Adriana Prodan* O zachowaniach rumuńskich mened¿erów

Adriana Prodan*
O zachowaniach rumuñskich mened¿erów
Adriana
O
zachowaniach
Prodan
Œrodowisko
rumuñskich
mened¿erów
mened¿erów
w Rumunii uleg³o licznym zmianom po 1989 roku. Rumuñscy mened¿erowie uczyli siê na b³êdach we w³asnych firmach. Czasami odbywa³o siê to ogromnym kosztem. M³odzi mened¿erowie odkryli, ¿e prawdziwy sukces mo¿na osi¹gn¹æ, stawiaj¹c czo³o wyzwaniom. Aby tego dokonaæ, trzeba zatrudniæ specjalistów od marketingu, finansów, zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ksiêgowoœci itd.
Cel tego studium jest trojaki. Po pierwsze, okreœlenie rodzajów umiejêtnoœci obecnych
w dzisiejszych organizacjach rumuñskich, które mog³yby pos³u¿yæ jako podstawa dobrego procesu organizacji i planowania. Po drugie, studium jest analiz¹ stylu (na podstawie
siatki Tannenbauma i Schmidta [1985]), w jakim mened¿erowie rumuñscy podejmuj¹
decyzje, ³¹cznie z póŸniejsz¹ odpowiedzialnoœci¹. Po trzecie, studium stara siê okreœliæ
czynniki zwi¹zane z kszta³towaniem siê nastawienia mened¿era. Te dane sugeruj¹, a tak¿e proponuj¹ przysz³y profil rumuñskiego mened¿era.
Po roku 1989 œrodowisko mened¿erów w Rumunii uleg³o licznym zmianom. Niektóre z nich by³y istotne z punktu widzenia rozwoju ekonomicznego i spo³ecznego, inne
nie mia³y du¿ego znaczenia.
Ukierunkowanie na rynek, w³asnoœæ prywatn¹, wspó³zawodnictwo, bezrobocie, biznes plany itd. zaskoczy³y rumuñskich przedsiêbiorców. Wobec braku odpowiedniego wykszta³cenia i jasnej strategii próbowali „zachowaæ twarz”. Niektórym z nich uda³o siê, ale
znaczna wiêkszoœæ nadal zarz¹dza wielkimi wrakami przemys³owymi i wysy³a czêste sygna³y SOS. Kilku zda³o rozmaite testy ekonomiczne, którym zostali poddani. W d³u¿-
* dr Adriana Prodan jest wyk³adowc¹ zzl na Wydziale Zarz¹dzania i Marketingu Uniwersytetu
Alexandru Ioan Cuza.
38
O zachowaniach rumuñskich mened¿erów
szym okresie udowodnili, ¿e potrafi¹ znajdowaæ optymalne rozwi¹zania dla swoich organizacji. Uczyli siê, pope³niaj¹c b³êdy we w³asnych firmach. Czasami odbywa³o siê to
ogromnym kosztem. Pamiêtali lekcje z komunistycznych szkó³, podczas których uczono,
¿e gospodarka rynkowa to „wykorzystywanie ludzi przez ludzi”.
W tym samym czasie podlegali konfrontacji z miêdzynarodowymi firmami, które
wstrz¹snê³y Taylorowskim modelem rumuñskiej organizacji. Firmy rumuñskie zosta³y
wt³oczone miêdzy presjê starego „zarz¹dzania”, z jego ci¹g³¹ potrzeb¹ kierowania przez
„kogoœ”, a know how zarz¹dzania miêdzynarodowych firm.
Ta sytuacja nie zmieni³a siê znacz¹co od momentu rozpoczêcia moich badañ w 1997
roku do dziœ. Firmy rumuñskie s¹ zorientowane w dwóch kierunkach:
c
firmy z zarz¹dzaniem scentralizowanym podleg³e ministrowi i z personelem reprezentuj¹cym interesy pañstwa – te firmy s¹ w agonii
c
firmy prywatne ze stylem zarz¹dzania pochodz¹cym z pocz¹tku XX wieku; organizacje publiczne – prawdziwe barometry rozwoju przemys³owego – nie dokona³y
¿adnego faktycznego postêpu w dziedzinie zarz¹dzania.
S³aba motywacja i nieefektywne wynagrodzenia wp³ywaj¹ na elementarne podstawy
stosunku do pracy. Ma³e pensje i brak prawdziwego zarz¹dzania zaowocowa³y nisk¹ produktywnoœci¹.
Pensje i inne wynagrodzenia s¹ wyp³acane wed³ug starych zasad p³atnoœci, które nie
uwzglêdniaj¹ roli indywidualnych osi¹gniêæ. Z drugiej strony, niski poziom p³ac zmusza
pracowników do podjêcia pracy w dwóch, a nawet trzech miejscach, by móc przetrwaæ.
Dlatego te¿ czêsto brak motywacji do wiêkszej wydajnoœci.
Rumuñscy mened¿erowie wykazuj¹ zwykle kilka typowych umiejêtnoœci. S¹ dobrzy w:
c
okreœlaniu prostych celów na swoich ograniczonych obszarach dzia³alnoœci
c
kupowaniu ró¿nych surowców i us³ug, które w ogóle nie s¹ przydatne w osi¹ganiu celów
c
zatrudnianiu wiêcej pracowników ni¿ potrzeba.
M³odzi mened¿erowie odkryli, ¿e stawianie czo³a wyzwaniom wyznacza drogê do
prawdziwego sukcesu. Aby go osi¹gn¹æ, trzeba zatrudniæ specjalistów od marketingu, finansów, zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ksiêgowoœci.
Cel tego studium jest trojaki. Po pierwsze, okreœlenie rodzajów umiejêtnoœci obecnych w dzisiejszych organizacjach rumuñskich, które mog³yby pos³u¿yæ jako podstawa
dobrego procesu organizacji i planowania. Po drugie, studium jest analiz¹ stylu, na podstawie siatki Tannenbauma i Schmidta [1958], w jakim mened¿erowie rumuñscy podejmuj¹ decyzje, ³¹cznie z póŸniejsz¹ odpowiedzialnoœci¹. Po trzecie, studium stara siê okreœliæ czynniki zwi¹zane z kszta³towaniem siê nastawienia mened¿era.
Adriana Prodan
39
Metodologia
Badanie, na którym opiera siê ten artyku³, obejmuje studium motywacji i zachowañ rumuñskich mened¿erów. Autorka, z pomoc¹ piêciu studentów, zebra³a dane z próby
licz¹cej 120 rumuñskich mened¿erów, przeprowadzaj¹c wywiady i ankiety. Grupa badanych mened¿erów by³a reprezentatywna dla wszystkich szczebli z ró¿nych firm z 10
okrêgów Rumunii: Neamt, Jassy, Suczawa, Botoszany, Vaslui, Sybin, Klu¿, Ga³acz, Bacau i Vrancea.
Wywiady przeprowadzono telefonicznie lub osobiœcie i trwa³y one od 30 do 60 minut. Kwestionariusz zawiera³ 9 pytañ zamkniêtych, 69 pytañ ewaluacyjnych i 3 pytania
profilowane. Dane zosta³y przetworzone w programach SPHINX i EXCEL.
Aby uzyskaæ dostêp do firm, wys³ano listy wprowadzaj¹ce, a nastêpnie udano siê do
nich osobiœcie. Pocz¹tkowo projekt mia³ obj¹æ 250 mened¿erów, ale problemy w komunikowaniu siê rumuñskich mened¿erów z osobami spoza ich œrodowiska zmniejszy³y tê
liczbê prawie o po³owê.
Próba by³a zró¿nicowana (losowa i celowa), poniewa¿ skupiono siê na ró¿nych mened¿erach, np. pod wzglêdem edukacji, doœwiadczenia, rodzaju firmy, liczby zarz¹dzanych pracowników. Próba jest odpowiednia do otrzymanych wyników. Jednak ka¿de uogólnienie niesie ryzyko subiektywizmu.
Badanie zosta³o przeprowadzone wy³¹cznie na rumuñskich firmach (100%), ale
maj¹cych ró¿ne formy w³asnoœci: 93% firm by³o prywatn¹ w³asnoœci¹ oraz mieszan¹ (pañstwow¹ i prywatn¹), 3% nale¿a³o do sektora publicznego. Pozosta³e 4% stanowi³y ma³e
prywatne firmy o ograniczonej odpowiedzialnoœci lub rodzinne dzia³alnoœci gospodarcze.
Segmentacja ta mia³a silny wp³yw na udzielane odpowiedzi, poniewa¿ poszczególni mened¿erowie byli przesi¹kniêci mentalnoœci¹ spo³eczn¹, przejêt¹ na œcie¿ce ich kariery
w pañstwowych przedsiêbiorstwach.
Odnoœnie do liczby zatrudnionych, 23% firm zatrudnia³o mniej ni¿ 100 pracowników, 32% mniej ni¿ 500 pracowników, 15 % pomiêdzy 500 a 1000 osób i 30% firm ponad 1000 pracowników. Pod wzglêdem dzia³alnoœci, 87% firm nale¿a³o do sektora przemys³owego (wiele z nich mia³o problemy z restrukturyzacj¹), a 13% stanowi³y firmy handlowe i us³ugowe.
Wywiady zosta³y przeprowadzone z mened¿erami wszystkich szczebli: 14% z mened¿erami liniowymi, którzy pe³nili wa¿ne role kierownicze, 38% z mened¿erami œredniego
szczebla, spe³niaj¹cymi ró¿ne funkcje zwi¹zane z komunikacj¹ interpersonaln¹, i 48% z mened¿erami z najwy¿szego szczebla kierowniczego. 46% wszystkich mened¿erów mia³o wykszta³cenie ekonomiczne, 45% techniczne, 2% mened¿erów studiowa³o prawo, a pozosta³e
7% mia³o ró¿ne wykszta³cenie. Tylko 2% badanych mened¿erów ukoñczy³o dwa kierunki.
Ich doœwiadczenie zawodowe wynosi³o od 0 do 6 lat (69%), pozosta³e 31% mened¿erów
40
O zachowaniach rumuñskich mened¿erów
mia³o ponad szeœcioletnie doœwiadczenie. Statystyki dotycz¹ce lojalnoœci wobec firmy pokaza³y, ¿e 46% mened¿erów spêdzi³o ponad siedem lat w jednej organizacji.
Mimo ¿e specyficznych cech zachowañ wszystkich mened¿erów rumuñskich nie
mo¿na uogólniæ, to w obecnych okolicznoœciach rozwoju rumuñskiej ekonomii istniej¹
pewne wspólne aspekty stylu zarz¹dzania. Profil zachowañ mo¿na utworzyæ, uwzglêdniaj¹c trzy aspekty:
c
strukturê pracy mened¿era
c
proces podejmowania decyzji (zastosowanie siatki Tannenbauma i Schmidta)
c
nastawienie w relacjach z podw³adnymi.
Struktura pracy mened¿era jest elementem wykazuj¹cym efektywnoœæ poprzez organizacjê, planowanie i kontrolê. 66% badanych mened¿erów wykaza³o tendencjê do dzia³ania
bez sporz¹dzenia jakiegokolwiek realnego planu. Wydaje siê, ¿e nie posiadaj¹ oni odpowiedniej wiedzy do przygotowania takiego planu. Jest to rezultat planowania centralnego.
Mened¿erowie czêsto czuli siê niepewnie i zdawali siê rozwi¹zywaæ problem, ignoruj¹c go.
Planowanie na wszystkich szczeblach pozostawia wiele do ¿yczenia. Czêsto tylko firmy zagraniczne i joint-venture stosuj¹ polityki i strategie. Rumuñskie firmy robi¹ biznes
plany tylko wtedy, gdy ubiegaj¹ siê o kredyt bankowy. Byæ mo¿e to jest przyczyn¹ braku
takich planów, nawet na poziomie makro. Rumuñska ekonomia rzeczywiœcie nie posiada
¿adnej realistycznej strategii rozwoju.
Z drugiej strony, wewnêtrzne przepisy i regu³y s¹ przestrzegane prawie „na œlepo”
przez 72% mened¿erów. Biurokracja zdaje siê byæ dla nich bardzo wa¿na, nawet gdy nie
s³u¿y ¿adnemu celowi.
Has³o: „Struktura organizacji musi byæ bardziej elastyczna” zosta³o wybrane przez
72% mened¿erów; 68% spoœród nich rozwa¿a³o mo¿liwoœæ decentralizacji odpowiedzialnoœci i pozostawienie decyzji w formie odpowiedzialnoœci indywidualnej. W punkcie „dobrzy mened¿erowie przedstawiaj¹ pe³ne instrukcje i szczegó³y dotycz¹ce pracy podw³adnego” odpowiedzi zale¿a³y od doœwiadczenia mened¿era: „starzy” mened¿erowie zignorowali ten aspekt, a m³odsi byli nastawieni do niego pozytywniej.
Podejmowanie decyzji to kolejny aspekt stylu zarz¹dzania. Jest to forma æwiczenia
odpowiedzialnoœci. Po zastosowaniu siatki Tannenbauma i Schmidta okaza³o siê, ¿e 34%
mened¿erów woli podj¹æ decyzjê bez udzielania ¿adnych wyjaœnieñ, ale 71% spoœród badanych woli skonsultowaæ siê ze swoimi pracownikami i rozwa¿yæ ich opinie. Ta rozbie¿noœæ miêdzy „¿yczeniem” a póŸniejszym „robieniem” jest rezultatem zamieszania spowodowanego uchybieniami w rumuñskim systemie edukacji.
Z drugiej strony, grupy pracowników nie s¹ przygotowane ani na uczestnictwo, ani na
upowa¿nianie. Nie wiedz¹ oni, jak maj¹ wspó³pracowaæ i jak nie byæ kierowanym przez
swoich szefów. Jest to rezultatem ich ograniczonej odpowiedzialnoœci. Zaledwie 16% mened¿erów woli podejmowaæ decyzje i popieraæ je odpowiednimi wyjaœnieniami.
Adriana Prodan
41
Styl zarz¹dzania mened¿erów bezpoœrednich, z którymi przeprowadzono wywiady,
to szybkie podejmowanie i przedstawianie decyzji bez wyjaœnieñ (38%). Zale¿noœæ miêdzy zmiennymi jest znacz¹ca (x²=140,9 ddl=16 p=99,9%). Tak wiêc si³a modelu
zarz¹dzania jest najlepsz¹ metod¹ treningu rozwiniêt¹ w rumuñskich firmach.
Warto przytoczyæ opiniê badanych, gdy „spojrzeli na siebie” tak, jak patrz¹ na nich
podw³adni: 39% chcia³o siê z nimi konsultowaæ i 31% chcia³o, by mo¿liwoœæ podejmowania decyzji spoczywa³a wy³¹cznie w ich rêkach. Jest to kolejny kontrast, który wskazuje na
fakt, ¿e „spo³eczna inteligencja” w mentalnoœci rumuñskiej ma pewne problemy. Zale¿noœæ miêdzy „stylem ¿yczenia” a „stylem realistycznym” nie jest znacz¹ca (x²=6,6
ddl=4 p=84,2).
Nastawienie mened¿erów jest najlepiej opisane przez akceptowanie teorii X Douglasa McGregora. 66% z nich uwa¿a, ¿e pracownicy musz¹ byæ œciœle kontrolowani i odpowiednio karani, w innym razie przestaj¹ pracowaæ. Jeœli chodzi o nastawienie do rozwoju
pracownika, to 61% mened¿erów uwa¿a, ¿e pracownicy musz¹ uczyæ siê z doœwiadczenia,
podczas gdy 54% wiedzia³o, ¿e ponosz¹ oni odpowiedzialnoœæ za rozwój swoich pracowników i powsta³ych wiêzi spo³ecznych.
Nastawienie wobec komunikacji nieformalnej nie jest elastyczne. Jedynie 20% mened¿erów s¹dzi, ¿e pracownicy musz¹ byæ wystarczaj¹co elastyczni, ¿eby kontaktowaæ siê
z osobami na ró¿nych szczeblach zarz¹dzania.
Upowa¿nienie uzyska³o ma³¹ liczbê punktów (µ=3,89%), nawet pomimo tego, ¿e
mened¿erowie lubili „gdy ich bezpoœredni prze³o¿ony konsultowa³ siê z nimi przy podejmowaniu decyzji” (µ=4,20% na skali, gdzie 5=za ka¿dym razem; ... 1=czasami).
Poniewa¿ wa¿ne jest, aby patrzeæ na wizjê zarz¹dzania z odpowiedniej perspektywy,
w analizie spróbowano odkryæ przysz³y profil stylu zarz¹dzania, rozpoczynaj¹c od kwestii
postrzegania przez mened¿erów œwiata biznesu i jego przemian. Tak wiêc w pytaniach
dotycz¹cych tendencji w uzdolnieniach i w kierunkach profesjonalnych, umiejêtnoœci
motywacyjne uzyska³y najmniejsz¹ liczbê punktów. Zaledwie 24% mened¿erów uwa¿a,
¿e znaczenie tych umiejêtnoœci bêdzie wzrastaæ.
Przedsiêbiorczoœæ i zdolnoœæ adaptacyjna to zagadnienia, które uzyska³y relatywnie
du¿¹ liczbê punktów (63% ka¿da) w przysz³ych profilach. Znacz¹cy wynik zarejestrowano w punkcie „poczucie odpowiedzialnoœci”. 50% mened¿erów uwa¿a, ¿e ten czynnik
bêdzie wzrasta³. W ten sposób zaczynamy rozumieæ typ kultury funkcjonuj¹cy w rumuñskich organizacjach oraz osobisty system wartoœci rumuñskich mened¿erów. Nie przyznaje siê pierwszeñstwa odpowiedzialnoœci. Je¿eli w badaniach dotycz¹cych zagranicznych firm najwa¿niejsz¹ cech¹ osobowoœci jest stanowczoœæ, to w przypadku rumuñskich
mened¿erów ta w³aœciwoœæ wzroœnie tylko wed³ug 51% badanych.
Synteza cech indywidualnych i profesjonalnych uwa¿anych za wa¿ne dla przysz³ych
rumuñskich mened¿erów (wizja) zosta³a przedstawiona w tabeli 1.
42
O zachowaniach rumuñskich mened¿erów
Tabela 1. Tendencje zmian cech indywidualnych i profesjonalnych
mened¿erów rumuñskich
Œrednia
Odchylenie
standardowe
studia ekonomiczne
i prawne
4,66
0.57
studia techniczne
3,57
1,05
studia psychologiczne
4,00
0,92
Œrednia
Odchylenie
standardowe
Wykszta³cenie
zdolnoϾ do
wspó³pracy
4,27
0,74
wyobraŸnia
4,11
0,87
zdolnoϾ do
analizowania i
znajdowania
rozwi¹zañ
4,49
0,69
zdolnoϾ do
motywowania
3.84
0,84
poczucie odpowiedzialnoœci
4,30
0,85
stanowczoϾ
4,28
0,85
zdolnoϾ adaptacyjna
4,33
0,78
rozwi¹zywanie problemów
4,45
0,68
przedsiêbiorczoœæ
4,53
0,68
Cechy osobowoœciowe
Legenda: [5] – znaczny wzrost ... [1] – znaczny spadek
Mened¿erowie firm maj¹ inne wyobra¿enie co do swoich zdolnoœci, zale¿ne od ich
doœwiadczenia na stanowiskach kierowniczych.
Oczywiœcie, zachowania wobec pracy silnie zale¿¹ od motywacji do pracy. Inne badania wykaza³y, ¿e mened¿erowie bior¹ pod uwagê hierarchiê Maslowa [1954] w stosunku
do swoich pracowników, ale zwykle w odwrotny sposób. Przewaga czynników higieny,
wed³ug teorii Herzberga [1966], jest równie¿ znacz¹c¹ cech¹.
Wszystkie aspekty rozwa¿one w tej pracy mówi¹ coœ o biznesie ogólnoœwiatowym, który Rumunia mo¿e przyci¹gaæ. Mened¿erowie czuj¹ siln¹ potrzebê
zmiany swoich zachowañ, nie jest jednak ³atwo wybraæ strategiê, która pozwoli
spe³niæ te oczekiwania.
Adriana Prodan
43
Ograniczenia w metodologii
Tak jak w przypadku wiêkszoœci przedsiêwziêæ badawczych, metodologia tego badania
nie jest pozbawiona wad. Pomiary zachowañ wykorzystuj¹ce trzy kierunki mog¹ byæ niedok³adne. Przysz³e badania powinny staraæ siê rozwin¹æ bardziej rygorystyczne metody
pomiaru zachowañ i motywacji rumuñskich mened¿erów.
Z praktycznego punktu widzenia badanie to wspiera przes³anie g³osz¹ce, ¿e mened¿erowie mog¹ odgrywaæ strategiczn¹ rolê w poprawie przewagi konkurencyjnoœci organizacji. Jest to szczególnie prawdziwe w Rumunii, gdzie kwestia ta jest rzeczywiœcie
otwartym i wa¿nym obszarem badañ.
Literatura
De Nisi A. S., Griffin W. R. (2001), Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company.
Herzberg F. (1966), Work and the Nature of Man, World Publishing Company
Cleveland.
Maslow A. H. (1954), Motivation and personality, Harper New York.
Mc. Gregor D. (1967), The Professional Manager, McGraw Hill.
Peiperel M., Estrin S. (1998), Managerial markets in transition in Central and Eastern
Europe: a field study and implications, „The International Journal of Human Resource
Management”, 9, February.
Tannenbaum R., Schimdt W. (1958), How to Chose a Leadership Pattern, „Harvard
Business Review”, 11.