Zuzanna Kania - Koło Naukowe Zarządzania Jakością

Artykuł został opublikowany w książce
Wybrane aspekty zarządzania jakością II
Pod redakcją Marka Salerno-Kochana
Kraków 2010
ISBN: 978-83-7464-305-4
Wydawca: Wydawnictwo AGH
Wstęp
Urzędy są organizacjami zaufania społecznego, pełnią funkcje informacyjne, doradcze
oraz integracyjne. W dzisiejszych czasach obowiązkiem struktur rządowych jest nie tylko
wykonywanie zadań publicznych zgodnie z wytyczonymi przez prawo zasadami.
Administracja powinna świadczyć obywatelom usługi odpowiadające zarówno standardom
prawnym, jak i społecznym oczekiwaniom [1, s. 190]. Jakość zarządzania i świadczonych
usług oraz przejrzystość procedur działania mają coraz większe znaczenie dla klientów oraz
potencjalnych inwestorów, którzy chcą urzędy traktować jak firmy usługowe. Jakość usług
świadczonych przez administrację może być zdefiniowana jako wartość, która przyczynia się
do podnoszenia jakości naszego życia i kultury. Jest to także stopień zaspokajania potrzeb
zbiorowych i indywidualnych [2, s. 29].
Współczesna administracja odchodzi powoli od biurokratycznych mechanizmów na
korzyść podejścia procesowego oraz realizacji programów i projektów. Nie oznacza to
jednak, że strategie zarządzania mogą być identyczne jak te stosowane w świecie biznesu. Na
rzecz wyjątkowości sektora świadczą takie argumenty jak [1, s. 190]:

brak konkurencji, a więc motywów do podnoszenia efektywności i redukcji kosztów;

rezultaty działania są często niemierzalne i niedochodowe, trudno określić ich
efektywność, ale mają znaczenie społeczne i ich realizacja jest konieczna;

zasoby finansowe są zależne od stanu finansów publicznych, nie od jakości zarządzania i świadczonych usług;

usługi są dostarczane przez państwo, nie można ich poddać działaniom rynku;

planowanie długoterminowe podlega zakłóceniom przez rotację i działania
polityków.
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
2
Stan zarządzania w polskiej administracji
Pierwszym działaniem w celu określenia obszarów do wdrażania usprawnień jest pełna
identyfikacja potencjału, ograniczeń i problemów, a także szans i zagrożeń [4, s. 19]:

Podział pracy stosowany w urzędach sprawia, że zasady podejścia procesowego są
trudne w stosowaniu. Proces przebiega przez zbyt wiele funkcjonalnych komórek i/lub
stanowisk, przez co jego pełna identyfikacja i integracja są niełatwym zadaniem.
Właśnie brak podejścia procesowego jest główna przyczyną niskiej jakości
świadczonych usług [3, s. 31].

W opinii społeczeństwa sposób funkcjonowania urzędów (m.in. szybkość i terminowość działania, dostępność pracowników) ulega ciągłej poprawie. Jednostki
wdrażają innowacyjne rozwiązania informatyczne (np. podpis elektroniczny),
wydłużają godziny pracy, kładą większy nacisk na jakość obsługi oraz działania
antykorupcyjne.

Ocena jakości kierowania wskazuje zwłaszcza na potrzeby szkoleniowe urzędników
na najwyższych stanowiskach. Za priorytetowe uznaje się: szkolenia z zakresu
umiejętności menedżerskich, komunikacyjnych, zarządzania zasobami ludzkimi,
motywowania i zarządzania projektami. Pracownicy niższych szczebli zauważają
jednak, że coraz częściej uprawnienia i odpowiedzialności są delegowane, co znacząco podnosi satysfakcję z wykonywanych zadań.

Z kolei kultura organizacyjna panująca w samych urzędach nie sprzyja rozwojowi
zawodowemu pracowników, podejmowane decyzje zazwyczaj mają charakter autorytarny, rzadko partycypacyjny. Systemowe zarządzanie środkami publicznymi na
zasadzie budżetów zadaniowych nie jest wykorzystywane, a systemy motywacyjne
pracowników oceniane są jednoznacznie negatywnie.
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
3
System zarządzania jakością w administracji
Doświadczenia polskie we wdrażaniu systemów zarządzania jakością wskazują, że
jesteśmy na początku drogi, która ma zaprowadzić naszą administrację samorządową do
świadczenia wysokiej jakości usług publicznych. W Polsce „moda na jakość” rozpoczęła się
po reformie administracji samorządowej w 1999 r. Dane z 2006 r. pokazują, że SZJ wg normy
ISO 9001:2000 posiadało 9% wszystkich starostw powiatowych i 6% urzędów miast i gmin
oraz 8 z 16 urzędów marszałkowskich [4, s. 22]. Decyzje o wprowadzeniu SZJ podejmowali
zazwyczaj prezydenci, burmistrzowie oraz rady gmin i powiatów. Najczęstszymi
argumentami były: chęć polepszenia funkcjonowania organizacji, możliwość uzyskania
dofinansowania, poprawa wizerunku urzędu i władz oraz konkurencyjności (pozycje w
rankingach oraz szanse u inwestorów). Częstym zjawiskiem jest fakt, że urzędy bez
wdrożonego systemu funkcjonują prawidłowo, są dobrze zarządzane, dysponują kompetentną
kadrą i odpowiednią infrastrukturą, potrzebują jedynie potwierdzenia od niezależnej jednostki
certyfikującej, że spełniają wysokie standardy światowe.
Niezależnie od motywów, aby proces doskonalenie funkcjonowania SZJ w polskiej
administracji przebiegał pomyślnie, powinien w pierwszej kolejności skoncentrować się na
następujących obszarach [4, s. 23]:

określenie misji i wizji oraz systemu nadrzędnych wartości jednostki administracji;

pomiar i monitorowanie działań urzędu, zarządzanie poprzez rezultaty;

stosowanie podejścia procesowego, budżetów zadaniowych i ewaluacji działań;

rozwój sfery zarządzania wiedzą i procesami uczenia się;

rozwój kompetencji kierowniczych.
Nie należy zapominać, że funkcjonowanie systemu silnie uzależnione jest od postaw
pracowniczych, ich przekonania, co do słuszności implementacji SZJ, przede wszystkim zaś
od autentycznego zaangażowania
najwyższego kierownictwa. Dużą rolę odgrywa
niewątpliwie pełnomocnik jakości, który jest odpowiedzialny za kształtowanie świadomości
pracowników [2, s. 68].
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
4
Norma serii ISO 9000 definiuje osiem zasad zarządzania jakością, które pozwalają
doskonalić sposób funkcjonowania organizacji. Są to [1, s. 204]:
1. Orientacja na klienta;
2. Przywództwo;
3. Zaangażowanie ludzi;
4. Podejście procesowe;
5. Podejście systemowe do zarządzania;
6. Ciągłe doskonalenie;
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów;
8. Wzajemne korzystne relacje z dostawcami.
Zasady te czynią z systemu przydatne narzędzie wspierające pożądane kierunki
rozwoju administracji, który oparty będzie na zarządzaniu strategicznym, budowaniu
konkurencyjności w sektorze i zdecentralizowaniu struktur.
Korzyści z wdrożenia SZJ w jednostce administracji publicznej
System zarządzania jakością w administracji to część zarządzania organizacją, której
dążeniem jest osiąganie wyników powiązanych z celami dotyczącymi jakości spełniającymi
oczekiwania i wymagania obywateli. Od poprawy jakości zarządzania i świadczonych usług
zależy też awans cywilizacyjny kraju, rozwój społeczeństwa obywatelskiego, a także lepsze
wykorzystanie szans, jakie stwarza członkostwo Polski w UE [3, s. 47-48]. Korzyści dla
organizacji płynące ze stosowania systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 są
następujące [1, s. 204]:

przygotowanie polityki organizacji, ukierunkowanie strategii i działań;

diagnoza stanu zarządzania – otrzymanie całościowego obrazu istniejących
procesów, procedur i uprawnień;

bieżąca analiza szczegółowa funkcjonowania organizacji, możliwa dzięki auditom
wewnętrznym;
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
5

identyfikacja wymagań i oczekiwań klientów organizacji, systematyczne badania
satysfakcji;

działania wg zasady PDCA – stałe monitorowanie realizowanych działań;

zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych i usystematyzowanie szkoleń;

ustanowienie właściwych i sprawnych kanałów komunikacyjnych wewnątrz organizacji, koordynacja działań jednostek funkcjonalnych.
Do dodatkowych korzyści wynikających z wdrożenia SZJ zaliczyć można też m.in.
efekty promocyjne jednostki – wzrost zaufania klientów i inwestorów, rozwój pracy
zespołowej wewnątrz organizacji i lepsze przygotowanie do wykorzystania funduszy UE.
Podsumowanie
Podstawowym i najważniejszym celem urzędów administracji samorządowej jest
podnoszenie jakości życia mieszkańców. Jako, że zasadniczą rolą tych organizacji jest
świadczenie usług, można stwierdzić, że głównym celem zarządzania powinno być stałe
podnoszenie ich jakości [5, s. 19].
W administracji publicznej wyodrębnić można trzy fazy rozwoju jakości usług [3, s.
34]:
I „Normatywna” – odnosi się do opracowania szczegółowych procedur jakości.
II „Efektywna” – w urzędach badana jest skuteczność i efektywność funkcjonującego
systemu.
III „Satysfakcjonująca” – gwarantująca wysoki poziom świadczonych usług.
W Polsce obecnie jesteśmy świadkami przechodzenia urzędów z fazy pierwszej do
drugiej.
Podstawą funkcjonowania każdej organizacji, a zarazem fundamentem jakości,
powinien być wspólnie uzgodniony system wartości, który należy zdefiniować po
przeprowadzeniu szczegółowej analizy dotychczasowego systemu. Jakość wynika bowiem z
wartości podstawowych i uniwersalnych, jak: zaufanie, solidarność, sprawiedliwość [2, s. 46].
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
6
Literatura:
Buchacz T., Wysoki S., 1. Zarządzanie jakością w administracji – europejskie wzorce, polskie
doświadczenia, w: Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, red.
Czaputowicz J., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Bugdol M., 2. Systemy zarządzania jakością w administracji samorządowej. Podejście
procesowe, w: Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy, red. Sikora T.,
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008.
Bugdol M., 3. Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej. Teoria i praktyka,
Difin, Warszawa 2008.
Kozera I., 4. Diagnoza modelu zarządzania jakością w administracji rządowej. Kapitał
intelektualny jako determinanta realizacji polityki jakości w urzędach administracji rządowej,
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2009.
Skierniewski T.,5. Diagnoza modelu zarządzania jakością w administracji rządowej. Raport z
I etapu badania, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2008
Koło Naukowe Zarządzania Jakością
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
knzj.uek.krakow.pl
[email protected]
7