Konferencja „Ku doskonałości HRM”

Barbara Sajkiewicz
„Ku doskonałości HRM” - konferencja IPiSS
W dniach 8 – 9 czerwca 2006 r. w hotelu Polonia Palace w Warszawie Instytut Pracy i
Spraw Socjalnych zorganizował konferencję z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi
zatytułowaną „Ku doskonałości HRM”.
Konferencja została zorganizowana w ramach projektu ITQUAL finansowanego przez
Unię Europejską, jako zadanie mieszczące się w strategii UE i przyczyniające się wydatnie do
zwiększania konkurencyjności europejskich przedsiębiorstw. Dotyczy ono doskonalenia
kompetencji informatycznych w małych i średnich przedsiębiorstwach w celu zwiększenia
adaptacyjności tych firm i ich pracowników do zmieniających się warunków, a w
szczególności do zmian strukturalnych w gospodarce oraz wykorzystania technologii
informatycznych i innych nowych technologii. Działania te są prowadzone przez Inicjatywę
Wspólnotową EQUAL „Partnerstwo na rzecz rozwoju kompetencji informatycznych w
Polsce”. Szczególny nacisk na MŚP wynika z niższego niż w innych firmach poziomu
kompetencji i podjęciu działań mających na celu „wyrównywanie szans”. Podczas sesji
inauguracyjnej założenia projektu przedstawił Łukasz Arendt z IPiSS. Natomiast podczas
warsztatu „Postawy pracodawców wobec szkoleń w MŚP” wyeksponowane zostały te wyniki
badań (prowadzonych m.in. w ramach projektu ITQUAL), które pozwalają na rozpoznanie
wykorzystywanych w rzeczywistości metod zarządzania zasobami ludzkimi w MŚP w
obszarze rozwoju personelu, ze szczególnym uwzględnieniem metod podnoszenia
kompetencji IT.
Merytoryczną część konferencji rozpoczęła prezentacja gościa honorowego – Maschy
Nagel – doświadczonego konsultanta z holenderskiego oddziału firmy doradczej Capgemini o
szczególnie rozwiniętej praktyce w dziedzinie zarządzania ludźmi i pozwoliła na projekcję
przyszłości w tym zakresie, co stanowiło drugi z podstawowych wątków, wokół których
toczyły się obrady. Swoją wypowiedź prelegentka skoncentrowała na związku praktyk
zarządzania zasobami ludzkimi z procesami biznesowymi firmy i na sposobach
przekształcenia służb HR w pełnoprawnego partnera biznesowego. Stwierdziła, że podstawą
efektywności jest uczynienie z działu HR partnera biznesowego, który wnosi pewną wartość
dodaną. Takie podejście wymusza konieczność doskonalenia procesów i wypracowanie
metod oceny ich dojrzałości. Referentka zwróciła uwagę na to, iż istnieją metody oceny i
pomiaru dojrzałości procesów, które można przenieść na grunt zzl.
Trzecie wystąpienie w sesji inauguracyjnej (prof. dr hab. Bogusławy Urbaniak)
pokazywało doświadczenia z sześciu edycji Konkursu Lider Zarządzania Zasobami
Ludzkimi, pozwalające na wnioskowanie o problemach współczesnego zzl w Polsce (w
szczególności dotyczących firm dążących do wysokich standardów pracowniczych),
sposobach i możliwościach ich rozwiązania, ale także na identyfikację problemów
najtrudniejszych, z którymi firmy na ogół gorzej sobie radzą. Szeroka dyskusja w gronie
doświadczonych specjalistów niewątpliwie jest bardzo korzystna dla znalezienia najlepszych
rozwiązań, a także wpływa na doskonalenie w dziedzinie HR.
Powyższe problemy stanowiły one punkt wyjścia dla 8 (łączących głosy pracowników
nauki i praktyków) paneli dyskusyjnych.
Panel „Powiązanie strategii firmy ze strategią HR” prowadziła Anna Kozińska z BRE
Banku – Prezes Klubu Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Stwierdzono brak
jednoznaczności pojęć i zauważono, że istnieje kilka różnych teorii i podejść do zagadnienia.
Podczas panelu dokonywano oceny stosowanych podejść w świetle zmian zachodzących w
pojmowaniu istoty zarządzania strategicznego oraz zarządzania zasobami ludzkimi.
Najczęściej za cel strategiczny dla zzl przyjmuje się takie ukształtowanie wymiarów kapitału
ludzkiego, aby zapewniał on efektywną realizację bieżących celów firmy oraz był źródłem
przyszłej konkurencyjności. Niezmiernie istotne i również dyskusyjne jest właściwe
określenie relacji strategii zzl ze strategią firmy. Zależy ono przede wszystkim od
pojmowania strategii firmy, a z drugiej strony od rozumienia istoty, miejsca i roli zzl. Jako
najkorzystniejsze sugerowano podejście interaktywne, gdzie strategia firmy stanowi podstawę
wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich, równocześnie jednak uwzględnia przy
formułowaniu strategicznych kierunków działania firmy mocne i słabe strony kapitału
ludzkiego. Stwierdzono, że coraz istotniejsze staje się tworzenie i dostarczanie wartości dla
interesariuszy, co staje się powoli kluczowym kryterium oceny HRM. W omawianym
związku
dotyczącym
korporacji
międzynarodowych
zauważalna
jest
konieczność
uwzględniania lokalnych elementów kulturowych w strategii zzl budowanej dla firmy
działającej w systemie korporacyjnym.
Panelowi poświęconemu efektywnemu wynagradzaniu przewodniczyła prof. dr hab.
Stanisława Borkowska. Dyskusja w dużej części poświęcona była ustaleniu możliwie
najpełniejszej definicji tego zagadnienia. Przedstawiono argumenty za utożsamianiem pojęcia
efektywnego i skutecznego wynagradzania. Wiele możliwości w kwestii określenia istoty
zagadnienia powoduje wielość możliwych kryteriów oceny. Typowe podejście do
zagadnienia efektywności sugeruje postrzeganie wynagrodzenia jako kosztu i pomiar
ekonomicznej efektywności, co jest w rzeczywistości niezwykle trudne. Ustalono, że
efektywność wynagrodzeń można określać lub mierzyć na wiele sposobów i konieczne jest
uwzględnianie wymiaru pozafinansowego. Za dobry miernik efektywności należy m. in.
uznać stopień realizacji celów firmy i pracowników. Paneliści rozważali jak można zwiększać
efektywność wynagrodzeń, choć ostatecznie stwierdzono, że prawdziwie efektywne
wynagradzanie jest raczej mitem.
Rozważano zagadnienie wartościowania pracy w świetle następujących zmian w sferze
pracy i podjęto próbę rozstrzygnięcia zasadności stosowania tej metody kształtowania
wynagrodzeń w obecnych warunkach. Przy zestawieniu argumentów za i przeciw
rozstrzygnięto problem na korzyść wartościowania, ale zauważono konieczność podejścia
bardziej elastycznego i dynamicznego niż tradycyjne.
Poddano dyskusji coraz istotniejsze i częstsze zagadnienie znaczenia kultury w
kształtowaniu wynagrodzeń. Dyskutanci zgodnie stwierdzili, że istnieje sprzężenie zwrotne
miedzy tymi pojęciami.
Temat kolejnego panelu „Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR). Dylematy rozwoju
zgodnie z polityką Unii Europejskiej” był odpowiedzią na znaczny wzrost zainteresowania
tym zagadnieniem. W opracowywanie programów CSR duży wkład mają działy zzl. CSR jest
istotną częścią Strategii Lizbońskiej i jest spodziewany jej długofalowy rozwój. Ma on na
celu promowanie
harmonii
między zróżnicowanymi
interesami
ekonomicznymi
i
społecznymi, lepszym środowiskiem i większą konkurencyjnością. Ale, jak podkreślono w
toku dyskusji, szerokie wdrażanie CSR jest nadal w sferze celów. Podjęto interesującą
dyskusję na temat społecznej odpowiedzialności biznesu w kontekście polityki europejskiej.
Podkreślono, że CSR ma często biznesowe pobudki, wpływając na kształtowanie wizerunku
firmy w oczach klientów, łagodząc skutki społeczne wywołane przez działalność firmy.
Przedstawiono także konkretne rozwiązania firm z dużym doświadczeniem w tej dziedzinie –
Elektrowni Opole (prekursora CSR w Polsce) i TESCO, prezentującego kompleksowe
podejście do odpowiedzialnego biznesu (uwzględnienie perspektywy klientów, pracowników,
dostawców).
Zagadnieniom „Rewolucji w modelu kształcenia HR„ poświęcono sesję prowadzoną
przez prof. dr hab. Aleksego Pocztowskiego. Stwierdzono zmiany w modelu kształcenia
pracowników. Postuluje się głębokie rozpoznanie mocnych i słabych stron pracowników.
Odkrycie naturalnych talentów musi stanowić punkt wyjścia do opracowania ścieżki rozwoju
pracownika. Podkreśla się sens doskonalenia talentów.
Problematyka udziału pracowników w zarządzaniu dyskutowana w kontekście rozwijania
przedsiębiorczości wewnętrznej była tematem panelu prowadzonego przez prof. dr hab.
M.Wandę Kopertyńską. Nie jest to zagadnienie nowe, ale jego istota się zmienia. Pod
dyskusję poddano kwestię na ile partycypacja jest czynnikiem istotnym dla rozwoju
organizacji. Rozważania prowadzono wielokierunkowo – dowodząc braku istnienia
bezpośredniej zależności, lub wręcz przeciwnie – argumentując za jej potwierdzeniem.
Przedstawiono sposoby kreowania zachowań przedsiębiorczych. Nadrzędną rolę przypisano
komunikacji, ale jako bardzo ważne przedstawiono zarządzanie przez cele oraz delegowanie
uprawnień. Ostatecznie stwierdzono, iż partycypacja pracownicza przejawia się w wielu
formach, staje się koniecznością, a nie przywilejem, a co najważniejsze - partycypacja
pracownicza jest jednym z warunków rozwoju przedsiębiorczości.
Istotnym, lecz trudnym wątkiem w dyskusji było zatrudnienie projektowe rozpatrywane
jako forma decyzyjnej partycypacji pracowniczej. Należy spodziewać się rozwoju tej formy
zatrudnienia, konieczne są więc głębsze uregulowania prawne w tej dziedzinie.
Rosnące znaczenie trudnego problemu zarządzania pracownikami w organizacjach o
elastycznych strukturach i zatrudnieniu zostało wywołało żywą dyskusję podczas panelu
prowadzonego przez prof. dr hab. Bogdana Nogalskiego. Rozważania teoretyczne zostały
wsparte przez doświadczonych praktyków doświadczających tych problemów na co dzień.
Podkreśla się, że elastyczne formy kształtują się pod wpływem nowej gospodarki opartej na
nowoczesnych technologiach teleinformatycznych, wzrost aktywności kobiet, starzenie się
ludności. Uelastycznienie w wielu wymiarach działalności firmy ma na celu uzyskanie
możliwości szybkiego reagowania na zmiany wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu. W
omawianym typie organizacji mamy z elastycznością funkcjonalną, elastycznością poziomu
zatrudnienia oraz z elastycznością płacową. Przedstawiono interesujące doświadczenia ze
stosowania pracy zdalnej, przez co rozumie się pracę mobilną, pracę w domu oraz telepracę.
Stwierdzono, że nowoczesne organizacje będą w coraz większym stopniu zmierzały do
zwiększania elastyczności. Jest to właściwa droga do sprostania stale rosnącej konkurencji.
Nakłada to na dział personalny szczególna rolę – konsolidację rozproszonych jednostek
wokół celów, które stawia sobie organizacja. Wskazano, że elastyczność ma wiele wymiarów;
ma też swoje dobre i złe strony.
Sesja poświęcona współpracy miedzy działem HR i związkami zawodowymi, prowadzona
przez prof. dr hab. Zdzisławę Janowską była kończącą konferencję. Uświadomiono dużą
wagę zagadnienia i przedstawiono najczęstsze problemy – szczególnie często wiązały się one
z wynagrodzeniami. Panel dał szczególną okazję do poznania i skonfrontowania kilku
punktów widzenia. Istota problemu polega zawsze na tym jak godzić różne, często sprzeczne
interesy? Podkreślono oczekiwania wobec związków zawodowych, że będą pełniły rolę
aktywnego aktora – sojusznika pracodawcy w procesie zmian. Służby personalne powinny
przyjąć rolę mediatora między pracodawcą a związkami zawodowymi. Określono przyczyny
trudnych relacji między pracodawcami i związkami zawodowymi. Są to mi.in.: sytuacja
gospodarcza, niewłaściwie sformułowana ustawa z 1991 r., pluralizm związkowy w
organizacjach przekładający się na wielość często niespójnych interesów, niewłaściwie
dobierana reprezentacja pracodawców, brak umiejętności prowadzenia dialogu, niesprzyjające
przepisy prawne, wysoki poziom uprawnień pracowniczych.
Referentami i uczestnikami dyskusji panelowych byli wybitni naukowcy oraz
doświadczeni specjaliści – praktycy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.
Problemy, z którymi zmierzono się na konferencji zostały szeroko i dogłębnie opisane
przez prelegentów w książce wydanej przez IPiSS pod redakcją prof. dr hab. Stanisławy
Borkowskiej (inicjatorki i Przewodniczącej Rady Programowej konferencji) „Zarządzanie
zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość”.