunkowo wysoki poziom przewidywalności działań podejmowanych przez osoby/podgrupy wchodzące w skład danej zbiorowości. Umożliwia to specjalizację aktywności poszczególnych podsystemów, pozwala uniknąć dublowania czynności czy chaosu, gwarantuje
lepszą organizację pracy i efektywne wykorzystanie dostępnego czasu
oraz zapewnia poczucie stabilizacji i komfortu.
Przyjęcie założenia, w myśl którego zaangażowanie się społeczności lokalnej w realizację wspólnych celów daje początek jej przeobrażeniom w zbiorowość o charakterze zorganizowanym, umożliwia przeprowadzenie analizy procesów zachodzących w trakcie podejmowanej
aktywności przy wykorzystaniu wiedzy z zakresu teorii organizacji.
W świetle przyjętej w niniejszym artykule funkcjonalnej koncepcji zarządzania (por. Steinmann, Schreyogg 2001), zarządzanie polega na koordynowaniu wszystkich podejmowanych przez organizację działań
w każdym z obszarów aktywności: w momencie gromadzenia potrzebnych zasobów informacyjnych i rzeczowych, podczas czynności logistycznych, w trakcie działań promocyjnych itd. Zarządzanie w tym ujęciu stanowi kompleks zadań kierowniczych odzwierciedlających pewne
uniwersalne problemy, jakie musi rozwiązywać każda osoba koordynująca pracę zorganizowanego zespołu/systemu zespołów, niezależnie
od specyfiki aktualnego celu oraz branży, którą dana organizacja reprezentuje.
Biorąc pod uwagę powyżej zarysowany kontekst, należy stwierdzić,
że przed liderem zorganizowanej społeczności lokalnej stoi grupa zadań
uniwersalnych – typowych dla wszystkich osób pełniących role kierownicze w rozmaitych organizacjach. W świetle jednego z najbardziej
popularnych ujęć, tj. koncepcji Koontza-O’Donnella (za: Koontz 1980),
można wśród nich wyróżnić następujące funkcje cząstkowe: planowanie, organizowanie, kierowanie (w sensie zarządzania zasobami ludzkimi) i kontrolę. Kolejność ww. funkcji nie jest tutaj przypadkowa, ale – jak
podkreślają autorzy modelu – celowa (ma odzwierciedlać procesualny
i dynamiczny charakter zarządzania).
Model Koontza-O’Donnella za naturalny punkt wyjścia każdego
procesu zarządzania przyjmuje planowanie. Najogólniej rzecz ujmując,
funkcja ta odpowiada za wytyczenie celu/celów oraz rozwinięcie przyszłych opcji działania. Kolejną funkcją zarządzania jest organizowanie.
Ma ona przede wszystkim wyznaczać strukturę bieżących działań w taki
sposób, aby uzyskać efekt w postaci realizacji zakładanych celów. Według Horsta Steinmanna i Georga Schreyogga (2001) głównym zadaniem organizowania jest projektowanie konkretnych jednostek zadaniowych (działów i stanowisk) w taki sposób, aby odpowiadały one wcześniej zarysowanym planom. Chodzi także o przyznanie poszczególnym
jednostkom odpowiednich kompetencji i uprawnień oraz powiązanie ich
ze sobą w sposób umożliwiający nawiązanie harmonijnej współpracy.
Do grupy zadań z zakresu organizowania autorzy modelu zaliczają również wdrażanie efektywnego systemu komunikacji, dzięki któremu poszczególne jednostki organizacyjne mogą wymieniać się niezbędnymi
dla realizacji celów informacjami.
Kolejną wyróżnioną w koncepcji Koontza-O’Donnella funkcją zarządzania jest kierowanie, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi. Do tej kategorii działań zaliczono takie czynności, jak: pozyskiwanie zasobów
ludzkich, obsadzenie utworzonych wcześniej stanowisk/struktur odpowiednimi osobami, motywowanie personelu oraz doskonalenie i rozwój
członków danej organizacji. W tym miejscu warto odnotować fakt, że
w ciągu ostatnich trzech dekad znaczenie zarządzania personelem znacząco wzrosło. Współcześnie zasoby ludzkie są traktowane jako jeden
z ważniejszych środków poprawy wydajności organizacji, a nierzadko
– jako zasadniczy wyznacznik jej sukcesu (por. Wright, McMahan
1992). Ostatnią fazą, a zarazem funkcją procesu zarządzania, która została ujęta w modelu Koontza-O’Donnella, jest kontrola. Ma ona rejestrować osiągnięte przez organizację wyniki, a następnie porównywać je
z wyjściowymi założeniami i planami. Sprawny system kontroli umożliwia zatem identyfikację obszarów wymagających modyfikacji lub radykalnej zmiany w dotychczasowym działaniu, co zabezpiecza organizację
przed popełnieniem poważnych błędów.
W omawianej koncepcji zostały również wyróżnione tzw. metafunkcje wspólne dla wszystkich funkcji zarządzania. Metafunkcje nie są traktowane jak pozostałe cząstkowe/samodzielne elementy procesu zarządzania ze względu na to, że występują na wszystkich jego etapach. Harold
Koontz i Cyril O’Donnell podkreślają, że każde zadanie z zakresu planowania, organizowania, zapewniania obsady kadrowej itd. wymaga od osób
pełniących role kierownicze zarówno podejmowania szeregu decyzji, jak
i koordynowania działań realizowanych przez poszczególne jednostki organizacyjne. I właśnie ze względu na swój uniwersalny charakter ww.
funkcje, tj. koordynowanie i podejmowanie decyzji, zostały uznane za
metafunkcje. Wydaje się, że podobną rolę w procesie zarządzania odgry-
wa jeszcze jeden – nieuwzględniony w omawianej koncepcji – element.
Chodzi mianowicie o diagnozowanie, którego obecność jest niezbędna
w każdej z wyróżnionych faz procesu zarządzania (schemat 1).
Schemat 1. Funkcje i metafunkcje zarządzania
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Steinmann, Schreyogg 2001).
Diagnozowanie można określić jako rozpoznawanie jednostkowych stanów rzeczy na podstawie ich objawów, tendencji rozwojowych, przy wykorzystaniu wiedzy o ogólnych prawidłowościach (Paluchowski 2006, s.13). Według Anny I. Brzezińskiej, Julity Wojciechowskiej i Beaty Ziółkowskiej (2010) istotą diagnozy jest realizacja szeregu
czynności o charakterze orientacyjnym, polegających na zbieraniu informacji z różnych źródeł, a następnie wykonaniu działań o charakterze analitycznym i interpretacyjnym.
W odniesieniu do kwestii aktywizowania społeczności lokalnych
diagnoza dotyczyłaby przede wszystkim aktualnej sytuacji danej społeczności. Jeśli symptomy, wskaźniki sytuacji społecznej rozpoznawane
są przez członków danej społeczności jako niepożądane, dokuczliwe,
wymagające uwagi – diagnoza zaczyna dotyczyć problemów społecznych. Kompetencje związane z tym obszarem zarządzania wydają się
być szczególnie cenne dla aktywizujących się społeczności lokalnych.
Dobrze przeprowadzona diagnoza może zaowocować zaangażowaniem
społeczności w aktywne porozumiewanie się w kwestii zaobserwowanych symptomów. Otwiera to drogę do konstruowania projektów, które
dzięki zaangażowaniu członków danej społeczności mogą być realizowane z większą szansą na sukces i mniejszym ryzykiem porzucenia,
gdy pojawią się trudności.
Jak nadmieniono wcześniej, diagnozę należy traktować jako metafunkcję zarządzania, jako że jej przeprowadzenie okazuje się niezbędne
na każdym z wyróżnionych etapów procesu kierowania organizacją.
Biorąc pod uwagę powyższe, uprawnione wydaje się twierdzenie, że
każda wspólnota regionalna podejmująca decyzję o podjęciu zorganizowanych działań celowych musi uwzględnić diagnozę we wszystkich
fazach swojej aktywności: od planowania począwszy, a na kontroli
skończywszy.
Na znaczenie diagnozy dla efektywnego planowania wskazuje wielu
specjalistów – teoretyków i praktyków zarządzania (por. Griffin 2009;
Koźmiński, Piotrowski 2009; Penc 2003). Autorzy ci stoją na stanowisku, że zarówno zasadniczy cel przyszłych działań, jak i poszczególne
cele cząstkowe powinny stanowić rezultat uprzedniego rozpoznania
kluczowych potrzeb danej zbiorowości/organizacji. Dodatkowo podkreśla się konieczność ustalenia, czy zaspokojenie wyróżnionych potrzeb
będzie możliwe – w świetle tkwiących wewnątrz danej społeczności sił
i słabości oraz zlokalizowanych na zewnątrz szans i zagrożeń (por.
Brzezińska, Matejczuk 2010; Proctor 2002). Widać zatem, że przeprowadzona w fazie planowania diagnoza może zakończyć się wnioskiem,
iż dany projekt należy wcielić w życie, jak i konkluzją, że jest on niemożliwy do zrealizowania; w tym drugim wypadku członkowie lokalnej
wspólnoty muszą dokonać jego weryfikacji.
Również w fazie organizowania konieczne jest doraźne sprawdzanie, czy i w jakim stopniu przyjęta przez daną zbiorowość struktura
oraz system wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi zespołami/osobami przyczyniają się do realizacji sformułowanych na
poprzednim etapie planów i zamierzeń. Wdrożenie działań diagnostycznych umożliwia wprowadzanie bieżących korekt w nowo powsta-
39
jących jednostkach organizacyjnych i/lub całym systemie, a dzięki
temu – zapobieżenie kontynuowaniu nieefektywnej działalności oraz
generowaniu strat.
Zarządzanie zasobami ludzkimi to kolejna funkcja bardzo silnie
sprzężona z diagnozowaniem. Kluczową rolę w procesie tworzenia
silnych i skutecznych wspólnot lokalnych mają do wypełnienia liderzy,
którzy jednoczą aktywność członków danej społeczności wokół
wspólnych celów. Pomimo bogactwa literatury przedmiotu nie uzgodniono jak dotąd wspólnej definicji pojęcia: lider. Nie sporządzono
również kompletnego zestawu właściwości będących gwarantem
sukcesu w kierowaniu ludźmi. Na podstawie analizy kluczowych zadań, które stoją przed liderem społeczności lokalnej, Magdalena Plewowska, Maria Makowska i Katarzyna Czayka-Chełmińska (2009)
stwierdziły, że przede wszystkim tworzy on przestrzeń do działania,
odwołując się do wspólnych celów, wartości i wizji. Ponadto lokalny lider kieruje wspólną pracą (orientacja na cel), a jednocześnie buduje wzajemne zaufanie oraz spójność danej zbiorowości/grupy
(orientacja na relacje interpersonalne). Potrafi oszacować kompetencje osób, z którymi współdziała, a także efektywnie je wykorzystywać.
Wreszcie lider motywuje ludzi, tworząc warunki do emocjonalnego
zaangażowania, przekazując swoją pozytywną energię, wyrażając
uznanie i doceniając wkład innych w sukces danego przedsięwzięcia.
Powyższe zestawienie, choć skrótowe, ukazuje wyraźnie, że jedną
z kluczowych kompetencji lidera powinna być umiejętność diagnozowania, którą lokalny przywódca musi wykorzystywać w rozmaitych sytuacjach odnoszących się do kierowania ludźmi, m.in.: przydzielając
odpowiednie osoby do realizacji poszczególnych zadań (por. Kristof
1996); dobierając narzędzia motywowania w taki sposób, by należycie
spełniały swoją funkcję, tj. utrzymywały i zwiększały zaangażowanie
ludzi w podjętą aktywność (por. Penc 2000); zapewniając członkom
własnej społeczności możliwość zdobywania – niezbędnych w pracy –
fachowej wiedzy i kwalifikacji oraz bieżącego ich wzbogacania (por.
Mayo 2002), a także dokonując oceny rezultatów wspólnie podejmowanych przedsięwzięć (por. Sidor-Rządkowska 2006).
Ostatnią wyróżnioną w przedstawionym modelu funkcją zarządzania
jest kontrola, która ze swej natury zawiera wiele elementów o charakterze
diagnostycznym. Na etapie kontroli cele, które zostały ustanowione w fazie planowania, zostają porównane z rzeczywistymi efektami uzyskanymi
przez społeczność lokalną w toku realizowanych zadań. Jak widać, dokonanie tego rodzaju porównania wymaga przeprowadzenia operacji, na
które wskazują Anna I. Brzezińska, Julita Wojciechowska i Beata Ziółkowska (2010), kiedy definiują pojęcie diagnozy. Są to: zbieranie informacji,
analiza zgromadzonych danych oraz ich interpretacja. W rezultacie tych
czynności możliwe jest podjęcie decyzji o zamknięciu projektu lub też
konieczności wdrożenia działań korygujących. Zdaniem Ricky’ego W.
Griffina (2009) trafność ww. decyzji w jest dużej mierze uwarunkowana
diagnostycznymi kompetencjami osób zarządzających organizacją.
Jak próbowano wykazać w trakcie dotychczasowej prezentacji,
podejmowane przez każdą zorganizowaną społeczność działania będą
miały niewielkie szanse na powodzenie, jeśli w procesie zarządzania
nie zostanie uwzględniona metafunkcja, jaką jest diagnozowanie. Po
określeniu roli oraz miejsca diagnozy w poszczególnych fazach procesu
zarządzania w tej części artykułu zostaną zasygnalizowane wybrane
zagadnienia odnoszące się bezpośrednio do diagnozowania poszczególnych zespołów projektowych w organizacji, które mogą wspomóc
lokalnych liderów w facylitowaniu aktywności pozostających pod ich
kierownictwem wspólnot.
Lider, który pragnie skutecznie przeprowadzić diagnozę własnej
grupy projektowej, winien w pierwszej kolejności pamiętać o tym, że
owa diagnoza nie może ograniczać się jedynie do zadaniowego aspektu
funkcjonowania zespołu (działań i czynności o charakterze instrumentalnym). W trakcie pracy grupy lider musi także obserwować procesy
zachodzące w zespole na drugiej ważnej płaszczyźnie funkcjonowania
każdej grupy, tj. płaszczyźnie relacyjnej (interakcje o charakterze nieformalnym).
Jednocześnie nie należy zapominać o tym, że w procesie diagnozy
powinni uczestniczyć wszyscy członkowie danej społeczności (por.
Brzeziński, Kowalik 2000), których rola miałaby polegać na obserwacji
40
działań (i ich rezultatów) podejmowanych na tzw. pierwszej linii przez
własny zespół projektowy. Współuczestnictwo w diagnozowaniu jest
ważne z wielu powodów. Dla przykładu, osoby wchodzące w skład konkretnej grupy roboczej mogą zaobserwować pewne symptomy szybciej
w porównaniu z jednostkami zajmującymi najwyższe pozycje w organizacji. Inną przykładową zaletą jest uzupełnianie się perspektywy obserwatorów monitorujących aktywność „z dołu” z perspektywą osób, które
patrzą na wszystkie podejmowane działania „z góry”. Reasumując,
współuczestnictwo w diagnozowaniu umożliwia szybsze, a także sprawniejsze poczynienie ewentualnych korekt w przebiegu dotychczasowej
działalności.
Na zakończenie warto podkreślić jeszcze jedną ważną kwestię. Diagnoza prowadzona przez liderów oraz członków zbiorowości zorganizowanych (przy udziale lub z pomięciem zewnętrznych ekspertów) powinna odpowiadać na zapotrzebowanie praktyki społecznej (por. Brzeziński,
Kowalik 2000). Nie może być zatem przysłowiową „sztuką dla sztuki”,
tzn. zestawem mechanicznie realizowanych czynności oderwanych od
konkretnego kontekstu sytuacyjnego. Ma być natomiast procesem, który
realnie przyczynia się do osiągania przez społeczności lokalne ważnych
dla ich rozwoju celów.
PODSUMOWANIE
W artykule próbowano wykazać, że diagnoza jest niezbędnym elementem zarządzania zbiorowościami zorganizowanymi, jakimi są –
w świetle przyjętego założenia – podejmujące wspólną aktywność społeczności lokalne. Kluczową rolę pełnią tu zatem liderzy, w centrum zainteresowania których znajdują się wszystkie najważniejsze funkcje zarządzania, tj. planowanie, organizowanie, kierowanie oraz kontrola. Nawet
jeśli wiele z zaplanowanych pierwotnie celów ulegnie znacznej modyfikacji lub zostanie zastąpiona innymi, rzetelnie prowadzona diagnoza pozwoli społeczności lokalnej zrozumieć zachodzące zmiany i kompetentnie
komunikować ich pojawienie się innym podmiotom i środowiskom. Tym
samym szanse na pojawienie się akceptacji i wsparcia dla zmian zachodzących w obrębie danej społeczności lokalnej znacznie się zwiększają,
tworząc środowisko społeczne zainteresowane i rozumiejące różne
aspekty własnej aktywności.
LITERATURA
Brzezińska A.I., Wojciechowska J., Ziółkowska B. (2010), Diagnoza jako
podstawa budowania projektów zmiany sytuacji osób z ograniczoną
sprawnością, „Polityka Społeczna”, nr specjalny, s. 45–48.
Brzezińska A.W., Matejczuk J. (2010), Trening twórczości jako propozycja
kształcenia liderów w społecznościach regionalnych, w: A.W. Brzezińska, A. Hulewska, J. Słomska-Nowak (red.), Edukacja kulturowa. Społeczność – Aktywizacja – Uczenie się, Wrocław: Wydawnictwo Wyższej
Szkoły Zarządzania „Edukacja”, s. 163–185.
Brzeziński J., Kowalik S. (2000), Społeczne uwarunkowania diagnozy klinicznej, w: H. Sęk (red.), Społeczna psychologia kliniczna, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 187–364.
Griffin R.W. (2009), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hartley P. (2000), Komunikacja w grupie, Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Koontz H. (1980), The management theory jungle revisited, „Academy of
management review”, Vol. 5, nr 2, s. 175–187.
Kowalik S. (1999), Rozwiązywanie problemów społecznych w zbiorowościach zorganizowanych i spontanicznych, w: H. Sęk, S. Kowalik (red.),
Psychologiczny kontekst problemów społecznych, Poznań: Wydawnictwo Fundacji Humaniora, s. 13–58.
Koźmiński A.K., Piotrowski W., red. (2009), Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kristof A.L. (1996), Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications, „Personnel Psychology”, Vol. 49, nr 1, s. 1–49.
Mayo A. (2002), Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników,
Warszawa: Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska.
Paluchowski J. (2006), Diagnoza psychologiczna. Podejście ilościowe i jakościowe, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Penc J. (2000), Motywowanie w zarządzaniu, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Penc J. (2003), Zarządzanie w warunkach globalizacji, Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Plewowska M., Makowska M., Czayka-Chełmińska K. (2009), Przewodnik
lidera. Portret, inspiracje, pytania, Warszawa: Stowarzyszenie Szkoła
Liderów.
Proctor T. (2002), Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańsk: Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne.

Sidor-Rządkowska M. (2006), Kształtowanie nowoczesnych systemów
ocen pracowników, Warszawa: Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska.
Steinmann H., Schreyogg G. (2001), Zarządzanie, Wrocław: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej.
Wright P., McMahan G. (1992), Strategic human resources management: a review of literature, „Journal of Management”, Vol. 13, nr 3, s. 280–319.
SUMMARY
In the recent years we have witnessed an increased interest in communities’ organisation and cooperation in
order to solve the problems of individuals, groups and communities. An adequate diagnosis constitutes an important element of local community activation. Even a highly developed, self-organising community will not achieve
its goals unless it manages its diagnosis adequately. In the paper we focus on the practical possibilities of applying
the knowledge concerning the diagnosis of organisations and task teams in the process of social community activation. We propose to conduct an analysis of the processes occurring when activity is undertaken drawing on the
knowledge of the organisation theory. According to the functional conception of management, the success of
a project is determined by the coordination of actions taken by an organisation in each activity area, namely, planning, organising, directing and control. Forming a competent diagnosis in these areas is a challenge for both organisations and their leaders.
GRUPY PARTNERSKIE I ICH SIECI W PROGRAMIE LEADER
– PROCESY I STRUKTURY
Inga Kawałek
Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi,
Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich,
Pomorska Sieć LEADER
Agnieszka Rosińska
WPROWADZENIE
Organizowanie się środowisk lokalnych w sieci skupione wokół
problemów i potrzeb danej społeczności to charakterystyczny element
opisywanego w tym numerze podejścia typu LEADER. Jest to także rezultat zachodzących aktualnie procesów społecznych wyznaczanych
m.in. przez globalizację i wzrost znaczenia nowych mediów w społecznym funkcjonowaniu człowieka. Tak jak zmieniają się społeczne i indywidualne potrzeby wraz z kanałami komunikacyjnymi, jakimi są wyrażane, tak przekształca się proces planowania, realizacji i ewaluacji działań
będących odpowiedzią na te potrzeby. Partnerskie sieci współpracy
działające metodą projektową stają się platformami ułatwiającymi organizowanie społeczności i wymianę zasobów. Dzięki nim możliwe jest
szersze spojrzenie na diagnozę, wdrażanie interwencji społecznych
i ocenę ich rezultatów.
Tworzenie sieci w programie LEADER to formalne lub nieformalne działanie celowe, ukierunkowane na zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy poprzez kształtowanie postaw demokratycznych
opartych na współodpowiedzialności, zaufaniu i zaangażowaniu.
W dokumentach programowych Komisji Europejskiej (2006) znajdujemy odniesienia do tej idei:
– (…) obecne wyzwania i możliwości dotyczące zatrudnienia,
integracji społecznej i kształcenia, są zbyt skomplikowane i zbyt powiązane, aby poszczególne instytucje mogły się właściwie do nich
odnieść,
– (…) wzrost gospodarczy i umiejętność dostosowania się do zachodzących zmian gospodarczych i społecznych nie zależą tylko od
ilości dostępnego kapitału naturalnego i materialnego czy też jakości
dostępnego kapitału ludzkiego, lecz także od wypracowanego kapitału
społecznego (…)1.
Partnerstwo staje się więc odpowiedzią na konkretne potrzeby na
poziomie politycznym, społecznym i jednostkowym. Dzięki mechanizmom sieciowej, partnerskiej współpracy możliwe jest wdrażanie wielopoziomowego, zintegrowanego podejścia do problemów.
W artykule poruszamy tematy dotyczące sieci partnerskich w programie LEADER. Skupiamy się na ich strukturze oraz procesie tworzenia i funkcjonowania. Te stosunkowo nowe w Polsce zjawiska mają
ogromne znaczenie dla budowania kapitału społecznego poprzez
zwiększanie zaufania i gotowości ludzi do współpracy. Sieci partnerskie to także przedsięwzięcia typu projektowego o dużym potencjale
komunikacyjnym. Z tej perspektywy podkreślamy ich ogromne możliwości w zakresie zarządzania zmianami. Odwołując się do zgromadzonych w praktyce doświadczeń, wskazujemy także zidentyfikowane
bariery i czynniki ryzyka w rozwoju sieci w programie LEADER w Polsce. W przygotowanym przez nas tekście poszukujemy odpowiedzi na
pytania:
1. Jakie są założenia i cele tworzenia sieci w założeniach programu
LEADER?
2. Jak powstają i działają sieci partnerskie w programie LEADER?
3. Jak możliwości stwarzane przez program LEADER są wykorzystywane przez partnerstwa lokalne w procesie „sieciowania” i realizacji
Lokalnych Strategii Rozwoju oraz gdzie pojawiają się bariery rozwojowe
sieci?
IDEA I CELE SIECIOWANIA W PROGRAMIE LEADER
Tworzenie i rozwijanie sieci określane jako „sieciowanie” (networking) jest jedną z siedmiu najważniejszych cech podejścia LEADER (por.
Futymski 2004; Magryś 2009). Dzięki procesowi sieciowania tworzona jest płaszczyzna współpracy i powiązań pomiędzy organizacjami,
które w tej współpracy dostrzegają wspólne cele. Organizacje „sieciują
się” według różnych kluczy – najczęściej geograficznie lub branżowo.
W programie LEADER sieciowanie ma ogromne znaczenie z uwagi na
kilka aspektów.
1. Sieciowanie to wymiana doświadczeń, osiągnięć, wiedzy
i dobrych praktyk.
Sieciowanie umożliwia bieżącą wymianę doświadczeń pomiędzy
partnerstwami (Lokalnymi Grupami Działania – LGD), pomiędzy jed-
41
nostkami administracyjnymi i organizacyjnymi uczestniczącymi w rozwoju obszarów wiejskich, pomiędzy projektami oraz obszarami, na
których realizowany jest program LEADER. Kontakt umożliwiający przepływ informacji, wiedzy i opinii w sposób swobodny czy bardziej zorganizowany może być celem samym w sobie, jednak jego pozytywne
efekty, takie jak: promowanie dobrych rozwiązań, wzajemna pomoc,
budowanie zaufania, innowacyjność, pokonywanie bariery izolacji,
z jaką zmagają się niektóre obszary wiejskie, wzrost zdolności do przewidywania skutków podejmowanych działań itp., powodują, że sieciowanie stanowi ogromną wartość.
2. Sieciowanie w programie LEADER może mieć charakter instytucjonalny.
Sieciowanie instytucjonalne wpisane w zasady programu umożliwia
tworzenie różnych instrumentów, w tym finansowych, które wspierają
budowanie i rozwój sieci. W programach rozwoju obszarów wiejskich
istnieją instrumenty wspierające sieciowanie na poziomie krajowym
(finansowane ze środków Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz
Rozwoju Obszarów Wiejskich) oraz na poziomie europejskim (finansowane ze środków Komisji Europejskiej). Dzięki dostępności tych instrumentów współpraca pomiędzy poszczególnymi elementami sieci może
się rozwijać dynamiczniej. Z sieciowaniem instytucjonalnym wiąże się
jednak wiele czynników ryzyka. Oddelegowanie zadań wspierających
sieciowanie jednostkom sektora publicznego czy stworzenie konsorcjum służącego do wspierania sieciowania nie jest przecież równoznaczne ze stworzeniem sieci.
3. Sieciowanie w programie LEADER może być nieformalne.
Sieciowanie nieformalne stanowi jeden z najbardziej wartościowych procesów pomiędzy podmiotami uczestniczącymi w rozwoju
obszarów wiejskich. Jest to najczęściej oddolny ruch w społeczności,
wynikający z konkretnych potrzeb jej członków, których zaspokajanie
nie jest możliwe dzięki indywidualnym działaniom poszczególnych organizacji. Sieć nie może wyręczać swoich członków w działaniach
należących do ich podstawowych zadań. Nie jest też siecią współpraca jednorazowa, która kończy się z chwilą rozwiązania konkretnego,
wspólnego problemu, ale taka, której celem jest systematyczne rozwiązywanie wielu złożonych problemów organizacji uczestniczących
w sieci. Istotą sieciowania jest efekt synergii – rezultaty osiągane
dzięki sieciowym działaniom są znacznie bardziej wartościowe niż
suma efektów działań indywidualnych. Sieciowanie, przy zachowaniu
autonomii członków sieci, pozwala także na budowanie reprezentacji
środowisk zaangażowanych w rozwój obszarów wiejskich i formułowanie opinii w sprawach ich dotyczących, czego przejawem i przykładem jest zorganizowane uczestnictwo w debacie publicznej i w procesie stanowienia prawa.
Analizując doświadczenia praktyków LEADER i prowadzone od kilku
lat badania tego obszaru, chcemy podkreślić znaczenie spójnego działania zarówno w procesie formalnego, jak i nieformalnego tworzenia sieci.
Z badań empirycznych wynika, że proces tworzenia formalnych struktur
sieci może być uwikłany w zjawisko „kolonizowania partnerstw przez
samorząd terytorialny” (Knieć 2009). Takie ryzyko wiąże się z próbami
uzyskania przewagi przez sektor publiczny, którego przedstawiciele, jak
pisze Wojciech Knieć (2009), dążą do w niektórych LGD do uzyskania
w partnerstwie silniejszej pozycji poprzez tworzenie opartych na dominacji i wzajemności powiązań z partnerami z sektora gospodarczego
i społecznego.
Kolejny, istotny obszar szans i zagrożeń wiąże się z dynamiką procesu sieciowania i „dojrzałością struktur w procesie” Tak jak samo powstawanie partnerstw LEADER w Europie jest najczęściej motywowane
pojawieniem się możliwości finansowania działań (za: Cavazzani, Moseley 2003), tak również tworzenie sieci jest wpisane w realizację wymogów programu.
Co to może znaczyć dla procesu i powstających struktur? Sądzimy, że zjawiska związane z wzrostem motywacji i zaangażowania
w działania w sieci mogą być nieco „opóźnione” względem sprawności zadaniowej w budowaniu struktur. Takie przypuszczenia zdają się
potwierdzać wyniki badań wokół psychologicznych aspektów współpracy w LGD. Uzyskane dane pokazały, że wysoka sprawność zadaniowa osiągana w partnerstwach LEADER zwłaszcza wtedy, gdy trzeba zmobilizować się do wypełnienia wymogów programowych, „wyprzedza” w niektórych przypadkach proces budowania współpracy
oparty na zaufaniu, sprawnej komunikacji i uaktywnianiu się partnerów (por. Rosińska 2009).
Także praktyka programu LEADER pokazuje, że warto poszukiwać
skutecznych sposobów i rozwiązań systemowych wspierających sieciowanie we wszystkich możliwych płaszczyznach i na wielu poziomach
(por. Hanke 2009). Wielopoziomowe podejście do sieciowania odpowiada na potrzeby bardzo różnych środowisk, pobudza innowacyjność
i zachęca do współpracy w różnych konfiguracjach. To dynamiczne
zróżnicowanie i łączenie przedstawia diagram 1.
Z perspektywy psychospołecznej i socjologicznej mamy tu do czynienia z wielorakimi relacjami formalnymi i nieformalnymi. Kontakty
pomiędzy osobami i grupami pozwalają na nowoczesne zarządzanie
zmianami. Zgodnie ze współczesną teorią komunikowania się ułatwiają
one komunikację w modelu ukierunkowanym na tworzenie społeczności (Morreale i in. 2008). Taki model dopełnia współczesne podejście do
procesu porozumiewania się, wychodząc poza dotychczasowe modele
ujmujące komunikację jako transfer informacji, uzgadnianie znaczenia
i perswazję (tamże, s. 33–43).
Model komunikacji jako tworzenie społeczności odnosi się do
wzajemnych powiązań pomiędzy ludźmi, grupami oraz organizacjami
i akcentuje porozumiewanie się w tworzeniu wspólnot. Zgodnie z tym
modelem należymy do wielu społeczności równocześnie, a sposób
komunikowania się może kształtować różne formy wspólnotowości.
Wskazuje się tu na możliwości diagnostyczne w odniesieniu do komunikacji: Jeżeli chcesz wiedzieć, jak powstaje i działa społeczność zbadaj formy i procesy komunikacji pomiędzy ludźmi, sprawdź jak tworzą
Diagram 1. Wielopłaszczyznowe sieciowanie w programie LEADER
42
związki, grupy, organizacje i społeczeństwa. Pytaj o to: Co ludzie mówią jeden do drugiego? Kiedy się komunikują? Gdzie się komunikują? Jaki jest skutek ich wspólnego działania? (za: Morreale i in. 2008,
s. 40–41).
W modelu komunikacji z perspektywy tworzenia społeczności
uzgadnianie/uwspólnianie znaczenia jest jednym z wielu możliwych rezultatów (rezultatem może być także nazwanie różnic). Zgodnie z tym
ujęciem modele komunikacji jako transferu informacji, uzgadniania
znaczenia i perswazji są podrzędne, a więc można je włączyć do modelu tworzenia społeczności.
Ten najszerszy model pozwala nam patrzeć na sieć w programie
LEADER jako na swoisty zapis procesu komunikacji, uruchamiającego
nie tylko zachowania pojedynczych osób, ale też zachowania zbiorowe
w sieci. Możemy tu także obserwować i planować projekty ukierunkowane na transfer informacji w sieci, promocję zachowań i zmianę
postaw oraz wspierać dochodzenie do współpracy w obliczu uzgadnianych znaczeń. Odkrywanie podobieństw i różnic jest elementem
wielokulturowych sieci LEADER i czynnikiem o ogromnym potencjale
dynamizującym rozwój lokalny.
Podsumowując ten fragment rozważań, chcemy podkreślić złożoność procesu tworzenia sieci w LEADER. Równocześnie dostrzegamy ogromne znaczenie sieciowania w realizacji samego programu,
którego głównym celem jest uruchamianie społecznego procesu samoorganizacji tak, by uaktywnione środowiska lokalne wykraczały
poza działania zorganizowane wokół zewnętrznych dotacji. Taki potencjał tworzy aktywność w sieci powiązań. Ryzyko, o którym piszemy,
jest w pewien sposób naturalnie wpisane w społeczny proces. Przy
założeniu, że zmiana społeczna tego typu trwa wiele lat, możemy
mieć nadzieję, że niekorzystne tendencje będą równoważone. Sądzimy jednak, że sam proces powstawania/tworzenia sieci ma zasadnicze znaczenie dla jej funkcjonowania i że warto mu się przyjrzeć
bliżej.
– zbieranie, rozpowszechnianie i konsolidację na poziomie wspólnotowym dobrych praktyk rozwoju obszarów wiejskich,
– dostarczanie informacji na temat rozwoju obszarach wiejskich
w ramach Wspólnoty oraz w krajach trzecich,
– organizowanie spotkań i seminariów na poziomie wspólnotowym
dla podmiotów aktywnie zaangażowanych w rozwój obszarów wiejskich,
– zakładanie i prowadzenie sieci eksperckich w celu ułatwienia
wymiany wiedzy fachowej oraz wsparcia realizacji i oceny polityki rozwoju obszarów wiejskich,
– wspieranie sieci krajowych i inicjatyw współpracy transnarodowej.
W Polsce formalną strukturą odpowiadającą za sieciowanie jest
Krajowa Sieć Obszarów Wiejskich3 (KSOW).
Diagram 2. Struktura Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich
JAK POWSTAJĄ I DZIAŁAJĄ SIECI W PROGRAMIE LEADER?
W programie LEADER możemy mówić o kilku poziomach sieciowania:
1) poziom europejski – na szczeblu europejskim istnieją zarówno
oddolne sieci reprezentujące interesy obszarów wiejskich na arenie
międzynarodowej, jak i jednostki formalnie powołane przez instytucje
publiczne do wspierania sieciowania na tym szczeblu,
2) poziom krajowy – oznaczający współpracę o charakterze sieci
na szczeblu krajowym,
3) poziom regionalny – oznaczający współpracę partnerstw działających na obszarze jednego regionu; w Polsce praktycznie oznaczający sieciowanie Lokalnych Grup Działania na terenie jednego województwa,
4) poziom lokalny – obejmujący współpracę podmiotów na jednym obszarze obejmującym od kilku do kilkunastu gmin, na rzecz którego podmioty te działają; co ważne, budowanie partnerstwa w postaci
każdej LGD można określić jako poziom lokalny sieciowania podmiotów.
Na poziomie europejskim, krajowym oraz regionalnym sieciowanie następuje w sposób formalny, inspirowany przez struktury publiczne. Tak powstałe sieci są także zarządzane przez podmioty zależne od sektora publicznego (np. Komisję Europejską na poziomie
europejskim, ministerstwa w kraju czy samorządy województw). Takie podejście „od góry ku dołowi” (top-down) wiąże się w praktyce
z przeznaczeniem znaczących środków finansowych na funkcjonowanie tychże struktur.
Na szczeblu europejskim istnieje Europejska Sieć na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (The European Network for Rural Development – EN RD), która powstała w październiku 2008 r.2. Działa ona
jako jednostka sieciująca dla wszystkich podmiotów z terytorium Unii
Europejskiej, dla których obszarem zainteresowania jest rozwój terenów wiejskich. W szczególności EN RD pomaga państwom członkowskim efektywnie wdrażać Programy Rozwoju Obszarów Wiejskich
i ma na celu:
– zbieranie, analizę i rozpowszechnianie informacji na temat wspólnotowych środków rozwoju obszarów wiejskich,
Rola i funkcje Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (KSOW)
KSOW wspiera sieciowanie na szczeblu krajowym i regionalnym, stąd też jej
strukturę stanowią: Sekretariat Centralny i szesnaście Sekretariatów Regionalnych
(wyodrębnione jednostki odpowiednio w Ministerstwie Rolnictwa i Rozwoju Wsi
oraz w samorządach województw), które mają zapewniać właściwe funkcjonowanie. Sekretariat Centralny jest odpowiedzialny za koordynację prac KSOW, prowadzenie portalu internetowego oraz ułatwianie kontaktu między członkami sieci. Sekretariaty Regionalne, wspierające realizację zadań KSOW, mają ułatwiać kontakty
między członkami sieci w regionach oraz współpracę pomiędzy poszczególnymi
województwami (por. diagram 2). W ramach KSOW funkcjonuje Grupa Robocza
ds. KSOW powoływana przez Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz kilka
grup tematycznych, z których najaktywniejszą jest właśnie Grupa Tematyczna ds.
LEADER. Grupa ta spotyka się raz na kilka miesięcy, a jej zadaniem jest konsultowanie aktów prawnych dotyczących wdrażania programu LEADER i innych działań
związanych z wdrażaniem tego podejścia w kraju.
Niezależnie od tego odgórnego procesu, jako oddolny ruch społeczny (bottom-up), powstają sieci nieformalne. Funkcjonowanie Lokalnych Grup Działania w podobnych okolicznościach prawnych, organizacyjnych i społecznych wywołuje między nimi potrzebę kontaktu. W Polsce na proces sieciowania wpływa w znaczącym stopniu
system wdrażania tzw. osi IV LEADER4 w ramach Programu Rozwoju
Obszarów Wiejskich. Polskie przepisy prawne i procedury wywołały
potrzebę utworzenia sieci nieformalnych zrzeszających LGD na różnych poziomach. Tego typu struktury są zwykle niezależne od centralnych instytucji publicznych i stanowią rzeczywistą reprezentację
środowisk zrzeszonych w sieci. Borykają się one z wieloma barierami, ponieważ działanie na rzecz sieci stanowi dodatkowe obciążenie
43
pracą, wymaga ogromnego zaangażowania, co przy braku funduszy
na działalność jest trudne.
Na szczeblu europejskim istnieje nieformalna, niezależna sieć zrzeszająca Lokalne Grupy Działania. Jest to Europejskie Stowarzyszenie
LEADER na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (European Leader Association for Rural Development – ELARD5). Istnieje od 1999 r. i zrzesza
krajowe i regionalne oddolne sieci aktywne w programie LEADER.
Członkiem ELARD może zostać także pojedyncza LGD, jeżeli w danym
kraju nie powstała jeszcze sieć krajowa. Obecnie ELARD reprezentuje
ponad sześćset partnerstw typu Lokalne Grupy Działania w szesnastu
krajach. Z Polski jedynym członkiem formalnym ELARD jest Małopolska
Sieć Leader. Zadaniem sieci ELARD jest: wspieranie rozwoju obszarów
wiejskich w zgodzie z filozofią programu LEADER, wymiana doświadczeń pomiędzy członkami sieci i jej partnerów oraz promowanie sieciowania i współpracy w ramach projektów międzynarodowych (por. Magryś 2009).
Ponadto ELARD umożliwia wymianę informacji oraz wspiera sieci
w nowych krajach członkowskich. Sieć ta utrzymuje się głównie ze
składek członkowskich. Jej pracą kieruje Rada ELARD wybierana
przez Walne Zebranie Członków, w której obecnie zasiada dwanaście
osób z dwunastu krajów. Przewodzenie sieci ELARD obejmują wszyscy aktywni członkowie – prezydencja zmienia się co dwa lata (system rotacyjny).
Niezależnie od sieci ELARD na rzecz rozwoju obszarów wiejskich
(w tym także na rzecz podejścia LEADER) działają także inne organizacje sieciujące. Jedną z nich jest Pre Accesssion Partnership for Rural
Europe (PREPARE) – sieć, która podejmuje systematyczne działania
związane z promowaniem podejścia typu LEADER, w tym szczególnie
w krajach przygotowujących się do integracji z Unią Europejską. Podobne cele stawiają sobie także organizacje, takie jak: European Rural
Alliance (ERA), European Rural Community Association (ERCA) i wiele
innych.
W Polsce nie istnieje sieć zrzeszająca wyłącznie Lokalne Grupy
Działania na szczeblu krajowym, choć rozpoczął się ruch w kierunku
utworzenia takiej struktury. Dotychczas, jako „głos polskich społeczności wiejskich”, w debacie publicznej dotyczącej m.in. wdrażania
podejścia LEADER uczestniczyło Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (FAOW6). Jest to związek stowarzyszeń zrzeszający ponad
80 organizacji działających na rzecz rozwoju obszarów wiejskich
(w tym LGD). Dzięki międzynarodowym kontaktom przedstawicieli
FAOW, które umożliwiły poznanie podejścia LEADER, FAOW z sukcesem zabiegało o wykorzystanie tej metody rozwoju obszarów wiejskich w Polsce, a w konsekwencji zorganizowało pierwszy w kraju
cykl warsztatów dla animatorów partnerstw lokalnych typu LEADER.
Ponadto FAOW było uczestnikiem konsorcjum realizującego zadania
Krajowej Sieci LEADER w trakcie wdrażania Pilotażowego Programu
LEADER+ w Polsce. Te osiągnięcia oraz aktywny, systematyczny
udział w dyskusji o kształcie polskiego programu LEADER spowodowały, iż FAOW jest postrzegane zarówno przez środowiska wiejskie, jak i partnerów publicznych jako najpoważniejsza oddolna, krajowa struktura sieciowa, która w znacznej mierze reprezentuje interesy
Lokalnych Grup Działania.
Istnieje w Polsce także Krajowa Sieć Grup Partnerskich na rzecz
Zrównoważonego Rozwoju (KSGP), której sekretariat prowadzi Fundacja Partnerstwo dla Środowiska. KSGP zrzesza głównie grupy partnerskie powstałe przy udziale tej Fundacji. Sieć ta realizuje wiele ciekawych
projektów wspierających zrzeszone w niej grupy partnerskie.
Jak wynika z powyższego opisu, w Polsce odbywa się etap sieciowania, w którym ogniska rozwojowe sieci „promieniują” w swoim bezpośrednim i pośrednim otoczeniu. Rozwój jest dynamiczny, zachodzi
szybciej w otoczeniu najbliższym danej struktury. Zaznacza się pewien
deficyt „na stykach” struktur sieciowych. Widać też obszary nie objęte
sieciami szerszymi niż typowo lokalne. To symboliczne „przerastanie
tkanek” społeczności i organizacji przez struktury sieciowe – od wewnątrz i od zewnątrz stymuluje zmiany, a więc także narusza ustalony
porządek współpracy.
Dane pozyskane dzięki obserwacji tych procesów mogą być niezwykle cenne dla diagnozy aktualnych tendencji i potencjałów zmian
społecznych. To jak, kiedy, z kim i w jakim procesie rozwijana jest
sieciowa współpraca niesie wiele informacji pomocnych w rozumieniu i realizowaniu działań ukierunkowanych na szeroko rozumiane
44
zdrowie publiczne. Tego typu dane wykorzystuje się w planowaniu
tzw. promocji zdrowia w społeczności opartym na metodzie mapowania aktywności, problemów i potrzeb. (por. Levine i in. 2005; Bartholomew i in. 2006).
SIEĆ A PARTNERSTWO
– MOŻLIWOŚCI, WYZWANIA, BARIERY
Lokalna Grupa Działania, czyli partnerstwo podmiotów działających
na rzecz rozwoju danej społeczności lokalnej odpowiedzialne za wdrożenie opracowanej oddolnie Lokalnej Strategii Rozwoju, również stanowi sieć (por. Hanke 2009). Lokalni aktorzy, pomiędzy którymi istniał
dotąd luźny związek wynikający z rozmaitych zależności (np. realizacja
pojedynczych projektów na szczeblu lokalnym, okazjonalna współpraca
pomiędzy wybranymi partnerami, spontaniczne kontakty itp.), poprzez
udział w jednym partnerstwie tworzą trwałą sieć powiązań. Dzięki
współpracy w partnerstwie lokalni aktorzy: utrzymują częstsze kontakty,
poznają lepiej wzajemne inicjatywy i działania, mają szansę dowiedzieć
się co o nich sadzą inni, a w dłuższej perspektywie wspólnie uczestniczą
w długofalowym planowaniu wspólnych działań, ich realizacji oraz ewaluacji. Dla tych działań tworzą organizację – formalnie zarejestrowany
podmiot, w strukturze którego partnerzy mają swoich reprezentantów
na każdym szczeblu decyzyjnym.
Zarządzanie tak zbudowaną organizacją jest sporym wyzwaniem.
Granice organizacyjne partnerstwa lokalnego wykraczają poza formalne
członkowstwo w LGD. Granice takiej organizacji wyznacza suma granic
poszczególnych elementów współtworzących sieć, którymi są zarówno
grupy, organizacje, jak i pojedynczy mieszkańcy będący członkami LGD
i jej organów, jak i inni uczestnicy organizacji (dostawcy usług, współpracownicy, instytucje wdrażające itp.). Tak rozległa sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych wymaga szeregu kluczowych kompetencji,
w tym szczególnie takich jak: komunikacja i wymiana informacji, efektywne podejmowanie decyzji, praca zespołowa, negocjacje, rozwiązywanie konfliktów. Zdobywane w niej doświadczenia i nawiązywane
kontakty wzmacniają jej pojedynczych uczestników, grupy, organizację
i zwiększają potencjał sieci.
Lokalna Strategia Rozwoju
jako sieć powiązanych projektów i działań
Lokalna Strategia Rozwoju jest podstawowym, wymaganym w podejściu LEADER dokumentem planistycznym. Jej znaczenie należy jednak rozpatrywać znacznie szerzej – kluczowy jest oddolny, partycypacyjny proces formułowania strategii, jej wdrażania i ewaluacji. Już na etapie
jej planowania uczestnicy tego procesu budują wspólną wizję obszaru,
przy często różnych oczekiwania, interesach i ambicjach. Jeśli mimo
wielu różnic partnerzy znaleźli punkty styczne i wypracowali cele łączące
podmioty należące do partnerów, to w konsekwencji przedsięwzięcia
prowadzące do osiągnięcia wyznaczonych celów także muszą być ze
sobą powiązane. A zatem proces wdrażania LSR powinien polegać na
realizacji sieci zintegrowanych ze sobą projektów, które im bardziej są ze
sobą powiązane i zależne od siebie, tym większy efekt synergii mogą
wywołać.
Rolą LGD jest wybór takich projektów, które w jak największym
stopniu przyczynią się do osiągnięcia założonych w strategii celów,
a następnie monitorowanie i ocena, na ile projekty finansowane ze środków przeznaczonych na wdrożenie strategii przybliżają obszar do obranej wspólnie wizji.
Specyfika podejścia LEADER wywołuje potrzebę współpracy również pomiędzy poszczególnymi obszarami, na których wdrażane są
oddolnie opracowane Lokalne Strategie Rozwoju. LGD wykorzystują
dostępne instrumenty i otoczenie formalno-prawne do budowania
własnej reprezentacji i wpływania na kształt podejścia LEADER na wielu poziomach.
TWORZENIE SIECI W PROGRAMIE LEADER
– AKTUALNE BARIERY I MOŻLIWOŚCI
Dla sprawnego rozwoju sieci jednym z ważniejszych elementów jest
sprzyjające otoczenie formalno-prawne, czyli takie, które:
– zapewnia stopniowe budowanie sieci zgodnie z rozpoznawalnymi etapami rozwoju grupy,
– pozwala na zaspokajanie różnych potrzeb sieci,
– zapewnia udział członków sieci w procesach decyzyjnych,
– umożliwia sprawną organizację pracy sieci.
Istniejące w Polsce instrumenty wspierające sieciowanie można
uznać za jedynie częściowo sprzyjające rzeczywistemu budowaniu sieci. Najważniejszą wadą tego systemu jest fakt, iż struktury
powołane przez instytucje publiczne, których zadaniem jest sieciowanie, nie gwarantują udziału członków sieci w kreowaniu jej
kształtu.
Na poziomie regionalnym członkostwo w sieci formalnej KSOW daje
tylko możliwość opiniowania planu działania przygotowywanego przez
Sekretariat Regionalny KSOW (SR KSOW). SR KSOW zasięga jedynie
opinii swoich członków za pośrednictwem strony internetowej7, bez
umożliwienia im bezpośredniego wpływu na zawartość planu i późniejszą jego realizację.
Poza tym w tzw. osi LEADER w ramach Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich (PROW) koszt związany z członkostwem w sieciach nie
jest kosztem kwalifikowanym, a więc takim, który mógłby podlegać refundacji, mimo iż sieciowanie jest jedną z najważniejszych cech podejścia LEADER. Oznacza to, że fundusze przeznaczone na współpracę
w sieci muszą pochodzić ze środków własnych LGD. Ministerstwo
Rolnictwa i Rozwoju Wsi w odpowiedzi na postulaty LGD sugeruje sekretariatom regionalnym KSOW, aby zadania związane z sieciowaniem
LGD były ujmowane w ich planie działania. Ministerstwo określiło także
wstępny katalog kosztów, jakie mogłyby być pokrywane, jednakże nie
idą za tym żadne zmiany systemowe gwarantujące przeznaczenie funduszy na takie cele.
Mimo różnych przeszkód, oddolne sieci regionalne w Polsce już powstały. Obecnie istnieje szesnaście sieci zrzeszających LGD z danego
regionu, z których sześć zawiązało się w sposób formalny w postaci
związku stowarzyszeń. Pozostałe sieci działają w sposób mniej lub bardziej sformalizowany, na podstawie zawartych porozumień czy deklaracji
współpracy.
Zauważalna tendencja w kierunku formalizowania się tych struktur
w postaci związków stowarzyszeń uwidacznia istniejące bariery, trudne
do przezwyciężenia przez struktury nieformalne (zestawienie 1).
Zestawienie 1. Bariery i ryzyko w rozwoju sieci
w programie LEADER
Obszar ryzyka
Niska
decyzyjność
sieci
Czynniki ryzyka i bariery
• Podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu jest w sieci
długotrwałe
• Brak „prawomocności” podejmowanych przez sieć decyzji
• Zróżnicowane poziomy zaangażowania podmiotów w sieci
Niewystarczające • Zmęczenie, „drenaż” aktualnych zasobów ludzkich
zasoby
Niski poziom
efektywności
działań sieci
Ograniczenia
współpracy
i zwiększania
potencjału sieci
i finansowych
• Brak możliwości pozyskiwania środków zewnętrznych
• Słaba pozycja negocjacyjna wobec partnerów zewnętrznych
• Ograniczona odpowiedzialność za podejmowane przez sieć
zobowiązania
• Niski poziom profesjonalizmu w działaniu sieci
• Nieregularność działań sieci
• Ograniczone możliwości LGD przystępowania do innych
organizacji (w tym sieci, np. FAOW, ELARD)
Dokonane obserwacje i wyniki badań wskazują, że w aktualnej
fazie rozwoju polskie sieci LGD potrzebują osobowości prawnej, która da im możliwość poprawy efektywności swojego funkcjonowania,
w tym:
– uprawomocni podejmowane przez nie decyzje,
– umożliwi pozyskiwanie zasobów (wnoszenie składek członkowskich, ubieganie się o środki zewnętrze na realizację sieciujących projektów),
– zapewni lepszą pozycję wobec zewnętrznych partnerów i poprawi skuteczność działania sieci (Hanke 2009; Rosińska 2009, Knieć
2009).
Z uwagi na istotne problemy we wdrażaniu podejścia LEADER
w Polsce istnieje także potrzeba wzmocnienia reprezentacji krajowej
Lokalnych Grup Działania w taki sposób, aby mogły one skutecznie
dbać o swoje interesy na szczeblu ponadregionalnym i międzynarodowym. Toczy się obecnie dyskusja, w jaki sposób należy wzmocnić reprezentację krajową LGD. Tworzenie odrębnej struktury jest czasochłonne i kosztowne. Budowanie sieci, a tym bardziej sieci na szczeblu krajowym jest procesem, który wiąże się z ogromnym zaangażowaniem
i wysiłkiem oraz uruchomieniem wielu zasobów – zarówno finansowych, jak i kadrowych (pracowników, ekspertów, wolontariuszy). Sieć
na szczeblu krajowym wymaga m.in.:
– inicjowania działań sieciujących,
– budowania kontaktów zarówno w kraju, jak i zagranicą,
– bieżącej wiedzy o wszelkich działaniach związanych z wdrażaniem podejścia LEADER w Polsce i w innych krajach Unii Europejskiej,
– szybkiego reagowania w sytuacjach tego wymagających,
– dobrej rozpoznawalności na poziomie przynajmniej ogólnopolskim.
Przy tworzeniu oddolnej reprezentacji LGD w Polsce warto rozważyć wykorzystanie doświadczeń już istniejących struktur, takich jak Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (zrzeszające najważniejsze w kraju
organizacje działające na rzecz obszarów wiejskich, w tym: Fundację
Wspomagania Wsi, Fundację Programów Pomocy dla Rolnictwa FAPA,
Fundację Fundusz Współpracy, Fundację Partnerstwo dla Środowiska,
Fundację na rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa, Fundację Instytut na
rzecz Ekorozwoju, Stowarzyszenie Naukowo-Techniczne Inżynierów
i Techników Rolnictwa), czy zaangażowanie członków Grupy Tematycznej ds. LEADER funkcjonującej przy KSOW, którzy zostali wybrani
w demokratyczny sposób, doskonale orientują się w aktualnych sprawach związanych z wdrażaniem tego podejścia i pozostają w ciągłym
kontakcie z LGD w swoich regionach.
Psychospołeczne (czyli odwołujące się do powiązań aktywności
jednostek, grup i społeczności) podejście do zmagań i barier, jakie są
udziałem liderów sieci LEADER, pozwala zobaczyć pewne szanse wynikające z sieciowania. Jedną z nich jest wzmocnienie kompetencji
osób, grup i społeczności, inną konsolidacja sił i wsparcie uruchamiane w procesie radzenia sobie z przeciwnościami. Jeżeli jednak warunkiem mobilizacji wobec tych wymagających wysiłku zmian jest dostępność zasobów, to warto podkreślić, że zasoby ludzkie w LEADER, a
konkretnie u liderów tego programu jako siły napędowej sieciowania,
mogą być na wyczerpaniu, co wyraźnie sugerują praktycy i coraz mocniej akcentują naukowcy – także na łamach niniejszego pisma. Przy
braku zasobów i wsparcia zadanie, jakim jest tworzenie sieci w programie LEADER, może być interpretowane jako zagrożenie, a nie jako
szansa.
JAK WSPIERAĆ TWORZENIE I ROZWÓJ SIECI?
Tworzenie sieci jest procesem długotrwałym. Potrzeba sieciowania
w organizacjach nigdy nie pojawia się jednocześnie. Każdy podmiot
dojrzewa do sieciowania w innym tempie, dlatego propozycja utworzenia sieci padająca ze strony jednej lub kilku organizacji może być czasem spostrzegana przez innych jako zbędny i czasochłonny proces
tworzenia niepotrzebnych, skomplikowanych struktur. Korzystnym rozwiązaniem jest tworzenie sieci w sposób niewymuszony i naturalny tak,
aby poszczególne organizacje mogły przyłączać się do sieci dobrowolnie, w odpowiednim dla siebie momencie. Wprawdzie dla samorządu
województwa czy Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi wygodne jest
mieć jednego partnera do rozmów, który reprezentuje „wszystkie” LGD
w województwie czy kraju, to jednak warto pamiętać, że podmiot, który
zajmuje pozycję reprezentanta „wszystkich” z danego regionu, ogranicza możliwość udziału w debacie podmiotom niebędącym w sieci
i przekracza swój mandat.
Najczęściej występującym motywem do budowania struktury
sieciowej są problemy, z jakimi zmagają się społeczności i grupy
partnerskie, a które trudno rozwiązać, działając indywidualnie (por.
Smykowski 2006). W polskim programie LEADER, który został „wtłoczony” w niesprzyjające procedury wdrażania, tych utrudnień jest
wiele. Istniejące problemy mobilizują środowiska związane z LGD do
współpracy i poszukiwania dobrych rozwiązań oraz zabierania głosu
45
w debacie publicznej o pożądanych sposobach pokonywania istniejących barier. Inaczej mówiąc, sieciowanie pozwala na poszukiwanie
sojuszników w rozwiązywaniu istniejących problemów, wzmocnienie
siły głosu i presji społecznej w debacie publicznej. Mimo iż trudności
w dużej mierze motywują poszczególne organizacje do sieciowania,
trudno okoliczności te nazwać „optymalnymi warunkami do rozwoju
sieci”.
Wśród potrzeb, z jakich wynika sieciowanie, wymienić można również potrzebę szerszego dostępu do informacji czy częstszego kontaktu
ze światem zewnętrznym organizacji, umożliwiającego nabywanie wiedzy o tym, jak działają inne, podobne nam podmioty, jakie stosują rozwiązania i czy moglibyśmy z nich skorzystać, jakie popełniają błędy,
których z kolei my powinniśmy unikać. Sieciowanie zdecydowanie
umożliwia zaspokajanie tego typu potrzeb.
W budowaniu sieci niezbędne jest dostrzeganie przez członków
sieci wspólnych celów, które zapewni minimalne zaangażowanie jej
członków we współpracę, niezbędną dla jej sprawnego funkcjonowania. Wizja, czym ma być sieć dla swoich członków i partnerów zewnętrznych, często powstaje podczas wielokrotnych dyskusji i rozmów
członków sieci oraz rozwija się w trakcie funkcjonowania sieci. Zwykle
każdy podmiot czy osoba zaangażowana w proces budowania sieci
poszukuje w niej miejsca dla siebie, definiuje własną rolę i rozpoznaje
role innych partnerów. W tym procesie jednym z kluczowych elementów jest wyłonienie się i akceptacja lidera w gronie członków sieci, zapewniającego zdrowe, niedominujące przywództwo i organizację pracy,
przy zachowaniu wpływu członków sieci na kształt jej działań (Smykowski 1996).
PODSUMOWANIE
Tworzenie sieci w programie LEADER nie jest jedynie kolejnym,
rutynowym zadaniem dla w większości sprawnie dziś działających
struktur lokalnych wokół LGD. Wymaga to „wyjścia poza” i „wejścia
ponad” dotychczasowe formuły i struktury współpracy. Paradoksalnie
jest to niemożliwe bez głębszego „wejścia w” aktualne relacje i zasoby.
To tam mogą pojawić się bodźce (potrzeby, umiejętności, emocje –
zarówno pozytywne, jak i negatywne) do oddolnego tworzenia sieci i
odpowiedzi na oferty przychodzące z zewnątrz (w tym instytucjonalne
– top-down) Przyglądając się potencjałowi sieciowania, specjaliści
podkreślają, że dla wspomagania sieci kluczowa staje się wiedza o
uruchamianiu i podtrzymywaniu współpracy w obliczu różnic. Na
równi z tworzeniem uwarunkowań formalno-prawnych akcentują oni
potrzebę zwiększania otwartości i zaufania. Wymienianą barierą dla
rozwoju sieci jest także zamknięcie jednorodnych kulturowo społeczności, które ograniczają dostęp do siebie osobom i grupom postrzeganym odmienne. Jest to poważne wyzwanie dla grup, które nie są jednorodne pod względem kulturowym na szczeblu lokalnym (w danej
LGD) oraz pomiędzy Lokalnymi Grupami Działania o odmiennych cechach kulturowych. Kategorie przynależności i tożsamości są przecież
nierozerwalnie związane z tworzeniem sieci i samoorganizacją społeczności (por. A.W. Brzezińska Samoaktywizacja… w niniejszym numerze).
Z perspektywy naukowo-badawczej widać wyraźnie rosnące zainteresowanie (mierzone liczbą publikacji, prac dyplomowych i konferencji
z udziałem naukowców z dziedziny nauk przyrodniczych i społeczno-humanistycznych) tym obszarem społecznych zmian. Szczególną uwagę badaczy, zwłaszcza socjologów i psychologów społecznych, przykuwa właśnie zagadnienie funkcjonowania sieci w programie LEADER
i zachodzącej w nich wymiany. Za jedną z podstawowych struktur sieciowych można tu uznać trójsektorowe partnerstwo – Lokalną Grupę

Działania. Doświadczenia zdobyte w tej sieci są przenoszone do szerszych lub „dalszych” struktur sieciowych. Podobnie zasoby wytwarzane dzięki nawiązywaniu współpracy poza LGD decydują o jej szansach
rozwoju. Podkreśla się tu rolę sieciowania w tworzeniu warunków do
wymiany opartej na zaangażowaniu, wzajemności i zaufaniu, co sprzyja
samoorganizacji społeczności (Smykowski 2006). Wskazując na znaczenie sieci współpracy w rozwoju lokalnym akcentowane są istniejące
bariery związane z różnicami interesów w ramach LGD i z koncentracją
na krótkoterminowych rezultatach kosztem długofalowego planowania
zmian (Hanke 2009).
W konkluzjach wspominanych opracowań wprost pojawiają się
pytania: „LGD – sieć czy podsieci?” (tamże). Z perspektywy psychologicznej to pytanie odnosi się do tego, jakie zasoby wnosi i czerpie pojedyncza osoba czy mała grupa lokalna, będąc w sieci i jak to kształtuje
samą sieć.
1
2
3
4
5
6
7
Za Zasada partnerstwa w nowych programach EFS (2007–2013). Ramy
programowania: www.ec.europa.eu/employment_social/equal_consolidated/
data/document/200606-reflection-note-partner_pl.pdf [dostęp 22.01.2011].
Jej utworzenie wynika z Rozporządzenia Rady (WE) nr 1698/2005 z dnia
20 września 2005 r.
Por. www.ksow.pl.
Por. www.arimr.gov.pl.
Por. www.elard.eu.
Por. www.faow.org.pl.
Por. www.ksow.pl.
LITERATURA
Bartholomew L.K., Parcel G.S., Kok G., Gottlieb N.H. (2006), Planning Health
Promotion Programs. An Intervention Mapping Approach, San Francisco, CA: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
Futymski A. (2004), Perspektywy wdrożenia Programu LEADER+ w Polsce,
niepublikowany maszynopis pracy dyplomowej, Poznań: Akademia
Rolnicza.
Hanke K. (2009), Lokalna Grupa Działania – sieć czy podsieci. Problemy
funkcjonowania LGD z perspektywy teorii wymiany, w: K. Wasielewski
(red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich, Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, s. 39–48.
Knieć W. (2009), Władza w Lokalnych Grupach Działania – pomiędzy realnym a skolonizowanym partnerstwem, w: K. Wasielewski (red.),
Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich,
Bydgoszcz: Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki
w Bydgoszczy, s. 61–71.
Levine M., Perkins D.D., Perkins D.V. (2005), Principles of Community Psychology. Perspectives and Applications, New York Oxford: Oxford University Press.
Magryś W. (2009), Porozumienia i Sieci Lokalnych Grup Działania, w:
K. Wasielewski (red.), Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na
Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K. (2008), Komunikacja między ludźmi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Smykowski B. (1996), Ludzie i ich liderzy, w: A. Brzezińska, A. Potok (red.),
Kształcenie liderów społeczności wiejskich, Poznań: Fundusz Współpracy, s. 53–68.
Smykowski B. (2006), Partnerstwa lokalne na rzecz rozwiązywania problemów społecznych, w: L. Cierpiałkowska (red.), Oblicza współczesnych
SUMMARY
Cooperation in a partnership network is one of the main principles of the LEADER programme. The collaboration in an organisation and a community enables a multifaceted diagnosis of the environment to be made, the
planning of changes to be performed and the coordination of their effective realization to be carried out. Building
networks of connections based on collective goals and confidence is a particularly valuable process in the community’s development. Different levels of networking function within the LEADER programme and at each of them
organisational structures of various types have been or are being created. Observing this process and gaining
knowledge from the experiences it offers may constitute a valuable resource for science and the practice of local
development management. The observation of the emerging barriers and the ways in which local partnerships
cope with these difficulties is especially significant.
46
WYKORZYSTANIE METODOLOGII PAR (PARTICIPATORY ACTION RESEARCH)
DO BUDOWANIA PROJEKTÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH
Anna I. Brzezińska
Radosław Kaczan
Piotr Rycielski
Wydział Psychologii,
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie
Kiedy zbieramy się, aby wspólnie organizować zaopatrzenie, budownictwo mieszkaniowe,
opiekę nad dziećmi – zarazem osiągamy co najmniej dwa cele: ten, który jest naszym celem
bezpośrednim, oraz poczucie suwerennego tworzenia.
Jacek Kuroń, Notatki o samorządzie, „Głos” 1977, nr 1
WPROWADZENIE
Aktywność i zaangażowanie w sprawy społeczności wydają się być
jednym z elementów istotnych dla oceny jakości życia jej członków.
Ludzie, którzy mają poczucie, że mogą aktywnie uczestniczyć w kształtowaniu swojego najbliższego otoczenia, a ich głos jest brany pod
uwagę podczas wprowadzania zmian, chętniej angażują się w kolejne
działania na rzecz swojej społeczności, organizacji bądź grupy, co
zwrotnie wpływa na ich poczucie dobrostanu i gotowość angażowania
się w kolejne projekty zmiany.
Jak zauważają A. Brzezińska, D. Rosiński i L. Rycielska (2010, s. 55):
aktywizacja społeczności lokalnych to cel i zarazem oczekiwany rezultat,
ale także proces i narzędzie oraz strategia wprowadzanych zmian. W niniejszym artykule chcielibyśmy przyjrzeć się strategiom i narzędziom aktywizowania społeczności, jakie proponuje tzw. podejście PAR. Podejście to
można, najogólniej, zdefiniować jako uruchamianie procesu cyklicznych
zmian w środowisku lokalnym wspólnie przez badaczy (ekspertów od
wiedzy typu „co” i technik „jak”) i członków społeczności lokalnych (ekspertów od rozpoznania istoty problemu i jego rozwiązania). Daje ono
możliwość szerokiego włączenia wszystkich członków społeczności,
szczególnie przedstawicieli tych grup, które są defaworyzowane bądź należą do grup ryzyka zagrożenia wykluczeniem ekonomicznym, społecznym, kulturowym, cyfrowym itp. Dzięki tym procesom możliwe staje się
rzeczywiste i w miarę trwałe wzmocnienie (empowerment) tych grup.
CO TO JEST PAR?
„Badania uczestniczące” lub „badania w działaniu” – bo tak
najczęściej przekłada się termin participatory action research – uważane są za jedną z metod jakościowych wykorzystywanych w badaniach
społecznych (Marecek i in. 2003). Genezy tego podejścia zarówno do
badań, jak i do rozwiązywania problemów społecznych upatruje się
w kilku źródłach (Whyte 1991):
1) rozwijanie się metodologii badań społecznych i w jej ramach
różnych alternatywnych podejść badawczych;
2) dążenie do pełnego uczestnictwa, czyli włączania w proces podejmowania decyzji wszystkich tych, których decyzje mają dotyczyć,
a szczególnie osób, które w swoich społecznościach lub organizacjach
mają niski status;
3) wzbogacanie się wiedzy na temat psychologicznych mechanizmów procesów wewnątrz- i międzygrupowych, które wskazują, że
uczestniczenie i współuczestniczenie w procesach podejmowania decyzji zwiększa poczucie przynależności oraz motywuje do brania osobistej odpowiedzialności za wspólnie wypracowane rozwiązania.
Participatory Action Research (PAR), czyli badania uczestniczące,
są jednym z podejść w metodologii badawczej, określanej jako „badania
w działaniu”. Określenie to dotyczy grupy teoretycznych modeli zmiany,
stosowanych do rozwiązywania rzeczywistych problemów. W wyniku
zastosowania tego podejścia, poza wypracowaniem rozwiązań danego
problemu, uzyskuje się również wiedzę teoretyczną wnoszącą nowe informacje do teorii zmiany. Badania uczestniczące w działaniu przede
wszystkim więc odnoszą się do systematycznego dochodzenia do rozwiązania problemu.
W procesie tym osoby, których dotyczy rozwiązywany problem,
np. członkowie lokalnej społeczności czy pracownicy firmy, uczestniczą wraz z prowadzącymi badania w podejmowaniu decyzji co do:
(1) obszarów poddawanych opisowi i analizie, (2) źródeł i kierunków
zdobywania wiedzy (co, od kogo, gdzie i jak), (3) sposobów zbierania
i przetwarzania informacji (faza interpretacji i rozpatrywania alternatywnych sposobów rozwiązania problemu). Końcowym etapem jest
pełne zaangażowanie tych osób oraz badaczy w podejmowanie działań nakierowanych na poprawę bieżącej sytuacji i/lub rzeczywiste,
a więc w miarę trwałe rozwiązanie doświadczanego problemu (Austin,
Bartunek 2003).
Podejście polegające na wykorzystaniu teorii zmiany w praktyce,
a jednocześnie zwrotnie – na wzbogacaniu posiadanej przez naukowców wiedzy na temat warunków inicjowania i podtrzymywania zmiany,
ma kilka odmian (za: tamże).
1. Participatory action research: prowadzanie badań społecznych, w trakcie których podejmuje się działania mające na celu doprowadzenie do zmiany i których uczestnicy badań nie są jedynie biernymi
„przedmiotami” czy „odbiorcami” zabiegów badaczy, lecz pełnoprawnymi współuczestnikami decydującymi o przebiegu całego procesu
badawczego – od wstępnej diagnozy (także nieprofesjonalnej protodiagnozy) po wdrożenie rozwiązania.
2. Action science: nauka w działaniu – zwraca się tu przede
wszystkim uwagę na istniejące rozbieżności między zachowaniami
a wyznawanymi wartościami, zatem sensem wywoływanej zmiany jest
zwrócenie uwagi na ową rozbieżność.
3. Action learning: uczenie się w działaniu opierające się na porównywaniu teorii naukowej z własnym doświadczeniem; w trakcie tego
procesu nauka teorii odbywa się przez odwoływanie się do osobistego
oraz podzielanego z innymi doświadczenia, a rozumienie i wgląd we
własne doświadczenie powiększają się i zmieniają przez odwoływanie
się do teorii naukowych.
4. Cooperative inquiry: wspólne wyjaśnianie polegające na wykonywanej przez badacza i uczestników badania analizie zjawiska z założeniem, że uczestnictwo w tym procesie może zmieniać zarówno postępowanie badacza i stawiane przez niego pytania, jak i nastawienie
oraz postawy badanych, np. z postawy początkowo nieufnej i niechętnej
w kierunku bardziej otwartej i gotowej do współpracy czy z odbiorczo-wykonawczej do pełnej inicjatywy i pomysłów postawy twórczej.
Jak trafnie zauważył Mark Snyder (2009), podstawą teoretyczną „badań w działaniu” jest spostrzeżenie Kurta Lewina (1951): jeśli
chcesz dobrze zrozumieć jakieś zjawisko – postaraj się je zmienić. Sugestia ta jest do dziś wdrażana w klasycznych badaniach eksperymentalnych, bowiem wymaganiem eksperymentu jest manipulacja przynajmniej
jedną zmienną, ale ma też głębsze znaczenie w działaniach interwencyjnych. Dobre zrozumienie istoty problemów społeczności i ich uwarunkowań przychodzi bowiem wtedy, gdy próbujemy te problemy zmieniać.
Przywołana tutaj myśl Kurta Lewina podaje kierunek, w jakim powinny rozwijać się badania w działaniu: (a) „badania” – bo celem jest
odkrycie nowej wiedzy i (b) „w działaniu” – bo niektóre problemy można
47
dobrze poznać i opisać jedynie podejmując się ich zmiany i analizując
źródła oporu wobec zmiany.
Tak opisana metodologia badań w działaniu jasno wskazuje, że jest
w zasadzie stworzona do oddziaływań interwencyjnych, tj. rozwiązywania rozmaitych problemów pojawiających się w grupach społecznych,
organizacjach i lokalnych społecznościach.
DEBATY JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI METODOLOGII PAR
Podstawowymi narzędziami, jakimi możemy posługiwać się w zgodzie z metodologią PAR, a które służą do zaangażowania lokalnej społeczności w procesy diagnozowania oraz poszukiwania rozwiązań
swoich problemów, są debaty i warsztaty. Debaty mogą dotyczyć tak
odmiennych problemów, jak np.: poszukiwanie lokalizacji dla wysypiska śmieci w gminie, podział budżetu miejskiego, uruchomienie
programów wsparcia w szkołach dla dzieci pochodzących z ubogich
rodzin, utworzenie przedszkola integracyjnego, otwarcie hospicjum
w pobliżu szkoły, doposażenie biblioteki publicznej, rozwiązanie problemu dojazdu do siedziby gminy, rozwiązanie problemu malejącej
liczby dzieci w szkołach ponadgimnazjalnych, określenie przebiegu
trasy obwodnicy.
Poza zróżnicowaną tematyką debat ich zaletą jest to, iż mogą odbywać się w zróżnicowanych grupach, co daje szansę włączenia w proces
rozwiązywania problemu bardzo szerokiej reprezentacji osób z danej
społeczności. Dzięki temu osiąganych jest jednocześnie kilka efektów:
1) osobista identyfikacja z wypracowanym rozwiązaniem,
2) zaangażowanie w jego realizację,
3) wytrwałość w pokonywaniu przeszkód pojawiających się w trakcie realizacji oraz
4) gotowość do przyjęcia konsekwencji zastosowanego rozwiązania i radzenia sobie z nimi, co jest szczególnie ważne w przypadku
konsekwencji niepożądanych czy w początkowych etapach trudnych,
albo nawet niemożliwych do przewidzenia.
Zanim jednak to nastąpi, debaty są okazją do wprowadzenia różnych punktów widzenia do dyskusji nad problemem. Często dzieje się
tak, że np.: o problemie przedszkoli i szkół dyskutują tylko bezpośrednio zainteresowane strony, czyli rodzice, nauczyciele i władze gminy
bądź powiatu odpowiadające za oświatę. Debaty dają możliwość wprowadzenia innych punktów widzenia – osób, które nie są zaangażowane
bezpośrednio w problem, ale są także członkami lokalnej społeczności.
Debaty są prowadzone według pewnych, dość ogólnych i zawsze
podobnych zasad:
– odnośnie do wzajemnych postaw uczestników: równość i wzajemny szacunek;
– odnośnie do sposobu komunikowania się: wypowiadanie swoich opinii w sposób zrozumiały dla innych uczestników; podawanie
uzasadnień; uważne słuchanie; dążenie do zrozumienia perspektywy
myślenia czy sposobu ujmowania problemu przez innych uczestników
dyskusji i tych, których ta dyskusja może dotyczyć;
– odnośnie do sposobu podejścia do dyskutowanego problemu:
racjonalna analiza tego, co dzieli i co łączy poglądy uczestników; poszukiwanie sprawiedliwych dla wszystkich lub możliwych do zaakceptowania przez wszystkich rozwiązań.
Analizy (por. Rycielski, Żylicz 2007) wskazują, że grupy rozmawiające na ważne tematy społeczne, prowadzone przez odpowiedniego lidera potrafią skutecznie się porozumiewać i dochodzić do wypracowania konsensusu dotyczącego dyskutowanej kwestii. Za przykład
mogą posłużyć grupy opisywane przez Piotra Rycielskiego i Olafa Żylicza (2007, s. 86), które w obecności takiego lidera częściej dochodziły
do wypracowania wspólnego rozwiązania problemu.
W procesie rozwiązywania problemów prowadzonym w ramach
„badań w działaniu” lider zewnętrzny (w tej metodologii zwany badaczem) pełni rolę facylitatora problemu. Według Davida Sibbeta (2002)
w procesie facylitacji najważniejsze są następujące obszary aktywności
facylitatora:
– zarządzanie uwagą: jest to czynnik najważniejszy, bowiem facylitator musi jednocześnie być zdolny do zauważania zarówno tego, co
dzieje się w obszarze rozwiązywanego problemu, wobec którego stoi
grupa, jak i być świadomym stanów psychicznych – swoich własnych
i członków grupy;
– zarządzanie energią grupy: kontrolowanie dynamiki grupy tak na
poziomie emocjonalnym, jak i poznawczym poprzez tworzenie atmosfery bezpieczeństwa i zaufania, radzenie sobie z pojawiającymi się konfliktami czy zachęcanie wszystkich do aktywnego uczestniczenia w działaniach grupy;
– zarządzanie przepływem informacji i efektami pracy grupy:
facylitator musi tak zarządzać działaniami grupy, aby praca w grupie
rzeczywiście przynosiła założone i oczekiwane przez uczestników
efekty; facylitator nie może zatem pozwolić grupie na poprzestanie
jedynie na wymianie opinii, ale powinien przede wszystkim wspomagać procesy uzgodnień, tworzenia nowych rozwiązań czy podejmowania decyzji.
PRZYKŁAD DEBATY
Model pracy facylitatora, jako lidera zmiany w grupie społecznej,
został sprawdzony w schemacie quasi-eksperymentalnym w projekcie
badawczym dotyczącym podejmowania decyzji w małych grupach,
zrealizowanym w latach 2005–2007 pt. Psychologiczne uwarunkowania i konsekwencje deliberatywnego podejmowania decyzji w grupach politycznych (Kierownikiem projektu KBN nr 2H01F 05625 był
prof. Janusz Reykowski). Kilkadziesiąt debat przeprowadzonych w różnych grupach oraz w różnych kontekstach pozwoliło uzyskać dane
dotyczące skuteczności takich oddziaływań. Przedstawione poniżej
wyniki (wykresy 1 i 2) obrazują zadowolenie uczestników debat z procesu debaty oraz z ich rezultatów.
Wykres 1. Poziom funkcjonowania deliberacyjnego, egocentrycznego i antagonistycznego (skala 7-stopniowa) w debatujących grupach
1
2
3
4
5
6
7
Skala funkcjonowania deliberacyjnego:
Odnosili się do siebie z szacunkiem
Mieli równe możliwości wpływu na przebieg dyskusji
Starali się zrozumieć poglądy innych osób
Brali pod uwagę cudze argumenty
Skala funkcjonowania egocentrycznego:
Ignorowali cudze wypowiedzi
Słuchali tylko siebie
Uparcie trzymali się swego zdania
Mówili nie na temat
Skala funkcjonowania antagonistycznego:
Starali sie narzucić swoje zdanie
Byli wobec siebie niechętni i złośliwi
Lekceważyli cudze poglądy
Atakowali innych dyskutantów
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z projektu Psychologiczne uwarunkowania i konsekwencje deliberatywnego podejmowania decyzji w grupach politycznych (KBN
nr 2H01F 05625).
48
Zadowolenie uczestników z przebiegu rozmów w trakcie kolejnych
debat mierzone było za pomocą pytań dotyczących funkcjonowania
współuczestników debaty. Każdy z debatujących określał, na ile często
opisywane zachowanie pojawiało się w trakcie debaty. Kwestionariusz
oceny debaty składał się z 15 pozycji i zawierał trzy skale:
1) funkcjonowania deliberacyjnego: zgodnego z normami wzajemnego szacunku, wysłuchiwania wzajemnych poglądów i wspólnego
poszukiwania najlepszego możliwego rozwiązania, satysfakcjonującego
możliwie szeroką grupę osób,
2) funkcjonowania egocentrycznego: charakteryzującego się przekonaniem o wyższości swoich poglądów nad poglądami innych osób,
3) funkcjonowania antagonistycznego: charakteryzującego się wrogością wobec innych osób niepodzielających poglądów danej osoby.
Jak widać na wykresie 1, w badanych grupach odnotowano wysoki
wskaźnik funkcjonowania deliberatywnego. Poziom deliberatywności
dyskusji wzmacniany był przez facylitatora wprowadzającego zasady dyskusji, które opisywaliśmy powyżej. Wykres 2 przedstawia z kolei
wyniki dotyczące tego, jak uczestnicy opisywali rezultaty debaty. Na
6-stopniowej skali zadowolenia z rezultatów debaty (skala o strukturze
jednoczynnikowej) uzyskane wyniki oscylują wokół wartości 5, określającej dość wysoki poziom zadowolenia. W obecności facylitatora przebieg debaty był bardziej satysfakcjonujący dla uczestników, ale również
częściej prowadził do wypracowania wspólnego stanowiska wobec
problemu, który był przedmiotem debaty.
Wykres 2. Poziom zadowolenia z realizowanych rozmów w podziale
na pozycje testowe wchodzące w skład skali oceny rezultatów debaty
1
2
3
4
5
Są sprawiedliwe
Są przydatne dla gminy
Uwzględniają moją opinię
Uwzględniają różnicę zdań między
dyskutantami
Wskazują porozumienie między uczestnikami
Jestem do nich przekonany
Jestem z nich zadowolony/a
Źródło: jak przy wykresie 1.
WSKAZÓWKI DLA LIDERA
Przedstawiony przez nas przykład debaty deliberacyjnej ilustruje
ważną zasadę PAR w stosunku do oddziaływań grupowych. Chodzi o
ukierunkowanie na rozwiązanie problemów danej grupy przy możliwie
maksymalnym jej zaangażowaniu. Ten rodzaj działań można zarekomendować liderom zainteresowanym wsparciem społeczności lokalnych w rozwiązywaniu ich problemów. Dla ułatwienia zastosowania tej
zasady podajemy, za Januszem Reykowskim (2007, s. 60), kilka najważniejszych zasad, jakimi powinni się kierować liderzy czy promotorzy
zmiany.
Zasada pierwsza – utworzenie grupy: aby problem rozwiązać,
muszą znaleźć się chętni do jego rozwiązania. Muszą być osoby (zgodnie z zasadą empowerment), które są blisko problemu, który ma być
rozwiązywany i być swego rodzaju ekspertami od tego problemu (najczęściej go doświadczają, ten problem najbardziej ich dotyczy). Dobrze,
aby w grupie znaleźli się również eksperci posiadający wiedzę teoretycz-

ną oraz osoby znaczące w lokalnych społecznościach – posiadające
realną władzę czy możliwości działania.
Zasada druga – dbanie o spójność grupy: aby grupa skutecznie
pracowała nad rozwiązaniem problemu musi zachować pewną spójność. Dzięki zachowaniu spójności członkowie grupy będą mogli
wspólnie zmierzyć się z problemem, a nie atakować siebie wzajemnie.
Postulowane sposoby osiągania spójności to:
a) zdefiniowanie zadania w sposób kooperacyjny: zwrócenie uwagi
zebranym, że przyszli wspólnie rozwiązać problem dla dobra wszystkich, całej społeczności i ich celem jest skoncentrowanie swojej energii
na rozwiązywaniu problemu, a nie na walce między sobą;
b) wprowadzenie lidera – facylitatora: osoby prowadzącej debatę,
strażnika norm, osoby, która podkreśla kooperacyjny kontekst dyskusji,
ukazuje jej wspólny wymiar.
Zasada trzecia – uruchomienie sprzyjających norm grupowych:
odpowiednio wprowadzone normy mogą w silny, istotny sposób wpływać na charakter debaty grupowej. Rekomendujemy przyjęcie norm
deliberacyjnych omówionych w punkcie Debata jako narzędzie realizacji
metodologii PAR. Jak widać (por. wykresy 1 i 2), ten sposób prowadzenia grupy przyczynia się i do zadowolenia uczestników, i do większej
skuteczności dyskutujących grup.
Liderowi, który chciałby wykorzystać do swoich potrzeb debaty
deliberacyjne, przydatne mogą okazać się dwa narzędzia, których wyniki pokazują wykresy 1 i 2:
– skala satysfakcji z debaty: pozwala na bieżąco po każdym etapie
rozmów oceniać sposób funkcjonowania grupy,
– skala satysfakcji z ustaleń debaty: pozwala monitorować poczucie skuteczności i zadowolenia z efektów kolejnych spotkań.
Działania lidera wdrażającego w swoje społeczności taki rodzaj debaty powinny zostać nagłośnione nie tylko po to, aby zachęcić do
udziału w nich jak najliczniejszą grupę osób, ale po to, by przedstawić
np. w lokalnej prasie przebieg i wyniki ustaleń. Taka przejrzystość prowadzonych działań przyczynia się do zwiększania szansy na to, że
przyjęte rozwiązanie zostanie zaakceptowane przez większość zainteresowanych osób, nawet tych nieuczestniczących w debacie.
LITERATURA
Austin J.R., Bartunek J.M. (2003), Theories and practices of organizational
development, w: W.C. Borman, D.R. Ilmen, R.J. Klimoski (red.), Handbook of Psychology: Industrial and organizational psychology, t. 12,
John Wiley and Sons: Hoboken, s. 309–332.
Marecek J., Kimmel E.B., Crawford M., Hare-Mustin R.T. (2003), Psychology
of women and gender, w: D.K. Freedheim, I.B. Weiner (red.), Handbook
of Psychology: History of Psychology, t. 1, John Wiley and Sons: Hoboken, s. 249–268.
Whyte W.F. (1991), Introduction, w: W.F. Whyte (red.), Participatory action
research, Newbury Park, London, New Delhi: Sage, s. 7–15.
Reykowski J. (2007), Rozwiązywanie sprzeczności ideologicznych i sprzeczności interesów w grupach społecznych – teoria i badania, w: J. Reykowski (red.), Konflikt i porozumienie. Psychologiczne podstawy demokracji deliberatywnej, Warszawa: Wydawnictwo SWPS, s. 36–72.
Rycielski P., Żylicz P.O. (2007), O roli facylitatora w rozwiązywaniu sporów
w małych grupach, w: J. Reykowski (red.), Konflikt i porozumienie.
Psychologiczne podstawy demokracji deliberatywnej, Warszawa: Wydawnictwo SWPS Academica, s. 77–92.
Snyder M. (2009), In the footsteps of Kurt Lewin: practical theorizing, action
research, and the psychology of social action, „Journal of Social Issues”,
Vol. 65, s. 225–245.
SUMMARY
Activity and involvement in the matters of the community constitute an essential factor in assessing the quality of life of the community members. People who feel that they can participate actively in shaping their environment
and that their opinion matters when introducing changes are more willing to engage in actions for the benefit of
their community, organisation or group. This, in turn, influences their feeling of well-being and readiness to participate in subsequent projects of changes. Thus, local community activation can be treated as a goal but also as an
important strategy of initiating changes. Interesting community activation tools are offered by so called PAR (participatory action research) approach. It consists in instigating a process of cyclic changes in the local environment
by both researchers and local community members. The paper presents the genesis of this approach, its variants,
general rules of conduct as well as one of the basic tools – debates. The research carried out within the frames of
a project: Psychological conditions and consequences of deliberate decision-making in political groups serves as an
illustration.
49
Notki o autorach
ANNA IZABELA BRZEZIŃSKA: psycholog, prof. dr hab., profesor zwyczajny UAM w Poznaniu i SWPS w Warszawie. Członek Komitetu
Psychologii PAN. Zainteresowania naukowe: psychologia rozwoju, edukacji, zdrowie publiczne. Autorka monografii (kilka wydań)
Społeczna psychologia rozwoju, redaktorka i autorka podręczników, m.in. Portrety psychologiczne człowieka. Praktyczna psychologia rozwojowa (GWP 2005) oraz serii ośmiu tomów poświęconych szansom i zagrożeniom rozwoju od dzieciństwa po późną dorosłość. Redaktorka serii publikacji poświęconych funkcjonowaniu osób z ograniczeniami sprawności. Kierownik projektu (2005–2008)
nr WUE/0041/IV/05 pt. Psychospołeczne uwarunkowania aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych oraz koordynator Zespołu
Badawczego w ramach projektu (2008–2010) nr WND-POKL-01.03.06-00-041/08 pt. Ogólnopolskie badanie sytuacji, potrzeb
i możliwości osób niepełnosprawnych.
ANNA WERONIKA BRZEZIŃSKA: dr etnologii, absolwentka Instytutu Etnologii i Antropologii Kulturowej UAM w Poznaniu, instruktorka
rękodzieła artystycznego, absolwentka Małopolskiego Uniwersytetu Ludowego. Członkini Polskiego Towarzystwa Ludoznawczego.
Zainteresowania naukowe: dziedzictwo kulturowe polskiej wsi i przemiany wiejskiego krajobrazu kulturowego, konstruowanie tożsamości regionalnej w warunkach przerwanej ciągłości kulturowej, współczesny ruch regionalny i animacja kultury lokalnej, współczesne inspiracje polskim folklorem i sztuką ludową we wzornictwie przemysłowym, społeczny kontekst funkcjonowania tradycyjnego
rzemiosła i rękodzieła. Od 2008 r. prowadzi badania terenowe na Żuławach.
WOJCIECH GOSZCZYŃSKI: socjolog obszarów wiejskich, mgr socjologii, doktorant w Zakładzie Socjologii Obszarów Rustykalnych
w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Zainteresowania badawcze skupione na problematyce alternatywnych, pozarynkowych form organizacji rolnictwa europejskiego oraz problematyce wpływu różnych form kapitału społecznego na
rozwój obszarów wiejskich. Autor kilkunastu publikacji naukowych, popularnonaukowych i raportów eksperckich, w tym dla Komisji
Europejskiej. W latach 2008–2011 koordynator narodowy międzynarodowego projektu badawczego Facilitating Alternative Agro-Food
Networks: Stakeholder Perspective on Research Needs (nr grantu 217820). W życiu codziennym stara się łączyć fascynacje wsią
i rolnictwem z wyprawami do państw byłego ZSRR.
ALEKSANDRA HULEWSKA: dr psychologii, psychoterapeuta, trener. Absolwentka Instytutu Psychologii UAM. Przez wiele lat pracowała w Zakładzie Psychologii Społecznej IP UAM. Obecnie adiunkt w Katedrze Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej WSZE we Wrocławiu. Jej zainteresowania dotyczą stosowanej psychologii społecznej (głównie w sferach: edukacji, zarządzania, ochronie zdrowia) oraz psychologii płci
i rodzaju. Współredaktorka następujących książek: Interdyscyplinarne studia nad płcią. Od polaryzacji płciowej ku depolaryzacji rodzajowej
wraz z A. Jasielską i M. Ziarko (Poznań 2002); Edukacja regionalna wraz z A.W. Brzezińską i J. Słomską (Warszawa 2006); Edukacja
kulturowa. Przestrzeń – kultura – przekaz wraz z A.W. Brzezińską i J. Słomską-Nowak (Wrocław 2009); Edukacja kulturowa. Społeczność
– aktywizacja – uczenie się wraz z A.W. Brzezińską i J. Słomską-Nowak (Wrocław 2010).
RADOSŁAW KACZAN: absolwent Instytutu Psychologii UAM w Poznaniu (psychologia kliniczna człowieka dorosłego i psychologia edukacji). Doktorant Instytutu Psychologii PAN w Warszawie. Asystent w Katedrze Psychologii Rozwoju i Edukacji SWPS w Warszawie.
Zainteresowania naukowo-badawcze: psychologia rozwoju, zdrowie publiczne, problemy niepełnosprawności, starości i wykluczenia.
Współautor sześciu książek, w tym: Droga do samodzielności. Jak wspomagać rozwój dzieci i młodzieży z ograniczeniami sprawności (GWP 2009); Przekonania o swoim życiu. Spostrzeganie historii życia przez osoby z ograniczeniami sprawności (Scholar
2010); Czas, plany, cele. Perspektywa czasowa i orientacje temporalne osób z ograniczeniami sprawności (Scholar 2010). Pracował
przy projektach badawczych Psychospołeczne uwarunkowania aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych (EFS 2005–2008)
oraz Ogólnopolskie badanie sytuacji, potrzeb i możliwości osób niepełnosprawnych (EFS 2008–2010).
RYSZARD KAMIŃSKI: dr, adiunkt w Instytucie Rozwoju Wsi i Rolnictwa PAN w Warszawie. Zastępca dyrektora Kujawsko-Pomorskiego
Ośrodka Doradztwa Rolniczego w Minikowie. Jest inicjatorem pierwszego w Polsce powiatowego programu odnowy wsi w powiecie
nakielskim i współzałożycielem Partnerstwa dla Krajny i Pałuk (obecnie przewodniczący Rady LGD). Jest członkiem Komitetu Monitorującego Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2007–2013. Prezes Forum Aktywizacji
Obszarów Wiejskich w Warszawie – ogólnopolskiego porozumienia organizacji wiejskich oraz przedstawiciel FAOW w europejskiej
sieci PREPARE. Opublikował ponad trzydzieści artykułów w czasopismach i książkach naukowych dotyczących aktywności społeczności lokalnych, samoorganizacji i działań oddolnych na wsi. Jest współautorem podręcznika nauczania spółdzielczości w szkołach
rolniczych i dwóch podręczników opracowania lokalnych strategii rozwoju w ramach programu LEADER. Przygotował metodologię
partycypacyjnego tworzenia planów rozwoju sołectwa oraz szereg ekspertyz dla Ministerstwa Rolnictwa, Ministerstwa Rozwoju
Regionalnego czy Ministerstwa Gospodarki. Uczestniczył w kilku zespołach badawczych na poziomie europejskim, m.in. w grupie
roboczej ds. opracowania koncepcji rozwoju regionalnego i rozwoju obszarów wiejskich Europy „Foresight Blueprint”.
50
INGA KAWAŁEK: dyrektor Biura Fundacji Partnerstwo Dorzecze Słupi – jednej z największych Lokalnych Grup Działania w Polsce. Trenerka
i członkini Zarządu Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich, zaangażowana w przygotowanie w Polsce grupy blisko stu animatorów
partnerstw typu LEADER. Jako przewodnicząca Pomorskiej Sieci LEADER oraz członkini Grupy Tematycznej ds. LEADER przy Krajowej
Sieci Obszarów Wiejskich aktywnie angażuje się w konsultowanie aktów prawnych w zakresie wdrażania podejścia LEADER i funkcjonowania LGD w Polsce. Pracowała przy tworzeniu rozwiązań osi 4 Programu Operacyjnego „Zrównoważony rozwój sektora rybołówstwa
i nadbrzeżnych obszarów rybackich 2007–2013” opierającej się na podejściu LEADER oraz szkoliła powstające Lokalne Grupy Rybackie.
Bierze udział w realizacji międzynarodowych projektów dotyczących rozwoju wsi i podejścia LEADER. Mgr filologii (UAM, Komunikacja
i Zarządzanie Zasobami Informacji), absolwentka studiów podyplomowych w zakresie Zarządzania Projektem (Wyższa Szkoła Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych i Politycznych w Gdyni, Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego), absolwentka kursu The Art
and Science of Coaching (Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego na licencji Erickson College International).
WOJCIECH KNIEĆ: socjolog wsi, dr nauk humanistycznych, adiunkt w Zakładzie Socjologii Obszarów Rustykalnych w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Specjalizuje się w analizowaniu nowych trendów w rozwoju obszarów wiejskich,
w szczególności powiązanych z oddolną aktywnością wiejskich wspólnot lokalnych oraz związanych z programami Unii Europejskiej
dla wsi i rolnictwa. Autor kilkudziesięciu publikacji naukowych, opracowań, raportów badawczych, a także wielu opracowań popularnonaukowych. Zaangażowany w działania międzynarodowych programów badawczych nad rozwojem wsi. Działa społecznie, jest
członkiem zarządu LGD „Podgrodzie Toruńskie”, ekspert Komitetu Regionów Unii Europejskiej, Sekretarz Generalny Europejskiego
Stowarzyszenia na rzecz Zrównoważonego Rozwoju Obszarów Wiejskich „Euracademy Association”.
AGNIESZKA ROSIŃSKA: psycholog kliniczny i zdrowia, adiunkt na UAM w Poznaniu. Zainteresowania naukowe: psychologia zdrowia, animacja społeczności. Realizator grantu promotorskiego (2003–2006) Gotowość młodzieży pijącej alkohol do prozdrowotnej zmiany
zachowania finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa i projektu badawczego finansowanego przez MNiSW Działania
partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach EU a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostek (2008–2011). Autorka opracowań na temat animacji społeczności i psychologicznych aspektów funkcjonowania partnerstw międzysektorowych programu LEADER. Menedżer projektów badawczych i zastępca kierownika Centrum Badań i Działań Społeczno-Kulturowych w Poznańskim
Parku Naukowo-Technologicznym Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza w Poznaniu.
DARIUSZ ROSIŃSKI: psycholog społeczny, adiunkt na UAM w Poznaniu. Zainteresowania naukowe: psychologia społeczna, aktywizacja
społeczna, kompetencje społeczne. Autor monografii Nauczyciel wobec zaburzeń socjalizacji u uczniów (WN UAM, 2003), Kierownik
(2008–2011) projektu nr N N106 334234 finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Działania partnerskie
typu LEADER w Polsce i innych krajach EU a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki. Członek Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Społecznej, prezes Polskiego Towarzystwa Analizy Transakcyjnej.
PIOTR RYCIELSKI: absolwent SWPS (psychologia stosunków międzykulturowych) w Warszawie oraz międzywydziałowych interdyscyplinarnych studiów doktoranckich na Uniwersytecie Warszawskim. Zainteresowania naukowo-badawcze: psychologia społeczna,
zdrowie publiczne, metodologia i statystyka. Pracował przy projektach badawczych Psychologiczne uwarunkowania i konsekwencje
deliberatywnego podejmowania decyzji w grupach politycznych; Dylematy społeczne – próby integracji; Psychospołeczne uwarunkowania aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych (EFS 2005–2008) oraz Ogólnopolskie badanie sytuacji, potrzeb i możliwości
osób niepełnosprawnych (EFS 2008–2010). Stypendysta Institute for Social Research Uniwersytetu w Michigan. Współautor czterech
książek dotyczących stereotypizacji, metodologii badań społecznych, europejskich analiz porównawczych i psychologicznych konsekwencji niepełnosprawności.
BŁAŻEJ SMYKOWSKI: dr psychologii, absolwent UAM w Poznaniu. Adiunkt UAM w Poznaniu i SWPS filia we Wrocławiu. Współorganizator
i autor programu zajęć w ramach specjalności: Psychologia edukacji i Animacja społeczności lokalnych. Interesuje się społeczno-kulturowymi uwarunkowaniami rozwoju człowieka. Animator licznych działań środowiskowych na rzecz poprawy jakości ich wychowawczego funkcjonowania. Prowadzi zajęcia edukacyjne i profilaktyczne z zakresu niepowodzeń i trudności szkolnych dla rodziców
i nauczycieli dzieci o specyficznych potrzebach edukacyjnych. Realizuje środowiskowe projekty promocji zdrowia oraz edukacji liderów dla potrzeb społeczności lokalnych.
MICHAŁ ZIARKO: psycholog, dr, adiunkt w Zakładzie Psychologii Zdrowia i Psychologii Klinicznej Instytutu Psychologii Uniwersytetu im.
Adama Mickiewicza w Poznaniu. Zainteresowania naukowe: zagadnienia z obszaru profilaktyki i promocji zdrowia, psychologia stresu, psychologia uzależnień, kształtowanie się zachowań zdrowotnych oraz psychologiczne aspekty funkcjonowania osób przewlekle
chorych. Autor kilkunastu publikacji naukowych, w tym: Zachowania zdrowotne młodych dorosłych – psychologiczne uwarunkowania (Bogucki Wydawnictwo Naukowe 2006) i wspólnie z Lidią Cierpiałkowską Psychologia uzależnień – alkoholizm (Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne 2010). Współautor i wykonawca interdyscyplinarnego projektu pt. Dieta, aktywność ruchowa, motywacja
– program DAM promujący prozdrowotną dietę i aktywność ruchową wśród mieszkańców Poznania zmagających się z metabolicznymi chorobami cywilizacyjnymi (2010) oraz grantu Podmiotowe, transgeneracyjne i środowiskowe uwarunkowania zachowań
zdrowotnych młodych dorosłych (N106 353740).
51
PARTNERZY PROJEKTU BADAWCZEGO MNiSzW nr N N 106 3342 34
Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej
a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki
•
FUNDACJA PARTNERSTWO DORZECZE SŁUPI
Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi (PDS) to Lokalna Grupa Działania (LGD) stanowiąca porozumienie podmiotów działających na terenie 19 gmin Pomorza Środkowego. Partnerstwo skupia blisko ponad 130 partnerów należących do 3 sektorów: publicznego, gospodarczego i społecznego. Jest organizacją działająca na rzecz wsi poprzez aktywizowanie społeczności wiejskich i zwiększanie ich udziału w procesie przemian zachodzących na wsi, a także promowanie zrównoważonego
rozwoju terenów wiejskich. Fundacja obejmuje swym zasięgiem obszar 4185 km2, który zamieszkuje ponad 147 tys. mieszkańców i jest jedną z największych LGD w Polsce. Fundacja posiada status organizacji pożytku publicznego. Fundacja PDS
wspiera tworzenie strategii rozwoju i budowanie partnerstw typu Lokalne Grupy Rybackie na jej terenie (Lokalna Grupa Rybacka Pojezierze Bytowskie, Słowińska Grupa Rybacka).
Fundacja współpracuje z Instytutem Psychologii Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza: organizuje praktyki dla studentów
specjalności Animacja Społeczna i prowadzi okazjonalnie warsztaty dla studentów zainteresowanych praktycznymi zagadnieniami związanymi z podejściem LEADER. Fundacja umożliwiła realizację badań wśród mieszkańców swojego obszaru w ramach projektu „Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”.
Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi jest członkiem ogólnopolskiej organizacji działającej na rzecz wsi – Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich oraz nieformalnej Pomorskiej Sieci LEADER, dla której pełni rolę sekretariatu. Reprezentantka Fundacji
jest członkinią Grupy Tematycznej ds. LEADERA przy Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich i bierze aktywny udział w pracach
legislacyjnych dotyczących wdrażania podejścia LEADER w Polsce.
Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi
e-mail: [email protected]; www.pds.org.pl
•
FORUM AKTYWIZACJI OBSZARÓW WIEJSKICH
Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich to pierwsze ogólnopolskie porozumienie organizacji działających na rzecz wsi.
Organizacje zrzeszone w FAOW współdziałają na rzecz sprawnego funkcjonowania polskiej wsi w ramach Unii Europejskiej
poprzez aktywizowanie społeczności wiejskich i zwiększanie ich udziału w procesie przemian na wsi. Obecnie w FAOW zrzeszonych jest ponad 80 organizacji.
Cele Forum to: działalność na rzecz rozwoju obszarów wiejskich i ich mieszkańców; wspieranie i upowszechnianie zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich; wspieranie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i rozwoju gospodarki opartej
na wiedzy oraz budowanie partnerstwa i dialogu na rzecz zrównoważonego rozwoju wsi oraz aktywizowanie społeczności
lokalnych na obszarach wiejskich.
Jednym z celów FAOW jest także upowszechnianie w Polsce podejścia typu LEADER. FAOW aktywnie angażuje się we
współpracę z Ministerstwem Rolnictwa i Rozwoju Wsi w wypracowaniu zasad wsparcia dla Lokalnych Grup Działania w ramach Osi LEADER w Programie Rozwoju Obszarów Wiejskich (FAOW jest reprezentowany w wielu grupach roboczych ds.
podejścia LEADER, przedstawiciel FAOW zasiada w Komitecie Monitorującym PROW). Ponadto FAOW informuje organizacje
wiejskie o wszelkich projektach rozporządzeń i innych rozwiązań prawnych dotyczących rozwoju lokalnego i rozwoju wsi
oraz pomaga w formułowaniu i upowszechnianiu stanowisk organizacji wiejskich w istotnych dla nich sprawach.
Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich od momentu swojego powstania współpracuje i jest członkiem międzynarodowej
sieci PREPARE (europejska sieć stawiająca sobie za cel wspieranie społeczeństwa obywatelskiego na terenach wiejskich,
szczególnie w krajach Europy Środkowej i Wschodniej).
Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich
e-mail: [email protected]; www.faow.org.pl
•
ZAKŁAD SOCJOLOGII OBSZARÓW RUSTYKALNYCH
UNIWERSYTETU MIKOŁAJA KOPERNIKA W TORUNIU
Uniwersytecka placówka naukowo-badawcza zajmująca się problemami rozwoju obszarów wiejskich. Zatrudnia sześciu
wysoko wykwalifikowanych pracowników naukowych, dysponuje również doświadczoną kadrą współpracowników oraz rozbudowanymi kontaktami międzynarodowymi. W ostatnich latach Zakład realizował wiele szeroko zakrojonych prac badawczych. Do najważniejszych należały badania nad:
– nowymi formami aktywności gospodarczej mieszkańców wsi, finansowane przez KBN (1994–1996);
– aktywizacją społeczności lokalnych województwa toruńskiego i włocławskiego w ramach programu ich restrukturyzacji,
finansowane przez KBN (1995–1997);
– ubóstwem w gminach wiejskich siedmiu województw Polski północnej, finansowane przez Bank Światowy (1997);
– nieformalnymi płatnościami w służbie zdrowia, finansowane przez Bank Światowy (1999);
– ograniczaniem bezrobocia, finansowane przez Unię Europejską (1999–2001).
– rozwojem alternatywnych sieci produkcji, dystrybucji i konsumpcji żywności w Unii Europejskiej, finansowanym ze
środków 7 Programu Ramowego Unii Europejskiej (2008–2010).
Aktualnie Zespół pracujący w Zakładzie Socjologii Obszarów Rustykalnych uruchamia wraz z ośmioma europejskimi partnerami studia na odległość z zakresu animacji obszarów wiejskich: Rural Masters Programme for Rural Animators (EMRA).
Kontakt: dr Wojciech Knieć – adres e-mail: [email protected]
•
Ważne linki związane z programem LEADER
http://faow.org.pl
http://www.elard.eu
http://enrd.ec.europa.eu
http://ksow.pl/leader.html
http://www.preparenetwork.org
52
SPIS TREŚCI
OD REDAKTORÓW NUMERU
– Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ..............................
CONTENTS
1
NOTE FROM EDITORS
– Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ............................................
1
WPROWADZENIE
INTRODUCTION
PROJEKT BADAWCZY „DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
ZASOBÓW SPOŁECZNYCH JEDNOSTKI” – Dariusz Rosiński ............................................................
AIMS AND OBJECTIVES OF THE PROJECT “LEADER APPROACH PARTNERSHIP ACTIONS IN POLAND
AND OTHER EU COUNTRIES AND THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL
RESOURCES OF THE INDIVIDUAL” – Dariusz Rosiński ......................................................................
2
COMMUNITIES AND ORGANISATIONS AS THE ENVIRONMENT FOR ENHANCING SOCIAL
COMPETENCES: RESEARCH PROBLEMS AND PRACTICE NEEDS – Dariusz Rosiński, Agnieszka
5
SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE JAKO ŚRODOWISKO WZMACNIANIA KOMPETENCJI
SPOŁECZNYCH: PROBLEMY BADAWCZE I POTRZEBY PRAKTYKI – Dariusz Rosiński, Agnieszka
2
5
PODSTAWY
BACKGROUNDS
SAMOORGANIZACJA I SAMOPOMOC JAKO WARUNKI I SKUTKI AKTYWNOŚCI SPOŁECZNOŚCI
LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska ..............................................................................................
10
MODELE WYJAŚNIAJĄCE ZMIANY NA POZIOMIE SPOŁECZNOŚCIOWYM - Michał Ziarko .................
14
SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ SYSTEM LOKALNY A PROBLEM EDUKACJI I WYCHOWANIA – Błażej
Smykowski ............................................................................................................................................
17
BADANIA
DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ROZWÓJ SPOŁECZNYCH ZASOBÓW JEDNOSTKI
– Dariusz Rosiński .................................................................................................................................
SELF-ORGANISATION AND SELF-HELP AS THE CONDITIONS AND EFFECTS OF LOCAL
COMMUNITY ACTIVITY – Anna Izabela Brzezińska ............................................................................
10
EXPLANATORY MODELS OF CHANGE AT A COMMUNITY LEVEL – Michał Ziarko ...............................
14
SELF-ORGANIZING LOCAL SYSTEM AND THE ISSUE OF EDUCATION AND UPBRINGING – Błażej
Smykowski ............................................................................................................................................
17
STUDIES
20
LEADER PARTNERSHIP ACTIONS AND THE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL RESOURCES
OF THE INDIVIDUAL – Dariusz Rosiński ..............................................................................................
20
24
CONDITIONS FOR RURAL COMMUNITY DEVELOPMENT: THE RESULTS OF STUDIES ON LOCAL
ACTION GROUPS AND PARTNERSHIP GROUPS – Wojciech Knieć, Wojciech Goszczyński ...........
24
PARTNERSTWA W PROGRAMIE LEADER: CZY MOŻNA STWIERDZIĆ, ŻE LEADER NIE BUDUJE
KAPITAŁU SPOŁECZNEGO NA POLSKIEJ WSI? – Ryszard Kamiński ................................................
27
PARTNERSHIPS IN THE LEADER PROGRAMME: CAN WE POSIT THAT LEADER DOES NOT BUILD
THE SOCIAL CAPITAL IN RURAL AREAS IN POLAND? – Ryszard Kamiński .....................................
27
AKTYWIZACJA W PROGRAMIE LEADER A SPOŁECZNA SIEĆ WSPARCIA JEDNOSTKI – Agnieszka
Rosińska ................................................................................................................................................
31
ACTIVATION IN THE LEADER PROGRAMME AND SOCIAL SUPPORT NETWORK FOR THE
INDIVIDUAL – Agnieszka Rosińska ......................................................................................................
31
34
SELF-ACTIVATION AS A FACTOR SHAPING REGIONAL COMMUNITY. THE CASE OF ŻUŁAWY REGION
– Anna Weronika Brzezińska ................................................................................................................
34
UWARUNKOWANIA PROCESÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI WIEJSKICH: WYNIKI BADAŃ NAD
LOKALNYMI GRUPAMI DZIAŁANIA ORAZ GRUPAMI PARTNERSKIMI – Wojciech Knieć, Wojciech
Goszczyński ..........................................................................................................................................
SAMOAKTYWIZACJA JAKO CZYNNIK KSZTAŁTUJĄCY SPOŁECZNOŚĆ REGIONALNĄ. PRZYPADEK
REGIONU ŻUŁAW – Anna Weronika Brzezińska ..................................................................................
APLIKACJE
APPLICATIONS
DIAGNOZA ORGANIZACJI I ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH W PROCESIE AKTYWIZOWANIA
SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska .........................................
38
THE DIAGNOSIS OF ORGANISATIONS AND DESIGN TEAMS IN THE PROCESS OF LOCAL
COMMUNITY DEVELOPMENT – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska .........................................
38
GRUPY PARTNERSKIE I ICH SIECI W PROGRAMIE LEADER – PROCESY I STRUKTURY – Inga Kawałek,
Agnieszka Rosińska ..............................................................................................................................
41
PARTNERSHIP GROUPS AND THEIR NETWORKS IN THE LEADER PROGRAMME – PROCESSES
AND STRUCTURES – Inga Kawałek, Agnieszka Rosińska ..................................................................
41
WYKORZYSTANIE METODOLOGII PAR (PARTICIPATORY ACTION RESEARCH) DO BUDOWANIA
PROJEKTÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska, Radosław
Kaczan, Piotr Rycielski ..........................................................................................................................
47
APPLICATION OF THE PARTICIPATORY ACTION RESEARCH. METHODOLOGY FOR THE
CONSTRUCTION OF LOCAL COMMUNITY ACTIVATION PROJECTS – Anna Izabela Brzezińska,
Radosław Kaczan, Piotr Rycielski .........................................................................................................
47
NOTKI O AUTORACH
50
ABOUT AUTHORS
50
............................................................................................................................
...................................................................................................................................
Nr indeksu 369209
PL ISSN 0137–4729
Redakcja naukowa: dr Dariusz Rosiński (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu), dr Agnieszka Rosińska (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu)
Recenzenci: prof. dr hab. Kazimierz W. Frieske (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych), dr Dariusz Zalewski (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych),
mgr Kinga Pawłowska (Uniwersytet Warszawski)
Na początku lat 90., gdy w Polsce nabierał tempa proces demokratycznych przemian, Wspólnota Europejska rozpoczęła wieloletni projekt nazwany LEADER. Jego celem było wsparcie społeczno-gospodarczego rozwoju obszarów wiejskich odwołujące się do lokalnych zasobów społecznych,
kulturowych, geograficznych i gospodarczych. Początkowo jako inicjatywa, a obecnie już jako trwały element wspólnotowej polityki, program LEADER
jest dostępny dla samoorganizujących się lokalnych społeczności zainteresowanych zrównoważonym rozwojem swoich siedlisk. Rezultaty programu
obserwowane zarówno podczas jego planowej ewaluacji, jak i poza nią wskazały, że zwiększa on szanse na mobilizację środowisk lokalnych i ich liderów do aktywności i współpracy. Aktywizacja społeczna, identyfikacja zasobów i tworzenie porozumień partnerskich zostały uznane za najważniejsze
efekty programu. Równocześnie, dostrzegając szansę stworzenia modelu wsparcia oddolnego rozwoju społeczno-gospodarczego, rozpoczęto w UE na
szeroką skalę badania wokół nie tylko samego programu, lecz także modelu rozwoju lokalnego określonego jako podejście LEADER.
W Polsce program LEADER został uruchomiony w 2004 r. Lokalne wspólnoty zamieszkujące obszary wiejskie zostały zaproszone do tworzenia
opartych na zasadach partnerstwa struktur organizacyjnych, tworzenia planów strategicznych rozwoju swoich regionów i podjęcia roli moderatorów
w procesie aktywizacji społeczności. Od początku dostępności programu w Polsce specjaliści zajmujący się rozwojem społecznym prowadzili
obserwacje i analizy powiązanych z tym programem zmian. W Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu w 2006 r. rozpoczęto pierwsze badania terenowe psychospołecznych aspektów wdrażania LEADER w naszym kraju. Na tym etapie dokonano analiz 12 przypadków organizacji partnerskich
(trójsektorowych partnerstw lokalnych) z obszaru całego kraju utworzonych w ramach programu. Badania obejmowały m.in. czynniki związane
z komunikacją, współpracą, przywództwem i metodami promocji programu stosowanymi przez partnerstwa. Dzięki interdyscyplinarnej współpracy
dane prowadzonych w tym czasie badań psychologicznych, socjologicznych i ekonomicznych zgromadzono we wspólnym zbiorze pod redakcją
K. Wasielewskiego (2009) pt: Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich.
W 2008 r. w Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu rozpoczęto drugi etap badań nad psychospołecznymi aspektami wdrażania podejścia
LEADER. Tym razem uwagą objęto kompetencje społeczne osób aktywnych w programie i aktywizację lokalnych społeczności. Badania prowadzono w latach 2008–2011 z udziałem liderów lokalnych, członków struktur organizacyjnych, partnerstw trójsektorowych oraz mieszkańców obszarów
objętych działaniami w ramach programu. Uzyskano z MNiSzW dofinansowanie badań dla projektu nr N N106 3342 34 pt. „Działania partnerskie
typu LEADER w Polsce i innych krajach UE a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”. Przyznany grant umożliwił pracę interdyscyplinarnych zespołów roboczych skupiających praktyków i badaczy podejścia LEADER, które przygotowały narzędzia badawcze, program badań
i prezentację wyników w ramach dwóch konferencji i niniejszej publikacji. Do udziału w podsumowującym grant spotkaniu konferencyjnym (kwiecień
2011 r.) zaproszono przedstawicieli partnerstw lokalnych z całego kraju. Wzięli oni udział w dwugodzinnej debacie dotyczącej rezultatów programu.
W projekcie badawczym podjęto także współpracę z Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich i Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi oraz specjalnością Animacja Społeczności Lokalnych, prowadzoną w ramach studiów psychologicznych na UAM w Poznaniu.
INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH
MIESIĘCZNIK
POŚWIĘCONY
PRACY
I SPRAWOM
SOCJALNYM.
UKAZUJE SIĘ
OD 1974 ROKU
NUMER SPECJALNY
Aktywizacja społeczna
a rozwój społeczności:
zasoby, kompetencje, partnerstwo
WARSZAWA 2011
Adres: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. (48 22) 53 67 511; fax (48 22) 53 67 514
e-mail: [email protected], www.ipiss.com.pl
Właściciel tytułu: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ul. Nowogrodzka 1/3/5, 00-513 Warszawa
Wydawca: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa
Adres Redakcji: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. 22 536 75 34; fax 22 536 75 35
e-mail: [email protected], http://politykaspoleczna.ipiss.com.pl
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji jest zabronione.
Łamanie: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS
Druk: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS. Zamówienie 402/2011. Nakład 500 egz.

Polityka spec

Transkrypt

Podobne dokumenty

Europejska Inicjatywa LEADER – lokalne społeczności na

LGD Nowa Galicja zaprasza na spotkania informacyjne dotyczące

Ważna bitwa z konkurencją

karta projektu

Lepszy Leader Service

Program LEADER +

Program konferencji

LSR 2015-2020

Kompleksowość drogą

pdf