Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9

Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Wykład 8.
Ryzyko konkurencji - do oceny i zabezpieczenia się przed tym ryzykiem pożyteczne są:
•
teoria M.Portera o pięciu siłach konkurencyjnych w sektorze. Teorię te wykorzystujemy
również do oceny ryzyka produktu lub gałęzi przemysłu
•
teoria łańcucha wartości
•
Trójkąt konkurencyjności
•
Benchmarking
•
Macierz klienta
•
Kostka ryzyka
Analiza konkurencji w sektorze
5 sił konkurencyjnych wyznaczających atrakcyjność sektora
Cel analizy konkurencji w sektorze – znaleźć pozycję w sektorze, która najlepiej obroni przed
5 siłami lub pomoże wpłynąć na te siły z korzyścią dla firmy
Obecni konkurenci:
Koncentracja w sektorze – mniej konkurencji – gdy działa lider rynkowy z 50% przewagą
nad nr 2 pod względem kosztów
Wzrost rynku: szybki wzrost – mniej konkurencji
Struktura kosztów – wysoki udział stałych kosztów zachęca do obniżek cen
Poziom zróżnicowania produktów – trudne do skopiowania produkty obniżają rywalizację
www.wkuwanko.pl
1
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Koszt zmiany produktu dla klienta – gdy klient zainwestował zasoby w opanowanie
wykorzystania produktu – konkurencja mniej groźna
Bariery wyjścia – gdy bariery wyjścia są wysokie z powodu braku innych możliwości,
wysokiej pionowej integracji, barier emocjonalnych lub wysokich kosztów zamknięcia
zakładu, konkurencja jest ostrzejsza
Dostawcy: ich większa siła negocjacyjna, gdy:
Dominacja nielicznych dostawców
Produkty unikalne - nie muszą konkurować z innymi dostawcami
Zagrożenie integracją wprzód
Brak zagrożenia integracją w tył
Rynek nie jest istotny dla dostawcy
Producent może: szukać nowych dostawców, grozić integracja w tył, projektować
standardowe części
Nabywcy: ich większa siła negocjacyjna, gdy:
Koncentracja nabywców, bądź kupują duże ilości
Zagrożenie integracją w tył
Kupują od nas standardowy produkt
Wielu dostawców na rynku
Nabywcy maja niską rentowność
Produkt nasz jest nieistotny dla jakości działania nabywcy, ale cena jest istotna
Producent może: zwiększać liczbę nabywców, grozić integracją wprzód, produkować
zróżnicowane produkty, zwiększać siłę marki
Groźba substytutów:
Skłonność nabywcy do kupowania substytutów
Relatywna cena i jakość substytutów
Koszt przejścia na substytut
Groźba nowych wejść:
Skala produkcji w sektorze
Zróżnicowanie produkty i siła marki, tworzące lojalność nabywcy
Minimalne wymogi kapitałowe ( w bankowości – 5 ml USD)
Koszt zmiany dostawcy ( polski węgiel w Szwecji)
www.wkuwanko.pl
2
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Dostęp do kanałów dystrybucji ( piwo do Szwecji)
Producent powinien zwiększać poziom barier wejścia poprzez wydatki na promocję i R&D
Łańcuch wartości
Wszystkie czynności wykonywane przez firmę można zgrupować w 9 kategorii: 4
pomocnicze i 5 podstawowych
Pomocnicze :
•
Infrastruktura firmy: system planowania, finansowania, kontroli jakości, procedury,
procesy , struktury organizacyjne kształtujące kulturę organizacji
•
System zaopatrzenia w zasoby materialne i ludzkie ( procedury zakupów, przetargi,
procedury rekrutacji ( head hunters czy ogłoszenia w prasie)
•
Rozwój technologii – wszystkie czynności tworzące wartość mają technologię , nawet
jeśli to jest know – how. Technologie mogą być związane z produktem (R&D), procesem
produkcyjnym
( taśma bądź gniazdo produkcyjne), bądź usprawnieniami
•
surowcowymi
Zarządzanie zasobami pracy – rekrutowanie, szkolenie, motywowanie pracowników
Wartość – kwota która klient gotów jest zapłacić za to co firma dostarcza ( wartość
oczekiwana)
Firma jest zyskowna jeśli kwota od klienta przekracza koszt wytworzenia
Przewaga konkurencyjna – zdolność do dostarczenia klientowi porównywalnej wartości
taniej niż konkurencja bądź wykonania jej po kosztach porównywalnych ale w unikalny
sposób, co tworzy dla klienta więcej wartości w porównaniu z konkurencją i daje wyższa
cenę (zróżnicowanie)
Poprzez analizę łańcucha wartości firma identyfikuje element łańcucha, który kosztuje
więcej, niż przysparza wartości. Ten element wyłącza się z łańcucha i przekazuje komu
innemu ( outsorcing)
www.wkuwanko.pl
3
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Analiza łańcucha wartości
Infrastruktura firmy
Zasoby ludzkie
Rozwój techniki
Zaopatrzenie
Logistyka
zaopatrzeniu
w Opera
1.
cje
Logistyka
w Marketing
dystrybucji
i Obsługa
sprzedaż
3.
2.
4.
5.
marża
Czynności podstawowe
Koncepcja ułatwiająca ocenę i kształtowanie konkurencyjności firmy
Czynności podstawowe: produkcja, sprzedaż i transfer do nabywcy oraz obsługa
posprzedażna
1.zamawianie, składowanie , przydzielanie zasobów produkcyjnych
2.produkcja, montaż, pakowanie,
3.sortowanie, magazynowanie, transport gotowej produkcji do odbiorców,
4. Marketing i sprzedaż
5.instalowanie, naprawy, części zamienne, instrukcje obsługi
Internacjonalizacja łańcucha wartości
Uproszczony łańcuch wartości ( czynności podstawowe)
R&D
Technologia
produkcja
zakupy
Badania
korzyści skali
Patenty
moce prod.
marketing
MIS
dystrybucja
Ceny
www.wkuwanko.pl
Sprzedaż i obsługa
zarządzanie
sprzedawcami
logistyka
4
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Wzornictwo
części, podzesp.
promocja
warunki dostaw
Cechy prod.
Montowanie
opakowanie
warunki płatn.
Jakość prod.
zarządzanie
pozycjonowanie
jakością
zapasy
obsługa klienta
Analiza łańcucha wartości daje odpowiedź, które funkcje/ czynności stanowią bazowe
kompetencje i będą rozwijane w firmie, a które będą przekazane innym na zasadzie sojuszu
bądź relacji rynkowych
Trójkąt konkurencyjności
Klient
Oczekiwana wartość - ocena przez klientów, że firma dostarcza towary i usługi lepsze od
konkurentów
Najwyższa wartość = ogólna wartość oferowana klientowi - koszt, poniesiony przez klienta.
Ogólna wartość zaoferowana klientowi:
- Wartość usługi
- Wartość pracy
- Wartość wizerunku
www.wkuwanko.pl
5
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Łączny koszt poniesiony przez klienta:
- Cena wyrażona w pieniądzu
- Czas
- Energia
- „koszty „ psychologiczne
Podstawa decyzji o zakupie - bilans kosztów, wartości i jakości
- łańcuch wartości - technika uzyskiwania najwyższej wartości, polegająca na określeniu
sposobów różnicowania poprzez podwyższanie wartości
Pozycjonowanie - wyróżnienie wartości produktu poprzez pokazanie istotnej dla klienta
cechy.
Jak wybierać cechy?
Przeanalizować następujące kryteria wyboru cech:
•
znaczenie – szczególnie istotna w przypadku dużego rynku
•
rozpoznawalność – daje przewagę nad innymi ofertami
•
komunikatywność – zakomunikować cechę wyróżniającą w sposób prosty albo
wyraźnie podkreślić
•
wyższość – cechy wyróżniającej nie można łatwo skopiować
•
dostępność - wybrany segment klientów będzie gotowy zapłacić za tę cechę. I będzie
go na to stać.
•
rentowność – wprowadzenie cechy wyróżniającej przyniesie firmie dodatkowy zysk
Uwaga:
podkreślać cechy, ważne dla klientów, których nie ma konkurencja.
Nie zwalczać pozytywnych opinii klientów na temat innych ofert obecnych na rynku.
Firmy, które oferują najwyższą oczekiwaną wartość i/lub mają najniższe relatywne koszty w
stosunku do konkurentów, posiadają konkurencyjna przewagę nad innymi.
www.wkuwanko.pl
6
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Koszty w łańcuchu wartości:
•
BCG ustaliła, że z każdym podwojeniem produkcji koszty zmniejszają się średnio o 15
– 20 %.
•
•
Wykorzystanie zdolności produkcyjnej, powierzchni sprzedażowej, magazynowej
Relacje między pionami firmy – polepszenie jakości zmniejsza koszty obsługi
posprzedażnej
•
Integracja – outsorcing zmniejsza koszty firmy ( transport i montaż w IKEA)
•
Relacje pomiędzy SBU – wspólny marketing i R& D zmniejszają koszty
•
Lokalizacja blisko dostawców lub odbiorców zmniejsza koszty
Główne źródła przewagi konkurencyjnej:
•
Zasoby: finansowe, technologiczne, ludzkie, organizacyjne
•
Kompetencje
Oczekiwana wartość, relatywny koszt, konkurencyjna przewaga
Konkurencyjną przewagę rozpatruje się w dwóch wymiarach równocześnie:
•
oczekiwana wartość
•
relatywny koszt, włożony w tworzenie tej wartości
I - przewaga konkurencyjna firmy A
IV – przewaga konkurencyjna firmy B
II - Przewaga konkurencyjna firmy B, jeśli klienci cenią zróżnicowanie produktu i jakość
oraz mają niską elastyczność cenowa popytu
II – przewaga konkurencyjna firmy A jeśli rynek (popyt) jest homogeniczny a klienci maja
wysoką elastyczność cenową popytu
www.wkuwanko.pl
7
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Oczekiwana
wartość / w stosunku do ceny
Wyższa dla A
Wyższa dla B
Niższy
dla A
I
II
Niższy
dla B
III
IV
III - odwrotna sytuacja na rynku niż w przypadku II
www.wkuwanko.pl
8
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Jak marketing przyczynia się do wzrostu oczekiwanej wartości
Marketing
Przewaga
Oczekiwana wartość
Parametry wykonania
Niższe
mix
Produkt
koszty,
większe
korzyści,
bezpieczeństwo, zadowolenie, status
Trwałość
Dłuższe użytkowanie, niższe koszty
Styl
Ładny wygląd, status
Podnoszenie jakości
Niższe koszty, prestiż
pomoc techniczna,
lepsza jakość zakupu, lepsza relacja, mniej
problemów
instalacja
Dystrybu
cja
Dobra lokalizacja
Wygoda, niższy koszt
Szybka dostawa
Mniejsze koszty, mniej problemów
Wsparcie dystrybutora
Efektywniejsza sprzedaż i marketing
Gwarancja
Lepsza relacja
Internetowe
Promocja
mniej problemów
ponowienie Lepsze samopoczucie
zakupu
Mniej pracy, niższe koszty
Kreatywna reklama
Mocna osobowość marki
Kreatywna
promocja Bezpośrednia wartość dodana
sprzedaży
Fachowy personel
Łatwe rozwiązanie problemu
Bezpłatne próbki
Mniejsze ryzyko zakupu
Pokazy
Mniejsze ryzyko zakupu
Sprawne
załatwianie Mniej problemów , niższe koszty
reklamacji
cena
Niższa cena
Niższy koszt zakupu
Sprzedaż ratalna
Niższy koszt początkowy, lepsza płynność
Niższy koszt początkowy, lepsza płynność
Nisko oprocentowany kredyt Świadomość wyższej jakości
Wyższa cena
Źródła siły rynkowej
www.wkuwanko.pl
9
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Macierz producenta – jak osiągnąć lepszą pozycję na macierzy klienta
Teorie przewagi konkurencyjnej - zależą od tego, gdzie upatrują potencjał generowania
zysku
•
Teoria oparta na strukturze rynku: atrakcyjność sektora
-wyznacznikiem jego
dochodowości. Analiza strategiczna sektora M. Portera. Potencjał generowania zysku jest
funkcją struktury rynku. Sektory atrakcyjne ( o wysokiej dochodowości) i nieatrakcyjne.
Analiza pięciu sił w sektorze o tym mówi.
•
Teoria oparta na zasobach firmy: W tym samym sektorze są firmy dochodowe i
niedochodowe.
Ponadprzeciętny
zysk
zależy
od
skorelowania
podstawowych
(strategicznych) umiejętności firmy z kluczowymi czynnikami sukcesu w sektorze
-
analiza istniejących zasobów
-
podstawowe umiejętności firmy
-
kluczowe czynniki sukcesu
Strategia polega na:
- rozbudowaniu tych strategicznych umiejętności,
- pozyskaniu ich dzięki aliansowi strategicznemu
-lub nabyciu firmy, posiadającej wymagane umiejętności
Podsumowanie: Wybór sportowca - czy kierować się atrakcyjnością dyscypliny, czy własnymi
warunkami fizycznymi
wysokie
Efektywność ogólna
(Kompetencje efektywności)
(Umiejętności podstawowe)
niski
średni
wysoki
Koszt
jednostkowy
(efektywność kosztowa)
Jak określać podstawowe umiejętności ?
www.wkuwanko.pl
10
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
-
Konkurencyjność operacyjna – konkretne „techniczne” umiejętności wymagane w
danej branży
-
Konkurencyjność systemowa:
Ogólna:
1.
zapewnienie wartości
2.
podnoszenie wartości
3.
innowacyjność
kosztowa:
4.stała redukcja kosztów
5.korzysci skali(produkcyjne) i zakresu działania (funkcjonalne)
6.kontrola i koordynacja ( np:Just in time)
7.koszty czynników produkcji
Firma musi określić, w którym kwadracie się znajduje i jak ma się poruszać w kierunku
górnego lewego kwadratu
Pomocne jest wykorzystanie łańcucha wartości.
Oceny ratingowe długów korporacyjnych stosowane przez agencje Standard & Poor`s
Ocena inwestycyjna
AAA - Najwyższa ocena. Niezwykle silna zdolność do wypłaty odsetek oraz spłaty kapitału
AA - bardzo silna zdolność do wypłaty odsetek oraz spłaty kapitału
A - silna zdolność do wypłaty odsetek oraz spłaty kapitału, ale jest bardziej wrażliwy na
zmiany sytuacji i warunków ekonomicznych niż AAA - lub AA BBB - właściwa zdolność do wypłaty odsetek oraz spłaty kapitału ale zmienione warunki
ekonomiczne lub zmienne okoliczności łatwiej mogą doprowadzić do osłabienia zdolności niż
w wyższych kategoriach
Ocena spekulacyjna
Dług z przeważającą charakterystyką spekulacyjną dotyczącą zdolności do wypłaty odsetek
oraz spłaty kapitału
BB – mniejsze krótkookresowe prawdopodobieństwo niewywiązania się z zobowiązań niż
innych spekulacyjnych emisji. Obecnie ma zdolność do wypłaty, ale wrażliwy na niekorzystne
zmiany
B - obecnie ma zdolność do wypłaty. Większa wrażliwość na niekorzystne zmiany niż BB
www.wkuwanko.pl
11
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
CCC - prawdopodobieństwo niewywiązania się z terminowych wypłat odsetek oraz spłaty
kapitału obecnie niemożliwe do oszacowania i zależy od sprzyjających warunków
ekonomicznych
CC – ocena zwykle przyznawana długom podrzędnym w stosunku do długów nadrzędnych
CCC
C
- ocena zwykle przyznawana długom podrzędnym w stosunku do długów nadrzędnych
CCC – (minus). Np. firma zgłosiła wniosek postępowanie upadłościowe, ale obsługuje dług
D -wypłaty nie są dokonywane
Zarządzanie a bezpieczeństwo biznesu. Zasady ładu korporacyjnego (Corporate
governance)
Corporate governance na świecie
Kryzys zaufania do managerów :
Opinia o uczciwości i normach 1995
2002
etycznych w %
Bardzo wysoka
1
0.5
jWysoka
30
22
Niska
40
50
Bardzo niska
11
15
Nie ma zdania
18
12.5
A survay of corporate leadership The Economist 0ct.25.2003
Trzy czynniki wpływają na kryzys zaufania:
-
Fala skandali w 2001 i 2002 roku: USA: Enron, World Com, Tyco, Europa:
Vivendi, Ahold, ABB
-
Ceny akcji spadły, ale wynagrodzenia managerów pozostały na wysokim
poziomie . W latach 1960 – 2000 wynagrodzenie CEO za wzrost zysku netto wzrosło 5 –
krotnie
-
Wzrost bezrobocia, przypisywany decyzjom CEO.
W USA od 2001 r.
zlikwidowano 3,2 ml miejsc pracy.
Wysiłki rządów i OECD na rzecz poprawy corporate governance:
•
Wzrost nadzoru nad zarządem ze strony rady nadzorczej
•
Wzrost profesjonalizmu i odpowiedzialności rad nadzorczych
•
Firmy przywiązują więcej uwagi do kontroli wewnętrznej i do dobrej reputacji
www.wkuwanko.pl
12
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
•
Wzrosła liczba kursów etyki w szkołach biznesowych
Władze spółek : Walne zgromadzenie, Rada Nadzorcza lub Rada
Dyrektorów, Zarząd
Kto wchodzi w skład rady Nadzorczej?
Kto pełni funkcje Przewodniczącego RN i Prezesa Zarządu ?
Tendencje w USA i w Wlk.Brytanii
Skład rady nadzorczej - członkowie związani ze spółką czy niezależni członkowie.
Spółki publiczne a spółki prywatne ( w tym rodzinne)
50 lat temu rady dyrektorów wielkich korporacji w USA składały się głownie z członków
zarządów. Obecnie zmierza się w kierunku rad niezależnych, z wyjątkiem CEO i ew. CFO
Pożądane jest mieć w składzie rady CEO innej firmy. Jednakże są oni zajęci we własnej
firmie niechętnie podejmują się takiej roli.10 lat temu CEO średnio był członkiem rady w
czterech innych firmach. Dziś ich liczba wynosi 1,7.
Kto decyduje o składzie rady, CEO czy akcjonariusze?
Jak wpływa obecność innych CEO? (wysokie pensje dla zarządu)
Stosunek do członka rady, który zgłasza wnioski i krytykuje zarząd
Rady chcą mieć w swym składzie coraz więcej managerów
finansowych, aby
mieć
specjalistów w komitecie audytu.
Korn /Ferry rok temu miało 10% zleceń na poszukiwanie takich specjalistów, dziś ten
odsetek wynosi 60%
Rady staja się mniej liczebne i więcej pracują.
15 lat temu rady miały 16 – 17 członków, dziś 10 – 11 jest częściej spotykaną liczbą.
Mniejsza liczba sprawia, ze rady pracują bardziej efektywnie. W 2001 roku członkowie rad
poświęcali średnio 13 godzin miesięcznie na pracę w radzie, w 2003 roku czas ten wydłużył
się do 19 godzin. Wynagrodzenie członków rad wzrosło z 41 000 USD rocznie do 64 000 USD
w 2003r.
W USA :
W 2002 roku 67 % rad miało formalne procedury oceny działalności CEO, w 2003 roku – już
82%
W 2002 roku 71 % rad miało formalne procedury o corporate governance, w 2003 roku – już
88%
Executive sessions – obecnie 97 % rad spotyka się raz w roku bez obecności zarządu a 55
% pięć razy w roku
W 1990 roku zarówno w USA jak i Wlk. Brytanii (90%) powszechne było łączenie funkcji
CEO i przewodniczącego rady dyrektorów.
www.wkuwanko.pl
13
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Dziś w Wlk.Brytanii w 90% firm funkcje te są rozdzielone.
Skoncentrowanie ogromnej władzy w amerykańskich firmach dzięki łączeniu obu funkcji
może niekorzystnie wpływać na strategię firmy. CEO jest zorientowany na krótkookresowe
zyski , bo od tego zależy jego pozycja i pensja. Firma jako całość powinna mieć cel
długofalowy - wzrost wartości w długim okresie, pozycja na rynku.
W Niemczech – kolektywny sposób zarządzania. CEO jest tylko pierwszym wśród równych.
Team leadership.
Kto jest akcjonariuszem i jak wpływa na zarządzanie?
Holding period na NYSE nie przekracza jednego roku. Akcje często zmieniają właściciela.
Okres trzymania akcji na NYSE
Rok
liczba lat
1960
8
1975
4,5
1985
2
2000 - 2003
Poniżej 1 roku
Konflikt interesów
Coraz większa część akcji staje się własnością osób fizycznych. Jednakże co najmniej połowa
z nich nie wie, jakie akcje posiada, ponieważ inwestują oni na giełdzie przy pomocy
inwestorów instytucjonalnych, jak fundusze inwestycyjne lub emerytalne. Te zaś mają z
reguły konflikt interesów. Banki, fundusze inwestycyjne i emerytalne chcą, aby spółki
giełdowe były ich klientami a równocześnie zasiadają w ich radach nadzorczych. Stąd też
wahają się glosować przeciwko zarządowi.
Spółki o wysokim ładzie korporacyjnym mają wyższą wartość rynkową, wyższe zyski, większy
wzrost sprzedaży w stosunku do średniej.
Wg Mc Kinsey - sposób działalności rady jest równie istotny co wyniki finansowe przy ocenie
atrakcyjności inwestycji. WG inwestorów premia za ład korporacyjny może wynosić 18 – 27
proc.
2/3 inwestorów przy zakupie akcji kieruje się jakością nadzoru korporacyjnego.
Zasady ogólne kodeksu dobrych praktyk w Polsce:
Cel spółki, rządy większości i ochrona mniejszości, uczciwe intencje i nienadużywanie
uprawnień, kontrola sadowa, niezależność opinii zamawianych przez spółkę.
Konstrukcja kodeksu: 5 ogólnych i 48 szczegółowych zasad: walne zgromadzenie, rada
nadzorcza, zarząd, relacje z osobami i instytucjami zewnętrznymi
www.wkuwanko.pl
14
Bezpieczeństwo biznesu - Wykład 9
Kształtowanie konkurencyjności międzynarodowej w USA i w Polsce
Raport rządu USA Manufacturing in USA
Raport opracowano na podstawie ponad 20 seminariów z udziałem przedsiębiorców z
różnych branż przemysłu oraz przedstawicieli rządu. Celem było uzyskanie odpowiedzi na
pytanie, jak rząd może pomóc przedsiębiorcom konkurować, celem opracowania strategii
konkurencyjności w USA.
www.wkuwanko.pl
15