Pracownik musi odejść?

FIRMA 37
Pracownik
musi odejść?
Znam niewiele firm, które nie borykają się
z problemem odejść pracowników, którzy
zwalniają się z własnej inicjatywy.
Menadżerowie zwykli przyjmować,
że rotacja jest zwykłym procesem
przypisanym do innych procesów
występujących podczas prowadzenia
biznesu, a koszty odejść są nieuchronne
jak inne koszty, które trzeba ponieść
TEKST Dorota Krakowiak
w organizacji.
|
S
ą to koszty realizacji procesu
rekrutacji, czyli wynagrodzenie dla firmy rekrutacyjnej czy specjalisty ds. rekrutacji zatrudnionego w organizacji, koszt ogłoszenia prasowego
czy internetowego, czas poświęcony
przez menadżera na wybranie odpowiedniego kandydata na końcowym
etapie procesu, a następnie wdrożenie w obowiązki przypisane do stanowiska. Należy również pamiętać, że
pierwsze miesiące pracy są wysoce
nieefektywne i może zdarzyć się tak,
że kandydat okaże się nietrafionym
wyborem i cały proces wraz z kosztami
trzeba będzie powtórzyć raz jeszcze.
Badania wykazują, że koszty zastąpienia dobrego specjalisty to koszty zbliżone do jego rocznego wynagrodzenia. Należy też pamiętać, że przedłużający się czas wakatu na danym stanowisku obciąża resztę zespołu, obniża
jego morale, co w konsekwencji grozi
kolejnymi odejściami.
Tymczasem rotacji pracowników
można zapobiec, a na pewno można
ją istotnie zredukować. Wydaje się,
że należałoby zacząć od zdiagnozowania przyczyny odejść. W wielu polskich firmach nie rejestruje się przyczyn odejścia, a nawet jeżeli się to
robi to w sposób niestrukturalizowany
i w związku z tym mało przydatny do
opracowania polityki przeciwdziałania
retencji pracowników. Dobrą praktyką
w tym obszarze jest ustrukturalizowany wywiad z odchodzącym pracownikiem tzw. exit interview. Wywiad nie
powinien być przeprowadzany przez
bezpośredniego przełożonego pra-
cownika, ale osobę z działu personalnego lub innego menadżera w ostatnim tygodniu przed ostatecznym odejściem. Z moich doświadczeń niestety
jednak wynika, że pracownicy niechętnie mówią o prawdziwych powodach odejścia. Warto jednak próbować stworzyć takie okoliczności, by
pracownicy mogli anonimowo, w bezpiecznych warunkach odpowiedzieć
na pytanie nie „dlaczego odchodzisz?”
ale na pytanie „dlaczego nie chcesz
zostać?”.
Wiedza na temat prawdziwych
powodów odejścia pracowników
z organizacji pozwoli na poprawę
tych obszarów, w których popełniane
są błędy. Należy pamiętać, że decyzja
o zmianie pracy jest trudną, życiową
decyzją (w skali stresu to zdarzenie ma 39 punktów na 100). Powody
zmiany pracy mogą być bardzo różne.
Najczęściej odchodzą, w kolejności, pracownicy na okresie próbnym
– z powodu niemożności dostosowania się do organizacji i zakresu obowiązków, w pierwszym roku pracy
– z powodu rozczarowanie obowiązkami, po pięciu latach – jako ostatnią szansę na zmianę pracy, która nie
daje satysfakcji i możliwości rozwoju.
W grupie pracowników ze stażem
powyżej pięciu lat spada diametralnie retencja. Według moich doświadczeń inne są powody odejść dobrych
specjalistów, a inne kadry menadżerskiej. Specjaliści mniej identyfikują
się ze strategią, misją i wizją firmy.
W ich przypadku głównym powodem jest niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. W przypadku personelu
podstawowego w jeszcze większym
stopniu powodem są finanse. Menadżerom trudniej jest zdecydować się
na odejście, gdyż to oni w głównej
mierze tworzą strategię, wizję i misję
firmy, budują zespół, za który czują się
odpowiedzialni. Najczęstszymi powodami odejść kierownictwa są powody
osobiste, następnie finanse, brak
możliwości rozwoju, brak satysfakcji
z pracy i złe stosunki z przełożonymi.
Warto więc przy próbach obniżania
kosztów działalności firmy starać się
dbać o kluczowych pracowników, tak
by przeciwdziałać rotacji. 
DOROTA
KRAKOWIAK
jest managerem
i trenerem
z wieloletnim
doświadczeniem
w obszarze HR,
organizacji
i zarządzania.
Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU