1 Danuta Babińska Katedra Badań Rynkowych i Marketingowych

Danuta Babińska
Katedra Badań Rynkowych i Marketingowych
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Projektowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym
- między standaryzacją a adaptacją
Tradycyjnie problematyka małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) rozpatrywana jest
przede wszystkim w odniesieniu do rynku lokalnego. Wydaje się jednak, że obecnie w
warunkach integracji i globalizacji gospodarki światowej, kiedy to rynki krajowe stają się
rynkami międzynarodowymi, zasadne jest poruszenie problematyki budowy strategii
produktu na rynku międzynarodowym przez małe i średnie przedsiębiorstwa, szczególnie w
kontekście możliwej do zdobycia przez nie przewagi konkurencyjnej. Właściwie trudno
byłoby wskazać przedsiębiorstwo, które nie ma żadnego typu odniesienia międzynarodowego,
czy też nie jest zaangażowane w określoną formę relacji międzynarodowej. Nawet na rynku
wewnętrznym, który był tradycyjnie domeną działania MSP, oprócz krajowych konkurentów
pojawiają się zagraniczni dostawcy, którzy przyczyniając się do nasycenia tego rynku,
zmuszają przedsiębiorstwo do wychodzenia ze swoją ofertą na rynki zagraniczne1.
Zasadniczy wpływ na efekty działalności firmy na rynkach zagranicznych, na
budowanie jej globalnego wizerunku i reputacji mają decyzje w odniesieniu do produktu,
podejmowane w poszczególnych fazach ekspansji zagranicznej firmy. Pozostałe elementy
marketingu-mix muszą być zaprojektowane i opracowane na podstawie decyzji dotyczących
produktu, gdyż to produkty firmy w zasadniczym stopniu definiują jej działalność, określają
klientów i konkurentów firmy. Strategia produktu stanowi rdzeń aktywności przedsiębiorstwa
we wszystkich sferach jego funkcjonowania, a wytwarzane produkty można postrzegać jako
swoiste „wyjście” firmy, stanowiące łącznik pomiędzy wewnętrzną konfiguracją zasobów
przedsiębiorstwa, a jego ciągle zmieniającym się otoczeniem.
Z punktu widzenia marketingu pojęcie produktu znacznie odbiega od potocznego
rozumienia tego słowa. Przykładowo W. J. Keegan definiuje produkt jako zbiór fizycznych,
psychologicznych, usługowych i symbolicznych atrybutów, które wspólnie dostarczają
satysfakcji lub korzyści nabywcy bądź użytkownikowi2. W rozumieniu marketingowym
produkt nie jest więc jedynie fizycznym obiektem ani podstawową funkcją, jaką ten obiekt
1
J. Bednarz, E. Gostomski: Działalność małych i średnich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s. 38
2
W. J. Keegan: Global Marketing Management, Prentice Hall, 1999, s. 381.
1
spełnia; należy go raczej postrzegać kompleksowo, jako wiązkę korzyści (użyteczności),
którą otrzymuje kupujący. Obejmuje ona oprócz cech fizycznych, jak forma, smak, kolor,
zapach, konsystencja, również to, jak produkt funkcjonuje w praktyce, jego opakowanie,
etykietę, gwarancję, serwis świadczony przez wykonawcę lub sprzedawcę, prestiż marki,
reputację producenta, kraj pochodzenia oraz wiele innych pożytków (w tym o znaczeniu
symbolicznym) wynikających z faktu posiadania, czy używania produktu. Tak więc taki sam
zestaw kina domowego zakupiony na raty w supermarkecie, w specjalistycznym sklepie ze
sprzętem RTV, czy też za pomocą katalogu wysyłkowego (drogą sprzedaży wysyłkowej) to
trzy zupełnie różne produkty. Poza produktami materialnymi wyróżnia się jeszcze usługi,
osoby, miejsca, organizacje i idee3. W marketingu pojęcie produktu rozszerzone jest więc na
wszystko, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub
skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę. Pojęciem kluczowym jest tutaj
wartość, która jest wprost proporcjonalna do możliwości rozwiązywania problemów lub
zaspakajania potrzeb w opinii klientów4.
Leksykon marketingu definiuje strategię produktu jako formułowanie długofalowych
celów i koncepcji działań dotyczących produktu na podstawie przewidywanych zmian
oczekiwanych w otoczeniu przedsiębiorstwa5. Odnosząc tę definicję do działań związanych
z produktem, które przedsiębiorstwo podejmuje w związku z ich sprzedażą na rynku
międzynarodowym pamiętać należy, że zarówno makrootoczenie przedsiębiorstwa, jak i jego
otoczenie konkurencyjne może skrajnie różnić się od krajowego. Strategię produktu można
również rozumieć jako „proces dostosowywania produktu do obecnych oraz przyszłych
potrzeb i wymagań odbiorców”6 lub po prostu jako „sposób postępowania przedsiębiorstwa
z produktem i jego wyposażeniem (opakowaniem, oznakowaniem).”7 W literaturze
przedmiotu można również spotkać się z - wydaje się zbliżonym pojęciem - polityki
produktu, które obejmuje kształtowanie właściwości produktu pożądanych z punktu widzenia
potrzeb konsumenta oraz kompleks procesów związanych z wyborem i celowym
kształtowaniem w danych warunkach zintegrowanego programu działań dotyczących
produktu i jego zmian w ujęciu dynamicznym.
3
P. Kotler: Marketing management. Analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall International
1997, s. 430.
4
P. Doyle: Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 237.
5
Leksykon marketingu, pod red. J. Altkorna i T. Kramera, PWE, Warszawa, 1998, s. 240.
6
H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu, PWE, Warszawa 1999, s. 13.
7
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa
2000, s. 254.
2
Kwestią kluczową w budowaniu strategii produktu na rynku międzynarodowym jest
podjęcie decyzji: z jednej strony - o zakresie standaryzacji tej strategii i osiągnięciu z tego
tytułu maksimum korzyści (takich jak m.in. obniżka kosztów produkcyjnych, wydatków na
badania i rozwój, kształtowanie jednolitego wizerunku firmy, poprawa jakości i innych), a z
drugiej - zadecydowanie o zakresie niezbędnych dostosowań do lokalnych warunków
działania. Jednakże w warunkach globalizacji konkurencji, szybko rosnących kosztów
rozwoju produktów, przy jednoczesnym skracaniu się cyklu ich życia i związanym z tym
brakiem szans eksploatacji wszystkich możliwości wprowadzenia nowego produktu na rynek,
ten proces podejmowania decyzji komplikuje się. Możliwość zastosowania opcji pośrednich
pomiędzy całkowitą standaryzacją a pełnym dostosowaniem strategii produktu do warunków
rynków zagranicznych może oznaczać przykładowo oferowanie tego samego produktu w
sensie cech fizycznych, marki i opakowania, ale odmienne jego pozycjonowanie (np. takie
same meble, sprzedawane przez firmę Ikea w krajach Europy Zachodniej są pozycjonowane
w niższych segmentach rynkowych niż w Europie Środkowej i Wschodniej, ze względu na
występujące różnice w sile nabywczej konsumentów). Inna z kolei możliwość to
modyfikowanie cech fizycznych produktu, na przykład poprzez dostosowanie ich do
warunków klimatycznych różnych krajów, ale stosowanie tego samego globalnego
komunikatu promocyjnego (proszki do prania, benzyna). Przedsiębiorstwo może wprowadzić
zróżnicowany asortyment produktów na różnych rynkach, przy jednoczesnej standaryzacji
poszczególnych modeli produktów. Dostosowanie strategii produktu do warunków rynku
zagranicznego może polegać jedynie na wprowadzeniu bardzo drobnych zmian np. w
opakowaniu produktu (logo i grafika opakowania pozostają takie same, ale kolorystyka
zostaje zmieniona ze względu na odmienności w symbolice kolorów występujące w różnych
kulturach). Przedsiębiorstwo może różnicować sposób kształtowania cyklu życia produktu w
skali międzynarodowej przy utrzymaniu globalnej marki (np. marki światowych koncernów
samochodowych wprowadzane z zamierzonym opóźnieniem na rynek polski).
Wciąż otwartą kwestią pozostaje to, co należy uznać za elementy strategii produktu.
Wydaje się, że zaliczenie do elementów tej strategii samego produktu, jego marki oraz
opakowania jest nieco zawężone. W literaturze można znaleźć wiele propozycji dotyczących
tego jakiego typu decyzje wiążą się z kształtowaniem strategii produktu8. Na tej podstawie
8
Zob. m. in.: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing...op. cit., s. 260-264, Zarządzanie produktem,
pr. zbior. pod red. B. Sojkina, PWE, Warszawa 2003, s. 50-53, T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu
w przedsiębiorstwie eksportującym. Aspekty marketingowe, Monografie i Opracowania nr 159, SGPiS,
Warszawa 1984, s. 16-22.
3
można przyjąć, że opracowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym obejmuje
przede wszystkim:
-
ustalanie i dobór (lub spowodowanie nadania) cech materialnych wyrobu lub cech usługi,
-
ustalanie cech opakowania,
-
kształtowanie znaku firmowego (marki),
-
pozycjonowanie produktu w skali międzynarodowej,
-
określenie zakresu gwarancji dla danego produktu oraz związanych z nim usług przyi posprzedażowych,
-
kształtowanie
struktury
asortymentowej
produktów
oferowanych
na
rynkach
zagranicznych,
-
wprowadzanie produktów na dany rynek zagraniczny oraz ich wycofywanie z tego rynku,
-
zarządzanie międzynarodowym cyklem życia produktu.
Wśród elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym można zatem
wyodrębnić te, które wchodzą w skład struktury samego produktu, jak jego cechy materialne,
marka, opakowanie, gwarancje, usługi dodatkowe itd. oraz pewne działania podejmowane
w odniesieniu do „ukształtowanych” produktów, jak decydowanie o ich wprowadzeniu na
poszczególne rynki zagraniczne, kolejności ich wprowadzania, wybór określonej opcji ich
pozycjonowania, decydowanie o wydłużeniu określonych faz życia i wiele innych.
Oczywiście należy przy tym pamiętać o wzajemnym przenikaniu się tych elementów, na
przykład wydłużanie fazy dojrzałości może polegać na wprowadzaniu zmian do produktu
poszerzonego. Przykładowe decyzje w odniesieniu do poszczególnych elementów strategii
produktu na rynku międzynarodowym zawiera tabela 1.
Tabela 1. Przykłady decyzji odnoszących się do elementów strategii produktu na rynku
międzynarodowym
Przykładowe decyzje w obrębie danego elementu
Elementy strategii produktu
Postać fizyczna produktu
-
Marka produktu
-
Opakowanie
-
Gwarancje
-
Usługi związane z produktem
-
kształtowanie jakości technicznej produktu poprzez dobór określonych
surowców, materiałów, komponentów
decyzje w odniesieniu do technologii wytwarzania produktów
decyzja o oznaczeniu produktu marką bądź o sprzedaży produktu
anonimowego
sprzedaż pod marką własną producenta lub marką dystrybutora
stosowanie marki globalnej lub marek lokalnych
decyzje dotyczące logotypu
decyzje dotyczące wielkości, kształtu i kolorystyki opakowania, a także
jego trwałości i możliwości powtórnego użycia
decyzje w odniesieniu do zawartości informacji na opakowaniu
zawężanie lub rozszerzanie okresu gwarancji na poszczególnych
rynkach
samodzielne oferowanie usług bądź zlecenie niezależnej firmie
4
Struktura asortymentu
-
Pozycjonowanie produktu
-
decydowanie o zakresie oferowanych usług na poszczególnych rynkach
zagranicznych
decyzje dotyczące rozszerzania linii różnych typów produktów
w zakresie danej klasy produktów
decyzje o wprowadzeniu nowych bądź wycofaniu określonych linii
produktów
wybór określonego kryterium pozycjonowania produktu
Źródło: Opracowanie własne
Omawiając problematykę strategii produktu nie sposób pominąć roli designu, która
jest szczególnie istotna w przypadku trzech pierwszych elementów strategii produktu, tj. cech
fizycznych, marki oraz opakowania. Nowoczesne, oryginalne wzornictwo wychodzi
naprzeciw coraz bardziej rozwiniętym potrzebom estetycznym odbiorców i pomaga wyróżnić
produkt na rynku. Należy jednak pamiętać o różnicach w zakresie potrzeb estetycznych
odbiorców na poszczególnych rynkach. Ciekawych informacji o upodobaniach konsumentów
z poszczególnych krajów w zakresie wyglądu zewnętrznego i wzornictwa takich produktów
jak sprzęt AGD, meble, domki letniskowe, obuwie i odzież dostarczyły wywiady pogłębione
przeprowadzone z menedżerami polskich firm eksportujących9. I tak na przykład
Skandynawowie preferują w meblarstwie styl kubistyczny, charakteryzujący się maksymalnie
uproszczoną linią, również jeśli chodzi o sprzęt AGD gustują w prostej formie, w
przeciwieństwie do Rosjan, w przypadku których im więcej jest „obłości” w wyrobach, tym
są one atrakcyjniejsze. Klienci z krajów arabskich poszukują mebli obficie zdobionych,
chętnie zawierających elementy pozłacane. W USA najlepiej sprzedają się meble o dużych
rozmiarach i stosunkowo miękkich siedziskach, z kolei w Japonii wymagane są mniejsze
rozmiary, np. w przypadku krzeseł. Konserwatywni Brytyjczycy najlepiej czują się
w wiktoriańskich wnętrzach, wypełnionych stylizowanymi, ciężkimi meblami. Niemcy,
podobnie jak Skandynawowie, preferują proste, niemal minimalistyczne kształty, jeśli chodzi
o meble i sprzęt AGD; te upodobania przekładają się również na wyroby porcelanowe, które
powinny mieć proste dekoracje. Z kolei bogate, wielokolorowe zdobnictwo porcelany
projektuje się na życzenie klienta włoskiego.
Działania związane z doborem cech materialnym produktu determinują jego wartość
użytkową (użyteczność). W procesie projektowania produktu podstawowe znaczenia ma takie
ukształtowanie jego cech materialnych, aby ich zbiór zapewniał w możliwie najwyższym
9
Bezpośrednie badania jakościowe zrealizowane zostały w drugiej połowie 2002 roku na ogólnokrajowej próbie
20 dużych polskich eksporterów. Przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione z menedżerami
przedsiębiorstw odpowiedzialnymi za formułowanie i wdrażanie strategii produktu na rynkach
międzynarodowych.
5
stopniu zaspokojenie potrzeb określonych grup odbiorców10. W miarę internacjonalizacji
działań przedsiębiorstwa nie tylko potrzeby i preferencje potencjalnych odbiorców mogą
znacznie odbiegać od tych, z którymi firma ma do czynienia na rynku krajowym. Firmy
muszą też liczyć się z odmiennością norm technicznych, bezpieczeństwa, ochrony środowiska
i standardów jakościowych, różne mogą być też warunki użytkowania produktów
w poszczególnych krajach. W wielu sytuacjach dostosowanie cech fizycznych produktu do
warunków rynków zagranicznych ma charakter obligatoryjny i warunkuje tym samym
wejście przedsiębiorstwa na dany rynek (jest to tzw. adaptacja przymusowa). Dotyczy to
przede wszystkim spełnienia przepisów prawnych, w tym norm jakościowych i technicznych,
czy dostosowania systemów metrycznych. W innych przypadkach przedsiębiorstwo samo
podejmuje decyzję o potencjalnym dostosowaniu cech fizycznych produktu, np. w sytuacji
różnic w gustach i preferencjach odbiorców lokalnych, odmiennych warunków klimatycznych
(ten rodzaj dostosowań można określić mianem adaptacji niewymuszonej).
Na tym tle niezwykle istotna wydaje się identyfikacja uwarunkowań i czynników
otoczenia, zarówno stwarzających szansę standaryzacji strategii produktu, jak i generujących
potrzebę dostosowania elementów tej strategii. Na rysunku 1 wyróżniono cztery podstawowe
grupy determinant zakresu standaryzacji strategii produktu: czynniki otoczenia (w podziale na
czynniki
makrootoczenia
i
otoczenia
konkurencyjnego),
czynniki
związane
z
przedsiębiorstwem oraz czynniki związane z samym produktem. Uzasadnieniem dla podziału
czynników otoczenia na dwie grupy jest fakt, że czynniki makrootoczenia mogą w niektórych
przypadkach wymuszać dostosowanie strategii produktu, tzn. bez ich uwzględnienia
przedsiębiorstwo nie miałoby możliwości wejścia na dany rynek. Dotyczy to przede
wszystkim przepisów prawnych obowiązujących w danym państwie np.: wymogi dotyczące
opakowań (m. in. zakaz wprowadzania napojów w opakowaniach z plastyku w niektórych
krajach skandynawskich), przepisy ruchu drogowego, standardy jakościowe i wiele innych.
Takie obiektywne przeszkody dla standaryzacji jak różnice klimatyczne, czy różnice w
dochodach na ogół również prowadzą do adaptacji w zakresie poszczególnych elementów
strategii produktu.
Czynniki otoczenia konkurencyjnego - przynajmniej teoretycznie - adaptacji nie
wymuszają, a więc decyzja: standaryzować, czy adaptować i w jakim zakresie, należy
każdorazowo do przedsiębiorstwa. Ponadto, jak już wspomniano, przedsiębiorstwo może
starać się wywierać wpływ np. na istniejące różnice w upodobaniach nabywców i ich
10
T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie eksportującym.... op. cit., s. 90.
6
zachowania. Swoiste „ramy” dla standaryzacji strategii produktu stanowią również warunki
wewnętrzne przedsiębiorstwa, jak również czynniki związane z samym produktem.
Rysunek 1. Determinanty zakresu standaryzacji strategii produktu na rynku
międzynarodowym
Czynniki makrootoczenia:
- otoczenie fizyczne
- zmienne demograficzne
- czynniki ekonomiczne
- uwarunkowania polityczno-prawne
- czynniki technologiczne
- uwarunkowania społeczno-kulturowe
Czynniki otoczenia konkurencyjnego:
- czynniki konkurencji (praktyka konkurencji
w zakresie standaryzacji - adaptacji, pozycja firmy
w stosunku do konkurencji, konkurenci globalni
versus konkurenci lokalni)
- czynniki związane z konsumentem (wzorce
konsumpcji, gusty i preferencje, stosunek do
produktów zagranicznych)
- infrastruktura marketingowa (dostawcy, kooperanci,
pośrednicy, kanały dystrybucji)
Zakres standaryzacji strategii produktu
na rynku międzynarodowym
Uwarunkowania wewnętrzne przedsiębiorstwa:
- orientacja strategiczna (geocentryczna,
regiocentryczna, etnocentryczna, policentryczna)
- doświadczenia w działalności międzynarodowej
- relacje centrum - filie
- zakres delegowania uprawnień
- zasoby przedsiębiorstwa (finansowe, rzeczowe,
ludzkie)
Czynniki związane z produktem:
- typ produktu (dobra konsumpcyjne trwałego
użytku, nietrwałe lub produkty przemysłowe)
- faza cyklu życia produktu
- znaczenie korzyści skali
- pozycjonowanie produktu
Źródło: Opracowanie własne
W tym miejscu należy jednak zauważyć, że pewnym nadrzędnym czynnikiem
wpływającym na skłonność przedsiębiorstwa do świadomego wykorzystania możliwości
standaryzacji jest punkt odniesienia dla formułowania strategii marketingowej, w tym strategii
7
produktu (rynek macierzysty, pojedyncze rynki zagraniczne, rynek światowy jako całość).
Zgodnie z koncepcją P. R. Cateory i J. L. Grahama11 można wyróżnić trzy podstawowe
podejścia do działań marketingowych na rynkach zagranicznych:
-
rozszerzanie rynku krajowego12 (domestic market extension concept),
-
koncepcja działania na rynkach wielonarodowych (multidomestic market concept),
-
koncepcja działania na rynku globalnym (global marketing concept).
W pierwszym przypadku międzynarodowa działalność przedsiębiorstwa postrzegana
jest jako drugorzędna i traktuje się ją jedynie jako swoiste przedłużenie działań
podejmowanych na rynku krajowym. Rynek macierzysty stanowi w tym przypadku priorytet
dla przedsiębiorstwa, a głównym motywem prowadzenia sprzedaży na rynkach zagranicznych
jest ulokowanie z zyskiem nadwyżki produkcji krajowej (tzw. lukowo-nadwyżkowe podejście
do eksportu charakterystyczne dla początkowego etapu internacjonalizacji przedsiębiorstwa).
Przekłada się to na minimalizowanie wysiłków i nakładów związanych z dostosowaniem
strategii marketingowej do warunków rynków zagranicznych. Mamy wtedy do czynienia ze
specyficzną formą standaryzacji strategii marketingowej, której podstawowym założeniem
jest oferowanie za granicą dokładnie tego samego, co firma sprzedaje na rynku krajowym
i w podobny sposób. W konsekwencji podejście to może być stosowane z powodzeniem
jedynie w odniesieniu do rynków zbliżonych pod względem takich czynników jak m. in.:
poziom
rozwoju
ekonomicznego,
uwarunkowania
prawne
i
kulturowe,
zwyczaje
konsumpcyjne, czy położenie geograficzne. W literaturze w związku z takim podejściem
pojawia się określenie „quasi-standaryzacja”13. Firmy stosujące to podejście klasyfikowane są
jako etnocentryczne w schemacie strategicznej orientacji międzynarodowej przedsiębiorstwa,
tzw. EPRG14. Podstawą orientacji etnocentrycznej jest założenie, że praktyka i doświadczenie
z rynku krajowego mają znaczenie uniwersalne i można je bez przeszkód transferować za
granicę, a rodzimi specjaliści są bardziej godni zaufania niż obcokrajowcy, zaś krajowa
kultura i normy postępowania mają wyższość nad zagranicznymi. Orientacja etnocentryczna
11
P. R Cateora., J. L Graham: International marketing, Irwin McGraw-Hill, 1999, s. 20-23.
W odniesieniu do tego podejścia w literaturze polskiej można również spotkać określenie <rozciąganie rynku
krajowego>, por. M. Strzyżewska: Marketing na rynkach zagranicznych, w: Biznes międzynarodowy - obszary
decyzji strategicznych, pr. zbior. pod red. M. K. Nowakowskiego, Key Text, Warszawa 2000, s. 178.
13
Tamże, s. 178.
14
Schemat strategicznej orientacji międzynarodowej uwzględniający cztery typy orientacji (etnocentryczną,
policentryczną, regiocentryczną oraz geocentryczną), związanych z ewolucją międzynarodowej działalności
przedsiębiorstwa został zaprezentowany w pozycji: Y. Wind, S. P. Douglas, H. V. Perlmutter: Guidelines for
developing international marketing strategies, Journal of Marketing, Vol. 37, April 1973, s. 14-15, jako
modyfikacja propozycji autorstwa H. Perlmuttera: The tortuous evolution of the multinational corporation
(Columbia Journal of World Business, Vol. IV, Jan-Feb 1969). Wyodrębnione w obu pozycjach orientacje mają
odzwierciedlać główne cele i filozofię działania firm w odniesieniu do rynków międzynarodowych. Przyjęcie
określonej orientacji prowadzi do odmiennych strategii zarządzania i procedur planowania na tych rynkach.
12
8
charakteryzuje firmy o znikomym doświadczeniu w zakresie marketingu międzynarodowego,
które dopiero rozpoczynają eksport i prowadzą go w sposób doraźny, gdyż w ich działalności
dominuje produkcja i sprzedaż na rynek krajowy.
Przedsiębiorstwa realizujące podejście wielonarodowe (co odpowiada orientacji
policentrycznej) koncentrują się na różnicach pomiędzy uwarunkowaniami poszczególnych
rynków zagranicznych, a także pomiędzy rynkiem macierzystym a danym rynkiem
zagranicznym. Firmy te budują całkowicie odmienne strategie marketingowe, osobno dla
każdego rynku zagranicznego, każdorazowo dostosowując ich elementy do lokalnych
uwarunkowań. Zarówno produkty, jak i kampanie promocyjne są całkowicie adaptowane do
warunków lokalnych, nie występuje również koordynacja pomiędzy podejmowaniem decyzji
na temat cen i dystrybucji na poszczególnych rynkach. Oddziały przedsiębiorstwa działają
niezależnie od siebie ustalając cele i plany marketingowe. Występuje decentralizacja kontroli
marketingowej, zgodnie z założeniem, że wyjątkowość i niepowtarzalność charakterystyk
poszczególnych rynków wymusza zindywidualizowane podejście marketingowe.
Wreszcie firmy realizujące koncepcję działania na rynku globalnym postrzegają cały
świat jako potencjalny rynek (orientacja geocentryczna). Oznacza to, że kierują swoją ofertę
do wyodrębnionych segmentów globalnych, składających się z nabywców o zbliżonych
potrzebach i preferencjach. Stwarza to podstawy do standaryzacji działań marketingowych
w skali globalnej. Decyzja o standaryzacji strategii marketingowej zostaje jednak podjęta na
podstawie szczegółowych badań uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstwa na rynku
międzynarodowym. Jest ona możliwa w takim zakresie, w jakim możliwe jest wykorzystanie
podobieństw między danymi rynkami. Jednakże dostrzegając podobieństwa między rynkami
przedsiębiorstwo
nie
traci
z
pola
widzenia
specyficznych
warunków
działania
w poszczególnych krajach. Generalnie jednak cała istota stosowania orientacji geocentrycznej
leży w globalnym nastawieniu przedsiębiorstwa, które przede wszystkim poszukuje cech
wspólnych i analogii pomiędzy rynkami, standaryzując poszczególne elementy strategii
marketingowej w stopniu, w jakim ujawnione podobieństwa na to pozwalają. Jednakże
w odpowiednim momencie przedsiębiorstwo geocentryczne potrafi włączyć pewne
zróżnicowanie do globalnej strategii oraz w określonym stopniu uwzględnić lokalne potrzeby.
Międzynarodową działalność małych i średnich przedsiębiorstw zazwyczaj klasyfikuje
się jako rozszerzenie rynku krajowego, jednak wydaje się, że ze względu na dużą
elastyczność tych firm i ich potencjał w zakresie szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby
odbiorców, MSP powinny również poszukiwać możliwości zdobywania przewagi
konkurencyjnej poprzez stosowanie podejścia wielonarodowego. Nie sposób również nie
9
wspomnieć w tym miejscu o internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw
zaawansowanych technologii, która przebiega znacznie szybciej niż wskazują tradycyjne
modele. Przedsiębiorstwa te rozpoczynają ekspansję zagraniczną od samego początku
funkcjonowania lub wkrótce po rozpoczęciu działalności, a swoją ofertę kierują do
niszowych, wyspecjalizowanych rynków15. Często popyt na wytwarzane przez nie produkty
na rynku macierzystym jest zbyt mały, więc wyjście poza granice rynku krajowego jest
niezbędne do utrzymania opłacalności sprzedaży.
15
Ł. Małys: Proces internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii, w:
Marketing międzynarodowy. Uwarunkowania i kierunki rozwoju, pod red. naukową J. W. Wiktora i A.
Żbikowskiej, PWE, Warszawa 2010, s. 97
10