Projektowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym

Projektowanie strategii
produktu na rynku
międzynarodowym
– między standaryzacją
a adaptacją
Danuta Babińska
Katowice, czerwiec 2010
Projektowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym – między
standaryzacją a adaptacją
Tradycyjnie problematyka małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) rozpatrywana jest przede
wszystkim w odniesieniu do rynku lokalnego. Wydaje się jednak, że obecnie w warunkach integracji
i globalizacji gospodarki światowej, kiedy to rynki krajowe stają się rynkami międzynarodowymi,
zasadne jest poruszenie problematyki budowy strategii produktu na rynku międzynarodowym przez
małe i średnie przedsiębiorstwa, szczególnie w kontekście możliwej do zdobycia przez nie przewagi
konkurencyjnej. Właściwie trudno byłoby wskazać przedsiębiorstwo, które nie ma żadnego typu
odniesienia międzynarodowego, czy też nie jest zaangażowane w określoną formę relacji
międzynarodowej. Nawet na rynku wewnętrznym, który był tradycyjnie domeną działania MSP,
oprócz krajowych konkurentów pojawiają się zagraniczni dostawcy, którzy przyczyniając się do
nasycenia tego rynku, zmuszają przedsiębiorstwo do wychodzenia ze swoją ofertą na rynki
zagraniczne1.
Zasadniczy wpływ na efekty działalności firmy na rynkach zagranicznych, na budowanie jej
globalnego wizerunku i reputacji mają decyzje w odniesieniu do produktu, podejmowane
w poszczególnych fazach ekspansji zagranicznej firmy. Pozostałe elementy marketingu-mix muszą być
zaprojektowane i opracowane na podstawie decyzji dotyczących produktu, gdyż to produkty firmy
w zasadniczym stopniu definiują jej działalność, określają klientów i konkurentów firmy. Strategia
produktu stanowi rdzeń aktywności przedsiębiorstwa we wszystkich sferach jego funkcjonowania,
a wytwarzane produkty można postrzegać jako swoiste „wyjście” firmy, stanowiące łącznik pomiędzy
wewnętrzną konfiguracją zasobów przedsiębiorstwa, a jego ciągle zmieniającym się otoczeniem.
Z punktu widzenia marketingu pojęcie produktu znacznie odbiega od potocznego rozumienia tego
słowa. Przykładowo W. J. Keegan definiuje produkt jako zbiór fizycznych, psychologicznych,
usługowych i symbolicznych atrybutów, które wspólnie dostarczają satysfakcji lub korzyści nabywcy
bądź użytkownikowi2. W rozumieniu marketingowym produkt nie jest więc jedynie fizycznym
obiektem ani podstawową funkcją, jaką ten obiekt spełnia; należy go raczej postrzegać kompleksowo,
jako wiązkę korzyści (użyteczności), którą otrzymuje kupujący. Obejmuje ona oprócz cech fizycznych,
jak forma, smak, kolor, zapach, konsystencja, również to, jak produkt funkcjonuje w praktyce, jego
opakowanie, etykietę, gwarancję, serwis świadczony przez wykonawcę lub sprzedawcę, prestiż
marki, reputację producenta, kraj pochodzenia oraz wiele innych pożytków (w tym o znaczeniu
symbolicznym) wynikających z faktu posiadania, czy używania produktu. Tak więc taki sam zestaw
kina domowego zakupiony na raty w supermarkecie, w specjalistycznym sklepie ze sprzętem RTV, czy
też za pomocą katalogu wysyłkowego (drogą sprzedaży wysyłkowej) to trzy zupełnie różne produkty.
Poza produktami materialnymi wyróżnia się jeszcze usługi, osoby, miejsca, organizacje i idee3.
W marketingu pojęcie produktu rozszerzone jest więc na wszystko, co może znaleźć się na rynku,
zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę.
1
J. Bednarz, E. Gostomski: Działalność małych i średnich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s. 38
2
W. J. Keegan: Global Marketing Management, Prentice Hall, 1999, s. 381.
3
P. Kotler: Marketing management. Analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall International
1997, s. 430.
Pojęciem kluczowym jest tutaj wartość, która jest wprost proporcjonalna do możliwości
rozwiązywania problemów lub zaspakajania potrzeb w opinii klientów4.
Leksykon marketingu definiuje strategię produktu jako formułowanie długofalowych celów
i koncepcji działań dotyczących produktu na podstawie przewidywanych zmian oczekiwanych
w otoczeniu przedsiębiorstwa5. Odnosząc tę definicję do działań związanych z produktem, które
przedsiębiorstwo podejmuje w związku z ich sprzedażą na rynku międzynarodowym pamiętać należy,
że zarówno makrootoczenie przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenie konkurencyjne może skrajnie
różnić się od krajowego. Strategię produktu można również rozumieć jako „proces dostosowywania
produktu do obecnych oraz przyszłych potrzeb i wymagań odbiorców”6 lub po prostu jako „sposób
postępowania przedsiębiorstwa z produktem i jego wyposażeniem (opakowaniem, oznakowaniem).”7
W literaturze przedmiotu można również spotkać się z - wydaje się zbliżonym pojęciem - polityki
produktu, które obejmuje kształtowanie właściwości produktu pożądanych z punktu widzenia
potrzeb konsumenta oraz kompleks procesów związanych z wyborem i celowym kształtowaniem w
danych warunkach zintegrowanego programu działań dotyczących produktu i jego zmian w ujęciu
dynamicznym.
Kwestią kluczową w budowaniu strategii produktu na rynku międzynarodowym jest podjęcie decyzji:
z jednej strony - o zakresie standaryzacji tej strategii i osiągnięciu z tego tytułu maksimum korzyści
(takich jak m.in. obniżka kosztów produkcyjnych, wydatków na badania i rozwój, kształtowanie
jednolitego wizerunku firmy, poprawa jakości i innych), a z drugiej - zadecydowanie o zakresie
niezbędnych dostosowań do lokalnych warunków działania. Jednakże w warunkach globalizacji
konkurencji, szybko rosnących kosztów rozwoju produktów, przy jednoczesnym skracaniu się cyklu
ich życia i związanym z tym brakiem szans eksploatacji wszystkich możliwości wprowadzenia nowego
produktu na rynek, ten proces podejmowania decyzji komplikuje się. Możliwość zastosowania opcji
pośrednich pomiędzy całkowitą standaryzacją a pełnym dostosowaniem strategii produktu do
warunków rynków zagranicznych może oznaczać przykładowo oferowanie tego samego produktu
w sensie cech fizycznych, marki i opakowania, ale odmienne jego pozycjonowanie (np. takie same
meble, sprzedawane przez firmę Ikea w krajach Europy Zachodniej są pozycjonowane w niższych
segmentach rynkowych niż w Europie Środkowej i Wschodniej, ze względu na występujące różnice w
sile nabywczej konsumentów). Inna z kolei możliwość to modyfikowanie cech fizycznych produktu, na
przykład poprzez dostosowanie ich do warunków klimatycznych różnych krajów, ale stosowanie tego
samego globalnego komunikatu promocyjnego (proszki do prania, benzyna). Przedsiębiorstwo może
wprowadzić zróżnicowany asortyment produktów na różnych rynkach, przy jednoczesnej
standaryzacji poszczególnych modeli produktów. Dostosowanie strategii produktu do warunków
rynku zagranicznego może polegać jedynie na wprowadzeniu bardzo drobnych zmian np.
w opakowaniu produktu (logo i grafika opakowania pozostają takie same, ale kolorystyka zostaje
zmieniona ze względu na odmienności w symbolice kolorów występujące w różnych kulturach).
Przedsiębiorstwo może różnicować sposób kształtowania cyklu życia produktu w skali
międzynarodowej przy utrzymaniu globalnej marki (np. marki światowych koncernów
samochodowych wprowadzane z zamierzonym opóźnieniem na rynek polski).
4
P. Doyle: Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 237.
Leksykon marketingu, pod red. J. Altkorna i T. Kramera, PWE, Warszawa, 1998, s. 240.
6
H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu, PWE, Warszawa 1999, s. 13.
7
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000,
s. 254.
5
Wciąż otwartą kwestią pozostaje to, co należy uznać za elementy strategii produktu. Wydaje się, że
zaliczenie do elementów tej strategii samego produktu, jego marki oraz opakowania jest nieco
zawężone. W literaturze można znaleźć wiele propozycji dotyczących tego jakiego typu decyzje wiążą
się z kształtowaniem strategii produktu8. Na tej podstawie można przyjąć, że opracowanie strategii
produktu na rynku międzynarodowym obejmuje przede wszystkim:








ustalanie i dobór (lub spowodowanie nadania) cech materialnych wyrobu lub cech usługi,
ustalanie cech opakowania,
kształtowanie znaku firmowego (marki),
pozycjonowanie produktu w skali międzynarodowej,
określenie zakresu gwarancji dla danego produktu oraz związanych z nim usług przyi posprzedażowych,
kształtowanie struktury asortymentowej produktów oferowanych na rynkach zagranicznych,
wprowadzanie produktów na dany rynek zagraniczny oraz ich wycofywanie z tego rynku,
zarządzanie międzynarodowym cyklem życia produktu.
Wśród elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym można zatem wyodrębnić te, które
wchodzą w skład struktury samego produktu, jak jego cechy materialne, marka, opakowanie,
gwarancje, usługi dodatkowe itd. oraz pewne działania podejmowane w odniesieniu do
„ukształtowanych” produktów, jak decydowanie o ich wprowadzeniu na poszczególne rynki
zagraniczne, kolejności ich wprowadzania, wybór określonej opcji ich pozycjonowania, decydowanie
o wydłużeniu określonych faz życia i wiele innych. Oczywiście należy przy tym pamiętać o wzajemnym
przenikaniu się tych elementów, na przykład wydłużanie fazy dojrzałości może polegać na
wprowadzaniu zmian do produktu poszerzonego. Przykładowe decyzje w odniesieniu do
poszczególnych elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym zawiera tabela 2.
8
Zob. m. in.: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing...op. cit., s. 260-264, Zarządzanie produktem,
pr. zbior. pod red. B. Sojkina, PWE, Warszawa 2003, s. 50-53, T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu
w przedsiębiorstwie eksportującym. Aspekty marketingowe, Monografie i Opracowania nr 159, SGPiS,
Warszawa 1984, s. 16-22.
Tabela 1 Przykłady decyzji odnoszących się do elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym
Elementy strategii produktu
Przykładowe decyzje w obrębie danego elementu
Postać fizyczna produktu

Marka produktu


Opakowanie




Gwarancje


Usługi związane z produktem


Struktura asortymentu


Pozycjonowanie produktu

kształtowanie jakości technicznej produktu poprzez dobór
określonych surowców, materiałów, komponentów
decyzje w odniesieniu do technologii wytwarzania produktów
decyzja o oznaczeniu produktu marką bądź o sprzedaży produktu
anonimowego
sprzedaż pod marką własną producenta lub marką dystrybutora
stosowanie marki globalnej lub marek lokalnych
decyzje dotyczące logotypu
decyzje dotyczące wielkości, kształtu i kolorystyki opakowania, a
także jego trwałości i możliwości powtórnego użycia
decyzje w odniesieniu do zawartości informacji na opakowaniu
zawężanie lub rozszerzanie okresu gwarancji na poszczególnych
rynkach
samodzielne oferowanie usług bądź zlecenie niezależnej firmie
decydowanie o zakresie oferowanych usług na poszczególnych
rynkach zagranicznych
decyzje dotyczące rozszerzania linii różnych typów produktów
w zakresie danej klasy produktów
decyzje o wprowadzeniu nowych bądź wycofaniu określonych linii
produktów
wybór określonego kryterium pozycjonowania produktu
Źródło: Opracowanie własne
Omawiając problematykę strategii produktu nie sposób pominąć roli designu, która jest szczególnie
istotna w przypadku trzech pierwszych elementów strategii produktu, tj. cech fizycznych, marki oraz
opakowania. Nowoczesne, oryginalne wzornictwo wychodzi naprzeciw coraz bardziej rozwiniętym
potrzebom estetycznym odbiorców i pomaga wyróżnić produkt na rynku. Należy jednak pamiętać
o różnicach w zakresie potrzeb estetycznych odbiorców na poszczególnych rynkach. Ciekawych
informacji o upodobaniach konsumentów z poszczególnych krajów w zakresie wyglądu zewnętrznego
i wzornictwa takich produktów jak sprzęt AGD, meble, domki letniskowe, obuwie i odzież dostarczyły
wywiady pogłębione przeprowadzone z menedżerami polskich firm eksportujących9. I tak na przykład
Skandynawowie preferują w meblarstwie styl kubistyczny, charakteryzujący się maksymalnie
uproszczoną linią, również jeśli chodzi o sprzęt AGD gustują w prostej formie, w przeciwieństwie do
Rosjan, w przypadku których im więcej jest „obłości” w wyrobach, tym są one atrakcyjniejsze. Klienci
z krajów arabskich poszukują mebli obficie zdobionych, chętnie zawierających elementy pozłacane.
W USA najlepiej sprzedają się meble o dużych rozmiarach i stosunkowo miękkich siedziskach, z kolei
w Japonii wymagane są mniejsze rozmiary, np. w przypadku krzeseł. Konserwatywni Brytyjczycy
najlepiej czują się w wiktoriańskich wnętrzach, wypełnionych stylizowanymi, ciężkimi meblami.
Niemcy, podobnie jak Skandynawowie, preferują proste, niemal minimalistyczne kształty, jeśli chodzi
o meble i sprzęt AGD; te upodobania przekładają się również na wyroby porcelanowe, które powinny
9
Bezpośrednie badania jakościowe zrealizowane zostały w drugiej połowie 2002 roku na ogólnokrajowej próbie
20 dużych polskich eksporterów. Przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione z menedżerami
przedsiębiorstw odpowiedzialnymi za formułowanie i wdrażanie strategii produktu na rynkach
międzynarodowych.
mieć proste dekoracje. Z kolei bogate, wielokolorowe zdobnictwo porcelany projektuje się na
życzenie klienta włoskiego.
Działania związane z doborem cech materialnym produktu determinują jego wartość użytkową
(użyteczność). W procesie projektowania produktu podstawowe znaczenia ma takie ukształtowanie
jego cech materialnych, aby ich zbiór zapewniał w możliwie najwyższym stopniu zaspokojenie
potrzeb określonych grup odbiorców10. W miarę internacjonalizacji działań przedsiębiorstwa nie tylko
potrzeby i preferencje potencjalnych odbiorców mogą znacznie odbiegać od tych, z którymi firma ma
do czynienia na rynku krajowym. Firmy muszą też liczyć się z odmiennością norm technicznych,
bezpieczeństwa, ochrony środowiska i standardów jakościowych, różne mogą być też warunki
użytkowania produktów w poszczególnych krajach. W wielu sytuacjach dostosowanie cech fizycznych
produktu do warunków rynków zagranicznych ma charakter obligatoryjny i warunkuje tym samym
wejście przedsiębiorstwa na dany rynek (jest to tzw. adaptacja przymusowa). Dotyczy to przede
wszystkim spełnienia przepisów prawnych, w tym norm jakościowych i technicznych, czy
dostosowania systemów metrycznych. W innych przypadkach przedsiębiorstwo samo podejmuje
decyzję o potencjalnym dostosowaniu cech fizycznych produktu, np. w sytuacji różnic w gustach
i preferencjach odbiorców lokalnych, odmiennych warunków klimatycznych (ten rodzaj dostosowań
można określić mianem adaptacji niewymuszonej).
Na tym tle niezwykle istotna wydaje się identyfikacja uwarunkowań i czynników otoczenia, zarówno
stwarzających szansę standaryzacji strategii produktu, jak i generujących potrzebę dostosowania
elementów tej strategii. Na rysunku 3 wyróżniono cztery podstawowe grupy determinant zakresu
standaryzacji strategii produktu: czynniki otoczenia (w podziale na czynniki makrootoczenia
i otoczenia konkurencyjnego), czynniki związane z przedsiębiorstwem oraz czynniki związane
z samym produktem. Uzasadnieniem dla podziału czynników otoczenia na dwie grupy jest fakt, że
czynniki makrootoczenia mogą w niektórych przypadkach wymuszać dostosowanie strategii
produktu, tzn. bez ich uwzględnienia przedsiębiorstwo nie miałoby możliwości wejścia na dany rynek.
Dotyczy to przede wszystkim przepisów prawnych obowiązujących w danym państwie np.: wymogi
dotyczące opakowań (m. in. zakaz wprowadzania napojów w opakowaniach z plastyku w niektórych
krajach skandynawskich), przepisy ruchu drogowego, standardy jakościowe i wiele innych. Takie
obiektywne przeszkody dla standaryzacji jak różnice klimatyczne, czy różnice w dochodach na ogół
również prowadzą do adaptacji w zakresie poszczególnych elementów strategii produktu.
Czynniki otoczenia konkurencyjnego - przynajmniej teoretycznie - adaptacji nie wymuszają, a więc
decyzja: standaryzować, czy adaptować i w jakim zakresie, należy każdorazowo do przedsiębiorstwa.
Ponadto, jak już wspomniano, przedsiębiorstwo może starać się wywierać wpływ np. na istniejące
różnice w upodobaniach nabywców i ich zachowania. Swoiste „ramy” dla standaryzacji strategii
produktu stanowią również warunki wewnętrzne przedsiębiorstwa, jak również czynniki związane z
samym produktem.
10
T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie eksportującym.... op. cit., s. 90.
Czynniki makrootoczenia:
otoczenie fizyczne
zmienne demograficzne
czynniki ekonomiczne
uwarunkowania polityczno-prawne
czynniki technologiczne
uwarunkowania społeczno-kulturowe
Czynniki otoczenia konkurencyjnego:
czynniki konkurencji (praktyka konkurencji
w zakresie standaryzacji - adaptacji, pozycja firmy w stosunku do
konkurencji, konkurenci globalni
versus konkurenci lokalni)
czynniki związane z konsumentem (wzorce konsumpcji, gusty i
preferencje, stosunek do produktów zagranicznych)
infrastruktura marketingowa (dostawcy, kooperanci, pośrednicy, kanały
dystrybucji)
Zakres standaryzacji strategii produktu
na rynku międzynarodowym
Uwarunkowania wewnętrzne przedsiębiorstwa:
orientacja strategiczna (geocentryczna, regiocentryczna,
etnocentryczna, policentryczna)
doświadczenia w działalności międzynarodowej
relacje centrum - filie
zakres delegowania uprawnień
zasoby przedsiębiorstwa (finansowe, rzeczowe, ludzkie)
Czynniki związane z produktem:
typ produktu (dobra konsumpcyjne trwałego użytku,
nietrwałe lub produkty przemysłowe)
faza cyklu życia produktu
znaczenie korzyści skali
pozycjonowanie produktu
Rysunek 1 Determinanty zakresu standaryzacji strategii produktu na rynku międzynarodowym
Źródło: Opracowanie własne
W tym miejscu należy jednak zauważyć, że pewnym nadrzędnym czynnikiem wpływającym na
skłonność przedsiębiorstwa do świadomego wykorzystania możliwości standaryzacji jest punkt
odniesienia dla formułowania strategii marketingowej, w tym strategii produktu (rynek macierzysty,
pojedyncze rynki zagraniczne, rynek światowy jako całość). Zgodnie z koncepcją P. R. Cateory i J. L.
Grahama11 można wyróżnić trzy podstawowe podejścia do działań marketingowych na rynkach
zagranicznych:



rozszerzanie rynku krajowego12 (domestic market extension concept),
koncepcja działania na rynkach wielonarodowych (multidomestic market concept),
koncepcja działania na rynku globalnym (global marketing concept).
W pierwszym przypadku międzynarodowa działalność przedsiębiorstwa postrzegana jest jako
drugorzędna i traktuje się ją jedynie jako swoiste przedłużenie działań podejmowanych na rynku
krajowym. Rynek macierzysty stanowi w tym przypadku priorytet dla przedsiębiorstwa, a głównym
motywem prowadzenia sprzedaży na rynkach zagranicznych jest ulokowanie z zyskiem nadwyżki
produkcji krajowej (tzw. lukowo-nadwyżkowe podejście do eksportu charakterystyczne dla
początkowego etapu internacjonalizacji przedsiębiorstwa). Przekłada się to na minimalizowanie
wysiłków i nakładów związanych z dostosowaniem strategii marketingowej do warunków rynków
zagranicznych. Mamy wtedy do czynienia ze specyficzną formą standaryzacji strategii marketingowej,
której podstawowym założeniem jest oferowanie za granicą dokładnie tego samego, co firma
sprzedaje na rynku krajowym i w podobny sposób. W konsekwencji podejście to może być stosowane
z powodzeniem jedynie w odniesieniu do rynków zbliżonych pod względem takich czynników jak m.
in.: poziom rozwoju ekonomicznego, uwarunkowania prawne i kulturowe, zwyczaje konsumpcyjne,
czy położenie geograficzne. W literaturze w związku z takim podejściem pojawia się określenie
„quasi-standaryzacja”13. Firmy stosujące to podejście klasyfikowane są jako etnocentryczne
w schemacie strategicznej orientacji międzynarodowej przedsiębiorstwa, tzw. EPRG14. Podstawą
orientacji etnocentrycznej jest założenie, że praktyka i doświadczenie z rynku krajowego mają
znaczenie uniwersalne i można je bez przeszkód transferować za granicę, a rodzimi specjaliści są
bardziej godni zaufania niż obcokrajowcy, zaś krajowa kultura i normy postępowania mają wyższość
nad zagranicznymi. Orientacja etnocentryczna charakteryzuje firmy o znikomym doświadczeniu
w zakresie marketingu międzynarodowego, które dopiero rozpoczynają eksport i prowadzą go
w sposób doraźny, gdyż w ich działalności dominuje produkcja i sprzedaż na rynek krajowy.
Przedsiębiorstwa realizujące podejście wielonarodowe (co odpowiada orientacji policentrycznej)
koncentrują się na różnicach pomiędzy uwarunkowaniami poszczególnych rynków zagranicznych,
a także pomiędzy rynkiem macierzystym a danym rynkiem zagranicznym. Firmy te budują całkowicie
odmienne strategie marketingowe, osobno dla każdego rynku zagranicznego, każdorazowo
dostosowując ich elementy do lokalnych uwarunkowań. Zarówno produkty, jak i kampanie
promocyjne są całkowicie adaptowane do warunków lokalnych, nie występuje również koordynacja
11
P. R. Cateora., J. L. Graham: International marketing, Irwin McGraw-Hill, 1999, s. 20-23.
W odniesieniu do tego podejścia w literaturze polskiej można również spotkać określenie „rozciąganie rynku
krajowego”, por. M. Strzyżewska: Marketing na rynkach zagranicznych, w: Biznes międzynarodowy - obszary
decyzji strategicznych, pr. zbior. pod red. M. K. Nowakowskiego, Key Text, Warszawa 2000, s. 178.
13
Tamże, s. 178.
14
Schemat strategicznej orientacji międzynarodowej uwzględniający cztery typy orientacji (etnocentryczną,
policentryczną, regiocentryczną oraz geocentryczną), związanych z ewolucją międzynarodowej działalności
przedsiębiorstwa został zaprezentowany w pozycji: Y. Wind, S. P. Douglas, H. V. Perlmutter: Guidelines for
developing international marketing strategies, Journal of Marketing, Vol. 37, April 1973, s. 14-15, jako
modyfikacja propozycji autorstwa H. Perlmuttera: The tortuous evolution of the multinational corporation
(Columbia Journal of World Business, Vol. IV, Jan-Feb 1969). Wyodrębnione w obu pozycjach orientacje mają
odzwierciedlać główne cele i filozofię działania firm w odniesieniu do rynków międzynarodowych. Przyjęcie
określonej orientacji prowadzi do odmiennych strategii zarządzania i procedur planowania na tych rynkach.
12
pomiędzy podejmowaniem decyzji na temat cen i dystrybucji na poszczególnych rynkach. Oddziały
przedsiębiorstwa działają niezależnie od siebie ustalając cele i plany marketingowe. Występuje
decentralizacja kontroli marketingowej, zgodnie z założeniem, że wyjątkowość i niepowtarzalność
charakterystyk poszczególnych rynków wymusza zindywidualizowane podejście marketingowe.
Wreszcie firmy realizujące koncepcję działania na rynku globalnym postrzegają cały świat jako
potencjalny rynek (orientacja geocentryczna). Oznacza to, że kierują swoją ofertę do wyodrębnionych
segmentów globalnych, składających się z nabywców o zbliżonych potrzebach i preferencjach.
Stwarza to podstawy do standaryzacji działań marketingowych w skali globalnej. Decyzja
o standaryzacji strategii marketingowej zostaje jednak podjęta na podstawie szczegółowych badań
uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym. Jest ona możliwa w takim
zakresie, w jakim możliwe jest wykorzystanie podobieństw między danymi rynkami. Jednakże
dostrzegając podobieństwa między rynkami przedsiębiorstwo nie traci z pola widzenia specyficznych
warunków działania w poszczególnych krajach. Generalnie jednak cała istota stosowania orientacji
geocentrycznej leży w globalnym nastawieniu przedsiębiorstwa, które przede wszystkim poszukuje
cech wspólnych i analogii pomiędzy rynkami, standaryzując poszczególne elementy strategii
marketingowej w stopniu, w jakim ujawnione podobieństwa na to pozwalają. Jednakże
w odpowiednim momencie przedsiębiorstwo geocentryczne potrafi włączyć pewne zróżnicowanie do
globalnej strategii oraz w określonym stopniu uwzględnić lokalne potrzeby.
Międzynarodową działalność małych i średnich przedsiębiorstw zazwyczaj klasyfikuje się jako
rozszerzenie rynku krajowego, jednak wydaje się, że ze względu na dużą elastyczność tych firm i ich
potencjał w zakresie szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby odbiorców, MSP powinny również
poszukiwać możliwości zdobywania przewagi konkurencyjnej poprzez stosowanie podejścia
wielonarodowego. Nie sposób również nie wspomnieć w tym miejscu o internacjonalizacji małych
i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii, która przebiega znacznie szybciej niż
wskazują tradycyjne modele. Przedsiębiorstwa te rozpoczynają ekspansję zagraniczną od samego
początku funkcjonowania lub wkrótce po rozpoczęciu działalności, a swoją ofertę kierują do
niszowych, wyspecjalizowanych rynków15. Często popyt na wytwarzane przez nie produkty na rynku
macierzystym jest zbyt mały, więc wyjście poza granice rynku krajowego jest niezbędne do
utrzymania opłacalności sprzedaży.
15
Ł. Małys: Proces internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii,
w: Marketing międzynarodowy. Uwarunkowania i kierunki rozwoju, pod red. naukową J. W. Wiktora
i A. Żbikowskiej, PWE, Warszawa 2010, s. 97