pełny tekst - Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk

ZESZYTY NAUKOWE WSOWL
Nr 4 (162) 2011
Dorota KUCHTA
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
W artykule podsumowano klasyczne metody planowania projektów. Pokazano ich
niedostosowanie do projektów badawczych i uzasadniono, że projekty badawcze powinny być
planowane w inny sposób niż pozostałe projekty. Dokonano przeglądu metod znanych z literatury,
które są dedykowane projektom badawczym, a także metod dedykowanych innym typom projektów
obarczonych wysokim stopniem niepewności i zmienności – wskazując na możliwość
dostosowania tych ostatnich do projektów badawczych. Zarysowano dalsze kierunki badań
pozwalających na opracowanie metod planowania projektów badawczych dostosowanych do ich
specyfiki. Zwrócono uwagę na fakt istnienia różnych typów projektów badawczych, przy czym
każdy z tych typów może potencjalnie wymagać innej metody planowania. Nawiązano do
wymogów stawianych planom projektów badawczych finansowanych przez takie instytucje, jak
Komisja Europejska, NCBiR czy NCN i wskazano na potrzebę zmiany tych wymogów, aby
zoptymalizować wydatkowanie środków przeznaczonych na badania.
Słowa kluczowe: planowanie projektu, harmonogram projektu, projekt badawczy, niepewność
Zarządzanie projektami, czy wręcz zarządzanie przez projekty, staje się coraz
bardziej wszechobecne, również w uczelniach i jednostkach badawczych. Istnieją
oczywiście ogólne metodyki zarządzania projektami, w tym np. planowania projektów
[23], niemniej jednak trzeba sobie zadawać sprawę z tego, że projekty mogą się bardzo
między sobą różnić i w związku z tym mogą wymagać różnych metod zarządzania,
w tym planowania. W uczelniach i jednostkach badawczych realizuje się najczęściej
projekty badawcze. Powszechnie słychać narzekania naukowców i administracji związane
z zarządzaniem tymi projektami w sferze tzw. „papierologii”, a zatem też w sferze
planów projektów, a potem sprawozdań z poszczególnych etapów. Odnosi się wrażenie,
że dokumenty powstające na etapie wnioskowania i planowania projektów badawczych,
a także te powstające na etapie sprawozdawania, są postrzegane jako niepotrzebny balast,
-
-
WSTĘP
-
-
-

dr hab. inż. Dorota KUCHTA, prof. nadzw. WSOWL – Wydział Zarządzania Wyższej Szkoły
Oficerskiej Wojsk Lądowych, Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
w dodatku nieprzystający do faktycznego stanu rzeczy – głównym celem sporządzania
tych dokumentów wydaje się być najpierw uzyskanie dofinansowania, a potem „porządek
na papierze” i pomyślne rozliczenie projektu. A przecież w samej filozofii zarządzania
projektami planowanie i kontrola realizacji powinny być pomocą w realizacji celu
projektu, a nie działalnością „dodatkową”, bardziej przeszkadzającą niż pomagającą
w osiąganiu założeń projektu.
Dlatego celem niniejszego artykułu jest wskazanie potrzeby opracowania metod
planowania dedykowanych projektom badawczym, na tle stanu wiedzy w tej dziedzinie
oraz wymogów i priorytetów instytucji finansujących projekty badawcze. Najpierw
zostanie dokonane krótkie podsumowanie klasycznych metod planowania projektów,
które dzisiaj są również wykorzystywane w praktyce. Zostanie wykazane niedopasowanie
tych metod do specyfiki projektów badawczych. Następnie, na tle przeglądu literatury
naukowej, zostaną wskazane kierunki badań, których celem byłoby opracowanie metod
planowania projektów badawczych, dopasowanych do różnych typów projektów
badawczych – przy czym zostanie podkreślona konieczność dokonywania i aktualizacji
takiej typologii. Poza literaturą naukową, tezy niniejszego artykułu będą uzasadnianie
w oparciu o dwa studia przypadku – w jednym z przykładowych projektów autorka
niniejszego artykułu pełni rolę kierownika.
1. KLASYCZNE METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW
Na podstawie tych (a także innych, tutaj z braku miejsca niewspomnianych)
informacji określa się planowany harmonogram realizacji projektu. Jest on w istocie
„kalendarzem”, w którym do każdej jednostki czasu przypisane są zadania do
wykonania oraz potrzebne zasoby, a także koszty. Należy sprawdzić, czy dany
harmonogram może być zrealizowany, czyli czy zasoby wymagane w nim w danej
jednostce czasu będą dostępne. Jeśli nie, harmonogram musi zostać zmodyfikowany, co
często oznacza przedłużenie planowanego czasu realizacji projektu. Większość
artykułów poświęconych harmonogramowaniu zmaga się z tym właśnie problemem,
który jest obliczeniowo trudny i wymaga wyspecjalizowanych algorytmów (ich
przegląd można znaleźć np. w [11]).
Podczas realizacji projektu porównuje się faktyczny przebieg prac z pierwotnym
harmonogramem. Odstępstwa postrzegane są generalnie jako zjawiska negatywne
(w przypadku niektórych projektów badawczych nie tylko wydanie większej kwoty czy
-
-
-
-
-
Planowanie projektów, zgodnie z klasycznym podejściem [23], wymaga między
innymi:
a) określenia mierzalnego celu i produktów projektu;
b) utworzenia listy wszystkich zadań do wykonania;
c) określenia wymaganych relacji między zadaniami (które zadania i w jakim
stopniu mają poprzedzać inne itp.);
d) oszacowania planowanego czasu trwania poszczególnych zadań;
e) oszacowania planowanego kosztu poszczególnych zadań i innych kosztów
związanych z projektem;
f) określenia zasobów potrzebnych do wykonania poszczególnych zadań
i sprawdzenia ich dostępności.
333
Dorota KUCHTA
wykonanie mniejszej ilości pracy niż to było zaplanowane, ale także wydanie mniejszej
kwoty bądź przyśpieszenie prac jest „karane” przez instytucję finansującą).
2. SPECYFIKA PROJEKTÓW BADAWCZYCH Z PUNKTU WIDZENIA
PLANOWANIA PROJEKTÓW
Projekty badawcze mają zazwyczaj na celu zweryfikowanie jakiejś hipotezy
bądź opracowanie nowej metody. Czasem chodzi o przeprowadzenie serii doświadczeń
weryfikujących przydatność/szkodliwość jakiejś substancji czy metody. Najczęściej nie
wiadomo, czy dana hipoteza jest prawdziwa ani czy poszukiwana metoda istnieje, nie
wiadomo, co przyniosą eksperymenty i czy się udadzą. Taka jest natura badań – badania
naukowe to stawianie pytań, na które dopiero poszukujemy odpowiedzi. Nie wiadomo,
jak ta odpowiedź brzmi ani co będzie tak naprawdę potrzebne do jej znalezienia.
Dlatego filozofia klasycznych metod planowania projektów, podsumowana w rozdziale
1, stoi w jawnej sprzeczności z samą naturą projektów badawczych. Przyjrzyjmy się
zatem kolejno punktom z rozdziału 1.
a) określenie mierzalnego celu i produktów projektu:
W wielu projektach badawczych dokładna definicja produktu jest prawie
niemożliwa. Nie wiemy, co przyniosą eksperymenty, jak będzie wyglądała nowa
metoda, czy da się udowodnić twierdzenie itp. Na przykład w projekcie „Wielki
Zderzacz Hadronów” [22, 30] podczas realizacji projektu pojawiły się produkty
zupełnie niemożliwe do przewidzenia na etapie planowania: metody i substancje, które
znalazły zastosowanie w zupełnie innych dziedzinach niż ta, której dotyczy projekt.
W trzyletnim projekcie badawczym rozwojowym, realizowanym na Politechnice
Wrocławskiej po kierownictwem autorki niniejszego artykułu [29], cel został określony
jako „opracowanie metody rozliczania kosztów wybranej uczelni wyższej”. Niestety,
podczas realizacji projektu okazało się, iż opracowanie takiej metody siłami, jakie
mogły być przeznaczone na projekt, wymagałoby nie trzech lat, a zapewne
przynajmniej sześciu. Na etapie planowania projektu niemożliwe było prawidłowe
oszacowanie złożoności systemu kosztowego uczelni, ponieważ zespół planujący
projekt nie mógł mieć do niego wglądu. Dlatego produktem projektu okazała się
w rzeczywistości „cząstkowa metoda rozliczająca koszty jednego z wydziałów
wybranej uczelni” – jest to produkt bardzo okrojony w stosunku do pierwotnie
planowanego, ale jedyny realistycznie możliwy do osiągnięcia.
-
-
-
-
-
W wielu projektach badawczych głównym produktem jest pewna wiedza, a celem
jest jej osiągnięcie. Jednak jest to cel i produkt z natury trudno mierzalny, a także trudny
do zdefiniowania na etapie planowania projektu. Skoro wiedzy poszukujemy, to znaczy
że jej nie mamy i nie znamy. Taki produkt trudno jest zdefiniować, trudno jest też
zmierzyć stopień osiągnięcia celu.
Na przykład, we wspomnianym projekcie badawczym rozwojowym zespół
planujący projekt był przekonany, iż w wyniku realizacji projektu uzyska wiedzę, jak
rozliczać koszty danej uczelni. Okazało się, iż uzyskał jedynie wiedzę, iż rozliczanie to
jest znacznie trudniejsze niż przypuszczano i w chwili obecnej niemożliwe do
zrealizowania. Jak zmierzyć taką wiedzę? Oczywiście, można by stwierdzić, iż projekt
ten się nie udał. Nie jest to jednak do końca prawdą, ponieważ opracowano metodę
rozliczania części kosztów na jednym z wydziałów uczelni. Ponadto wiedza
o niemożności osiągnięcia czegoś jest również wiedzą (choć „negatywną”) i w badaniach
334
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
naukowych powinna być traktowana na równi z wiedzą „pozytywną”. A nawet jeśli
projekt badawczy nie sprawi takich niespodzianek, jak wspomniany projekt dotyczący
kosztów uczelni, to jak zmierzyć wiedzę uzyskaną w jego wyniku? Liczba publikacji i ich
punktacja nie wydaje się być idealnym rozwiązaniem, niemniej jednak klasyczne metody
planowania i kontroli realizacji projektów wymagają pomiaru efektów projektu.
b) utworzenie listy zadań do wykonania:
W wielu projektach badawczych nie wiadomo przed ich realizacją, jakie
dokładnie zadania trzeba będzie zrealizować, co więcej, nie wiadomo czasem, ile razy
dane zadanie będzie musiało zostać powtórzone. W wspomnianym projekcie badawczym
rozwojowym na etapie planowania nie można było przewidzieć, że zadaniem koniecznym
do wykonania będzie porządkowanie informacji kosztowej. Zespół projektowy był
przekonany, iż informacja ta, nawet jeśli w innym układzie niż pożądany, jest jednak
uporządkowana. Założenie to okazało się nieprawdziwe1, a jego niespełnienie
wygenerowało nowe zadania do wykonania. W przypadku eksperymentów
laboratoryjnych często się zdarza, iż dany eksperyment z różnych przyczyn nie udaje się.
Wówczas należy go powtórzyć w niezmienionej formie potencjalnie nieznaną liczbę razy,
zmodyfikować bądź z niego zrezygnować. Najwłaściwszy sposób postępowania jest
zazwyczaj niemożliwy do przewidzenia na etapie planowania projektu.
c) określenie wymaganych relacji między zadaniami:
Trudno jest określać relacje między zadaniami, jeśli same zadania nie są do
końca znane. Ponadto w projektach badawczych często zdarzają się „niespodzianki”,
które wymuszają nieprzewidziane relacje między zadaniami. Na przykład, jeśli okaże
się, iż ten sam wykonawca (lub dostawca) wygrał przetarg na realizację dwóch zadań,
które w zasadzie mogłyby być wykonywane równolegle, to fakt, iż jest to ten sam
wykonawca (dostawca), może uniemożliwić równoległe wykonywanie obu zadań,
wymuszając w ten sposób relację poprzedzania między nimi. W projektach badawczych
realizowanych przez jednostki budżetowe obowiązuje ścisła procedura przetargowa,
której wynik jest niemożliwy do przewidzenia (byłoby to sprzeczne z samą ideą
przetargu), zatem taka sytuacja jest w praktyce jak najbardziej możliwa.
-
-
-
-
-
d) e) f) oszacowanie planowanego czasu trwania, kosztu poszczególnych zadań,
określenie zasobów potrzebnych do ich realizacji, sprawdzenie ich
dostępności:
Truizmem byłoby stwierdzenie, że wyżej wymienionych czynności nie można
wykonać w pełnej formie w fazie planowania projektu badawczego, choćby ze względu
na wielokrotnie podkreślany już fakt nieznajomości zadań, jakie są do wykonania. Ale
abstrahując od problemu nieznajomości zadań, to nawet zadania znane, określone
i opisane nie zawsze poddadzą się w projektach badawczych wymogom punktów d), e)
i f). Na przykład w opisywanym projekcie badawczo – rozwojowym przy jednym
z zadań okazało się, iż nie można go zrealizować przy użyciu narzędzi informatycznych
znanych zespołowi projektowemu. Kompleksowość zadania, która nie mogła być znana
na etapie planowania, wymusiła skorzystanie z usług informatyka, co drastycznie
1
Wynikało to z wieloletnich „zaszłości” poprzedniego systemu gospodarczego, w którym rzetelna
informacja kosztowa nie była konieczna nawet dla jednostek biznesowych, a co dopiero dla jednostki
budżetowej.
335
Dorota KUCHTA
powiększyło w stosunku do planów zarówno czas realizacji zadania, jak i jego koszty,
liczbę oraz kwalifikacje potrzebnych zasobów.
Powyższe rozważania można podsumować w następujący sposób: projekty
badawcze z samej swojej natury nie nadają się do tego, by je planować wyłącznie za
pomocą klasycznych metod planowania projektów. Niemniej jednak planuje się je
zazwyczaj właśnie w taki, nieprzystający do ich natury sposób. Jeśli chodzi o projekty
badawcze realizowane przez uczelnie – i ogólnie jednostki naukowo badawcze – to
zazwyczaj są one i będą finansowane ze środków Unii Europejskiej, Ministerstwa
Nauki i Szkolnictwa Wyższego, czy innych jednostek publicznych, jak NCBiR czy (od
roku 2011) NCN. Dlatego projektom tym narzucone są sztywne formalne ramy, w które
muszą się one wpasować. Między innymi już na etapie wnioskowania należy dokładnie
określić harmonogram i budżet, a wszelkie późniejsze zmiany są niezwykle trudne do
przeprowadzenia. Nie można również starać się o dodatkowe finansowanie tych
projektów z innych źródeł. Konieczność ścisłego planowania projektu na kilka lat
z góry stoi w jawnej sprzeczności z charakterem tych projektów. Dlatego prawdą jest,
że dokumentacja projektowa (też poprojektowa) jest często fikcją, której stworzenie
postrzegane jest jako strata (dużej ilości) czasu. Albo też (jak wynika z informacji
ustnej profesora jednej z uczelni niemieckich, pochodzącej z roku 2011) wniosek
o dofinansowanie składa się w momencie, kiedy badania zostały już zakończone, aby
nie ryzykować problemów z rozliczeniem projektu, co też oznacza de facto fikcję.
Ważne jest zatem, by wszyscy interesariusze projektów badawczych, a może
przede wszystkim instytucje finansujące projekty badawcze, dostrzegli ten problem
i dopuścili inne metody planowania projektów badawczych. A takie metody, bądź
metody, które można do tego celu zaadoptować, już istnieją, choć niewątpliwie
wymagają dalszego rozwoju. Temu właśnie poświęcony jest kolejny rozdział.
3. PLANOWANIE PROJEKTÓW BADAWCZYCH – STAN WIEDZY I KIERUNEK
PRZYSZŁYCH BADAŃ
-
-
-
-
-
Zarządzanie projektami badawczymi nie jest problemem nowym. Już w latach
60-tych XX w. zauważono, iż projekty te mają swój specyficzny charakter i wymagają
dostosowanych do siebie metod zarządzania [6]. W latach 70-tych proponowano
kolejne dopasowane do tego typu projektów metody, np. [9, 19]. Polegały one na
dopuszczeniu w planowaniu projektów niepewności. Dopuszczono nie tylko
niepewność dotyczącą czasu trwania zadań w projektach badawczych, ale też
niepewność dotyczącą samego ciągu wykonywanych zdań. Dlatego proponowano
szacowanie czasów trwania zadań badawczych za pomocą zmiennych losowych,
a możliwe scenariusze przebiegu projektu modelowano za pomocą drzew decyzyjnych.
Dzisiaj znanych jest wiele metod uwzględniających niepewność wyniku
i przebiegu projektu, które mogą być wykorzystane w planowaniu projektów
badawczych. Część z nich jest dedykowana wprost projektom badawczym, część – jak
się wydaje – może być na ich potrzeby zaadoptowana. Istnieje cała rodzina metod
pozwalających na planowanie już nie tylko czasu i kosztów zadań, lecz także stopnia
możliwości realizacji bądź rezygnacji ze realizacji poszczególnych zadań, za pomocą
zmiennych losowych lub rozmytych (przegląd można znaleźć w [17], przykład
zastosowania w praktyce przedstawiony jest w [20]). W literaturze znane są metody
planowania projektów dopuszczające możliwość dodawania lub powtarzania zadań
336
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
(z pewnym prawdopodobieństwem) w trakcie projektu, np. [1]. Te wszystkie podejścia
oznaczają odejście od poszukiwania „na siłę” sztywnego harmonogramu – może być on
kształtowany w zależności od przebiegu projektu. Warto zauważyć, iż stosunkowo
niedawno w dziedzinie projektów informatycznych pojawiła się rodzina tzw. metodyk
zwinnych [28], w których harmonogram jest kształtowany na bieżąco, a nawet mówi się
o całkowitym braku harmonogramu. Została już podjęta próba zastosowania tego
podejścia w projektach badawczych [16].
W kontekście planowania projektów badawczych warto również wspomnieć
grupę metod, którą można określić wspólnym mianem „metod buforowych” [10, 12, 17,
18]. Chodzi tu o metody, zgodnie z którymi w różnych miejscach planu projektu
umieszcza się bufory (czasowe lub kosztowe, a także zasobowe), których zadaniem jest
ochrona wybranych parametrów projektu w przypadku wystąpienia nieprzewidzianych
wydarzeń – parametry chronione to np. dotrzymanie wybranych terminów czy
budżetów, zapewnienie dostępności zasobów itp. Wybór pozycji buforów i ich wielkości
ma kluczowe znaczenie dla zarządzania zmianami w stosunku do sytuacji wyjściowej,
jaka zachodzi podczas realizacji projektu. Wydaje się, iż wykorzystanie buforów, które są
znacznie prostszym narzędziem niż np. rachunek prawdopodobieństwa, powinno stać się
normalną praktyką przy planowaniu projektów badawczych.
-
-
-
-
-
Oczywiście w planowaniu projektów badawczych należy stosować szeroką
gamę narzędzi zarządzania ryzykiem projektu, np. [24]. Problem polega na tym, iż
gama ta jest tak duża, że nie zawsze wiadomo, które narzędzia wybrać w danym
przypadku. Zagadnienie to powinno być przedmiotem dalszych badań, niemniej jednak
próby wypracowania metod zarządzania ryzykiem właściwych dla projektów
badawczych były już podejmowane w praktyce [28].
Generalnie wszystkie metody planowania projektów obarczonych znaczną
niepewnością, w tym projektów badawczych, sprowadzają się do takiej czy innej formy
zastosowania planowania proaktywnego i reaktywnego [26]. Planowanie proaktywne
jest próbą przewidzenia niepewności na etapie planowania projektów (np. poprzez
stosowanie buforów lub rozkładów prawdopodobieństwa albo rozkładów możliwości),
próbą – w przypadku większości projektów badawczych – z górą skazaną na mniejsze
lub większe niepowodzenie. Meritum właściwego planowania projektów badawczych
tkwi, zdaniem autorki niniejszego artykułu, w planowaniu reaktywnym – czyli
przeprowadzanym w regularnych odstępach czasu podczas realizacji projektu, na
podstawie analizy dotychczasowego przebiegu projektu, osiągniętych rezultatów
i aktualnej oceny warunków realizacji projektu. Autorka niniejszego artykułu jest
przekonana, iż również decyzje o finansowaniu projektów badawczych, podejmowane
przez takie instytucje, jak NCBiR, NCN czy Komisja Europejska, powinny być
podejmowane w sposób reaktywny, na podstawie planów reaktywnych,
przedstawianych przez zespół realizujący projekt. Tylko takie podejście zapewni
wydatkowanie środków tam, gdzie są one najbardziej potrzebne. Może się bowiem
zdarzyć, iż jakiś projekt badawczy powinien zostać przerwany, bo okazało się, iż nie ma
nadziei na jego pomyślne zakończenie (np. po wielu próbach nie udało się rozstrzygnąć,
czy dane twierdzenie matematyczne jest prawdziwe czy nie), a inny powinien zostać
rozpoczęty – i to często taki, którego pomysł narodził się podczas realizacji
„nieudanego projektu”. Podkreślmy jeszcze raz: taka jest natura badań naukowych i nie
ma sensu na siłę kontynuować projektu, o którym wiadomo już, że nie przyniesie
337
Dorota KUCHTA
wartościowych rezultatów. Stwierdzenie (uzasadnione) faktu bezsensowności
kontynuacji projektu badawczego w zaplanowanej wcześniej formie powinno być jak
najbardziej dopuszczalne i nie powinno być „karane” przez instytucje finansujące
projekty badawcze. Jak już bowiem wielokrotnie wspomniano, taka jest natura badań
naukowych. W literaturze naukowej podejście reaktywne jest już obecn,e np. [8, 13,
26], brakuje jednak przeniesienia go na projekty badawcze.
Już przed laty zaczęto również zauważać, iż grupa projektów badawczych jest
wewnętrznie zróżnicowana (pod względem różnie definiowanego rozmiaru projektu,
struktury organizacyjnej, stabilności zespołu projektowego, podziału pracy między
członków zespołu projektowego, kwalifikacji oraz stopni i tytułów posiadanych przez
członków zespołu projektowego itd.). Badano zatem zależności (na uczelniach
amerykańskich) między typem projektu badawczego, osiągniętym wynikiem oraz
stylem zarządzania projektem [4]. W późniejszych latach kontynuowano te badania [5,
15], włączając m.in. taką charakterystykę projektów, jak typ instytucji finansującej.
Wydaje się, iż istnieje nagląca potrzeba dopasowania wyników tych badań do
warunków europejskich i polskich. Wiele uczelni europejskich finansuje dzisiaj swoje
projekty z ponad stu źródeł [7], a poszczególne instytucje inaczej określają swoje
wymagania i priorytety. Ponadto oczywiste jest, iż projekty badawcze obarczone są
niepewnością w różnym stopniu – zależy to od dziedziny, od doświadczenia zespołu, od
tego, czy dany projekt jest początkiem, czy kontynuacją wcześniejszych badań itd. Na
przykład projekty z aktualnie finansowanego przez Unię Europejską programu
POMYSŁY ([31]), dedykowanego projektom o najwyższym stopniu nowatorstwa,
powinny być planowane w zupełnie inny sposób niż chociażby projekt, którego celem
jest modyfikacja znanej już metody. Dlatego zdaniem autorki niniejszego artykułu
powinna zostać opracowana – i na bieżąco aktualizowana – typologia projektów
badawczych, a do każdego typu projektu powinna zostać dopasowana odpowiednia
metoda planowania projektu, uwzględniająca specyfikę samego projektu, jak i zespołu
projektowego, otoczenia projektu, a także instytucji finansującej i jej aktualnych
priorytetów.
Podczas opracowywania typologii i metod planowania projektów badawczych
należy uwzględnić i kontynuować badania nad czynnikami sukcesu projektów
badawczych. Badania takie można już znaleźć w niektórych pozycjach literaturowych
[3, 21].
W poprzednim rozdziale przywołano problem związany z trudną do
zrealizowania mierzalnością wiedzy generowanej przez projekty badawcze. Wiedza ta
jest, zdaniem autorki niniejszego artykułu, faktycznie trudno mierzalna, niemniej jednak
konieczne jest wypracowanie metod choćby przybliżonego jej pomiaru – bez niego nie
będzie możliwe reaktywne planowanie i podejmowanie decyzji, co do dalszego
przebiegu projektu ani jego ostateczna ocena. Odpowiednie próby zostały w literaturze
podjęte [2, 14, 21] i niezbędna jest ich kontynuacja.
-
-
-
-
-
PODSUMOWANIE
W niniejszym artykule wskazano na naglącą potrzebę zmiany sposobu
planowania projektów badawczych – w stosunku do klasycznych metod planowania
projektów (stosowanych również do projektów badawczych, można śmiało powiedzieć,
że wbrew ich naturze). Klasyczne metody planowania (a potem kontrolowania
338
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
realizacji) projektów badawczych są narzucane przez instytucje finansujące projekty
badawcze i, zdaniem autorki niniejszego artykułu, sprawiają, iż środki na badania
naukowe nie są wydawane optymalnie. Wskazano również na fakt, iż w literaturze
naukowej od dawna dostrzegano specyfikę projektów obarczonych wysokim stopniem
niepewności, w tym projektów badawczych, i opracowano dla nich metody planowania.
Zajmowano się także typologią projektów badawczych i zwracano uwagę na fakt, że
różne ich typy wymagają potencjalnie innych metod zarządzania, zatem też planowania.
Należy zatem kontynuować badania, w celu opracowania metod planowania projektów
badawczych adekwatnych do ich specyfiki. Tylko w ten sposób uniknie się trwonienia
środków przeznaczonych na badania i tracenia czasu naukowców na tworzenie
fikcyjnych bądź „naciąganych” sprawozdań – a osiągnięciem tego celu powinni być
zainteresowani wszyscy interesariusze projektów badawczych.
LITERATURA
[1] Artigues C., Michelon P, Reusser S., Insertion techniques for static and dynamic
resource-constrained project scheduling, [w:] “European Journal of Operational
Research”, nr 149(2)/2003, s. 249 – 267.
[2] Barthès J.P.A., Tacla C.A., Agent-supported portals and knowledge management in
complex R&D projects, [w:] “Computers in Industry”, nr 48(1)/2002, s. 3 – 16.
[3] Bernardos Barbolla A. M., Critical factors for success in university–industry research
projects, [w:] “Technology Analysis & Strategic Management”, nr 21(5)/2009,
s. 599 – 616.
[4] Birnbaum H., Assesment of alternative management forms in academic
interdisciplinary research projects, [w:] “Science”, nr 24(3)/1977), s. 272 – 284.
[5] Brettel M., Mauer R., Engelena A., Küppera D., Corporate effectuation:
Entrepreneurial action and its impact on R&D project performance, [w:] “Journal
of Business Venturing”, (2011), w druku.
[6] Eisner H., A generalized network approach to the planning and scheduling of
a research project, [w:] “Operations Research” (1961), s. 115 – 125.
[7] Estermann T., Full costing and the financial sustainability of universities, EUIMA –
Full Costing Project – Country Workshop: Poland Universities Implementing Full
Costing (workshop documentation), (2011), s. 9 – 11.
[8] Fleming Q., Earned Value Project Management, [w:] Project Management
Institute, (PMI), 2005.
[9] Gear A. E., Gillespie J. S., Allen M., Applications of decision trees to the evaluation
of applied research projects, [w:] “Journal of Management Studies”, nr 9(2)/1972,
s. 172 – 181.
[11] Hartmann S., Briskorn D., A survey of variants of the resource constrained scheduling
problem, [w:] “European Journal of Operational Research”, nr 207/2010, s. 1 – 14.
[12] Herroelen W. S., Leus R., The construction of stable project baseline schedules,
[w:] “European Journal of Operational Research”, nr 156(3)/2004, s. 550 – 565.
-
-
-
-
-
[10] Goldratt E., Critical Chain, North River Press, Great Barrington 1997.
339
Dorota KUCHTA
[13] Janczura M., Kuchta D., Reactive scheduling with fuzzy activity times, Information
systems architecture and technology: system analysis approach to the design,
control and decision support, pod red. Jerzy Świątek, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2010. s. 275 – 285.
[14] Jayawarna D., Holt R., Knowledge and quality management: An R&D perspective,
[w:] “Technovation”, nr 29(11)/2009, s. 775 – 785.
[15] Jordan G. B., Hage J., Mote J., Hepler B., Investigating differences among research
projects and implications for managers, [w:] “R&D Management”, nr 35(5)/2005,
s. 501 – 511;
[16] Klaus-Rosińska A., Skowron D., Zastosowanie metodyk zwinnych do zarządzania
projektami badawczymi szkół wyższych, [w:] „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego w Katowicach”, Katowice 2011, w druku.
[17] Kuchta D., Zagadnienie czasu i kosztów w zarządzaniu projektami, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011.
[18] Kuchta D., Kobylański P., A note on the paper by M. A. Al-Fawzan and M. Haouari
about a bi-objective problem for robust resource-constrained project scheduling, [w:]
“International Journal of Production and Economics”, nr 107(2)/2007, s. 496 – 501.
[19] Kwak N. K., Jones L., An application of pert to R & D scheduling, [w:]
“Information Processing & Management”, nr 14(2)/1978, s. 121 – 131.
[20] Mockus L., Vinson J., Houston R. B., Planning and scheduling in a pharmaceutical
research and development, [w:] “Computer Aided Chemical Engineering”,
nr 8/2007, s. 1057 – 1062.
[21] Niedergassel B., Leker J., Different dimensions of knowledge in cooperative R&D
projects of university scientists, [w:] “Technovation”, 31( 4)/2011, s.142 – 150.
[22] Niedzielska A., Kuchta D., Koncepcja rozmytego systemu wyboru wspomagającego
zakupy w dużych projektach badawczych, [w:] „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego w Katowicach”, Katowice 2011, w druku.
[23] PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Project Management Institute 1996.
[24] Pritchard C. L., Zarządzanie ryzykiem w projektach, WIG –PRESS, Warszawa 2002.
[25] Smith D. K., Network optimisation practice - a computational guide, Ellis Horwood
Ltd, Chichester 1982, s. 164 – 166.
[27] Wageman S.W., Risk Management on Research and Development Projects, AACE
International Transactions RISK.07, 2004.
[28] Wysocki R. K., Effective Project Management, Wiley Publishing 2007.
-
-
-
-
-
[26] Vonder de S. V., Demeulemeester E. L., Leus R., Herroelen W. S., Proactive/reactive
project scheduling – trade-offs and procedures, [w:] Perspectives in modern project
scheduling, pod red. Józefowska J., Węglarz J., Springer, Berlin-Heidelberg-Nowy
Jork 2006, s. 25 – 51.
340
METODY PLANOWANIA PROJEKTÓW BADAWCZYCH
[29] [online]. [dostęp: 4.07.2011]. Dostępny w Internecie: http://www.ioz.pwr.wroc.pl/
Projekty/koszty01/Default.htm.
[30] [online]. [dostęp: 4.07.2011]. Dostępny w Internecie: http://pl.wikipedia.org/
wiki/Wielki_Zderzacz_Hadron%C3%B3w.
[31] [online]. [dostęp: 4.07.2011]. Dostępny w Internecie: http://rpk.wroclaw.pl/7program-ramowy-unii-europejskiej/ideas-pomysly/.
RESEARCH PROJECT PLANNING METHODS
Summary
Classic project planning methods are summed up. It is shown that they are not suited for
research projects and it is justified that a research project should be planned in a different way
from the other ones. A review of methods from the literature is conducted – of the methods
dedicated to research projects, but also of the methods dedicated to other types of projects
biased by a high uncertainty and changeability degree. It is indicated how the latter might be
applied to research projects. Further research directions are shown, which will allow one to
work out planning methods for research projects adapted to their specificity. Attention is drawn
to the fact that various types of research projects exist, while each type may potentially require
a different planning method. The requirements set to research project plans by such institutions
as the European Commission, the National Centre of Research and Development and the
National Centre of Science are mentioned, and it is pointed out that these requirements should
be changed in order to optimise the expenditure of financial resources earmarked for research.
-
-
-
-
-
Key words: project planning, project schedule, research project, uncertainty
341