doc9. Metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami
download 
Reklamacja Transkrypt
9. Metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami
9. Metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami Silvia Exenberger W tym rozdziale zostanie opisana metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami, tak jak została ona opracowana i częściowo zastosowana w praktyce w projekcie Join In. Świadomie mówimy o metodzie zarządzania indywidualnymi przypadkami jako jednej z wielu, ponieważ nie istnieje koncepcja zarządzania indywidualnymi przypadkami jako taka. W zależności od danego obszaru roboczego mamy do czynienia z różnymi zastosowaniami. W literaturze i praktyce w największym stopniu jedność jest zachowana pod tym względem, że chodzi o koncepcję działania, która składa się z kilku etapów procesu lub filarów, które „absolwuje się” jeden po drugim (por. Rozdz. 5.6.). Następnie zostanie opisany cel i grupa docelowa tej metody w Join In Job. Szczegółowo zostaną przeanalizowane poszczególne filary podejścia zarządzania indywidualnymi przypadkami w przypadku metody Join In a Job! Opracowane narzędzia że mogą zostać użyte przez doradców w różnych ośrodkach doradczych w ramach przedstawionej tutaj metody zarządzania indywidualnymi przypadkami lub jako pojedyncze narzędzia. Narzędzia nie były opracowane dla każdego filaru, ponieważ jest brak odpowiednio wykształconych doradców. W końcowej części użycie oraz funkcjonalność metody we współczesnej praktyce doradczej zostaną poddane analizie i dyskusji. 9.1 Grupa docelowa i cel zarządzania indywidualnymi przypadkami Grupa docelowa Metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami została opracowana dla tych 15 - 25latków ze środowiska migrantów, w przypadku których w fazie oceny zaawansowanej stwierdzono, że potrzebują bardziej intensywnego wsparcia przy integrowaniu z rynkiem pracy. Oznacza to, że problemy i trudności młodzieży odnoszą się nie tylko do rynku pracy, ale są również spowodowane wieloma innymi czynnikami. Cel Za pomocą tej metody powinna zastać osiągnięta stabilizacja sytuacji społecznej młodzieży w społeczeństwie, tak żeby w oparciu o to mogła nastąpić integracja z rynkiem pracy. 9.2 Pięć filarów metody zarządzania indywidualnymi przypadkami Pięć filarów zarządzania indywidualnymi przypadkami, do których się odnosimy, sięgają do teorii Wolfa Rainera Wendt’a (1991). W następującym schemacie przedstawionych jest 5 filarów. Szare i białe bloki przedstawiają narzędzia opracowane w Join In Job. Dwa zaznaczone na szaro filary oznaczają to, że dla danych etapów procesu w zupełności istnieją narzędzia charakterystyczne dla tła Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną migracyjnego. W trakcie trwania projektu narzędzia te zostały zastosowanie i dokonano ich ewaluacji. Filar w szare pionowe pasy wskazuje na to, że dane narzędzie istnieje, ale nie dokonano jego ewaluacji i za pomocą tego narzędzia dany etap procesu nie może zostać całościowo wykonany. Dla przedostatniego białego filaru „monitoring” nie można było opracować żądnego narzędzia, ponieważ monitoring odnosi się generalnie do zastosowania pomocy w praktyce, co wykonywane jest przez większość instytucji zaangażowanych w działalność naszej grupy. Jednakże pokazano, jak zasadniczo powinien być przeprowadzony monitoring. Dla ostatniego białego filaru Ewaluacja są checklisty dla clearingu bazowego i intensywnego odnośnie poprawnego zastosowania. Służą one jako środek do zapewnienia jakości. Metoda zarządzania indywidualnymi przypadkami Ocena Plan pomocy szukanie celu; Koordynacja pomocy Monitoring Ewaluacja prawa i obowiązki Ocena podstawowa Plan pomocy Ocena intensywana Ocena intensywana Bank danych Tyrolski kompas imigrantów Listy kontrolna Ilustracja 18: Pięć filarów zarządzania indywidualnymi przypadkami z należącymi do niego opracowanymi narzędziami Naszkicowane na ilustracji pięć filarów posiada swoją własną logikę i mogą one - jak już wspomniano - być odrębne od siebie. Ale również opierają się na sobie wzajemnie i tworzą łańcuch usług, kiedy ogniwa są ze sobą połączone. W przypadku połączenia ukierunkowanego na jakiś cel służy jako fundament dla planu pomocy, który następnie tworzy punkt wyjścia dla zastosowania pomocy. Gdy proces pomocy trwa, ocenia się, jaki wypiera on wpływ na sytuację życiową klientów. Niemalże równocześnie doradcy sprawdzają, czy przewidziane wsparcie dokonuje się w obrany sposób. W tym miejscu może dojść do ponownej oceny. Kiedy kompletny proces zostanie zaimplementowany, mówimy o zarządzania indywidualnymi przypadkami. Z tego krótkiego opisu wynika, że całkowity proces może zostać przeprowadzony tylko przez doradców w instytucjach doradczych, ale nie przez doradców dowolnego ośrodka doradczego. Jednakże tacy doradcy mogą częściowo realizować zarządzanie indywidualnymi przypadkami. Następne opracowane narzędzia są przyporządkowywane filarom i widać, jak można je ze sobą powiązać. Konkretne propozycje opisują, jak doradcy mogą przeprowadzać ewaluację i kontrolować rozpoczęty proces pomocy. Opracowane narzędzia dla filarów Ocena i Plan pomocy mogą być bezpośrednio przejęte do zastosowania zarządzania indywidualnymi Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną przypadkami w dziedzinie promocji zatrudnienia, pozostałe filary natomiast zostaną pokrótce scharakteryzowane. W końcowej części każdy etap procesu zostanie opisany w oparciu o kryteria sporządzone przez Reisa i innych (2003b), by uzyskać możliwość przeglądu założenia zarządzania indywidualnymi przypadkami w metodzie Join In a Job! Funkcja w odniesieniu na cały proces, Konkretna forma interakcji pomiędzy klientami i doradcami bądź doradcami i zewnętrznymi instytucjami oferującymi usługi, „zasadniczy problem” pojawiający się w etapie procesu, Czynniki wpływające i decydujące o skuteczności etapów procesu (krytyczny czynnik decydujący o sukcesie). 9.2.1 Ocena wstępna/Ocena zaawanasowana Ocena wstępna W przypadku oceny wstępnej młodzież wspólnie z doradcami porządkuje i organizuje sytuację życiową. Stworzony zostaje plan działania, Który utrzymuje opracowaną strukturę. W czasie trwania tego procesu nie istnieją stałe „reguły zachowania” ani dla młodzieży, ani dla doradców. Młodzież prezentuje swobodnie i bez cenzury - w odpowiedzi na pytania doradców - własną sytuację życiową, a doradcy obrazują sobie ją poprzez wywiady z młodzieżą. W każdym wypadku w ten sposób kładziony jest kamień węgielny dla dalszego, opierającego się na tym kroku doradczego - clearingu intensywnego. W przypadku, gdyby młodzież nie chciała już lub nie musiała już przychodzić po porady po zastosowaniu clearingu bazowego, to oznacza to, że clearing bazowy zadziałał jako ogólnie zarysowane nastawienie/podejście do problemu. W tym przypadku clearing bazowy funkcjonuje samodzielnie. Dokładny opis oceny wstępnej u jego zastosowania znajdują się w Rozdziale 6. Ocena zaawansowana W przypadku oceny zaawansowanej analizuje się dokładniej te dziedziny życia, przy których stwierdzono podczas oceny wstępnej, że charakteryzują się one obciążeniami. W takiej sytuacji poddaje się badaniu tylko te obszary przy użyciu zarządzania indywidualnymi przypadkami, gdzie jest to konieczne. Zgodnie z Reisem i innymi (2003b, 38) jesteśmy wyraźnie przeciwko obszernej diagnozie „na zapas” na początku pracy i jesteśmy za koncepcją procesu diagnozy, który towarzyszy zarządzaniu indywidualnymi przypadkami i jest aktywowany w zależności od zapotrzebowania. W ocenie zaawansowanej przy użyciu metody zarządzania indywidualnymi przypadkami chodzi o to: By zrozumieć, czym są indywidualne trudności, problemy, zahamowania i deficyty. Chodzi jednak również o to, by stwierdzić, gdzie zdeponowane są indywidualne zasoby i mocne strony młodzieży, które mogą zostać zastosowane w zarządzaniu indywidualnymi przypadkami jako pomoc do samopomocy. By doradcy równocześnie ogarnęli wzrokiem instytucjonalne braki, niedobory i problemy, które w określonym przypadku doprowadzają do tego, że młodzież chce skorzystać z zarządzania indywidualnymi przypadkami. Poza tym należy zbadać, jaka Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną instytucjonalna swoboda działania, jakie możliwości i zasoby leżą w systemie pomocy, które można uaktywnić. Dokładny opis oceny zaawansowanej znajduje się w rozdziale 7. Kompleksowość i głębokość całego procesu diagnostycznego orientują się w zależności od wymagań danego przypadku. Tak jak ocena wstępna również ocena zaawansowana może być samodzielnym etapem procesu. Niezależne od dalszej pracy z młodzieżą ważny i przydatny jest fakt w szczególności dla dłuższych i kompleksowych procesów, by rejestrować i dokumentować elementy diagnostyczne. W końcowej części oceny zaawansowanej wspólnie z młodzieżą sporządzany jest plan pomocy. Kiedy ocena zaawansowana stosowana jest w ramach metody zarządzania indywidualnymi przypadkami, mamy do czynienia z jednym osobnym etapem procesu, który jest opisany poniżej. 9.2.2 Planowanie pomocy: plan pomocy w ocenie zaawansowanej W zarządzaniu indywidualnymi przypadkami pojawia się pytanie, w jaki sposób dokumentować potrzeby zdefiniowane poprzez ocenę wstępną i zaawansowaną oraz jak mogą one wpływać na planowanie pomocy. W tym przypadku znacząca rola przypada uzgodnieniu celów pomiędzy klientami a zarządzaniem indywidualnymi. Uzgodnienie celów przy planowaniu pomocy w metodzie zarządzania indywidualnymi przypadkami Aby cele stały się poważnymi elementami procesów rozwiązywania problemów, muszą zostać ona sformułowane i przyjęte przez obie strony (klient i doradca). Oznacza to, że z różnorodności celów i priorytetów partnerów muszą zostać wygenerowane realistyczne cele w określonych ramach czasowych. Sztuka negocjacji polega na tym, by wychodząc z różnych celów podstawowych i ogólnych wspólnie (doradca i młodzież) opracować cele wynikowe lub zadania. W przypadku celów wynikowych lub zadań mamy do czynienia z celami jasno opisanymi, dającymi się sprawdzić oraz zrealizować w krótkim czasie. Pierwszorzędne znaczenie w opracowaniu celów ma zabezpieczenie podstawowego poziomu potrzeb materialnych oraz zahamowanie grożącego pogorszenia sytuacji życiowej klientów (por. Pantucek 2000) Uzgodnione cele muszą być ciągle kontrolowane i dopasowywane. Czy wybrano właściwe cele? Czy zdefiniowano cele właściwie? Dopasowywanie celów może przebiegać poprze redukowanie, rozszerzanie lub zmianę celów, poprzez wkomponowywanie kroków pośrednich lub zmianę kolejności celów. Planowanie celów opiera się na danej konkretnej sytuacji młodych osób. W mniej kompleksowych, raczej stałych, w pewnym sensie przewidywalnych sytuacjach można zaplanować lepiej cele długoterminowe. W sytuacjach wielo-problemowych, które są chaotyczne i trudno je ocenić, cele powinny opierać się na aktualnym stanie sytuacji życiowej młodzieży. W zależności od obciążeń młodych osób możemy wyróżnić trzy typy interwencji socjalnej (por. Reis i inni 2003b): Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną Typ 1- pomoc w znalezieniu pracy jest zgodna z aktualnym stylem życia: Integracja z rynkiem pracy odpowiada aktualnemu stylowi życia klienta. Klient nie ma pracy, co odbiera jako deficyt. Integracja z rynkiem pracy jest pożądana. Typ 2- pomoc w znalezieniu pracy jest sprzeczna z aktualnym stylem życia: W przypadku tych klientów integracja z rynkiem pracy połączona jest ze sprzecznościami. Na przykład na drodze zawodowej może stanąć rola matki. Przewartościowanie i nowe ukierunkowanie stylu życia w celu integracji z rynkiem pracy są konieczne. Typ 3- pomoc w znalezieniu pracy jest przeciwstawna do aktualnego stylu życia: Integracja z rynkiem pracy wymaga znaczącego przełomu w dotychczasowym stylu życia klienta, który wrósł w sposób życia, w którym funkcjonują inne normy i wzorce niż w społeczeństwie. W zależności od typu interwencji socjalnej należy liczyć się z różnej mocy oporem ze strony klientów w odniesieniu do uzgodnień celów. Planowanie pomocy jako pojedynczy krok kontra Planowanie pomocy jako filar metody zarządzania indywidualnymi przypadkami Jak już powyżej wspomniano planowanie pomocy jest w metodzie Join In a Job! częścią oceny zaawansowanej. Doradcy i młodzież wspólnie opracowują pomoce do rozwiązania problemu. W kończącej części oceny zaawansowanej zostaje zachowana informacja, do kogo kierowani/przekazywani są dalej młodzi ludzie. Jest to jedynym celem, który doradcy i młodzież mogą razem „ukończyć”, ponieważ doradcy towarzyszą młodzieży aż do osiągnięcia celu wiodącego. W tym miejscu należy jeszcze raz podkreślić, że nie dotyczy to doradców w instytucjach doradczych, którzy towarzyszą młodzieży cały czas. Jeśli planowanie pomocy zostało wprowadzone w obrębie metody zarządzania indywidualnymi przypadkami, to doradcy przeprowadzają również koordynację pomocy. W przypadku częściowych celów, i jeśli to sensowne, to w przypadku zadań, doradcy ustalają, do których dalszych instytucji mogliby kierować się młodzi ludzie, by osiągnąć cel wiodący. Młodzież otrzymuje wspólnie sporządzony plan pomocy jako wątek wiodący do integracji z rynkiem pracy. Zadania planowani pomocy zostały opisane szczegółowo przy ocenie zaawansowanej w Rozdziale 7. Z realizacji postanowień celów wynika w takiej sytuacji nowa forma działania, a mianowicie „koordynacja pomocy”. 9.2.3 Koordynacja pomocy: Tiroler MigrantInnenkompass (tyrolski kompas imigrantów) Etap procesu zastosowanie pomocy zawiera w sobie realizację zaplanowanej propozycji, którą trzeba koordynować. W koordynacji pomocy zastosowane zostaje to, zostało opracowane z klientami w planowaniu pomocy. Centrum uwagi przesunięte jest z analizy pojedynczego przypadku na powiązanie sieci wspomagających. Podczas gdy planowanie pomocy zaczyna się przy analizie potrzeb klientów i przedstawia po kolei propozycje, to Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną podobnie jest też wprawdzie w przypadku zastosowania pomocy, ale poza tym, ważny jest tu fakt, by te propozycje zamieniały się w rzeczywista namacalna pomoc. Według Reisa (2003b) koordynacja pomocy ma dwie strony: po pierwsze związek doradców z klientami staje się wiążący. Każde ich działanie dokonywane jest w ramach uzgodnienia celów. Po drugie obok interakcji z klientami doradców dotyczy zadanie zorganizowania pomocy. Zastosowanie i koordynacja pomocy w tym sensie jest elementem bardziej obszernego zarządzania indywidualnymi przypadkami, który łączy elementy oceny i planowanie pomocy. Dla opisanego tu świadczenia koordynacji pomocy potrzebni są profesjonalni doradcy , których obecnie jeszcze brakuje w instytucjach. Baza danych Tyrolski kompas imigrantów została stworzona, by wesprzeć koordynację pomocy. Tyrolski kompas imigrantów W ramach naszej metody koordynacja pomocy przedstawia ostatni aktywny krok oceny wstępnej: dalsze pośrednictwo/przekazywanie. W tyrolskim kompasie imigrantów przyporządkowane są pojedynczym kręgom tematycznym procesu clearingu istniejące w Tyrolu instytucje socjalne. Niestety przeanalizowane zostaną różne tematy klientów tylko w nielicznych instytucjach doradczych. W takim przypadku - gdy w jednym ośrodku doradczym skupia się kilka aspektów doradczych - można za pomocą bazy danych trafnie skoordynować usługi dla młodzieży. Do zastosowania celów częściowych i zadań młodzież otrzymuje propozycje, do kogo może się samodzielnie zwrócić, by osiągnąć cel wiodący integracji z rynkiem pracy. Baza danych jako narzędzie do właściwego pośrednictwa i koordynacji pomocy jest opracowana elektronicznie i zawiera łącznie 193 wpisy. Dane zostały sporządzone na podstawie poniższych źródeł: Integrationsportal (http://www.integrationsportal.at): Na tej stronie o zasięgu na całą Austrię zamieszczono informacje dla organizacji (urzędy, instytucje pozarządowe itd.), które pracują z imigrantami, uciekinierami i ubiegającymi się o azyl. Obok innych ważnych informacji poświęca się miejsce tematom charakterystycznym dla grupy docelowej, takim jak: praca, azyl, edukacja, nadanie obywatelstwa, wjazd, imigracja, pobyt, zdrowie, intergracja, rasizm, język, warunki mieszkaniowe i tym podobne. MigrantInnenwegweiser – Referat Integration, Land Tirol (2006): Za pomocą tej broszury referat ds. integracji próbuje stworzyć generalnie lepszy dostęp do społeczeństwa. Dotyczy to dziedzin praktycznych wiadomości o Austrii (np. polityka, kultura), spraw związanych z pobytem, pracą, warunkami mieszkaniowymi, nauką języka niemieckiego, kształceniem/wychowaniem, zdrowiem/informacjami o systemie socjalnym, rodziną/warunkami dla kobiet ciężarnych, informacjami/wsparciem dla różnych grup (np. kobiety i dziewczęta, młodzież) oraz czasem wolnym/kultura/sportem. Broszura ta umożliwia skrócony przegląd i wskazuje adresy, które mogą pomóc lub być źródłem dalszych informacji. Obok instytucji szczególnie ważnych dla migrantów wymienione są instytucje publiczne, do których klienteli zaliczają się również migranci. Broszura zostanie wydana w maju/czerwcu 2007. Broszura „Ratlos …“ (http://www.jugendweb.at/ratlos) – JUFF – Jugendreferat des Landes Tirol: zawiera ona opis ośrodków doradczych dla młodzieży w odniesieniu do takich tematów jak rodzina/rodzice, partnerstwo/seksualność, praca, prawo, zdrowie, Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną warunki mieszkaniowe, czas wolny, inne ośrodki (doradztwa) oraz telefon alarmowy/interwencja kryzysowa. Broszura Ratlos jest ciągle redagowana na nowo. Ostatni nakład został wydany w roku 2004. Nowe wydanie powinno ukazać się jesienią 2007. fremd? Heimat Tirol: ta broszura została wydana również przez Referat ds. Integracji kraju Tyrol. Jest ona wynikiem kooperacji oficjalnych instytucji i organizacji pozarządowych, które zajmują się kwestiami migracji i integracji. Obok innych treści w środku broszury znajduje się spis adresów dla miast Innsbruck z przydatnymi wskazówkami dla migrantów odnośnie takiej tematyki jak publiczne instytucje, organizacje udzielające doradztwa/inicjatywy kulturowe, język/pomoce naukowe/opieka nad dziećmi, centra młodzieżowe i instytucje religijne. Poszukiwanie informacji w Internecie: większość instytucji i ich oddziałów zarejestrowano na podstawie wymienionych powyżej adresów. By baza danych była kompletna przeprowadzono dodatkowo badanie internetowe, by znaleźć nowe instytucje lub by zaktualizować istniejące adresy. Zarejestrowane zbiory danych zostały wpisane w poniższy raster opracowanej przez nas bazy danych „Tyrolski kompas imigrantów”. nazwa instytucji określenia dodatkowe informacja adres ulica kod pocztowy miejscowość telefon fax e-mail Internet godziny otwarcia doradztwo telefoniczne dla kogo? co jest oferowane oferty szczególnie interesujące dla migrantów dokumenty i aspekty prawne sytuacja mieszkaniowa wykształcenie i kompetencje migracja/mieszkać w Austrii praca zawodowa sytuacja finansowa zdrowie kontakty społeczne pełna nazwa instytucji z oficjalnym skrótem w nawiasach jeśli nazwa nie oddaje charakteru rodzaju instytucji (np. Chil Out( podane jest dodatkowe określenie dane organizacji nadrzędnej (np. Caritas) O ile istnieje jeszcze jakieś specyficzne określenie grupa docelowa oferty instytucji np. tłumacz przyporządkowanie do tematów clearingu Bazowego lub intensywnego instytucje, które zajmują się prawie wszystkimi wymienionymi wyżej tematami adresy adresy oddziałów terenowych Tabela 15: Zebrane dane bazy danych Tyrolskiego kompasu imigrantów doradztwo wielotematyczne Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną Za pomocą wyszukiwarki doradcy mogą znaleźć instytucje dotyczące poszczególnych dziedzin życia. Baza danych osiągalna jest pod adresem http://www.join-in.at lub można ją znaleźć na załączonym CD-ROMie. 9.2.4 Monitoring Monitoring zaczyna działać, gdy zainstalowano wszystko odnośnie wsparcia zabezpieczenia podstawowego poziomu potrzeb materialnych oraz zahamowanie grożącego pogorszenia sytuacji życiowej klientów. Oznacza to, że klient ma dach nad głową, otrzymuje pomoc socjalną i w wolnym czasie uczęszcza na zajęcia w organizacji dla imigrantów. Doradca powinien się regularnie upewniać, czy zgodnie z planem pomocy środki wspierające funkcjonują jeszcze. Do tego celu mogą posłużyć kontakty telefoniczne z usługodawcą, ale również osobiste rozmowy z klientem. Dalszym zadaniem monitoringu jest analizowanie luk w ofercie, innymi słowy, stwierdzenie, jaki rodzaj zapotrzebowania nie może zostać pokryty. Monitoring w projekcie Join In Monitoring w metodzie Join In a Job! Zajmuje mało miejsca. Ma to związek z tym, że doradcy towarzyszą młodzieży z reguły nie dalej niż do „dalszego przekazania” (końcowy krok w ocenie zaawansowanej). Krok ten powinni kontrolować doradcy w porozumieniu z młodzieżą (zapytania do instytucji, do której przekazywano młodzież). Powinno się też zaaranżować rozmowę telefoniczną z młodzieżą, czy świadczenie pomocy było dla nich zadowalające. Jeśli nie, dalsze przekazanie powinno zostać zaplanowane i przeprowadzone na nowo. 9.2.5 Ewaluacja Ewaluacja odnosi się w zarządzaniu indywidualnymi przypadkami do całego procesu wspierania. Kontrole dają informację o jakości oceny lub samym planowaniu pomocy, ale również o dobroci świadczenia pomocy. Należy dokumentować proces ewaluacji (np. sporządzanie bilansów pośrednich) oraz dalsze lub nowe opracowywanie propozycji. Proces ewaluacji nie powinien być rodzajem sądu nad klientami, lecz raczej sprawdzeniem pracy wszystkich uczestniczących, w którą znacząco włączeni są klienci. W procesie zarządzania indywidualnymi przypadkami już w planie pomocy uzgodniony i ustalony jest czas i forma ewaluacji. Ponowna ocena Jako ocenę ponowną określa się ostatnią weryfikację sytuacji klienta. Zachodzi to, jeśli podczas kontroli planu pomocy okazuje się, że doprowadził on do przeciążenia klienta lub odwrotnie wymagał - od niego za mało, bądź z innych powodów był nierealistyczny. Potem po raz kolejny doradcy konfrontują się z sytuacją i potrzebami klientów i na nowo formułują plan pomocy z klientami. (por Wende 2003). W przypadku tego formułowania na nowo planu pomocy ponownie wyliczane są cele częściowe i zadania a doradcy i klienci mogą na przykład za pomocą skali określić poziom osiągnięcia celu. W przypadku dodatkowej refleksji czyni się uwagi do sytuacji i wyciąga się z tego wnioski osobiste i instytucjonalne. Ponowna ocena jest powtarzana tak często, aż dojdzie do bilansu końcowego, w przypadku którego następuje ogólne ocenienie klientów i ich sytuacji. Według Wendego (2003, 6) w ewaluacji chodzi generalnie o to, „by Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną ocenić rezultat zgodnie z ustalonymi wcześniej kryteriami, z perspektywy czasu ocenić pracę uczestniczących (również współpracę klientów), zidentyfikować istniejące deficyty i luki w propozycjach, wywnioskować z tego, jakie są mocne i słabe strony uczestników, i wykorzystać informacje o zidentyfikowanych brakach, by skorzystać z adekwatnych i innowacyjnych programów w celu optymalizacji planowania.” Ewaluacja w projekcie Join In Job – listy kontrolne Ewaluacja etapów procesu opisanej tu metody zarządzania indywidualnymi przypadkami w ramach projektu Join In dotyczy opracowanych narzędzi i ich zastosowania. Dla celów efektywnej ewaluacji całego procesu zarządzania indywidualnymi przypadkami sporządzono listy kontrolne dla następujących narzędzi bądź odpowiednich narzędzi częściowych odpowiednich filarów: ocena wstępna ocena zaawansowana (planowanie pomocy) 9.2.6 Koncepcja działania zarządzania indywidualnymi przypadkami w skrócie W następującym skrócie opisane są pojedyncze etapy procesu założenia zarządzania indywidualnymi przypadkami metody Join In a Job! według kilku kryteriów w oparciu o teorię Reis’a i innych (2003b). Z jednej strony ten skrót pokazuje, jaka funkcje sprawuje każdy pojedynczy etap procesu w opracowanej tu metodzie zarządzania indywidualnymi przypadkami i czym charakteryzuje się interakcja pomiędzy doradcą a klientem. Z drugiej strony wskazane są problemy zasadnicze metody zarządzania indywidualnymi przypadkami oraz możliwe strategie rozwiązania ich. Czynniki mające decydujący wpływ na sukces danego etapu procesu opisane są w kategorii „krytyczny czynnik decydujący o sukcesie”. Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną
