Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroń-Pyszczek

Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroń-Pyszczek

Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroñ-Pyszczek
ElastycznoϾ w obszarze zatrudnienia Рoptyka
pracodawcy
Anna Cierniak-Emerych,
ElastycznoϾ
wWobszarze
opracowaniu
zatrudnienia
Agataodniesiono
Pietroñ-Pyszczek
– optyka
siê dopracodawcy
okolicznoœci sk³aniaj¹cych pracodawców do
wdra¿ania idei uelastyczniania obszaru zatrudnienia. Problem ten omówiono w odniesieniu do elastycznoœci iloœciowej, funkcjonalnej, czasowej i finansowej. Jednoczeœnie starano siê wskazaæ, i¿ d¹¿enie pracodawcy do wiêkszej elastycznoœci
w dziedzinie zatrudnienia powinno byæ rozpatrywane nie tylko w kategoriach
szans, ale i zagro¿eñ. Chodzi tu przede wszystkim o zagro¿enia wynikaj¹ce z ograniczonej wra¿liwoœci pracodawców na potrzebê bezpieczeñstwa cz³owieka w miejscu pracy. Na tym tle ukazano problem zaufania w organizacji oraz spadku lojalnoœci pracowników i jego konsekwencje dla funkcjonowania pracodawcy.
Wstêp
Osi¹ganie sukcesu przez wspó³czesne przedsiêbiorstwa, dzia³aj¹ce w szybko zmieniaj¹cych siê warunkach, wymaga od mened¿erów i pracowników umiejêtnoœci sprawnego dostosowywania siê do nowych sytuacji, ujawniaj¹cych siê w przedsiêbiorstwie, jak
i w jego otoczeniu. W tych okolicznoœciach nabiera znaczenia zagadnienie elastycznoœci
rozumianej jako cecha systemu przejawiaj¹ca siê w zdolnoœci do inicjowania zmian regu³
dotychczas w nim obowi¹zuj¹cych, umo¿liwiaj¹ca samorzutne przystosowanie siê do
zmiennego œrodowiska, zgodnie z postulatem zachowania niezbêdnej ró¿norodnoœci
[Encyklopedia..., 1981, s. 117].
Wykorzystywanie w praktyce funkcjonowania przedsiêbiorstw idei elastycznoœci nie
pozostaje bez znaczenia dla kszta³towania ró¿nych obszarów jego funkcjonowania, w tym
i dla przeobra¿eñ zachodz¹cych w relacjach pracodawca – pracownik.
Przyjmuj¹c, ¿e do najistotniejszych aspektów wskazanych relacji nale¿¹ kwestie szeroko rozumianego zatrudnienia, w szczególnoœci warto zwróciæ uwagê na elastycznoœæ,
a raczej uelastycznienie zatrudnienia, uznawane aktualnie za jeden z kluczowych wyznaczników istnienia i rozwoju przedsiêbiorstwa na rynku.
30
Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroñ-Pyszczek
Elastycznoœæ w obszarze zatrudnienia rozpatruje siê najczêœciej z uwzglêdnieniem
czterech jej (aspektów) typów, tj. [Wiœniewski, 1999, s. 43-44; Kwiatkowski, Tokarski,
1999, s. 42]:
g
elastycznoœci numerycznej (iloœciowej), polegaj¹cej na dostosowaniu liczby pracuj¹cych do zmieniaj¹cej siê produkcji, sytuacji na rynku pracy;
g
elastycznoœci funkcjonalnej, wyra¿aj¹cej mobilnoœæ zawodow¹, kwalifikacyjn¹ i przestrzenn¹ pracowników; polega na wykonywaniu ró¿nych zadañ, a jednoczeœnie na szybkim i ³atwym przystosowywaniu siê do realizacji zadañ potrzebnych w danym momencie,
w tym zmian dziedziny pracy;
g
elastycznoœci czasu pracy, zwi¹zanej ze stosowaniem ró¿nych form organizacji czasu
pracy, u³atwiaj¹cej stosowanie jej dwóch poprzednich typów;
g
elastycznoœci finansowej, czy te¿ elastycznoœci wynagrodzenia, oznaczaj¹cej zró¿nicowanie poziomu i rozpiêtoœci wynagrodzeñ adekwatnie do lokalizacji przedsiêbiorstwa
oraz sytuacji panuj¹cej na rynku pracy; ten typ elastycznoœci przejawia siê ponadto zastosowaniem zmiennych sposobów wynagradzania za pracê oraz preferowaniem indywidualizacji wynagrodzeñ.
Analizuj¹c realia funkcjonowania podmiotów gospodarczych, warto odnotowaæ, i¿
uelastycznianie zatrudnienia cieszy siê poparciem pracodawców w Unii Europejskiej,
którzy widz¹ w nim sposób na efektywne ekonomicznie kszta³towanie sfery personalnej.
Jednoczeœnie jednak zwi¹zki zawodowe wyra¿aj¹ obawy przed mo¿liwoœci¹ wyst¹pienia
nadu¿yæ ze strony pracodawców, którzy – chc¹c unikn¹æ zobowi¹zañ zwi¹zanych z typowym zatrudnieniem – mogliby próbowaæ celowo obni¿aæ poziom bezpieczeñstwa pracy
zatrudnionych. St¹d te¿ zatrudnienie elastyczne, zgodnie ze stanowiskiem Europejskiej
Konfederacji Zwi¹zków Zawodowych, zas³uguje na poparcie, ale pod warunkiem zapewnienia pracownikom skutecznej ochrony [Kryñska, 2003, s. 57].
W opracowaniu odniesiono siê do okolicznoœci sk³aniaj¹cych pracodawców do wdra¿ania idei uelastyczniania obszaru zatrudnienia. Jednoczeœnie starano siê wskazaæ, i¿ delikatnoœæ tej materii wymaga od pracodawców rozpatrywania interesuj¹cego nas uelastyczniania nie tylko w kategoriach szans, ale i zagro¿eñ. Chodzi tu przede wszystkim
o zagro¿enia wynikaj¹ce z ograniczonej wra¿liwoœci pracodawców na poczucie bezpieczeñstwa cz³owieka w miejscu pracy, ale i konsekwencje w postaci spadku zaanga¿owania
i lojalnoœci pracobiorców (zatrudnionych).
Okolicznoœci sprzyjaj¹ce uelastycznianiu sfery zatrudnienia na tle
interesów pracodawców
Jak podkreœla P.F. Drucker [1994, s. 78], zarz¹dzanie biznesem oznacza w istocie równowa¿enie ró¿norodnoœci oczekiwañ i celów. Chodzi tu przede wszystkim o równowa¿e-
ElastycznoϾ w obszarze zatrudnienia Рoptyka pracodawcy
31
nie z natury rozbie¿nych oczekiwañ tzw. wewnêtrznych interesariuszy, a przede wszystkim pracodawców oraz pracowników.
Pracodawcy i pracobiorcy s¹ w istocie motywowani w³asnymi interesami. I tak, pracownik, dzia³aj¹c w obrêbie posiadanych informacji i zasad wynagradzania, bêdzie wybiera³ wariant postêpowania naju¿yteczniejszy dla siebie, d¹¿¹c do maksymalizacji w³asnych
potrzeb i korzyœci, które zreszt¹ w du¿ym stopniu warunkuje sytuacja finansowa przedsiêbiorstwa. Kadra zarz¹dzaj¹ca zaœ bêdzie szuka³a takich sposobów oddzia³ywania na
pracowników, by przysporzyli oni mo¿liwie najwiêcej profitów w³aœcicielom [Gableta,
2003, s. 86]. St¹d te¿ wœród oczekiwañ pracodawców dominuj¹ najczêœciej te zwi¹zane
z maksymalizacj¹ zysku, maksymalizacj¹ wartoœci rynkowej przedsiêbiorstwa, bezpieczeñstwem zatrudnienia kadry zarz¹dzaj¹cej. Wœród oczekiwañ nie brakuje tak¿e tych
zwi¹zanych ze wzrostem produktywnoœci pracy, czy te¿ osi¹ganiem przewagi konkurencyjnej na rynku przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów, w tym kosztów pracy.
Realizacji oczekiwañ pracodawców – jak siê wydaje – sprzyja wdra¿anie za³o¿eñ elastycznoœci w obszarze zatrudnienia. Przyjmuj¹c takie za³o¿enie, w tabeli 1 wskazano na
przes³anki sk³aniaj¹ce pracodawców do uelastyczniania omawianego obszaru. Przes³anki
te rozpatrzono w powi¹zaniu ze wskazanymi wy¿ej czterema aspektami interesuj¹cej nas
tu elastycznoœci.
Tabela 1. Przes³anki uelastyczniania sfery zatrudnienia
Aspekty elastycznoœci
Perspektywa pracodawcy
Iloœciowy
– Dostosowanie struktury iloœciowej do zmieniaj¹cych siê okolicznoœci funkcjonowania przedsiêbiorstwa.
Funkcjonalny
– Zwiêkszenie zdolnoœci pracowników do wykonywania ró¿nych ról
i zadañ w przedsiêbiorstwie.
– Mo¿liwoœæ wykorzystania dostêpnych na rynku kompetencji.
– Rozwój pracowników.
– Dyfuzja wiedzy.
Czasowy
– Racjonalizacja czasu pracy.
Finansowy
– Ograniczenie kosztów pracy.
– Dostosowanie struktury wynagrodzeñ do zmieniaj¹cej siê sytuacji
finansowej i warunków na rynku pracy.
ród³o: opracowanie w³asne z wykorzystaniem: Juchnowicz, 2007, s. 53-55
Informacje ujête w tabeli 1 nie wyczerpuj¹ listy okolicznoœci sk³aniaj¹cych pracodawców
do uelastyczniania zatrudnienia. Odnosz¹c siê do wyszczególnionych tam przes³anek,
nietrudno jednak zauwa¿yæ, ¿e w sposób znacz¹cy mog¹ one przyczyniæ siê do realizacji
oczekiwañ omawianej tu grupy interesariuszy.
32
Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroñ-Pyszczek
I tak, np. uelastycznienie zatrudnienia m.in. poprzez wykorzystywanie nietypowych
form organizacji pracy, jak telepraca, odchodzenie od umów na czas nieokreœlony na
rzecz umów terminowych, umo¿liwia dostosowanie struktury iloœciowej do zmieniaj¹cych siê okolicznoœci funkcjonowania przedsiêbiorstwa (aspekt iloœciowy elastycznoœci zatrudnienia zob. tab. 1).
Elastycznoœæ w aspekcie funkcjonalnym (tab. 1) przejawiaj¹ca siê w mo¿liwoœci bardziej swobodnego przydzielania pracownikom ró¿norodnych zadañ pozwala z kolei na
wszechstronne wykorzystywanie potencja³u ludzkiego, którym dysponuje pracodawca.
Mocn¹ stron¹ takiej sytuacji jest ograniczanie kosztów pracy w wyniku zmniejszenia zapotrzebowania na pracowników w ujêciu iloœciowym. Jednoczeœnie nastêpuje przy tym
sterowany – poprzez przydzielanie okreœlonych zadañ w ramach poszerzania, czy wzbogacania i/lub rotacji pracy – proces pomna¿ania, a zarazem i dyfuzji wiedzy w przedsiêbiorstwie.
Wskazuj¹c na przes³anki uelastyczniania sfery zatrudnienia, w kontekœcie realizacji
interesów pracodawców, warto tak¿e zwróciæ uwagê na uelastycznienie czasu pracy (tab.
1). Wykorzystywanie tzw. elastycznych form organizacji tego czasu, jak np. praca w dwuosobowych zespo³ach, skrócony tydzieñ pracy, czas pracy okreœlany wymiarem zadañ
[Skowron-Mielnik, 2001], w sposób znacz¹cy mog¹ siê przyczyniaæ do redukcji m.in.
kosztów pracy, nie wspominaj¹c ju¿ o spo³ecznym wymiarze tych rozwi¹zañ. Chodzi tu
o humanizowanie pracy i czasu pracy, dostosowywanie go do potrzeb i oczekiwañ pracowników. Wszystko to mo¿e i powinno prowadziæ do wzrostu produktywnoœci pracy.
Jak ju¿ wskazano, za wa¿n¹ okolicznoœæ sprzyjaj¹c¹ pozytywnemu postrzeganiu
przez pracodawców elastycznoœci w obszarze zatrudnienia uznaje siê mo¿liwoœæ redukcji
kosztów, w tym kosztów pracy. W literaturze przedmiotu stwierdza siê, ¿e interesuj¹ca
nas tutaj elastycznoœæ zwi¹zana jest z konstrukcj¹ systemów wynagrodzeñ, które powinny
stwarzaæ warunki do dostosowywania ich struktury i poziomu do zmieniaj¹cej siê sytuacji
finansowej organizacji oraz sytuacji na rynku pracy [Juchnowicz, 2007, s. 55; Ronmar,
2004].
Rozpatruj¹c zagadnienie uelastyczniania zatrudnienia, nie mo¿na zapominaæ, i¿
trwanie i rozwój przedsiêbiorstw mo¿liwe s¹ w warunkach znalezienia konsensusu w realizacji interesów pracodawców i pracowników. Jak siê wydaje, swoistym „narzêdziem”
sprzyjaj¹cym osi¹ganiu tego konsensusu mo¿e byæ w³aœnie owo uelastycznianie. Sprzyja
temu fakt, i¿ tak¿e pracownicy mog¹ i powinni dostrzegaæ pozytywne dla siebie aspekty
elastycznoœci, np. w postaci mo¿liwoœci kreowania dodatkowych miejsc pracy poprzez zastosowanie nietypowych form zatrudnienia w realizacji ich potrzeb dotycz¹cych ³¹czenia
¿ycia zawodowego z rodzinnym poprzez wykorzystywanie elastycznych form organizacji
czasu pracy.
ElastycznoϾ w obszarze zatrudnienia Рoptyka pracodawcy
33
Elastycznoœci w obszarze zatrudnienia nie mo¿na jednak traktowaæ jako gotowej recepty na ³agodzenie rozbie¿noœci pomiêdzy pracodawcami a pracownikami, a zw³aszcza
recepty na osi¹gniêcie przez pracodawców sukcesu w realizacji ich oczekiwañ. Nale¿y bowiem pamiêtaæ o zagro¿eniach, jakie wi¹¿¹ siê z ow¹ elastycznoœci¹.
Relacja pracodawca – pracownik jako potencjalna p³aszczyzna
zagro¿eñ dla urealniania elastycznoœci w obszarze zatrudnienia
D¹¿enie przedsiêbiorstw do zwiêkszania elastycznoœci w sferze zatrudnienia ka¿e sceptycznie patrzeæ na trwa³oœæ bytu pracownika pe³noetatowego. W tych okolicznoœciach
zmianie ulega przestrzeñ stosunków miêdzy pracodawc¹ i pracobiorc¹, która ewoluuje
w stronê powi¹zañ zleceniodawcy ze zleceniobiorc¹. Brak gwarancji pracy w jednym zawodzie czy w jednym przedsiêbiorstwie dla wielu ludzi oznacza koniecznoœæ wrêcz rewolucyjnej zmiany w ich dotychczasowym myœleniu o pracy jako formie ¿yciowej aktywnoœci. Przymus ci¹g³ej elastycznoœci mo¿e byæ nawet szkodliwy dla ludzi, bo to oni musz¹
byæ lepiej zorganizowani, bardziej dbaæ o swoj¹ formê fizyczn¹ i psychiczn¹, tak by podejmowanie nowej pracy stanowi³o swoiste wyzwanie. W takim ujêciu mo¿na powiedzieæ, ¿e
konkurowanie na rynku pracy poprzez umacnianie swojej zatrudnialnoœci (employability)
[Gableta, 2003, s. 133-134]1 ³¹czy siê ze zwiêkszeniem wi¹zki zadañ do wykonania, a tak¿e nierzadko z przewartoœciowaniem aktualnych i przysz³ych priorytetów (wyborów) ¿yciowych. W takich okolicznoœciach realne staje siê zagro¿enie dla równowagi miêdzy ¿yciem zawodowym a ¿yciem osobistym (prywatnym). Jak zauwa¿a S. Borkowska [2004,
s. 56], czas pracy, mimo formalnego skracania w Unii Europejskiej, ulega faktycznemu,
czêsto nieformalnemu i dodatkowo nieop³acanemu, wyd³u¿aniu, ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tego zjawiska. Spo³eczne œrodowisko pracy – przeobra¿aj¹ce siê
wraz z uelastycznianiem sfery zatrudnienia – mo¿e stanowiæ istotne Ÿród³o demotywacji,
prowadz¹ce w konsekwencji (zazwyczaj przez stres) do niekorzystnych dla cz³owieka
zmian samopoczucia, a nawet zmian w stanie zdrowia psychicznego i somatycznego.
Elastycznoœæ zatrudnienia stwarza wiêc nowe, nie zawsze przyjmowane z entuzjazmem, okolicznoœci funkcjonowania pracownika. St¹d realna staje siê obawa o przychylnoœæ i przyzwolenie samych zatrudnionych. I tak, zmierzaj¹c do uelastycznienia w interesuj¹cej nas sferze funkcjonowania podmiotów gospodarczych, nale¿y wzi¹æ pod uwagê
ewentualnoœæ, i¿ ze wzglêdu na pewne historyczne zasz³oœci, jak równie¿ ugruntowane
postawy oraz brak gotowoœci do podejmowania ryzyka mo¿liwa jest niechêæ pracowni1 Zatrudnialnoœæ rozumiana jako odzwierciedlenie si³y przetargowej poszczególnych osób na
rynku pracy, zwi¹zanej z dysponowaniem atrybutami warunkuj¹cymi zatrudnienie, a w zasadzie
posiadanie pracy.
34
Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroñ-Pyszczek
ków do rezygnacji z umowy o pracê (zw³aszcza na czas nieokreœlony), która w polskich
warunkach lepiej ni¿ np. umowy cywilnoprawne zabezpiecza status pracownika.
Na tym tle wydaje siê zatem zasadne stwierdzenie, ¿e je¿eli przedsiêwziêcia organizacyjne dotycz¹ce uelastyczniania sfery zatrudnienia s¹ odbierane przez pracobiorców jako
przymusowe, istnieje niebezpieczeñstwo spadku ich poczucia lojalnoœci wobec pracodawcy oraz obni¿enia zaufania w organizacji.
W literaturze nie jest odosobniony pogl¹d, ¿e zaufanie jest dla funkcjonowania
wspó³czesnych organizacji niezwykle wa¿ne. W atmosferze zaufania organizacyjnego
³atwiej osi¹ga siê optimum interesów ró¿nych interesariuszy – klientów, pracowników,
akcjonariuszy, partnerów, spo³ecznoœci. Zaufanie prezentowane jest tak¿e jako czynnik
rozwoju organizacji m.in. z tego wzglêdu, ¿e sprzyja motywowaniu pracowników do kreatywnoœci. Istotn¹ p³aszczyzn¹ kszta³towania zaufania w organizacji jest zarz¹dzanie czasem pracy, które u³atwia tworzenie i umacnianie wiêzi miêdzy pracownikami, tak¿e na
gruncie towarzyskim, niezwi¹zanym bezpoœrednio z prac¹ [Lipka, 2005, s. 285]. W literaturze przedmiotu podkreœla siê, ¿e dla niemal wszystkich ludzi wa¿nym bodŸcem jest sytuacja wspólnotowa [Barnard, 1997, s. 163-482]; jest to poczucie osobistego komfortu
w stosunkach spo³ecznych, nazywane niekiedy solidarnoœci¹, integracj¹ spo³eczn¹, instynktem stadnym czy te¿ bezpieczeñstwem socjalnym (w oryginalnym, a nie ekonomicznym sensie tego terminu); jest to szansa na kole¿eñstwo, na wzajemne oparcie w osobistych postawach.
Zaufanie, jako element kultury organizacyjnej, zak³ada wyznawanie wspólnych norm
i wartoœci, u³atwiaj¹c wspó³pracê pracowników poprzez ich zintegrowanie wokó³ wspólnej misji. Jeœli go brakuje, zagro¿one jest ukierunkowywanie organizacji na zbudowanie
kultury jakoœci zwi¹zanej z zawierzaniem sobie nawzajem, ¿e w procesach produkcyjnych
i us³ugowych bêd¹ przez wszystkich dotrzymywane ustalone standardy jakoœci [Lipka,
2005, s. 282]. Brak zaufania lub jego ograniczenie mo¿e spowalniaæ procesy decyzyjne
oraz utrudniaæ powstawanie i utrwalanie relacji kooperacyjnych, których roli dla funkcjonowania organizacji XXI wieku – jak zauwa¿a wielu autorów – nie sposób przeceniæ.
Coraz szybsze tempo zmian spo³ecznych i rosn¹ce znaczenie profesjonalizmu przyczyniaj¹ siê do zaostrzania generacyjnego konfliktu wartoœci pomiêdzy cz³owiekiem tradycyjnym a nowoczesnym [Sikorski, 2001, s. 283, 284]. Konflikty kulturowe miêdzy generacjami mog¹ siê staæ Ÿród³em m.in. problemów komunikacyjnych. Nieprawid³owa
komunikacja, niew³aœciwy przep³yw informacji (brak sprzê¿eñ zwrotnych), a w konsekwencji niedoinformowanie mog¹ wywo³aæ u pracowników poczucie niepewnoœci, niechêæ do wspó³pracy i ponoszenia odpowiedzialnoœci za wyniki. Dysfunkcje systemu komunikacji w przedsiêbiorstwie mog¹ doprowadziæ do dezintegracji zespo³ów i nasilania
siê konfliktów.
ElastycznoϾ w obszarze zatrudnienia Рoptyka pracodawcy
35
Zakoñczenie
Ka¿de przedsiêbiorstwo jest nie tylko uk³adem technicznym, organizacyjnym czy ekonomicznym, lecz równie¿ uk³adem spo³ecznym lub szerzej – psychospo³ecznym. Wy¿ej zaprezentowane rozwa¿ania dotycz¹ce elastycznoœci sfery zatrudnienia zarysowuj¹ jej
spo³eczne nastêpstwa, które mog¹ byæ swoistym zagro¿eniem dla funkcjonowania przedsiêbiorstwa jako ca³oœci.
Pracodawcy, zainteresowani zwiêkszaniem swobody decydowania o formie i czasie
zatrudnienia – stosownie do zapotrzebowania na pracê w przedsiêbiorstwie – mog¹ przy
tym d¹¿yæ do ograniczania zakresu swojej odpowiedzialnoœci za pracowników. W polskich realiach ci ostatni pojêcie elastycznoœci nadal uto¿samiaj¹ bardziej z utrat¹ pracy ni¿
mo¿liwoœci¹ jej kontynuowania w innej formie. Wp³ywaj¹ na to okreœlone uwarunkowania kulturowe, jak i – nie w pe³ni dostosowane do „uelastyczniania praktyki gospodarczej” – obowi¹zuj¹ce w naszym kraju przepisy prawa.
Przyjmuj¹c optykê pracodawcy, nale¿y stwierdziæ, ¿e zwiêkszaniu elastycznoœci zatrudnienia towarzyszy swoista mieszanina szans i zagro¿eñ. Na tym tle zasadne wydaje siê
wiêc stwierdzenie, i¿ istnieje potrzeba szerszego propagowania wiedzy na temat pozytywnych dla obu grup wewnêtrznych interesariuszy skutków uealastyczniania. W odniesieniu
zaœ do samych pracodawców niezbêdna wydaje siê umiejêtnoœæ antycypowania potencjalnych negatywnych konsekwencji zwiêkszonej elastycznoœci w sferze personalnej.
Literatura
(1981), Encyklopedia Organizacji i Zarz¹dzania, Warszawa.
Wiœniewski Z. (1990), Kierunki i skutki deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wyd.
Uniwersytetu Miko³aja Kopernika, Toruñ.
Kwiatkowski E., Tokarski T. (1999), Struktura i elastycznoϾ zatrudnienia w Polsce w latach 90.,
„Ekonomista”.
Kryñska E., red. (2003), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracê w Polsce,
IPiSS, Warszawa.
Drucker P.F. (1994), Praktyka zarz¹dzania, Kraków, Czytelnik, Nowoczesnoœæ, AE.
Gableta M. (2003), Cz³owiek i praca w zmieniaj¹cym siê przedsiêbiorstwie, Wyd. AE, Wroc³aw.
Juchnowicz M., red. (2007), Elastyczne zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin,
Warszawa.
Skowron-Mielnik B. (2001), Zarz¹dzanie czasem pracy w przedsiêbiorstwie. Podstawy elastycznego
kszta³towania czasu pracy, Wyd. AE Poznañ, Poznañ.
Ronnmar M. (2004), The Managerial Prerogative and the Employeeœ Duty to Work: A Comparative
Study of Functional Flexibility in Working, „The International Journal of Human Resources
Management”, 15/3.
Borkowska S. (2004), Praca a ¿ycie pozazawodowe [w:] Borkowska S. (red.), Przysz³oœæ pracy
w XXI wieku, IPiSS, Warszawa.
36
Anna Cierniak-Emerych, Agata Pietroñ-Pyszczek
Lipka A. (2005), Ró¿norodnoœæ kulturowa a budowanie zaufania w organizacji [w:] Pocztowski A.
(red.), Praca i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Barnard Ch.I. (1997), Funkcje kierownicze, Nowoczesnoœæ, AE w Krakowie, Czytelnik, Kraków.
Sikorski Cz. (2001), Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
A n n a C i e r n i a k - E m e r y c h – doktor nauk ekonomicznych, in¿ynier, adiunkt
w Katedrze Pracy i Stosunków Przemys³owych na Uniwersytecie Ekonomicznym we
Wroc³awiu. Jej zainteresowania naukowe pozostaj¹ w ramach nauki o przedsiêbiorstwie,
koncentruj¹c siê wokó³ problematyki funkcjonowania cz³owieka w przedsiêbiorstwie
i wykonywanej przez niego pracy. Najwiêksz¹ aktywnoœæ naukow¹ przejawia w obszarze
kszta³towania szeroko rozumianych warunków pracy w krajach Unii Europejskiej. Do jej
zainteresowañ naukowych nale¿y równie¿ zagadnienie elastycznoœci, a zw³aszcza uelastycznienia sfery zatrudnienia. Dwukrotnie zdoby³a Wyró¿nienie JM Rektora AE we
Wroc³awiu za osi¹gniêcia w pracy naukowej (2003, 2005). Jest autork¹ oraz wspó³autork¹ ponad 50 opracowañ naukowych, w tym m.in. jednej monografii, szeœciu podrêczników i skryptów.
A g a t a P i e t r o ñ - P y s z c z e k – doktor nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Pracy i Stosunków Przemys³owych na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wroc³awiu. Jej zainteresowania naukowe koncentruj¹ siê wokó³ zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach. Zdecydowana wiêkszoœæ jej publikacji naukowych dotyczy
problematyki motywowania ludzi w procesach pracy, w tym kszta³towania satysfakcji pracowniczej. W sferze jej zainteresowañ naukowych znajduj¹ siê równie¿ zagadnienia dotycz¹ce budowania wizerunku przedsiêbiorstwa jako pracodawcy. Aktualnie prowadzi
badania diagnozuj¹ce poziom zabezpieczania i ochrony interesów pracowniczych.
W jej dorobku naukowym znajduje siê ponad 50 opracowañ, w tym m.in. ksi¹¿ka pt.
„Motywowanie pracowników. Wskazówki dla mened¿erów” (2007).