Strategie i praktyki sprawnego działania : lean, six sigma i inne

Strategie i praktyki sprawnego działania : lean, six sigma i inne / Adam
Hamrol. – wyd. 1 - 1 dodr. – Warszawa, 2016
Spis treści
Od Autora
13
Zakres i układ książki
19
CZĘŚĆ I
Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania
25
ROZDZIAŁ 1
Sprawność działań i procesów
1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań
Sprawność ma wiele wymiarów
Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu
W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów
i czasu
1.2. Mierniki sprawności działań i procesów
Kilka uwag ogólnych
Mierniki muszą uwzględniać różne konteksty
Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych
Należy wybrać odpowiednią skalę pomiarową
Uniwersalne mierniki skuteczności
Mierniki zgodności - jak skuteczny jest proces?
Mierniki zdolności - jak skuteczny może być proces?
„Poziom Sigma" -jak blisko procesowi do doskonałości?
Jaki miernik skuteczności wybrać?
Uniwersalne mierniki efektywności
Wskaźnik wydajności pracy - wykorzystanie czasu pracy
Wskaźnik efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń
Wskaźnik efektywność procesu
Mierniki finansowe i kosztowe
Mierniki dedykowane do procesów
W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność i skuteczność
W sprzedaży należy zwracać uwagę na dynamikę
W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność
W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów
Utrzymanie ruchu to przede wszystkim dostępność do infrastruktury
W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności
Mierniki satysfakcji klienta
Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu
27
27
27
31
31
34
34
34
36
38
40
41
45
50
53
54
54
55
56
58
61
62
63
65
67
68
69
70
70
Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań
1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności
Podsumowanie
ROZDZIAŁ 2
Strategie i praktyki sprawnego działania
2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania
Nowe spojrzenie
Propozycja uporządkowania
Strategie i praktyki mają źródła biznesowe i naukowe
Ewolucja zamiast rewolucji
2.2. Strategie sprawnego działania
TQM - powszechne zaangażowanie
Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie
Fundamentem są zasady Deminga
Klient, procesy i dostawcy są centrum uwagi
Klient wyznacza wymagania
Podejście procesowe - patrz na proces oczami klienta
Udział w konkursach o nagrodę jakości - ważną praktyką TQM
Kaizen - wykorzystanie każdej okazji do poprawy sprawności działań
Sposób myślenia i działania na co dzień i odwoływanie się do
pozytywnych emocji
Doskonalenie małymi krokami
Wynagradzanie aktywności
Lean Manufacturing - sprawny przepływ wartości dodanej
Marnotrawstwo i wartość dodana - woda i ogień sprawności
Aby „być Lean", trzeba mieć szeroko otwarte oczy
W procesach usługowych i biurowych Lean może być szczególnie
potrzebny
Six Sigma - dążenie do doskonałości procesów
Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy
Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć
Stopnie wtajemniczenia budują kulturę Six Sigma
Metodyka DMAIC jest siłą napędową projektów Six Sigma
TOC - zarządzanie ograniczeniami
Proces nie może być silniejszy niż jego najsłabsze ogniwo
Ograniczenia są ukryte - trzeba je znaleźć w modelach myślowych
Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki
Znormalizowane systemy zarządzania - zarządzanie przez przestrzeganie
standardów
Nie tylko ISO wyznacza standardy
Porządkuje i uspokaja
Różne strategie - jeden cel
Są różne, ale się przenikają
Lean i Six Sigma tworzą silną parę
73
75
76
77
78
78
78
80
81
85
85
85
86
87
88
89
91
93
93
94
94
98
99
101
104
105
105
106
108
110
111
111
112
113
114
115
117
118
118
123
2.3. Praktyki sprawnego działania
Zasady
Są werbalnym orężem strategii
Metodyki działania
PDCA i inne modyfikacje cyklu organizacyjnego
Metody i narzędzia
Podsumowanie
127
127
127
129
129
132
136
CZĘŚĆ II
Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu,
sterowaniu i doskonaleniu
137
Rozdział 3 Zapewnianie
Planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań
3.1. Budowanie zaufania
Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj
W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników
(lub porażki)
3.2. Cele i wartości - określanie tożsamości przedsiębiorstwa
Misja, wizja i strategia
Misja i wizja budują tożsamość
Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania
Misja i strategia to nie slogany
Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i procesy operacyjne muszą
być spójne
Wartości
W codziennych działaniach drogowskazem są wartości podstawowe
Wartości tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa
Na wartości podstawowe wpływ ma otoczenie przedsiębiorstwa
3.3. Ludzie - kluczowy zasób
Przywódcy i kierownicy
Przywódca wie, co jest dobre dla przedsiębiorstwa
Kierownik wie, jak sprawnie działać
Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji
Pracownicy
O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności
i motywacja
Jak znaleźć tych najlepszych?
Motywacja ma wiele wymiarów
Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności
Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie
Dobra komunikacja pozwala unikać błędów
Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi
3.4. Produkty - narzędzie konkurowania
Zrozumienie klienta
139
139
139
141
143
144
144
146
147
148
150
150
152
156
158
159
159
160
162
163
163
165
167
171
172
174
176
180
180
Zrozumieć klientów i ich wymagania
Klient i producent mają różne oczekiwania - konieczny jest kompromis
Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów
Metody rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów
Projektowanie równolegle - warunek sprawnego wdrażania produktów
Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień
FMEA - przewidywanie potencjalnych problemów
W procesie projektowania łatwo wpaść w pułapki
3.5. Dostawcy - zewnętrzne oddziały przedsiębiorstwa
Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości
dostaw
Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych
i zewnętrznych
Dylemat - produkować czy kupować?
3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych
Trochę definicji
Procesy produkcyjne
Technologia wymaga wsparcia organizacyjnego
Technologia jest oparta na wiedzy specjalistycznej
Formy organizacji produkcji muszą być dobrane do produktów
i zapotrzebowania
Lay-out musi pomagać - nie może przeszkadzać
Organizacja procesów zorientowana na cel „dokładnie na czas"
Dokładnie na czas, czyli dobry produkt w ustalonym terminie
Dążyć do przepływu jednej sztuki
Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy
Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu
Pchać czy wyciągać?
Współdzielenie zasobów
Supermarket panaceum na nieciągłości przepływu
Mapowanie procesów
Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć
Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować
Najlepiej przekonują sukcesy
3.7. Praktyki zapewniania dostępności zasobów
Bogactwo praktyk daje duże możliwości
Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie
TPM zapewnia dostępność maszyn
Pokа Yoke zapobiega popełnianiu prostych błędów
SMED - skraca czas tracony na przezbrojenia
Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji
3.8. Zarządzanie jakością - zapewnienie spójności
Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami produkcyjnymi
Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania
przedsiębiorstwa
180
183
184
188
194
194
203
210
211
211
213
215
217
217
217
222
222
224
227
228
228
230
230
232
236
241
241
242
242
246
248
253
253
254
257
259
260
263
264
264
266
Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania
Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności
i konsekwencji
Podsumowanie
Rozdział 4 Sterowanie
Spełnianie wymagań
4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków
Zmienność wymagań i warunków
Zmienność ma różną naturę
Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań
Obwód sterownia
4.2. Kontrola - pozyskiwanie danych do sterowania
Wielkości kontrolowane
Wielkości kontrolowane to mierniki sprawności w działaniu
Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne
Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie
Łączą cele operacyjne i strategiczne
Formy kontroli
Kontrola ma wiele wymiarów
Kontrolę trzeba starannie planować
Kontrola procesu jest lepsza niż kontrola odbiorcza
Wiarygodność kontroli
Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością
Błędy oceny mają różne skutki
Za dużo kontroli może być kosztowne
Statystyczna kontrola odbiorcza
W statystycznej kontroli odbiorczej dostawca i odbiorca ponoszą ryzyko
Plan kontroli musi być kompromisem
Statystyczna kontrola procesu - karty kontrolne
Nadzorowanie stabilności procesu
Linie kontrolne to granice przedziału ufności
W praktyce wystarczy znać kilka wzorców
Audyt
Audyt powinien być ukierunkowany
O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
Wiele źródeł danych
Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki
4.3. Obwody sterowania w praktyce
Stanowiskowe obwody sterowania - przede wszystkim samokontrola
Narzędzia samokontroli są podstawą stanowiskowych obwodów
sterowania
Statystyczne sterowanie procesem
Międzywydziałowe obwody sterowania - łączą ludzi i procesy
266
277
281
283
283
283
283
286
288
290
291
291
292
293
294
295
295
298
301
302
302
306
309
311
311
313
316
316
318
321
328
328
330
333
333
335
339
341
341
347
348
Podejście procesowe podstawą międzywydziałowych obwodów
sterowania
Planowanie i harmonogramowanie pozwala pokonać zmienność
Równomierne obciążenie wszystkich zasobów
Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów
Oceniać dostawców i utrzymywać racjonalne zapasy
Obserwować i oceniać, czy system jest spójny
Rynkowe obwody sterowania - sięgają poza przedsiębiorstwo
Podsumowanie
Rozdział 5 Doskonalenie
Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań
5.1. Doskonalenie - sztuka zauważania i wykorzystywania okazji
Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia
Zamiana problemu na okazję
Cele i obszary doskonalenia
Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych - prowadzone jest
przede wszystkim na poziomie operacyjnym
Koncentracja na zmianach w istniejących zasobach
Cele doskonalenia muszą być SMART
Zarządzanie projektami doskonalącymi
Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt
Nie popełnić falstartu - zidentyfikować stan aktualny i dominujące
problemy
Przyjąć sekwencję działań
Rozpoczynać od doskonalenia ludzi
Przywództwo, struktura organizacyjna, motywowanie
Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia
Karta projektu - informuje i mobilizuje
Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale
Chwalić się osiągnięciami
5.2. Narzędzia i metody doskonalenia
Proste narzędzia - pomagają więcej zauważyć
Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać „gołym"
okiem
Umiejscowić w czasie i otoczeniu
Zbierać i wizualizować dane
Znajdować podobieństwa
Koncentrować się na czynnikach najważniejszych
Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami
Zadawać pytania
Narzędzia logicznego wnioskowania
Eksperymentowanie - poznawanie zależności
Wiedzieć, „czym" można skutecznie wpływać na sprawność procesu
Interakcje mogą być krytyczne - pełny eksperyment czynnikowy
348
350
355
362
368
376
377
378
379
379
379
379
383
383
384
385
386
386
387
389
390
392
394
395
397
400
401
401
401
402
407
409
412
416
419
420
424
424
427
Zamiana czynników między lepszym a gorszym
Porównywanie „lepszego z gorszym"
5.3. Studia przypadków
Porządkowanie
Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu
Praktyki 5S w laboratorium
Skracanie czasu przezbrajania
Usprawnianie przepływu
Zmiana lay-outu
Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego
Skracanie taktu linii montażowej
Poprawa zdolności jakościowej
Dobranie optymalnych parametrów procesu
Mate, lokalne usprawnienia
Gemba-MTM
Umieć zauważać
5.4. Wybór i ocena efektywności projektów
Należy korzystać z różnych źródeł inspiracji
Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa
Kryterium wyboru projektów mogą być wskaźniki kosztów jakości
Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa
Ważyć nakłady i korzyści
432
436
438
439
439
445
446
448
448
452
458
460
460
468
468
468
469
469
470
472
474
477
Podsumowanie
480
Zakończenie
481
Literatura
491
Indeks
495
oprac. BPK